QMQualitätsmanagement

Diakonisches Werk

im Evangelischen Kirchenkreis Wied

JAHRESBERICHT 2013/2014

Qualitätsmanagement

im Diakonischen Werk im Evangelischen Kirchenkreis Wied

QM Qualitätsmanagement

Impressum Herausgeber Diakonisches Werk im Evangelischen Kirchenkreis Wied Rheinstraße 69 56564 Neuwied Telefon 0 26 31/39 22 – 0 www.diakonie-neuwied.de Gestaltung und Satz agentur media schneider Eckhard Schneider, Sessenhausen Fotos Seite 2, 8, 14: Gegenlicht, Neuwied Seite 4: Iryna_Rasko/istock | Seite 6: privat Seite 9: Jelena Ivanovic/fotolia Seite 15: sireonio/fotolia Seite 19: Kaponia Aliaksei/fotolia Die in diesem Jahresbericht gezeigten Personen stehen in keinem Zusammenhang mit einer Beratung beim Diakonischen Werk im Evangelischen Kirchenkreis Wied. Die Beratung unterliegt stets der Schweigepflicht.

INHALT

Vorwort 5 Interview mit Prof. Dr. Roderich Kulbach als QM-Berater

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Qualitätsmanagement betrifft alle Mitarbeitenden Interview mit Frau Binz als QM-Beauftragte des Diakonischen Werkes

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Der Prozess ist nie beendet Darstellung des QM-Prozesses am Beispiel der Schuldner- und Insolvenzberatung des Diakonischen Werkes

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Der Weg zu einem QM-Handbuch Statement zum QM-Prozess durch die Abteilungsleitung Schwangeren- und Schwangerschaftskonfliktberatung

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Strukturen sind transparenter geworden Schlusswort der Geschäftsführung

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Der Prozess hat die Arbeit verändert

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Qualität heißt für mich, dass ich als Familienvater schnell einen Termin für meine Erziehungsfragen bekomme.

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Vorwort

»Das Diakonische Werk im Ev. Kirchenkreis Wied möchte seine Arbeit qualitativ gut machen«

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ualität kommt vom lateinischen »qualitas« und bedeutet Beschaffenheit, Güte, Wert. Es handelt sich dabei zunächst um einen neutralen Begriff, das heißt, es gibt gute und weniger gute Qualität. Das Diakonische Werk im Ev. Kirchenkreis Wied möchte seine Arbeit qualitativ gut machen. Dies bedeutet, die Ratsuchenden sollen eine gute Dienstleistung erhalten und die Mitarbeitenden sollen erkennen, welcher Nutzen in ihrer Arbeit steckt. Kein Nutzen bedeutet weniger Erfolg für die Ratsuchenden sowie mangelnde Befriedigung in der Arbeit und damit geringere Freude und Anerkennung. Ein Qualitätsmanagementsystem kann nicht in eine Organisation hinein kontrolliert werden. Es muss vielmehr mit den Mitarbeitenden gemeinsam erarbeitet und gelebt werden. Aus diesem Grund wurde bei der Erarbeitung dieses Qualitätshandbuchs ein beteiligungsorientiertes Verfahren gewählt, beginnend mit einer Kick-OffVeranstaltung, an der alle Mitarbeitenden sowie das Aufsichtsgremium teilgenom-

men haben. Unter Federführung des Beraters Prof. Kulbach (EFQM Ass.) von der Evangelischen Fachhochschule RWL in Bochum wurde der Qualitätsprozess nach einem pragmatischen, übersichtlichen Verfahren, das vom Institut ixit aus Nürnberg entwickelt wurde, begonnen und von einer Arbeitsgruppe begleitet. Organisationen müssen sich den Veränderungen der Wirklichkeit anpassen. Letztere sind im sozialen Bereich schnell und vielfältig. Daher muss sich Qualitätssicherung diesen Veränderungen stellen und bedarf der dauerhaften Anpassung. Allen, die am Prozess der Erstellung dieses Handbuches mitgearbeitet haben, darf ich meinen Dank aussprechen, verbunden mit dem Wunsch, dass es für die zukünftige Arbeit hilfreich ist.

QM = Qualitätsmanagement

Pfarrerin Renate Schäning Geschäftsführerin des Diakonischen Werkes

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Interview mit Prof. Dr. Roderich Kulbach als QM-Berater

Qualitätsmanagement betrifft alle Mitarbei 

Herr Prof. Kulbach, welche Vorerfahrungen bringen Sie als Prozessbegleiter für einen QM-Prozess mit?

Prof. Dr. Roderich Kulbach

Mit den Problemen des Qualitätsmanagements im sozialen Bereich habe ich mich schon seit vielen Jahren beschäftigt, auch als derartige Fragestellungen noch nicht explizit unter diesem Begriff abgehandelt wurden. Es folgte im Jahre 1999 eine Ausbildung zum EFQM-Assessor bei Priv. Dozent Dr. Schubert an der Universität Kaiserslautern in Lizenz der European Foundation for Quality Management (EFQM). In der Folgezeit war das Qualitätsmanagement nicht nur Teil meiner Lehrveranstaltungen, sondern ich habe eine Vielzahl von Einrichtungen im sozialen Bereich beraten und gemeinsam mit Mitarbeitenden aus der Praxis und Studierenden einschlägige QM-Handbücher erarbeitet. Daneben hat mich das Problem der Qualitätssicherung auch in vielerlei Beiträgen für Fachzeitschriften und Vorträgen beschäftigt, besonders QM in der Beratung, in Kindertagesstätten und in der Migrationsarbeit.

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Welches Verfahren wenden Sie an? Ein Qualitätsmanagement-System besteht aus mehreren Elementen – z. B. Qualitätssicherung, Controlling, Dokumentation, – deren koordiniertes Zusammenwirken gewährleisten soll, dass die Ziele erreicht werden. Diese bestehen vor allem darin, Qualitätsstandards zu generieren, diese durch beherrschbare Prozesse zu sichern und bedarfsgerecht weiterzuentwickeln. Dabei darf dem Verfahren kein statisches Verständnis von Qualität zugrunde gelegt werden, wie es lange Zeit der ISO 9000 Normenreihe vorgeworfen wurde. Vielmehr muss die Implementierung des Qualitätsmanagements als ein breit angelegter Organisationsentwicklungsprozess verstanden werden, bei dem die Mitarbeitenden mitgenommen werden müssen. Hierzu eignet sich ein pragmatisches QM-Verfahren in sieben Schritten, das von der ixit-Unternehmensberatung Nürnberg entwickelt wurde und in der Reihe »Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe« vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend veröffentlicht wurde.

 tenden

Wie ist aus Ihrer Sicht der Prozess im Diakonischen Werk im Ev. Kirchenkreis Wied verlaufen? Das Diakonische Werk im Ev. Kirchenkreis Wied hat eine überschaubare Größe, die es erlaubte, die gesamte Organisation in den QM-Prozess einzubeziehen. Die Mitarbeitenden waren überaus kooperativ. Gleichzeitig war, wie in allen anderen Organisationen auch, festzustellen, dass die gelebte Organisationswirklichkeit einerseits nicht mehr hinreichend daraufhin befragt wurde, ob sie mit den Interessen der Leistungsabnehmer dauerhaft in Einklang steht. Andererseits war es gerade bei der von den Mitarbeitenden empfundenen strukturellen Überlastung nötig, nicht nur die Frage zu stellen: Mache ich die Sachen richtig, sondern auch: mache ich die richtigen Sachen?

Wie bewerten Sie das Ergebnis? Das Handbuch ermöglicht es, Qualität als strategisches Ziel dauerhaft im Diakonischen Werk anzusiedeln. Dabei liegt die Verantwortung bei der Leitung, was aber nicht heißt, dass die übrigen Mitarbeitenden nicht betroffen wären. Im Gegenteil konnte erfahrbar gemacht werden, dass Qualitätsmanagement alle Mitarbeitenden betrifft. Zugleich wurde deutlich, dass auch die Werteebene angesprochen wurde: Ein in den Wertekanon des Diakonischen Werkes Wied integriertes Qualitätsbewusstsein bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit. Insofern kann hier nur von einem vorläufigen »Ergebnis« gesprochen werden: Es wurden Ziele formuliert, Ablaufprozesse analysiert und vorgefundene Schwachstellen benannt. Die dann gefundenen Standards müssen jedoch zukünftig periodisch immer wieder hinterfragt und ggf. verändert werden.

»Ein in den Wertekanon des Diakonischen Werkes Wied integriertes Qualitätsbewusstsein bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit« 7

Interview mit Frau Binz als QM-Beauftragte des Diakonischen Werkes

Der Prozess ist nie beendet

Simone Binz, Bankkauffrau

Frau Binz, Sie haben sich einer neuen Aufgabe gestellt und sind Qualitätsbeauftragte des Diakonischen Werkes für diesen QM-Prozess geworden. Was haben Sie sich zu Beginn der Aufgabenübernahme von dem Prozess versprochen? Der Prozess sollte einerseits bereits bestehende Strukturen und Arbeitsabläufe aufzeigen. Andererseits sollten erforderliche Strukturänderungen und QualitätsStandards für die Arbeit im Diakonischen Werk und in den einzelnen Bereichen erarbeitet bzw. weiterentwickelt werden. Das hieraus resultierende QM-Handbuch sollte eine gut lesbare Form und für die weitere regelmäßige Überarbeitung eine einfache Veränderungsmöglichkeit besitzen. Welche Erfahrungen haben Sie während des Prozesses gemacht? Der QM-Prozess war für alle Mitarbeitenden des Diakonischen Werkes Neuland. Insofern begleitete uns die Schwierigkeit das Vokabular der einzelnen Prozessschritte zu verstehen und umzusetzen. Zudem erforderte der Prozess von jedem Mitarbeitenden ein intensives und kritisches Auseinandersetzen mit der eigenen Arbeitsweise.

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Meine Aufgabe beinhaltete eine Schnittstellenfunktion zwischen Berater Prof. Dr. Kulbach, den Mitarbeitenden und der Geschäftsführung, um in den jeweiligen Prozessschritten Abläufe und Fragen miteinander zu klären. Da ich gleichzeitig als Teammitglied im Prozess eingebunden war, erleichterte mir dies die Prozessabläufe zu koordinieren. Hierbei wurde deutlich, dass größtmögliche Transparenz und eine offene Kommunikation für diesen QM-Prozess wichtige Basis einer konstruktiven Zusammenarbeit waren. Sind Sie mit dem vorliegenden Ergebnis zufrieden? Die sehr intensiv erarbeiteten Ist-Analysen (z. B. Organisationscheck, StärkenSchwächen), die im QM-Handbuch Eingang gefunden haben, bilden eine gute Grundlage, um Qualitäts-Standards in der täglichen Arbeit zu benennen. Solange das Bewusstsein erhalten bleibt, dass dieser QM-Prozess nicht beendet ist, sondern einer regelmäßigen Überarbeitung bedarf, bin ich mit dem bisher erreichten Ergebnis zufrieden.

Ich kann die sogar über facebook erreichen.

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Darstellung des QM-Prozesses am Beispiel der Schuldner- und Insolvenzberatung des Diakonischen Werkes

Der Weg zu einem QM-Handbuch

Am 22. Januar 2013 begann der QM-Prozess mit einer ganztägigen Veranstaltung mit allen Mitarbeitenden, der Leitung und dem Vorsitzenden des Geschäftsführenden Ausschusses. Professor Dr. Kulbach erläuterte die sieben Schritte des QM-Systems: 1. Organisationsscheck 2. Schnittstellenanalyse 3. Stärken-Schwächenanalyse 4. Positionierungskonzept 5. Entwicklung von Qualitätsstandards 6. Qualitätssicherung 7. Dokumentation des QM-Systems Es wurde eine Projektgruppe benannt, die aus der Geschäftsführung und Vertretern/innen der verschiedenen Beratungsbereiche bestand. Diese Projektgruppe begleitete die Arbeit der Qualitätsbeauftragten in dem ca. eineinhalbjährigen QM-Prozess und koordinierte die Arbeitsschritte.

Beispielhaft werden im Folgenden die Prozesse aus der Schuldner- und Insolvenzberatung vorgestellt. 10

1. Organisationscheck mit Ist-Analyse Konzept- und Strukturqualität Zielgruppe der Beratung sind überschuldete Menschen in Stadt und Kreis Neuwied. In der Schuldner- und Insolvenzberatung im Diakonischen Werk arbeiten insgesamt sechs Mitarbeiterinnen in Teilzeit. Drei Beraterinnen sind Sozialpädagoginnen, eine Beraterin ist Bankkauffrau. Eine sozialpädagogische Honorarkraft und eine Verwaltungsangestellte ergänzen das Team. Zwei ehrenamtlich Mitarbeitende unterstützen das hauptamtliche Team. Die Mitarbeitenden haben vier Büros zur Verfügung. Die Arbeitszeit der Mitarbeitenden ist so verteilt, dass die Schuldnerberatung ganztägig besetzt ist. Fast alle Mitarbeitenden sind langjährig beschäftigt. Die Dienstälteste hat 1992 ihre Tätigkeit im Diakonischen Werk begonnen. Das Team hat keine Abteilungsleitung. Fort- und Weiterbildung wird von allen Mitarbeitenden gleichermaßen, nach Absprache, wahrgenommen. In der Regel tagt das Team dreimal im Monat mit der Geschäftsführung. An den notwendigen Gremien auf den Ebenen des Kreises und des Landes sowie beim Verband, Diakonisches Werk Rheinland-Westfalen-Lippe, nehmen Mitarbeitende regelmäßig teil. Die Finanzierung der Beratungsarbeit

erfolgt durch Mittel des Landes RheinlandPfalz, des Landkreises Neuwied, der Stadt Neeuwied, der Sparkasse Neuwied sowie durch Eigenmittel des Trägers. Prozessqualität Die Beratung erfolgt kostenfrei, freiwillig und unter Schweigepflicht. Sie findet im überwiegenden Maße in Einzelgesprächen statt. Ziele der Beratung sind Stabilisierung der individuellen Lebenslage, Krisenintervention bei z. B. drohendem Wohnungsverlust, Energiesperren, Zwangsvollstreckungsmaßnahmen oder akuter Einkommensnot. In der Beratung werden individuelle Lösungswege mit den Ratsuchenden entwickelt, die häufig Vorbereitung und Begleitung in ein Insolvenzverfahren beinhalten. Wichtig ist dabei das Prinzip »Hilfe zur Selbsthilfe« – sprich: Ratsuchende werden wo nötig unterstützt, sollen am Prozess beteiligt sein und möglichst viele Schritte selbst umsetzen. Die Vernetzung mit anderen Beratungsangeboten innerhalb und außerhalb des Hauses rundet das Angebot ab. Ergebnisqualität Zur Reflexion und Weiterentwicklung der Arbeit werden regelmäßig Evaluationen durchgeführt.

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2. Schnittstellen-Analyse Die Ratsuchenden werden nach Warteliste beraten. Die Zusammenarbeit erstreckt sich extern auf das Amtsgericht, Insolvenzverwalter, Betreuer und Betreuerinnen mit gesetzlichem Auftrag, Beratungs- und Koordinierungsstellen, das Jobcenter sowie die Kirchengemeinden. Intern ist eine bereichsübergreifende Vernetzung wichtig, damit Ratsuchende mit Multiproblemlagen auch andere Ansprechpartner erhalten.

3. Stärken-Schwächen Analyse Zu den Stärken der Schuldner- und Insolvenzberatung im Diakonischen Werk gehört, dass überschuldete Menschen das Beratungsangebot wahrnehmen und in hohem Maße annehmen. Auch wenn eine Beratung nicht sofort erfolgen kann, ist die tägliche telefonische Hotline eine gute Möglichkeit drängende Fragen zu klären. Überall da, wo existenzgefährdende Schulden deutlich werden, wird ein Termin zur Krisenintervention trotz Warteliste angeboten. Die Schuldner- und Insolvenzberatung hat eine Konzeption für die Arbeit, die allerdings – bisher – nicht jährlich fortgeschrieben, bzw. aktualisiert wird. Schuldnerberatung ist kein niederschwelliges Angebot. Die Anmeldeunterlagen

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müssen schriftlich eingereicht werden. Eine ganztägige Anmeldemöglichkeit ist jedoch gewährleistet. Bei Bedarf kann eine Ehrenamtliche beim Ausfüllen der Anmeldung helfen. Um Ratsuchenden die Anfahrtswege zu verkürzen, bietet die Schuldnerberatung Außensprechstunden in Puderbach und Linz an. Mehr Außensprechstunden sind mit den derzeitigen Personalkapazitäten nicht leistbar. Im Team findet eine gegenseitige Unterstützung und Anerkennung der Fachlichkeit statt. Die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen ist gut. Schuldner- und Insolvenzberatung wird seit Jahrzehnten verlässlich und hochwertig geleistet. Leider gelten heute vielfach Projekte als das Nonpulsultra der sozialen Arbeit. Schuldnerberatung ist eine Pflichtleistung, ohne gesetzlich eine zu sein, so dass der ständige Kampf um Fördermittel nur durch permanente Öffentlichkeitsarbeit erfolgreich sein kann. Ratsuchende, denen geholfen wurde, erzählen das oft nur hinter vorgehaltener Hand, da Schulden kein Thema für die Öffentlichkeit sind. Zu den Schwächen zählt, dass Ratsuchende lange Wartezeiten in Kauf nehmen müssen. Dies ist aufgrund der Fördersituation jedoch auch langfristig nicht zu ändern. Es ist eher zu befürchten, dass Wartezeiten steigen.

4. Positionierungskonzept Die Schuldner- und Insolvenzberatung hat eine zu geringe Personalausstattung angesichts der Nachfrage (Anmeldungen), so dass eine Wartezeit von ca. sechs Monaten entsteht. Auch die Verwaltungskapazitäten sind zu gering. Da die Förderung weiterer Stellen zwar beantragt, aber unrealistisch und der Einsatz in Höhe von ca. 45 Prozent Eigenmitteln schon derzeit notwendig ist, wird sich an diesen Rahmenbedingungen wenig ändern. Leider werden auch die vom Jobcenter geschickten Ratsuchenden nicht durch eine pauschal finanzierte Stelle beraten, sondern es muss eine Einzelabrechnung erfolgen. Menschen aus dem Kreisgebiet müssen trotz der Sprechstunden in Linz und Puderbach teilweise weite Wege in Kauf nehmen, um die Beratungsstelle zu erreichen. Weitere Außenstellen können mit der derzeitigen Personalausstattung nicht eingerichtet werden. Durch hohe Fallbelastungen gibt es nur ein geringes Zeitbudget für Kriseninterventionsanfragen aus anderen Fachbereichen. Auch die Kooperation mit Firmen eröffnet nicht die Möglichkeit, mehr Stellenkapazitäten für Ratsuchende über andere Finanzierungswege zu schaffen. Es bleibt nur, den Mangel zu verwalten bei Einhaltung der entwickelten Qualitätsstandards.

Eine zukünftige Positionierung kann zurzeit nur bedeuten, die vorhandenen Qualitätsstandards regelmäßig zu überprüfen und das hohe Beratungsniveau zu erhalten.

5. Entwicklung von Qualitätsstandards Die Leistungen der Schuldner- und Insolvenzberatung entsprechen den gesetzlichen Vorgaben sowie den fachlichen Standards. In jährlichen Qualitätsüberprüfungen wird der Umgang mit der Warteliste und die Durchlässigkeit der Anmeldungen für Krisenfälle mit existentiellen Bedrohungen überprüft.

6. Qualitätssicherung Die QM-Beauftragte koordiniert die jährliche Überprüfung und Aktualisierung des QM-Handbuches.

7. Dokumentation des QM-Systems Der gesamte QM-Prozess ist in einem ausführlichen Handbuch einsehbar – nicht nur für die Schuldner- und Insolvenzberatung, sondern auch für alle anderen Beratungsbereiche.

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Statement zum QM-Prozess durch die Abteilungsleitung Schwangeren- und Schwangerschaftskonfliktberatung

Strukturen sind transparenter geworden

Regine Wilke, Dipl.-Solzialarbeiterin FH

Frau Wilke, Sie haben den Prozess der Qualitätsentwicklung im Bereich der Schwangeren- und Schwangerschaftskonfliktberatung gesteuert. Was haben Sie sich zu Beginn von dem Prozess versprochen? Das Aufgabengebiet der Schwangerschafts- und Schwangerschaftskonfliktberatung ist sehr vielfältig. Vieles formiert unter dem Begriff Schwangerenberatung ohne dass auf den ersten Blick sichtbar wird, welch umfassendes Wissen die Beratung einer Schwangeren voraussetzt. Von dem QM-Prozess habe ich mir versprochen, dass die einzelnen Beratungsgebiete herausgearbeitet und deutlich gemacht werden. Verbunden war damit der Wunsch die Belastungen durch die einzelnen Wissensfelder deutlich voneinander abgrenzen zu können, um damit das sehr gute Informationsniveau zu erhalten. Gleichzeitig ermöglicht die Abgrenzung ein notwendiges Entgegensteuern, um eine Überlastung der Beratenden zu verhindern. Ähnlich verhält es sich im Bereich der Konfliktberatung. Hier kommt noch dazu, dass sich die Beraterin im Beratungsgespräch jederzeit des Spagats zwischen dem Leben der Frau und dem Leben des Kindes bewusst sein muss und sie hochkonzentriert die Frau dabei unterstützt, einen gangbaren Weg zu suchen.

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Was hat es für die Abteilung gebracht? Strukturen und Inhalte sind transparenter geworden. Es konnten klare Verantwortlichkeiten benannt werden. Für das notwendige Fallaufkommen konnten aussagefähige Zählkriterien erarbeitet werden. Die neu gefassten Prozessanweisungen ermöglichen den Kolleginnen und Kollegen vom Empfang eine eindeutigere Zuordnung der Ratsuchenden. Welche Erfahrungen haben Sie während des Prozesses gemacht? Auffallend war für mich, dass in der Schwangerschafts- und Schwangerschaftskonfliktberatung ein hohes Wissens- und Arbeitsniveau vorliegt. Aber vieles wurde »mal eben so« ohne einheitliche Dokumentation übernommen. Auch war die Verteilung der Arbeitsfelder eher zufällig. Schmerzhaft war der Prozess indem klare Strukturen geschaffen und Aufgaben verteilt wurden. Persönliche Befindlichkeiten lassen sich aus einer so dicht am Bedarf der Ratsuchenden orientierten Arbeit nicht immer fernhalten und erfordern ein ganz besonderes Vorgehen. Die wichtigste und nachhaltigste Erfahrung für mich ist wohl die, das Beratung sich ständig weiterentwickelt, regelmäßig hinterfragt und erweitert oder auch verändert werden muss.

Alle Fragen, die ich im Rahmen meiner Schwangerschaft hatte, sind gut und kompetent beantwortet worden.

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Schlusswort der Geschäftsführung

Der Prozess hat die Arbeit verändert

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er Qualitätsentwicklungsprozess des Diakonischen Werkes im Evangelischen Kirchenkreis Wied nutzt nicht nur der eigenen Organisation, die ihre Qualitätsstandards analysiert und dokumentiert, sondern ein solcher Prozess dient auch der Klärung anstehender Organisationsfragen oder macht sie zumindest sichtbar. In vielen Bereichen wurden die Verantwortungsstrukturen vergegenwärtigt und die Zielorientierung für die Einrichtung betont. Ziel ist es, für die Ratsuchenden ein qualitativ hochwertiges Angebot vorzuhalten. Dies schließt die Nachvollziehbarkeit der Arbeitsprozesse durch klare Regelungen ebenso ein, wie die Notwendigkeit von vorbeugenden Maßnahmen, die Beseitigung von Fehlerursachen sowie die Notwendigkeit einer guten Zusammenarbeit im Team und mit der Leitung. Der Prozess hat darüber hinaus deutlich gemacht, dass selbst bei größtem Bemühen, ein Maximum an Mitarbeitendenzufriedenheit aufrecht zu erhalten, jeder Veränderungsprozess auch von Angst begleitet ist. Veränderungen sind aber

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angesichts sich verändernder Rahmenbedingungen notwendig. Angst vor Veränderungen kann daher zu Widerstand führen. Dies umso mehr, wenn es sich um eine Organisation handelt, die wie das Diakonische Werk im Ev. Kirchenkreis Wied in der personellen Zusammensetzung wenig Wandel erfahren hat. Lang andauernde Betriebszugehörigkeit ist einerseits stets ein Anzeichen für eine hohe Zufriedenheit mit dem eigenen Arbeitsplatz, andererseits besteht die immanente Gefahr nicht mehr hinterfragter Routinen. Letztere fordert auf zum Dialog, der jedoch nicht endlos geführt werden kann und bei angemessenem Gangtempo auch Entscheidungen der Leitungsebene erfordert. Entscheidungsprozesse werden möglichst transparent gestaltet. Dies ist eine Form der Wertschätzung von Mitarbeitenden – ebenso wie die klassischen betrieblichen Veranstaltungen sowie das großzügige Angebot, sich auf Neuerungen durch Fortbildungen vorzubereiten und schwierige Prozesse durch Supervision begleiten zu lassen. Finanzielle Anreize sind innerhalb eines vorgegebenen Tarifes nur sehr bedingt dazu geeignet, Wertschätzung auszudrücken.

»Die Frage, wie wir uns auf neue Entwicklungen einstellen, wird in der jährlich stattfindenden Zukunftswerkstatt beantwortet«

Eine neue Kultur der »Wertschätzung« ist gewünscht, muss aber noch ritualisiert werden. In den einzelnen Arbeitsbereichen entstanden aus dem Qualitätsmanagementprozess Handlungsnotwendigkeiten zur Organisationsentwicklung. Kleinere Änderungen wurden schon umgesetzt, aber es bleiben Leitfragen für die zukünftige Entwicklung. In der Erziehungs-, Ehe- und Lebensberatung (EELB) muss gemeinsam mit der Leitung nach Wegen gesucht werden, wie zum einen Multiproblemfamilien besser erreicht werden können, zum anderen ergibt sich die Frage, wie die EELB sich im Modellprojekt »Zugehende Beratung« des

Landkreises Neuwied noch intensiver einbringen kann und wie dies in der Konzeption Berücksichtigung finden muss. Im Bereich der Migrations- und Flüchtlingsberatung können auch die Qualitätssicherungsbemühungen nicht den strukturellen Mangel beheben, dass eine Ausweitung an die Generierung von Projekten gekoppelt ist, die in einem bundesweiten Entscheidungsverfahren zugeteilt werden. Strukturell ist die Schwangerschafts- und Schwangerenkonfliktberatung hervorzuheben, weil sie sich durch das Vorhandensein einer Teamleitung von anderen Bereichen unterscheidet. Dies vereinfacht Entscheidungsprozesse und es wäre wün-

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schenswert, wenn die Bereitschaft für die Übernahme derartiger Positionen auch in den anderen Bereichen bestünde. Anders ist die strukturelle Problemlage in der Schuldnerberatung verortet: Der Bereich ist für den ganzen Kreis Neuwied zuständig, so dass von einer dauernden Personalknappheit gesprochen werden kann, die zu entsprechenden Wartezeiten führt. Die voll aus Eigenmitteln zu finanzierende Verwaltung des Diakonischen Werkes im Ev. Kirchenkreis Wied hat den Wandlungsprozess vom ausschließlichen Dienstleister für vorhandene Aufgaben in Richtung der Beantragung von Projekten und Controlling vollzogen. Dies hat zur Folge, dass eine halbe Stelle aus der früheren allgemeinen Arbeit hierfür abgezogen werden

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muss, unter Inkaufnahme einer gewissen Arbeitsverdichtung. Nur mit Mühe und unter Nutzung technischer Verbesserungen konnte daher das Markenzeichen dauerhafter Öffnungszeiten aufrechterhalten bleiben. Dies verlangt von den Fachkräften eine verantwortungsvolle Abgrenzung von zum Teil nicht nachvollziehbaren Wünschen von Ratsuchenden in Richtung Vorberatung, um ihre eigentliche Tätigkeit bewältigen zu können. Die Frage, wie wir uns auf neue Entwicklungen einstellen, wird in der jährlich stattfindenden Zukunftswerkstatt beantwortet. Dort wird auch zukünftig das Thema QM und die Überarbeitung des Qualitätshandbuches eine wichtige Rolle spielen.

Ich habe durch die Gespräche einen klaren Blick auf meinen Weg bekommen.

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Diakonisches Werk

im Evangelischen Kirchenkreis Wied

QM Qualitätsmanagement