Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken

White Paper

„Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken“ Dr. Ingo Kipker Sebastian Serges 2015

www.horvath-partners.com

White Paper: Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken

Ausgangssituation – Banken sehen sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber Das aktuelle Umfeld für Banken ist herausfordernder denn je. Viele Banken befinden sich nach der Bankenkrise noch immer mitten im Anpassungsprozess. Gleichzeitig sehen sich die Banken einer Vielzahl von neuen Herausforderungen gegenüber. Das ökonomische Umfeld bleibt angespannt. Die Eurokrise sowie nachlassende Wachstumsraten in Entwicklungs- und Schwellenländern führen zu einem hohen Grad an Unsicherheit bezüglich der wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland und der Eurozone. Dies führt dazu, dass das Zinsniveau auf historisch niedrigem Niveau verbleibt, was wiederum hohen Druck auf die Zinsmargen der Banken ausübt. Insbesondere im Passivgeschäft lässt sich heute kaum mehr Geld verdienen. Hinzu kommt, dass die Gesellschaft in Deutschland weiterhin stark altert und perspektivisch schrumpft. Dies wird die wirtschaftliche Entwicklung auf absehbare Zeit weiter beeinträchtigen und stellt viele Banken vor Herausforderung bei der Rekrutierung von gut ausgebildeten Nachwuchskräften. Wir befinden uns in einer Zeit der eskalierenden Regulatorik. Gestiegene Gesamtkapitalanforderungen für Banken führen zu einer Beschränkung der Geschäftsmodelle und somit zu weiteren Einschnitten auf der Ertragsseite. Auch im Rahmen des Verbraucherschutzes wurden viele neue Vorschriften und Regelungen erlassen, die die Komplexität in den Vertriebseinheiten ebenfalls steigen lassen. Der Aufwand zur Einhaltung regulatorischer Vorschriften erhöht sich weiter. Zusammenfassend führt die Regulatorik zu steigenden Kosten, eingeschränkten Erträgen und Organisationseinheiten, die sich auf die Einhaltung von Vorschriften fokussieren müssen, statt die Weiterentwicklung der Bank vorantreiben zu können. Gleichzeitig sind in den letzten Jahren zusätzliche Wettbewerber in den deutschsprachigen Bankensektor eingetreten. Ausländische Banken nutzen den deutschsprachigen Markt bspw. über ihre Direktbanktöchter als Refinanzierungsquelle oder bauen ihre Vertriebsaktivitäten im Firmenkundengeschäft weiter aus (z. B. BNP, SocGen). FinTechs sind zudem neue Wettbewerber, die mit intuitiven und kostengünstigen Angeboten den Banken Konkurrenz machen. Dies geschieht mittlerweile über alle Ertragssäulen der Banken, vom Anlage- bis zum Kreditgeschäft und den Zahlungsverkehrsdienstleistungen. Apple hat gerade den Markteintritt von Apple Pay in Großbritannien verkündet, und es wird nur eine Frage der Zeit sein, bis der Dienst auch in Deutschland aktiv wird und sich als weiterer Anbieter für Zahlungsverkehrsdienstleistungen positioniert. Mit der hohen Kundenreichweite, die Apple mitbringt, würde der Dienst quasi über Nacht ein ernstzunehmender Wettbewerber. Die Wettbewerbsintensität bei Bank- und Finanzdienstleistungen wird demnach eher noch zunehmen.

© Horváth & Partners 2015

Nicht zuletzt haben sich auch das Verhalten sowie die Erwartungshaltung der Bankkunden gewandelt. Kunden erwarten durchlässige Vertriebskanäle und möchten mit ihrer Bank dort Kontakt aufnehmen, wo es ihnen gerade am bequemsten erscheint. Das Internet wird hierbei als Informationsquelle unersetzlich, entwickelt sich aber mehr und mehr zum wichtigsten Interaktionspunkt mit den Kunden. Vergleichsportale schaffen innerhalb von Sekunden Transparenz über Angebote der Banken. Insbesondere bei komplexen Produkten nutzen Kunden die Möglichkeit, sich vorab online zu informieren und den Abschluss im Nachgang offline zu tätigen. Bei einfachen und leicht verständlichen Produkten hingegen kommt es meist gar nicht mehr zu einem Filialbesuch. Banken mit der besten Visibilität im Internet und attraktiven Konditionen sind hierbei oft die einzigen, die von Konsumenten noch in Betracht gezogen werden. Dieser Trend wirkt mittlerweile auch auf das Firmenkundengeschäft. Auf diese Herausforderung müssen Banken reagieren. Der technische Rüstungswettlauf ist allerdings mit hohen Investitionen verbunden, die Erträge hingegen vorerst beschaulich. Zusätzlich sind die Strukturen in Banken oft nicht darauf ausgelegt Innovationen zeitnah zu testen und zu etablieren. Ein zu zögerliches oder langsames Vorgehen könnte dazu führen, dass massive Marktanteile an FinTechs und Wettbewerber mit einer besseren Digitalisierungsplattform verlorengehen. Regulatorik

Ökonomisches Umfeld 









 Höhere Gesamtkapitalanforderungen, Anhaltend niedriges Zinsniveau in der Eurozone Einschränkung von Geschäftsmodellen Hoher Grad an Unsicherheit bezüglich der  Weiterhin starker regulatorischer Fokus auf wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland Verbraucherschutz und der Eurozone Alternde und schrumpfende Gesellschaft in Deutschland Herausforderungen

Erhöhter Margendruck durch zunehmende Konkurrenz von Direktbanktöchtern und ausländischen Banken Markteintritt von branchenfremden Wettbewerbern (Apple, Google, Fintech-Startups, „Non-/Near Banks“)

für Banken





Kunden erwarten Möglichkeit der Kontaktaufnahme über alle Kommunikationskanäle hinweg

ROPO-Effekt bei komplexen Produkten: Kunden informieren sich online und schließen „offline“ den Vertrag ab

Wettbewerb

Kundentrends

Abb. 1: Aktuelle Herausforderungen für Banken

All diese Entwicklungen und Herausforderungen erschweren die Generierung von Erträgen und führen dazu, dass die Steuerung der Kostenseite immer wichtiger wird.

Notwendigkeit des Effizienz-, Produktivitätsund Kostenmanagements Banken haben in den letzten Jahren bereits einige Erfahrungen mit Instrumenten zum Kostenmanagement gemacht. In der Regel wurde jedoch Kostenmanagement mit der Reduktion oder Verschiebung von Investitionen oder Budgetentscheidungen gleichgesetzt. Mit einer strukturellen Kostensenkung in größeren Dimensionen haben die wenigsten Institute Erfahrun-

2

White Paper: Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken

gen gesammelt. Daher sind auch die etablierten Instrumente des Kostenmanagements nicht immer effektiv und nicht ausreichend verzahnt. Problematisch ist es, wenn eine reine Kostenbetrachtung vorherrscht. Das aktuelle Umfeld bedarf einer hohen Investitionstätigkeit in Themen wie z. B. dem Umbau des Geschäftsstellennetzes oder die Digitalisierung. Gleichzeitig müssen die steigenden regulatorischen Erfordernisse erfüllt werden. Banken sind daher gut beraten, weiterhin Investitionen in Wachstums- und Ertragsfelder zu tätigen, um die Gewinne abzusichern. Es gilt also nicht nur auf die Kosten zu achten, sondern sicherzustellen, dass die Kosten tatsächlich an den richtigen Stellen anfallen. In diesem Zusammenhang sprechen wir bevorzugt vom Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement, da diese drei Stoßrichtungen im Dreiklang berücksichtigt werden müssen.

der Effizienzgedanke fest im Unternehmen und den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist, können Einsparungen und Kostensenkungen langfristig und nachhaltig erzielt werden.

Horváth & Partners-Ansatz: Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement (EPK) Vor Etablierung eines nachhaltigen Kostenmanagements sollte sichergestellt sein, dass sich das Kostenniveau auf einem bereits optimierten Niveau befindet. Falls große Einschnitte in der Kostenbasis der Bank erforderlich sind, werden diese idealerweise vorab über einmalige, groß angelegte Kostenoptimierungen gehoben, um das Kostenmanagement in der Zielstruktur der Bank zu etablieren. e Management Chang Kostentransparenz

KVP

Beim Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement sind einmalige und dauerhafte Initiativen zu unterscheiden. Kostensenkungsmaßnahmen werden in der Regel in großen, einmaligen Kostensenkungsprogrammen durchgeführt. Zielsetzung hierbei ist es, die Kosten um einen spürbaren Prozentsatz, – in der Regel 20 bis 30 Prozent – zu senken, indem die Leistungen und die Wertschöpfungskette hinterfragt werden und die Effizienz der Abläufe und Strukturen erhöht wird. Leider ist es häufig so, dass die Effekte großangelegter Kosten- und Effizienzprogramme nicht immer konsequent implementiert oder nach Realisierung durch Nachholereffekte wieder konterkariert werden, sobald der Fokus der Organisation auf anderen Themen liegt. Daher ist es wichtig, nach der Durchführung großer Kostensenkungsprogramme ein dauerhaftes Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement zu etablieren. Ziel des nachhaltigen Effizienzmanagements ist es, die Kostenbasis auf niedrigem Niveau zu halten und über kontinuierliche kleinere Effizienzmaßnahmen die Kosten in der Bank weiter zu senken. Kostenbasis

Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitätsund Kostenmanagement

Einmalige Kostensenkung

Effizienzkultur Kostenkultur

Einmal-Kostenoptimierung

Kosten- und EffizienzBoard mit Vorstandsbeteiligung Integration in Führungsund Anreizsystemen

Kostenverantwortung

Kostenvorgaben

Vision Strategie Kostensteuerung

Umsetzungscontrolling, Reduktionsmaßnahmen

Zielvorgaben für das Gesamthaus und alle Einheiten Akzeptanz und Commitment im Topmanagement

Dauerhafte Kosteneffizienz

KostenKPIs, Benchmarking

NachhaltigkeitsControlling, Management Cockpits

Abb. 3: Horváth & Partners-Ansatz – Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement

Im Rahmen der darauf folgenden Verankerung des Effizienz-, Produktivitäts, und Kostenmanagements sind vier Dimensionen zu betrachten. Zuerst sollten klare, aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Kostenvorgaben definiert werden. Danach gilt es, die Kostensteuerung auf diese Vorgaben hin auszurichten und klare Verantwortlichkeiten für die Kosten innerhalb der Bank zu schaffen. Damit der Effizienzfokus aber nicht nur bei einigen wenigen Führungskräften im Vordergrund steht, wird der Effizienzgedanke über eine ausgeprägte Kostenkultur im Unternehmen verankert. Die nachhaltige Etablierung der Kostenkultur erfolgt über die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter im Rahmen des Change-Management-Konzepts. Dimension 1 – Kostenvorgaben

Zeit 

Fokus der Betrachtung



Hinterfragung des Leistungsportfolios in Bezug auf Muss- und Kann-Leistungen Klare Fokussierung auf interne Markterfordernisse

    

Transparenz und Steuerung Effizienzverantwortung Effizienzkultur Anreizsysteme Verbundpartner

Abb. 2: Fokus eines nachhaltigen Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagements

Hierfür ist es erforderlich, die Transparenz der einzelnen Kostenblöcke zu erhöhen und in der Gesamtbank eine Effizienzkultur zu schaffen, die über fest definierte Effizienzverantwortung sowie über das Anreizsystem unterlegt ist. Nur wenn

© Horváth & Partners 2015

Erster Schritt des Kostenmanagements ist die Kostentransparenz. Dies bezieht sich auf die Beschreibung der Kostenentwicklung in den wesentlichen Blöcken, die Analyse der wesentlichen Kostentreiber und einen ersten Benchmarkingvergleich mit gleichartigen Instituten. Ohne Transparenz hinsichtlich des Ist-Status ist eine zielgerichtete Steuerung nicht realisierbar. Im Anschluss gilt es, klare Zielvorgaben für das Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement zu formulieren. Diese sollten konsequent aus der Strategie abgeleitet und mit der Mittelfristplanung sowie den Ertragsperspektiven der Bank ver-

3

White Paper: Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken

EPK Scorecard Gesamtbank

Management Cockpit Gesamtbank

Strategische Messgrößen

Bereich A EPK Scorecard

Bereich B

Bereich C

Bereich …

Management Cockpits Bereiche

PflichtMessgrößen KannMessgrößen Abb. 4: Ableitung der Ziele der Bereiche aus den Gesamtbankzielen

zahnt werden. Die Ziele sind mit Messgrößen und eindeutigen Zielwerten für die nächsten fünf Jahre zu hinterlegen, um eine spezifische Richtung vorzugeben und das Erreichen der Ziele nachhalten zu können. Benchmarks von Best-Practice-Häusern können dazu dienen, Zielwerte bzw. erste Impulse hierfür abzuleiten.

vom Vorstand und den Bereichsleitern verabschiedet und kommuniziert wird. Um dabei ein Ressortdenken zu vermeiden, sollten die Top-down-Ziele vorab im Gesamtvorstand diskutiert werden, um eine einheitliche Zielvorstellung zu erreichen, die dann die Basis für die Abstimmung mit den Bereichsleitern darstellt.

Grundsätzlich sollte darauf geachtet werden, dass ausgewählte Messgrößen leicht zu erheben und zu verstehen sind. Idealerweise lassen sich die Messgrößen aus bestehenden Datenhaushalten ohne größeren Aufwand exportieren. Aussagekräftige Messgrößen sind hier etwa die Entwicklung der Sach- und Personalkosten, das Investitionsvolumen der Bank, der Ertrag je Mitarbeiter, die Relation des Projektportfolios in „Run the Bank“- und „Change the Bank“-Themen sowie die Kosteneinsparung der Bank durch aufgelegte Kostensenkungsmaßnahmen. Die gewählten Kennzahlen werden in das bestehende Management Cockpit integriert oder in einer Effizienz-, Produktivitäts- und Kosten-Scorecard (EPK-Scorecard) zusammengefasst und in diesem Rahmen regelmäßig an das Topmanagement berichtet.

Genauso wie für das Topmanagement werden auch für die Bereichsleiter die Kostenziele und -vorgaben in das bestehende Managementreporting integriert bzw. über eine separate EPK-Scorecard regelmäßig abgebildet. Die aufgeführten Kennzahlen sollten sich hierbei an denen aus den Vorgaben des Gesamthauses ablehnen. So bietet sich hier etwa die Kostentwicklung des Bereichs oder die Einsparung aus Kostensenkungsmaßnahmen in Euro innerhalb des Bereichs an. Die Gesamteffizienzziele der Bank sollten sich somit aus der Summe der Effizienzziele aller Bereiche ergeben. Auch hierbei gilt es, das Cockpit schlank, aber gleichzeitig auch aussagekräftig zu halten und als erstes auf bestehende und einfach zu interpretierende Metriken zu setzen.

Zur Operationalisierung der Ziele werden diese auf die einzelnen Bereiche der Bank im Rahmen einer klaren Kennzahlenhierarchie heruntergebrochen. Da die Ziele oftmals einen Eingriff in aktuelle und zukünftige Ressort- und Bereichsentscheidungen darstellen, ist das Commitment des Topmanagements existenziell, um die Erreichung der Ziele sicherzustellen. Die Vorgabe der Ziele erfolgt in einem Top-down-Prozess: Hierfür wird ein Vorschlag durch die Bereiche Unternehmensentwicklung/Controlling entwickelt, der im Anschluss gemeinsam

© Horváth & Partners 2015

Passende Effizienzziele sollten für alle Bereiche formuliert werden. In der Vergangenheit lag der Effizienzfokus vor allen Dingen auf den Produktionseinheiten. Zukünftig sollte dieser auch auf den Stabs- bzw. Steuerungsfunktionen und auf den Vertriebseinheiten liegen. Gerade bei letzteren lassen sich über einen stärkeren Effizienzfokus Vertriebsressourcen zielgerichteter nutzen. Auch hier gilt es, klare Vorgaben zu machen (zum Beispiel Ertrag je Kundenberater, Kundenverbünde je Kundenberater), welche idealerweise mit Benchmarks aus ähnlichen Instituten verglichen werden.

4

White Paper: Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken

Dimension 2 – Kostensteuerung Banken haben bereits heute eine Vielzahl an Instrumenten zur Kosten- und Effizienzsteuerung im Einsatz. Beispiele hierfür sind z. B. die Kostenstellenrechnung, das Budgetcontrolling, die Zentralisierung des Einkaufs oder das Prozessmanagement. Allerdings sind diese Instrumente nicht durchgehend miteinander verzahnt oder werden häufig heterogen genutzt. Im Rahmen einer effizienten Kostensteuerung gilt es, den Instrumenten-Mix zielgerichtet zu verschlanken sowie den Einsatz zu konkretisieren und zu schärfen. Hierbei sollte insbesondere auf die wichtigsten Kosten-KPIs fokussiert werden, die fortan regelmäßig erhoben und mit relevanten Best Practices abgeglichen werden. Wichtig ist es, für alle im Einsatz befindlichen Instrumente eine Kosten-/Nutzenabwägung durchzuführen. In vielen Banken haben sich komplexe Tool-Sets etabliert, die einen hohen Aufwand erzeugen, deren Ergebnisse aber nur selten genutzt werden bzw. keine wirklichen Steuerungsimpulse geben. Leider wird die Nutzung und Aussagefähigkeit der Reports aber viel zu selten hinterfragt. Tools und Steuerungsinstrumente ohne wirklichen Steuerungsimpuls oder mit ungerechtfertigtem Erstellungsaufwand sollten konsequent aus dem Instrumentenkasten der Bank entfernt werden, um einen effizienten Einsatz der Ressourcen in Steuerungsbereichen zu gewährleisten. Nachhaltiges Kosten- und Effizienzmanagement lebt von einer konstanten Durchführung von kleineren Effizienzmaßnahmen. Um sicherzustellen, dass diese Maßnahmen alle wie geplant durchgeführt und die Zieleinsparungen auch wirklich erreicht werden, setzt man ein Umsetzungscontrolling auf, in dem über den aktuellen Stand der einzelnen Kostenmaßnahmen berichtet wird und das die realisierten Einspareffekte den geplanten Einspareffekten gegenüberstellt. Damit das Umsetzungscontrolling funktioniert, müssen bei allen aufzusetzenden Effizienzmaßnahmen klare Zielwerte definiert werden. Nur wenn Effizienzmaßnahmen mit klar definierten Zielen und einem festen Zeithorizont ausgestattet sind, kann man den Umsetzungserfolg wirklich überprüfen und nachhalten. Dass diese Einsparungen auch langfristig realisiert werden, stellt das Nachhaltigkeitscontrolling sicher. Hier wird in regelmäßigen Abständen berichtet, ob die Maßnahmen umgesetzt und in der GuV tatsächlich angekommen sind. Sowohl für das Umsetzungs- als auch für das Nachhaltigkeitscontrolling sind klare Spielregeln zu definieren. Damit es keine unterschiedlichen Auffassungen über realisierte Einspareffekte gibt, sollten etwa klare Kostensätze für Mitarbeiterkapazitäten definiert werden. Auch sind eindeutige Regeln festzulegen, über welchen Zeitraum Einsparpotenziale gerechnet werden. Bei kleineren Maßnahmen sollte der Zeithorizont nicht zu lang gewählt sein, während größere Programme naturgemäß erst einmal größere Investitionen benötigen, bis die ersten

© Horváth & Partners 2015

Einspareffekte realisiert werden können. Dieses Regelwerk wird im Bereich Unternehmensentwicklung/Controlling erarbeitet und ist nach Verabschiedung im Gesamtvorstand verbindlich für die Maßnahmen und Projekte aller Bereiche. Wir haben gute Erfahrungen mit der Etablierung von Management Cockpits gemacht, die die Entwicklung der Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenziele schlank und übersichtlich abbilden. Diese Cockpits sollten regelmäßig den Vorständen und den Bereichsleitern zur Verfügung gestellt werden und das bisherige Steuerungsinstrumentarium ergänzen beziehungsweise Steuerungsinstrumente mit ähnlicher Aussage, aber geringerer Übersichtlichkeit bzw. höherem Interpretationsspielraum ersetzen. Neben dem reinen Aufführen der wesentlichen Kennzahlen sollte das Cockpit mit einer Bewertung beziehungsweise Kommentierung versehen sein. So kann eine schnelle Interpretation und Nutzung der Daten gewährleistet werden und es geht nicht zu viel Zeit für die eigentliche Analyse der Daten bei jedem einzelnen Empfänger verloren. Dimension 3 – Kostenverantwortung Um eine Verankerung der Kosten- und Effizienzziele zu gewährleisten, werden diese über das Zielvereinbarungssystem innerhalb der Gesamtbank verankert. Bereits jetzt sind Kostenziele fester Bestandteil des Zielvereinbarungssystems von Führungskräften bei fast allen Banken. Oftmals ist die Ausprägung der Kostenziele innerhalb der Bank aber sehr heterogen, insbesondere in Bezug auf Inhalte, Gewichtung und Ambitionsniveaus. Genauso wie die Kostenziele der Gesamtbank auf die einzelnen Bereiche heruntergebrochen werden, sollten sich die Bereichsziele in den Zielvereinbarungen der Bereichs und Abteilungsleiter sowie der Mitarbeiter des Bereichs wiederfinden. So wird der Effizienzgedanke in allen Bereichen verankert und alle Mitarbeiter werden sensibilisiert, effizient mit den Ressourcen der Bank umzugehen. Die Effizienzziele sollten aber unbedingt auf die Rolle der Organisationseinheit im Unternehmen abgestimmt werden und sich somit von Bereich zu Bereich unterscheiden. Während der Fokus bei Produktionseinheiten zum Beispiel darauf liegt, durchschnittliche Bearbeitungszeiten zu senken, um mit einer gegebenen Anzahl von Mitarbeitern mehr Vorgänge abzuarbeiten, kann die Effizienz im Vertrieb über eine höhere Termindichte gesteigert werden. Um eine größere Flexibilität bei der Zielvereinbarung von Führungskräften und Mitarbeitern zu haben, bietet es sich an, die Ziele in Pflicht- und Kann-Ziele zu unterteilen. So sind Pflicht-Ziele, wie der Name schon sagt, verpflichtend in die Zielvereinbarung des Mitarbeiters mit aufzunehmen, während Kann-Ziele im Ermessen der Führungskraft liegen. Dadurch können die Ziele bei Mitarbeitern mit dem gleichen Funktionstyp aber leicht unterschiedlicher Aufgabenstellung ihrem Profil und ihren Stärken entsprechend angepasst werden.

5

White Paper: Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken

EPK-Review-Board

Multiprojektmanagement

Zentraler Einkauf

StellenBoard

KVP

Bereiche Bank AG

„Change the Bank“ „Run the Bank“

Abb. 5: EPK-Review-Board – Verzahnung und Aufgaben

Ein weiterer erfolgskritischer Schritt, um einen stärkeren Kostenfokus im Unternehmen zu verankern, ist die Etablierung eines Effizienz-, Produktivitäts- und Kosten-Review-Boards (EPKReview-Board). Oftmals ist es so, dass das Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenverständnis innerhalb des Vorstands nicht einheitlich ist. Größere Effizienzgewinne lassen sich aber in der Regel nur bereichs- und ressortübergreifend und mithilfe von Top-down-Vorgaben des Gesamtvorstands realisieren. Das EPK-Review-Board institutionalisiert das Effizienzmanagement auf der Ebene des Topmanagements. Hier werden die strategische Ausrichtung und das Zielbild des Effizienzmanagements im Unternehmen aus der Gesamtbankstrategie abgeleitet und festgelegt sowie die wichtigsten Portfolios mit Effizienzmaßnahmen in regelmäßigen Meetings diskutiert und der Effizienzfortschritt der einzelnen Bereiche überprüft. 1

Einleitung und übergreifende Themen 



2

Review Management Reporting





3

Projekte/Programme



4

Status KVP



5 6

Effizienz Maßnahmen-/ Umsetzungstracking Vertiefungsthemen/ Entscheidungsvorlagen

 

 

Gesamtkostenentwicklung (IST/PLAN/HR) Sachkostenentwicklung (IST/PLAN/HR) MAK-Entwicklung (IST/PLAN/HR) Internes Benchmarking von Personal- und Sachkosten Übersicht Projektportfolio (laufend/umgesetzt) Pipeline Maßnahmen Nutzencontrolling Statusberichte über beschlossene Topmaßnahmen/Initiativen Bspw. IT-Kosten Bspw. Beraterkosten

Abb. 6: EPK-Review-Board – Verzahnung und Aufgaben

In der Regel finden Treffen des EPK-Review-Boards quartalsweise statt. Inhaltlich wird dort der Status des EPKManagement-Cockpits und der Effizienzprogramme bespro-

© Horváth & Partners 2015

chen. Darüber hinaus ist das EPK-Review-Board für das regelmäßige Überprüfen des KVP-(Kontinuierlichen-VerbesserungsProzess)-Programms verantwortlich. Für jedes Treffen werden zusätzlich Fokus- bzw. Vertiefungsthemen ausgewählt, bei denen bestimmte Kostenblöcke diskutiert und neue Ansätze zur Effizienzsteigerung erarbeitet und aufgesetzt werden. Darüber hinaus ist das EPK-Review-Board auch Entscheidungsgremium bei bereichsübergreifenden Effizienzinitiativen. Teilnehmer des EPK-Review-Boards sind in vielen Häusern der Gesamtvorstand, die Bereichsleiter Organisation und Strategie sowie ausgewählte weitere Bereichsleiter. In den Häusern, in denen der Gesamtvorstand nicht Teil des EPK-Review-Boards ist, sind normalerweise der COO und der CFO vertreten. Dimension 4 – Kostenkultur In Banken sind heute bereits unterschiedliche Ansätze zur kontinuierlichen Optimierung etabliert. So haben die meisten Banken bspw. ein Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) etabliert oder mit Lean-Ansätzen experimentiert. Ein ganzheitlicher, bereichsübergreifender Ansatz zur Befähigung der Organisation und Einbeziehung der Mitarbeiter fehlt aber häufig. Dabei ist die Mobilisierung der gesamten Organisation und aller Mitarbeiter aus unserer Sicht erfolgskritisch. Wenn nicht alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, werden Effizienzerfolge schnell wieder zunichte gemacht. Die Führungsmannschaft alleine kann die Effizienz- und Kostenvorgaben nicht erreichen. Spätestens bei der Umsetzung der Maßnahmen ist die aktive Mitarbeit der betroffenen Mitarbeiter erforderlich. Die Etablierung eines zentralen Ansatzes für das Gesamthaus zur Befähigung und Einbeziehung der Mitarbeiter hat sich nach unseren Erfahrungen als zielführender Ansatz herausgestellt. Dabei nutzen wir häufig den KVP-Ansatz einer Effizienz-Werkstatt basierend auf der World-Café-Methodik. Die Durchführung erfolgt bereichsbezogen und/oder bereichsübergreifend mit der Zielsetzung einer jährlichen Teilnahme jedes Mitarbeiters. Durch diese Verfahren wird sichergestellt, dass die Thematik Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement allen Mitarbeitern bewusst ist und die gesamte Organisation eine Stoßrichtung hat. Gleichzeitig können aktuelle Entwicklungen vorgestellt und ein einheitlicher Methodenbaukasten für Kosten- und Effizienzmaßnahmen erfolgreich im Unternehmen verankert werden. Einzelmaßnahmen zur großflächigen Einbeziehung aller Mitarbeiter sind allerdings nicht ausreichend. Damit eine Effizienzkultur im Unternehmen auflebt und die Mitarbeiter konsequent ihre Prozesse weiterentwickeln, sind entsprechende Strukturen und Tools zu etablieren, die über eine hohe Visibilität und eine Vielzahl an Interaktionsmöglichkeiten verfügen. Viele Banken haben gute Erfahrungen damit gemacht, den Mitarbeitern im Intranet bzw. dem Firmenwiki eine Plattform

6

White Paper: Nachhaltiges Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement in Banken

zu geben, über die sich die Mitarbeiter zu Weiterentwicklungsinitiativen austauschen können. Damit solche Angebote gut angenommen werden, sollten die Führungskräfte voran gehen und aktiv an den Diskussionen teilnehmen. Als Eisbrecher können Führungskräfte die ersten Weiterentwicklungsmaßnahmen selbst vorstellen und die Diskussion hierzu anregen. Auch der persönliche Austausch der Mitarbeiter zu Verbesserungsthemen sollte aktiv gefördert werden. Über regelmäßig stattfindende KVP-Runden auf Team- oder Abteilungsebene können Mitarbeiter sich in einem Zeitrahmen von 60 bis 90 Minuten über Verbesserungsideen austauschen und diese vorantreiben. Dies hat den zusätzlichen positiven Nebeneffekt, dass Ideen im persönlichen Austausch noch weiterentwickelt und verfeinert werden können. Die Nutzung dieser Maßnahmen sollte kontinuierlich gefördert werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass nach einem guten Start die neu etablierten Maßnahmen wieder „einschlafen“ und mit einem großen Aufwand reaktiviert werden müssen. Darüber hinaus ist es erfolgskritisch, die Mitarbeiter zu sensibilisieren, wie wichtig es ist, sich konstant mit dem Thema Effizienz- und Kostenmanagement zu beschäftigen und Positivbeispiele für alle sichtbar hervorzuheben: Einerseits um Vorbilder innerhalb der Bank zu etablieren, andererseits um die Wertschätzung erfolgreicher Maßnahmen zur Effizienzsteigerung auszudrücken und somit eine Effizienzkultur in der Bank zu verankern.

Umsetzung starten: Kosten senken, aber richtig! Die aktuellen Herausforderungen bedürfen einer intensiven Beschäftigung mit dem Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenmanagement. Derzeit ist es für die Institute einfacher, die Kostenseite zu steuern als die Ertragsseite. Banken sind gut beraten, wenn sie einmalige Kostensenkung und nachhaltige Verankerung strukturiert und konsequent angehen und sich auf die Herausforderungen der kommenden Jahre vorbereiten. Je eher man als Institut dieses Thema angeht, desto besser!

© Horváth & Partners 2015

7

Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Cecilienpalais | Cecilienallee 10 40474 Düsseldorf Tel: +49 211 577908-0 [email protected]

Horváth & Partners – Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz „Cordence Worldwide“ unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen.

Dr. Ingo Kipker Competence Center Financial Industries [email protected]

Sebastian Serges Competence Center Financial Industries [email protected]

Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung – für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen.