: Gemeinsam mehr erreichen

: Gemeinsam mehr erreichen KICK-OFF: DURCHSTARTEN MIT NEUEM LEASING. DIGITAL: PAPIERLOS KREDIT BEANTRAGEN PER APP. KUNDENNÄHE: PERSÖNLICH BERATEN IN ZUSÄTZLICHEN FILIALEN.

GESCHÄFTSBERICHT 2015

ÜBER UNS _Wir sind Spezialisten: Die CreditPlus Bank AG konzentriert sich ausschließlich auf Konsumentenkredite. In der klaren Ausrichtung auf dieses Geschäftsfeld sowie in der Vielfalt der Vertriebswege ist die CreditPlus Bank in Deutschland einzigartig. Als hundertprozentige Tochter des Konsumfinanzierungsspezialisten CA Consumer Finance (CA CF) gehören wir zur französischen Bankengruppe Crédit Agricole. Im Mittelpunkt unserer Aktivitäten steht die einfache und zugleich sichere, verantwortungsvolle Kreditvergabe. Bei der CreditPlus Bank finden Kunden neben attraktiven Kreditmodellen kompetente Beratung und hervorragenden Service. Mehr erfahren: www.creditplus.de/ueber-creditplus

2.908 1.263 133.884 611 17

BILANZSUMME Mio. EUR

NEUGESCHÄFT MIT KONSUMENTEN Mio. EUR

MITARBEITER

FILIALEN

NEUKUNDEN in 2015

01

EDITORIAL „Gemeinsam mehr erreichen“ – unter diesem Motto blicken wir auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2015.

Strategisch stand das Jahr 2015 im Zeichen unseres Wachstumsprogramms BAMBUS. Schon im Vorjahr hatten wir die Saat dafür gelegt und diese in den vergangenen Monaten mit erweiterten Kundenangeboten und optimierten Prozessen intensiv gepflegt. Jetzt ernten wir die ersten Früchte. Beispielsweise im Bereich Automotive, in dem das neu eingeführte Leasing unsere Marktposition in der Pkw-Finanzierung weiter stärkt. Beim Thema Digitalisierung nimmt der Weg zum papierlosen Kredit immer konkretere Formen an. Das zeigen innovative Projekte wie unsere neue Online-Kreditantragsstrecke und die App CreditPlus4Now. Wir wären aber nicht die CreditPlus Bank, wenn wir vor lauter Digitalisierung die analoge Welt aus den Augen verlieren würden. Vielmehr ist es unser Ziel, beides bestmöglich miteinander zu verbinden. Zahlreichen Kunden ist und bleibt das persönliche Beratungsgespräch vor Ort sehr wichtig. Dem tragen wir Rechnung: Durch die Eröffnung zweier zusätzlicher Filialen an Standorten mit großem Kundenstamm weiten wir unseren Service aus. Mit der weiteren Umsetzung unserer Wachstumsprojekte im Blick gehen wir voller vielversprechender Pläne und Ideen in die kommenden Jahre. Angesichts zunehmender regulatorischer Anforderungen und steigender Ansprüche am Markt müssen wir dabei noch schneller und flexibler in der Umsetzung werden. Unsere Fähigkeit, uns kritisch zu hinterfragen, bleibt also auch in Zukunft eine wichtige Eigenschaft. Gemeinsam mit unserem im letzten Jahr etablierten Change-Team wollen wir unsere Prozesse schlank und zukunftsfähig organisieren. Wir wollen Marktveränderungen proaktiv und innovativ vorantreiben und dabei unsere Kunden und Partner noch stärker in den Mittelpunkt stellen. Wir sind zuversichtlich, dass wir alle den Weg ins digitale Zeitalter erfolgreich gestalten werden. Für das entscheidende und gemeinsame Plus an Erfolg sehen wir den engen Austausch mit Kunden und Partnern ebenso als Schlüsselfaktor wie eine offene Unternehmenskultur und Organisationsstruktur.

JAN W. WAGNER Vorstandsvorsitzender der CreditPlus Bank

UNSER ZIEL: DIE OPTIMALE VERZAHNUNG DER ANALOGEN MIT DER DIGITALEN WELT

02

INHALT 18

AUS DEM UNTERNEHMEN 04 Profil 06 Konzern 08 Leistung 10 Highlights

36

26

03

FINANZBERICHT

32 FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG 12 Vorstand 14 Unsere Ziele vor Augen

43 Wesentliche Ergebnisse 44 Kennzahlen 45 Lagebericht 66 Jahresabschluss 72 Anhang 78 Bestätigungsvermerk 79 Bericht des Aufsichtsrates

BAMBUS gibt den Wachstumskurs vor

16 Standpunkte

Der Vorstand hat das Wort

GEMEINSAM MEHR ERREICHEN 18

Neues Terrain erschließen



Alles aus einer Hand: Die CreditPlus Bank erweitert ihr Portfolio um Pkw-Leasing

22

Treibstoff für die Wirtschaft



Finanzierungen leisten einen maßgeblichen Beitrag zum Wirtschaftswachstum

24

Voller Einsatz



Gewinnen beginnt mit Beginnen

26

Schnell trifft smart



Papierlos einen Kredit aufnehmen

30

Hallo, liebe Nachbarn!



Noch mehr Service und Kundennähe

32

Einmaleins der Finanzen



Schulprojekt als Mitarbeiter-Initiative

36

Mit Verstand und Gefühl



Schnell über Kredite entscheiden

38

Stimme aus der Mitte



Internationaler Workshop Mitarbeiterbefragung

40

Kredit der Zukunft Ein Experteninterview

80 Glossar Kontakt / Impressum

30

04

PROFIL UNSER GESCHÄFTSMODELL

_In unserem Kerngeschäft rund um den Konsumentenkredit sind wir so aufgestellt, dass wir unsere Kunden und Partner genau ihren Bedürfnissen entsprechend betreuen können. Händlern und Kooperationspartnern bietet die CreditPlus Bank intelligente Kreditmodelle und Produkte, mit denen sie sich wiederum bei ihren Endkunden in Sachen Finanzierung optimal positionieren. Hierbei gelingt uns der Spagat, einerseits eine selbstbewusste Marke zu sein, andererseits unsere Identität bei Bedarf aber im Sinne des Partners unterzuordnen. Unsere effizienten Prozesse schätzen die Partner seit Jahrzehnten. In den Filialen sowie im Onlinegeschäft richten wir uns direkt an den Kunden, der eine flexible und schnelle Finanzierungslösung sucht.

REFINANZIERUNG EINLAGEN BANKEN

VERBRIEFUNG VON KUNDENFORDERUNGEN

INSTITUTIONELLE INVESTOREN PRIVATKUNDEN

ABSATZFINANZIERUNG

DIREKTGESCHÄFT

ONLINESHOP POINT OF SALE HÄNDLEREINKAUFSFINANZIERUNG

PARTNERBANKING

AUTOMOTIVE

KREDITFABRIK

CreditPlus Bank

ONLINEKREDITE

FILIALEN

AUS DEM UNTERNEHMEN :  profil

ABSATZFINANZIERUNG

HÄNDLEREINKAUFSFINANZIERUNG

DIREKTGESCHÄFT

CreditPlus ist Partner der Händler

Angebot für die Automotive-Branche

Lösungen und Know-how für jeden Finanzierungsbedarf

Dieses Geschäftsfeld steht für individuelle Finanzdienstleistungen für die Kooperationspartner der CreditPlus Bank. Gemeinsam mit Händlern insbesondere der Branchen Automobil, Motorrad, Möbel und Elektrogeräte erarbeiten wir passende Kreditmodelle. Kooperationspartner im Handel sind unter anderem Apple, Miele, Piaggio, Suzuki, Triumph und Viessmann.

Händler, ob markengebunden oder nicht markengebunden, die Neu-, Vorführ- und Gebrauchtfahrzeuge finanzieren wollen, finden bei der CreditPlus Bank praxiserprobte Produkte und einen guten Service zu marktüblichen Konditionen.

Die internationale Ausrichtung der Konsumfinanzierungsgruppe CA CF als Muttergesellschaft der CreditPlus Bank erweist sich dabei als zusätzliches Plus für die Partner. Aus einer starken Marktposition in Europa heraus lässt sich die Absatzfinanzierung grenzüberschreitend gestalten. Derzeit ist CA CF in 21 Ländern vertreten. Bei Bedarf übernehmen wir für unsere Kooperationspartner die Funktion einer Captive Bank – etwa für die Suzuki Deutschland GmbH. Seit 2011 ist CreditPlus unter dem Namen Suzuki Finance der Dienstleister für die Absatzund Händlereinkaufsfinanzierung aller Suzuki-Produkte.

Im Rahmen der Kostenminimierung beim Handel bieten wir die Möglichkeit der Zinsrückvergütung in der Händlerfinanzierung durch Vermittlung von Absatzfinanzierung. Dies gilt auch für Fahrzeuge, die im Einkauf nicht über CreditPlus finanziert wurden. Die Abrechnung erfolgt quartalsweise, um den Händlern die notwendige Liquidität zur Verfügung zu stellen.

05

Dieses Geschäftsfeld bündelt die Aktivitäten in den Bereichen Filialen, Onlinekredite und PartnerBanking. In derzeit insgesamt 17 Filialen dreht sich alles um die persönliche Betreuung. Auf Basis eines Multi-Channel-Konzeptes versorgen wir Kunden mit individuellen Finanzierungslösungen, die höchsten Anforderungen in puncto Sicherheit und Flexibilität gerecht werden. Im Bereich Onlinekredite zählt CreditPlus zu den Pionieren: 1999 war sie eine der ersten Banken mit einem Kreditangebot im Internet. Auf der CreditPlus-Website wird der Kunde in verständlichen Schritten durch die Kreditantragsstrecke geleitet. Bei Fragen kann er sich an die Onlineberatung mit Live-Chat wenden. Seit 2012 bieten wir darüber hinaus Festgeldanlagen für private Endkunden über das Internet an. Von unserem spezialisierten Know-how rund um den Ratenkredit können seit 2003 auch andere Unternehmen im Finanzsektor profitieren. Beim Konzept PartnerBanking sorgt die CreditPlus Bank mit ihrer „Kreditfabrik“ für die Produktion und das Partnerunternehmen für den Vertrieb des Kredits – unter eigener Marke, bei seinen eigenen Kunden. Dafür erhält der Partner attraktive Provisionen.

06

KONZERN _5 Fragen an Philippe Dumont, CEO von Crédit Agricole Consumer Finance

Welchen Herausforderungen steht ein international führender Anbieter von Verbraucherkrediten wie Crédit Agricole Consumer Finance (CA CF) derzeit gegenüber? Philippe Dumont: Unser Marktumfeld ist anspruchsvoll: geringes Wirtschaftswachstum, hohe Arbeitslosenquote, kaum steigende Konsumausgaben, Digitalisierungsboom, neue Marktteilnehmer wie Finanztechnologie-Unternehmen, die uns zu einer Anpassung unserer Geschäftsmodelle zwingen, und zunehmende gesetzliche und regulatorische Vorgaben. Doch dieses Umfeld ist auch eine Chance, die uns inspiriert. Die digitale Entwicklung verändert die Erwartungen unserer Kunden und Partner und die Art, wie wir Geschäfte betreiben. Kunden erwarten mehr und mehr maßgeschneiderte, individuelle Lösungen. Wir bei CA CF treiben Innovationen voran und vereinfachen die Prozesse für unsere Kunden und Partner. Dabei ist neben der digitalen Technologie die Kompetenz unserer Teams zentral für die Umsetzung. Denn nur so können wir gewährleisten, dass Kreditkunden die bestmögliche Beratung erhalten. Welche Bedeutung haben die CreditPlus Bank und der deutsche Markt für die CA CF-Gruppe? Philippe Dumont: Der deutsche Markt ist von entscheidender Bedeutung und die CreditPlus Bank leistet einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der CA CF-Strategie. Sie trägt zum Wachstum der Gruppe bei – im 3. Quartal 2015 erzielte sie 19,3 Prozent Zuwachs beim Neugeschäft. Sie treibt die Digitalisierung mit hohem Tempo voran, so zum Beispiel durch die Entwicklung einer Kredit-App oder durch ihr Engagement in den sozialen Medien. Als vollständig eigenfinanziertes Unternehmen unterstützt CreditPlus die Refinanzierungsstrategie von CA CF und bringt darüber hinaus Erfahrung und Kompetenz im Einlagengeschäft mit Endkunden in die Gruppe ein. Dabei setzt die CreditPlus Bank auf hervorragende Personalarbeit und höchst engagierte Mitarbeiter, wie die konzernweite Mitarbeiter­ befragung „Your voice, our future“ gezeigt hat. 2015 wurde ihr zudem vom Magazin Focus das Siegel „Beste Arbeitgeber“ verliehen.

CreditPlus Bank

Wie ist die CA CF-Gruppe Ihrer Ansicht nach auf dem Weg zur Digitalisierung aufgestellt? Philippe Dumont: In der CA CF-Strategie hat die Digitalisierung höchste Priorität. Wir haben mit „CA CF 3.0“ einen Plan für die digitale Umgestaltung des Konzerns aufgestellt und bereits eine Menge umgesetzt. So haben wir einen Hackathon organisiert, an dem Mitarbeiter aus unseren verschiedenen Konzerngesellschaften beteiligt waren. Der Prototyp der Gewinner-App wird von CreditPlus in Deutschland entwickelt. Wir haben eine Kooperationsvereinbarung mit Google unterzeichnet, die Position eines Chief Digital Officer geschaffen, eine Digital Academy für unsere Führungskräfte eingerichtet und vieles mehr. Gleichzeitig haben sich alle CA-Gesellschaften aus dem Bereich Consumer Finance in Deutschland, Frankreich, Italien, den Niederlanden, Portugal, Marokko und China weiterentwickelt. Wir alle sind davon überzeugt, dass die Zukunft für unsere Geschäfte im digitalen Banking liegt.

AUS DEM UNTERNEHMEN :  Konzern

„DIE ZUFRIEDENHEIT UNSERER KUNDEN IST UNSER OBERSTER GRUNDSATZ.“ Kundenzufriedenheit steht im Zentrum der CA CF-Strategie. Wie hat sie sich im Laufe des Jahres entwickelt?

Wodurch zeichnet sich CA CF als verantwortungsvoller Kreditgeber aus?

Philippe Dumont: Die Zufriedenheit unserer Kunden ist unser oberster Grundsatz. Wir überwachen und steuern die Kunden­ zufriedenheit mithilfe eines Kundenempfehlungsindex, der seit 2012 jedes Jahr ermittelt wird. Hier werden sowohl die allgemeinen Erfahrungen als auch die wichtigsten Phasen unserer Kunden­ beziehungen abgefragt. In den Ländern, in denen wir tätig sind, ist es unsere Zielsetzung, im Ranking mit dem Wettbewerb an erster, mindestens jedoch an zweiter Stelle zu stehen.

Philippe Dumont: Wir sind Experten im Verbraucherkreditgeschäft. Wir handeln verantwortungsbewusst und helfen unseren Kunden, ihre Finanzen im Griff zu behalten. Unsere eher restriktive Kreditvergabe und die detaillierte Bewertung der Kreditfähigkeit unserer Kunden ermöglichen es uns, Kreditanfragen besonders zuverlässig zu bewerten. Uns ist es sehr wichtig, dass unsere Kunden ihre Kredite auch zurückzahlen können und sich nicht überschulden.

2015 hat sich unsere Bewertung in zahlreichen Ländern verbessert oder ist stabil geblieben. In Deutschland ist CreditPlus um einen Platz nach oben auf den zweiten Rang vorgerückt. Darin zeigt sich, dass unsere starke Kundenorientierung Früchte trägt – das Ergebnis hoch qualifizierter Mitarbeiter, maßgeschneiderter Dienstleistungen und Produkte.

21 FRANKREICH

DEUTSCHLAND ITALIEN NIEDERLANDE PORTUGAL GRIECHENLAND MAROKKO POLEN SCHWEDEN

CA Consumer Finance gehört zu den größten internationalen Anbietern für Konsumentenkredite und ist in 21 Ländern weltweit präsent.

In Frankreich haben wir ein System entwickelt, um kommende Zahlungsschwierigkeiten möglichst früh zu erkennen und die betroffenen Kunden zu unterstützen. In Deutschland und Italien engagieren wir uns in verschiedenen Projekten zur finanziellen Allgemeinbildung.

In Deutschland ist die CreditPlus Bank mit 17 Filialen vertreten. Crédit Agricole Gruppe

Die Crédit Agricole Gruppe ist der wichtigste Finanzpartner der französischen Wirtschaft und eine der größten Banken in Europa. Crédit Agricole belegt in Europa Spitzenpositionen im Retailbanking, Asset Management und im Bereich Banc­ assurance. Sie ist die europäische Nummer 3 in der Projekt­ finanzierung. Dank ihres starken genossenschaftlichen Fundaments, der 140.000 Mitarbeiter und 31.500 Verwaltungsräte der Lokal- und Regionalbanken ist die Crédit Agricole Gruppe eine verantwortungsvolle, engagierte und leistungsstarke Bank, die 50 Millionen Kunden, 8,2 Millionen genossenschaftliche Mitglieder und 1,1 Millionen individuelle Aktionäre betreut.

 www.credit-agricole.com

17 FILIALEN IN DEUTSCHLAND

100 %

FINNLAND NORWEGEN

CA Consumer Finance S.A. (CA CF)

BELGIEN DÄNEMARK ÖSTERREICH UK SCHWEIZ CHINA IRLAND TSCHECHISCHE REPUBLIK SLOVAKEI SPANIEN

100 %

Die Muttergesellschaft der CreditPlus Bank ist einer der größten internationalen Anbieter für Konsumentenkredite und in 21 Ländern vertreten. Als einer der Hauptakteure in Europa bietet CA CF eine umfangreiche Auswahl an Finanzierungsund Versicherungslösungen an und deckt sämtliche Bereiche der Konsumfinanzierung ab. Um ihre Selbstfinanzierungsziele zu erreichen, bietet CA CF in Deutschland seit Januar 2014 unter eigener Marke erfolgreich Festgelder zu unterschiedlichen Laufzeiten an. Ende Dezember 2015 betrugen die Einlagen 1,4 Mrd. EUR.

 www.ca-consumerfinance.com

07

08

LEISTUNG WESENTLICHE KENNZAHLEN 2015

_Der Geschäftsverlauf 2015 war für die CreditPlus Bank insgesamt zufriedenstellend. Das Neugeschäftsvolumen entwickelte sich deutlich besser als erwartet. Nachdem wir im Vorjahr aufgrund der Rückzahlung von Bearbeitungsgebühren und der Umstellung des Gruppenwert­ berichtigungsverfahrens einen Jahresfehlbetrag ausgewiesen hatten, erzielten wir 2015 wieder einen Jahresüberschuss. Mehr erfahren: Kennzahlen, S. 44

JAHRESERGEBNIS

in Mio. EUR

34,0 28,9

29,8

28,1

27,3

2014 2011

2012

2013

28,1 Mio. EUR = HGB-Gewinn nach Steuern + 13,0 Mio. EUR = zu zahlende Steuern – 33,9 Mio. EUR = Auswirkungen durch Rückerstattung von Bearbeitungsentgelten – 23,4 Mio. EUR = Auswirkungen durch die Anpassung des Gruppenwertberichtigungsverfahrens

2015

– 16,2

– 16,2 Mio. EUR = Jahresfehlbetrag für 2014

NEUGESCHÄFT MIT KONSUMENTENKREDITEN

in Mio. EUR

KUNDENFORDERUNGEN (BRUTTO) in Mio. EUR

1.263

1.014 854

2011

CreditPlus Bank

2.620

2.504

1.113

2012

2.336

2.312

2.350

2012

2013

2014

913

2013

2014

2015

2011

2015

AUS DEM UNTERNEHMEN :  Leistung

72 48

09

%

VERBRAUCHER ZWEIMAL IM JAHR erstellt die CreditPlus Bank gemeinsam mit einem unabhängigen Meinungsforschungsinstitut den CreditPlus-Verbraucherindex.

 ehr erfahren: M bit.ly/CreditPlus_ Verbraucherindex

Die deutschen Verbraucher sind nach wie vor optimistisch, was ihren eigenen Lebensstandard angeht: 72 % sind diesbezüglich positiv eingestellt.

% Knapp die Hälfte der Deutschen, die mindestens eine größere Anschaffung planen, würden diese ganz oder teilweise finanzieren.

NEUGESCHÄFT

14 17

%

Steigerung des Neugeschäftsvolumens in der Pkw-Finanzierung

  %

Steigerung des Neugeschäftsvolumens im Filialgeschäft

26 63

%

Steigerung des Neugeschäftsvolumens in der Elektrogeräte-Branche

%

Steigerung des Neugeschäftsvolumens über die zentrale Plattform

10

HIGHLIGHTS _Rückblick auf wichtige Ereignisse, Veranstaltungen und Entscheidungen aus dem Geschäftsjahr 2015.

04/2015 03/2015

MÄRZ 20 Jahre Partnerschaft mit Küche&Co Beständigkeit und eine offene Kommunikation – das ist die Basis für die seit 20 Jahren erfolg­ reiche Zusammenarbeit zwischen der CreditPlus Bank und Küche&Co. Das Tochterunternehmen der Otto Group ist Deutschlands größtes Franchisesystem für den Einbauküchen-Fachhandel. Von CreditPlus erhalten die etwa 100 Küche&CoFranchisepartner zum Jubiläum ein süßes Dankeschön in Form von Küchenzubehör aus Schokolade.

CreditPlus Bank

APRIL CreditPlus unterstützt Suzuki-Spendenaktion Motorrad fahren für einen guten Zweck: Für die in Deutschland, Belgien und den Niederlanden stattfindenden Rennserien „Suzuki GSX-R 750 Challenge“ und „Gladius Trophy“ versteigert Suzuki je einen Startplatz und eine Maschine in den Farben von CreditPlus. Der Erlös kommt zu 100 Prozent krebskranken Kindern zugute. In diesem Jahr freuen sich circa 30 Kinder der „Station Regenbogen“ der Universitäts-Kinderklinik Würzburg über einen Besuch des Finales der Internationalen Deutschen Motorradmeisterschaft.

AUS DEM UNTERNEHMEN :  highlights

11

07/2015 JULI Digitalisierung schreitet voran SmartPlus, die neu und im Responsive Design gestaltete Kreditantragsstrecke für das Direktgeschäft, geht auf creditplus.de online. In der bankeigenen Digitalisierungsstrategie spielt SmartPlus eine ebenso wichtige Rolle wie zwei weitere Projekte auf dem Weg zum komfortablen papierlosen Kredit: der digitale Kontoblick der Kreditabteilung und der Filialen sowie die Entwicklung der innovativen App CreditPlus4Now.

09/2015 08/2015

Umstellung auf monatliche Kundenbefragung Das Feedback der Kunden ist für CreditPlus ein wichtiger Gradmesser für die eigene Leistung. Die Ergebnisse aus Befragungen, etwa zur Kundenkontakt-Zufriedenheit, haben daher hohen Stellenwert. Bislang fand diese Umfrage einmal im Jahr statt, ab sofort wird sie monatlich durchgeführt. Auf diese Weise stellt CreditPlus sicher, künftig noch schneller auf die Anregungen und Wünsche der Kunden reagieren zu können.

SEPTEMBER Change-Team etabliert Notwendige Veränderungen positiv angehen: Bei einem zweitägigen Management-Workshop wird eine Standortbestimmung vorgenommen und das Etablieren eines Change-Teams beschlossen. Bestehend aus Mitarbeitern wie auch externen Experten, entwickelt das Team Konzepte und Handlungsalternativen, die es der CreditPlus Bank ermöglichen sollen, mit gleichem Ressourceneinsatz mehr Effizienz und Schnelligkeit zu erreichen.

AUGUST Bestnote für CreditPlus-Onlinekredit CreditPlus bietet sehr gute Konditionen und einen sehr guten Service – das ist das Ergebnis einer Studie der Finanzwochenzeitschrift Euro am Sonntag und des Deutschen Kundeninstituts (DKI). Anhand von Musterfällen waren neun Kreditinstitute gebeten worden, die Konditionen von bonitätsabhängigen Onlinekrediten zu nennen. Zudem wurde das Angebot im Rahmen von Test-Mailings, -Anrufen und -Social MediaChecks bewertet. CreditPlus und drei weitere Kreditinstitute mit bonitätsabhängigen Krediten bekamen das Siegel sehr gut.

Führungsleitlinien vorgestellt Erstmals erhalten alle Mitarbeiter einheitliche Führungsleitlinien der CreditPlus Bank. Entwickelt wurden sie von Nachwuchs­führungskräften in einem Projektteam des Leader­shipPlusProgramms (LPP). Darin eingeflossen sind Mit­ arbeiterinterviews, erste Erfahrungen mit den Leitlinien im eigenen Team und das Know-how aus Führungskräfteseminaren. Ziel der Leitlinien ist, Führungskräften und Mitarbeitern durch eine gemeinsame messbare und systematische Grundlage Orientierung zu geben.

12

VORSTAND

CreditPlus Bank

FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG :  vorstand

„DIGITALISIERUNG BEGREIFEN WIR ALS CHANCE. DIE CREDITPLUS BANK NUTZT DIESE, UM IN ZEITEN ZUNEHMENDER REGULIERUNGEN SOWIE TIEFGREIFENDER VERÄNDERUNGEN DEN KUNDEN SCHNELLE UND ATTRAKTIVE ANGEBOTE ZU MACHEN UND ÜBERDURCHSCHNITTLICH ZU WACHSEN.“

MICHAEL EULER, VORSTAND Seit März 2004 ist der gelernte Bankkaufmann und studierte Betriebswirt (Jahrgang 1957) Mitglied des Vorstands der CreditPlus Bank. In seinen Verantwortungsbereich fallen die Ressorts Kredit, Treasury, Strategische Planung und Steuerung, Rechnungswesen/Controlling, Händlerfinanzierung, Recht und Compliance, Zentraler Mahnbereich sowie Büroorganisation/Verwaltung. JAN W. WAGNER, VORSTANDSVORSITZENDER Seit 1997 gehört Jan W. Wagner (Jahrgang 1954) dem Vorstand der CreditPlus Bank an, seit 2001 in der Funktion als Vorstandssprecher/Vorstandsvorsitzender. Der studierte Betriebswirt verantwortet das Filialgeschäft, Risikomanagement und Permanente Kontrolle, Personal, Revision, Marketing sowie Unternehmenskommunikation. HEINZ TSCHERNISCH, VORSTAND Der Volljurist, seit 2003 bei der CreditPlus Bank tätig, wurde zum 1. April 2009 in den Vorstand berufen. Heinz Tschernisch (Jahrgang 1961) ist bei der CreditPlus Bank für die Vertriebseinheiten Zentrale Absatzfinanzierung und PartnerBanking sowie für das Servicecenter zuständig. KARIM TSOULI, VORSTAND Der Diplom-Ingenieur (Jahrgang 1966) verstärkt seit dem 1. April 2014 den Vorstand der CreditPlus Bank. Bereits seit 2006 ist Karim Tsouli für das Unternehmen tätig, zuletzt als Chief Information Officer. Als Vorstandsmitglied ist er für die Bereiche ITO und Zentrale Kreditplattform zuständig. (von links nach rechts)

13

14

UNSERE ZIELE

 VOR AUGEN

_BAMBUS stand auch 2015 für schnelles Wachstum, Ausdauer und Flexibilität. Qualitäten, die die CreditPlus Bank ausmachen. Hier ein Überblick über die Fortschritte, die wir im letzten Jahr erzielen konnten. Welche Projekte haben wir realisiert und welche Wachstumsschritte nachhaltig in Angriff genommen? Wir sind auf unserer Reise eine Etappe weitergekommen, unsere Ziele im Jahr 2020 immer fest vor Augen.

Digitalisierung und Innovation stehen im Zentrum unserer Aufmerksamkeit. Die heutigen Marktbedingungen verlangen eine schnelle und flexible Anpassung an neue Rahmenbedingungen. Diesen Anforderungen begegnen wir mit unserer Wachstumsstrategie BAMBUS 2020.

Auf veränderte Rahmenbedingungen eingestellt In einer schnelllebigen Zeit, die gekennzeichnet ist durch voranschreitende Digitalisierung und Regulierung sowie steigenden Kostendruck, ändern sich die Rahmenbedingungen innerhalb sehr kurzer Zeit. Gerade der Onlinebereich ist geprägt durch einen stark zunehmenden Wettbewerb und erhält durch die steigende Verbreitung mobiler Endgeräte einen zusätzlichen Wachstumsschub. Vergleichsportale, FinTechs und große Technologieunternehmen gewinnen weiter an Bedeutung. Dass wir in diesem Medium zu Hause sind, haben wir als Vorreiter in Sachen Onlinekredite bewiesen. Daher sehen wir die fortschreitende Digitalisierung als Chance, unseren Kunden und Partnern innovative Anwendungen und Services zu bieten. BAMBUS-Projekt auf drei Säulen Die im Wachstumsprojekt BAMBUS erarbeiteten Ergebnisse und bis 2020 geplanten Maßnahmen zahlen im Wesentlichen auf drei Säulen ein: die noch bessere Ausschöpfung des Geschäftspotenzials, den Bereich Automotive und das Thema Digitalisierung. Im Sinne unserer partnerschaftlichen Unternehmensphilosophie waren am Entwicklungsprozess auch die CreditPlus-Mitarbeiter beteiligt. So ist der Name BAMBUS das Resultat eines internen Wettbewerbs. Außerdem wurden zahlreiche Maßnahmen im Rahmen von Mitarbeiterveranstaltungen ermittelt und diskutiert.

CreditPlus Bank

FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG :  UNSERE ZIELE

15

BAMBUS GIBT DEN WACHSTUMSKURS VOR UND LÄSST UNS CHANCEN GEZIELT WAHRNEHMEN UND SCHNELL UMSETZEN.

2015 haben wir einige Meilensteine von BAMBUS erreicht. Im Fokus stehen innovative Angebote für unsere Kunden und Partner.

1

2

3

>> OPTIMIERUNG

>> AUTOMOTIVE

>> DIGITALISIERUNG

Wir steigern die aktuellen Aktivitäten als Spezialist für Konsumfinanzierung mit einem spezialisierten Produktportfolio.

Wir bauen unsere Position im deutschen Autofinanzierungs­markt aus.

Wir nutzen intensiv die technischen Errungenschaften und unterstützen das Wachstum durch innovative Angebote.

_Bestnote für unseren Onlinekredit: Sehr gute Konditionen und erstklassiger Service zeichnen die CreditPlus Bank aus. Das belegt das Siegel „sehr gut“ als Ergebnis einer Studie des Deutschen Kundeninstituts (DKI) für die Finanzwochenzeitschrift „Euro am Sonntag“. _Umstellung von jährlicher auf monatliche Kundenbefragung: um künftig noch schneller und gezielter auf Kunden­ wünsche reagieren zu können. _Kundenindex Platz 2: Gruppenweite, regelmäßig durchgeführte Kundenbefragung zur Weiterempfehlungsbereitschaft belegt gute Platzierung im Vergleich zum Wettbewerb. _Zwei neue Filialen sind für das Jahr 2016 fest eingeplant: Im April 2016 nimmt das neue Team in Berlin seine Arbeit auf und in der zweiten Jahreshälfte soll dann die Eröffnung der neuen Dortmunder Filiale folgen.

_Neues Leasingangebot mit den Partnern COMCO und Suzuki seit 1. Juli 2015. Auf längere Sicht soll das Leasing auch für andere Partner angeboten werden. Das Ziel: stärkere Kundenbindung für die Händler und ein größeres Produktportfolio. _Verstärkung der Kundenbetreuung: Gleich mit vier neuen Gebietsleitern und einem Junior-Key-Accounter hat die CreditPlus Bank 2015 ihre Händler- und Partnerbetreuung im Bereich Automotive weiter ausgebaut.

_Seit Juli 2015 verkürzt der Digital Account Check den Antragsprozess und beschleunigt die Kreditentscheidungen. _Schaffung der Voraussetzungen zur Ein­ führung von Videoident für alle Kunden. Die Legitimation erfolgt per Video über die Webcam des Kunden. _Entwicklung eines Prototyps der ersten hauseigenen App „CreditPlus4Now“. Komfortabel, sicher, 100 Prozent papierlos zum Kredit. _Neue Onlinekreditantragsstrecke „SmartPlus“ erscheint in responsivem Design. Immer mehr Kunden beantragen Kredite über Smartphones oder Tablets. Das Design passt sich optimal an das Endgerät an, das der Nutzer verwendet.

16

STANDPUNKTE DER VORSTAND HAT DAS WORT

Auch im Geschäftsjahr 2015 standen die digitale Transformation und die Umsetzung der BAMBUSStrategie im Mittelpunkt unserer Überlegungen. Beides kann nur gelingen, wenn wir Veränderungen in der eigenen Unternehmenskultur vornehmen und die Mitarbeiter von Anfang an miteinbeziehen. JAN W. WAGNER VORSTANDSVORSITZENDER

2015 haben wir unsere Position im deutschen Autofinanzierungsmarkt weiter ausgebaut. Im Rahmen unserer BAMBUS-Strategie haben wir uns in dieser Sparte nicht nur weiterhin Wachstum, sondern auch qualitative Prozessverbesserungen vorgenommen. Durch eine starke Partnerschaft mit der COMCO Leasing konnten wir das Autoleasing zunächst mit unserem Partner Suzuki einführen. HEINZ TSCHERNISCH VORSTAND

CreditPlus Bank

FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG :  STANDPUNKTE

Das Jahr 2015 stand ganz im Zeichen zunehmender Regulierungen, steigenden Kostendrucks und Digitalisierung. Die oberste Maxime lautet, schnell und flexibel zu handeln. Unser Fokus lag dabei auf Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit und unbürokratischen Prozessen, wie die Umsetzung des „digitalen Kontoblicks“ anschaulich zeigt. KARIM TSOULI VORSTAND

Die Einlagen von Privatkunden sind wie angestrebt ein bedeutender und strategisch wichtiger Bestandteil des Refinanzierungs­portfolios der CreditPlus Bank geworden. Erstmals überschritten die privaten Einlagen im Juni 2015 die Milliardengrenze und sichern so neben den institutionellen Depositen heute und auch perspektivisch für die Zukunft eine 100 %ige Eigenfinanzierung der CreditPlus Bank. MICHAEL EULER VORSTAND

17

18

NEUES TERRAIN ERSCHLIESSEN

_Alles aus einer Hand: Die CreditPlus Bank erweitert ihr Portfolio um Pkw-Leasing.

Finanzieren oder leasen? Seit Juli 2015 können Suzuki-Händler ihren Kunden beide Optionen über CreditPlus in Kooperation mit COMCO Leasing Service anbieten. In Zeiten hoher Nachfrage nach Leasing rundet die Bank damit ihre Angebotspalette ab und erschließt neue Kundengruppen. Einfach und übersichtlich – so soll das PkwLeasing nicht nur für den Kunden, sondern auch für den Händler sein. Mit diesem An­ spruch ging die CreditPlus Bank Ende 2013 in die Produktentwicklung mit ihrem Handels­­ partner Suzuki. Da die Bank jedoch über kein eigenes Leasinggeschäft verfügt, holte sie mit dem Leasingunternehmen COMCO einen erfahrenen Anbieter mit ins Boot. Drei Partner – eine Lösung So entstand ein „magisches Dreieck“, in dem jeder seine Qualitäten optimal einbringen kann: Suzuki übernimmt im direkten Kundenkontakt die Beratung und den Verkauf. CreditPlus ist zuständig für die bankseitigen Prozesse wie Anfrage und Genehmigung und bildet die Schnittstelle zum Leasinggeber. COMCO bringt das Know-how in der Leasingvertragsgestaltung und -abwicklung ein und ist schlussendlich der Vertragspartner des Kunden beziehungsweise Eigentümer des Fahrzeugs. Eine solche Bündelung von Kernkompetenzen ist im Leasing in dieser Form einzigartig in Deutschland.

CreditPlus Bank

: Gemeinsam mehr erreichen

19

Maximaler Komfort für Händler Nach intensiver Testphase ist es seit dem 1. Juli 2015 so weit: Sämtliche Suzuki-Händler können Leasing für Suzuki-Neufahrzeuge über CreditPlus anbieten – und dafür das vorhandene Frontend KESS nutzen. Diese von CreditPlus entwickelte Online-Kreditentscheidungssoftware hat sich in vielen Jahren bei der Fahrzeug­ finanzierung bewährt. Deshalb war es CreditPlus besonders wichtig, das Leasingangebot nahtlos in KESS zu integrieren. Mit Erfolg: Der Händler kann in ein und demselben System bleiben – ganz gleich, ob sein Kunde eine Finanzierung oder Leasing wünscht. Mit Drei-Stufen-Plan auf den Markt Im ersten Schritt war das Leasingangebot auf Suzuki-Händler und -Neufahrzeuge beschränkt. Um weitere Kundengruppen anzusprechen, haben die Händler seit Anfang 2016 die Möglichkeit, Leasingverträge über CreditPlus auch für andere Marken sowie Gebrauchtfahrzeuge anzubieten. Perspektivisch soll Leasing für alle Automotive-Händler, mit denen CreditPlus in Deutschland zusammenarbeitet, verfügbar sein.

JEDES DRITTE FAHRZEUG IN DEUTSCHLAND IST GELEAST, TENDENZ STEIGEND.

20

KLAUS TRAGESSER

UNSER ANSPRUCH IST ES, INTELLIGENTE SERVICES FÜR UNSERE PARTNER ZU

ENTWICKELN _Klaus Tragesser, Direktor Zentrale Absatz­ finanzierung bei CreditPlus, über das neue Leasingangebot der CreditPlus Bank: „Die Händler erwarten heute von ihrem Finanzierungspartner, dass er die gesamte Kreditpalette anbietet: Absatzfinanzierung, Einkaufs­ finanzierung – und auch Leasing. Mit diesem Baustein konnten wir unser Angebot nun komplett machen. Bewusst haben wir in die Entwicklung viel Zeit und Arbeit investiert, denn mit dieser Ausweitung unseres Geschäfts sind hohe technische wie auch strategische Herausforderungen verbunden. Die Abläufe beim Leasing sind deutlich komplexer als bei der Finanzierung. Unser Ziel war, sie dennoch ganz übersichtlich in die CreditPlusHändlersoftware KESS einzubinden. Gemeinsam ist es uns gelungen, ein Produkt ganz im Sinne der Autohäuser auf die Beine zu stellen. Ein Erfolgsrezept bestand dabei in der engen Abstimmung mit unseren Partnern Suzuki und COMCO – eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, die wir sehr schätzen. Auch in der Wachstumsstrategie von CreditPlus spielt Leasing eine bedeutende Rolle auf dem Weg, unsere Position in der Autofinanzierung weiter auszubauen. Lag bisher der Fokus auf dem Privatkundengeschäft, rücken mit den gewerblichen Kunden nun zusätzliche Zielgruppen ins Visier. Nach der erfolgreichen Einführung bei Suzuki weiten wir Leasing jetzt Schritt für Schritt zu einem attraktiven Angebot für Neu- und Gebrauchtfahrzeuge sämtlicher Marken aus.“

CreditPlus Bank

_Der Geschäftsführer von COMCO Leasing Service, Holger Rost, über die Entwicklung eines einheitlichen Systems für das Leasing­ ­geschäft mit CreditPlus und Suzuki: „Nach über 40 Jahren im Leasinggeschäft sind wir als unabhängige Leasinggesellschaft mit CreditPlus in neue Gefilde aufgebrochen, denn erstmals haben wir das Antrags- und Genehmigungsprozedere komplett und exklusiv an eine Bank ausgelagert. Was sich hinter der Antragsmaske des Frontends KESS beim Autohändler verbirgt, ist bislang wohl einmalig auf dem deutschen Markt. Die Prozesse und Vertragswerke der Bank und von uns als Leasinggeber sind so harmonisch miteinander verknüpft, dass der Händler seinem Kunden ein Angebot wie aus einem Guss liefern kann. Was heute so klar und einfach aussieht, war ein hartes Stück Arbeit. Die größte Herausforderung lag darin, die Systeme exakt aufeinander abzustimmen, damit sie reibungslos kommunizieren und all die unterschiedlichen Leasingparameter wie Kilometerverträge, Restwertverträge, privates/gewerbliches Leasing oder Brutto-/Nettoanzeige abbilden. Im Laufe der Zeit sind wir dabei zu einem echten Team zusammen­ gewachsen. Nach dem vielversprechenden Marktstart freuen wir uns nun auf die weitere Kooperation!“

HOLGER ROST

MIT GEMEINSAMEM KNOWHOW KÖNNEN WIR AUCH KOMPLEXE ANFORDERUNGEN

REALISIEREN

: Gemeinsam mehr erreichen

FINANZIEREN ODER LEASEN – OHNE VIEL AUFWAND KÖNNEN WIR JETZT BEIDES

ANBIETEN _Dirk Frischknecht, Manager Field Staff and Special Sales
Automobile bei Suzuki Automobile, über erste Praxiserfahrungen mit dem Neuwagen-Leasing von CreditPlus: „Für unsere Händler ist das neue Leasingangebot von CreditPlus ein ganz wichtiges Instrument. Wie groß das Interesse ist, zeigte schon die Resonanz auf die Roadshows zur Vorstellung und Einführung des Produkts im Juni 2015: Etwa 80 Prozent der Händler nahmen an den gemeinsamen Veranstaltungen von CreditPlus, COMCO und Suzuki teil. Der Sprung von der Theorie in die Praxis ist auf Anhieb gut gelungen. Dabei hilft es natürlich enorm, dass das Angebot und die Prozesse so autohausfreundlich konzipiert sind. Mussten die Händler früher zwischen verschiedenen Systemen hin- und herspringen, um dem Kunden ein Leasingangebot zu unterbreiten, können sie nun in einem Frontend bleiben und die bewährten Abläufe nutzen. Hinzu kommt, dass sie es aufseiten von CreditPlus mit denselben Ansprechpartnern zu tun haben, die sie aus der jahrelangen Zusammenarbeit bei der Finanzierung schon kennen und schätzen. So lässt sich bei Bedarf alles schnell persönlich klären. Aus den Autohäusern kommen bislang ausschließlich positive Reaktionen. Für ihre Erfahrungen haben alle Partner jederzeit ein offenes Ohr, um das System marktgerecht und erfolgreich weiterzuentwickeln.“

21

_Fahrzeug-Leasing Zahlen, Fakten, Argumente Hinter Leasing steht das Prinzip, dass die Nutzung und nicht das Eigentum von Gütern entscheidend ist. Gerade bei Fahrzeugen wird dies immer beliebter.  Mehr als jedes dritte neu zugelassene Fahrzeug ist inzwischen geleast.  Etwa jeder zweite gewerblich neu zugelassene Pkw wurde mittels Leasing angeschafft.  Rund jeder vierte Leasingvertrag wird mit einem Privatkunden geschlossen.  2014 wuchs das Fahrzeug-Leasinggeschäft dynamischer als die Neuzulassungen.  Leasing bietet zahlreiche Vorteile für Privatwie auch Gewerbekunden, unter anderem immer das neueste Modell fahren, finanzielle Planungs­sicherheit durch vorab fixierte Kosten für die gesamte Vertragslaufzeit, keine hohe Anfangs­investition, keine Mühe mit dem Verkauf des Gebraucht­wagens und gegebenenfalls steuerliche Entlastung. So funktioniert’s Die Leasinggesellschaft bleibt als Leasinggeber rechtlicher und wirtschaftlicher Eigentümer des geleasten Fahrzeugs und weist es in ihrer Bilanz aus. Gegen eine monatliche Rate erhält der Kunde (Leasingnehmer) ein Nutzungsrecht und wird im Kfz-Brief als Halter geführt. Grundsätzlich wird zwischen zwei Leasingvertrags­ typen unterschieden: Beim Restwertvertrag wird zu Beginn der Laufzeit der voraussichtliche Wert des Fahrzeugs nach Vertragsende kalkuliert. Sollte bei Vertragsende der Wagen weniger wert sein, muss der Leasingnehmer die Differenz ausgleichen. Liegt er darüber, bekommt er den Mehrerlös anteilig ausbezahlt. Fast die Hälfte der Verträge sind inzwischen Kilo­ meterverträge. Dabei wird zu Vertragsbeginn die Gesamtlaufleistung für das Fahrzeug festgelegt. Liegt der Kunde darüber, muss er eine Ausgleichszahlung leisten. Fährt er weniger, erhält er Geld zurück.

DIRK FRISCHKNECHT

Quelle: Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen e. V.

22

 TREIBSTOFF FÜR DIE WIRTSCHAFT _FINANZIERUNGEN STÜTZEN GEWERBLICHE INVESTITIONEN UND FÖRDERN DEN PRIVATEN KONSUM – EIN MASSGEBLICHER BEITRAG ZUM WIRTSCHAFTSWACHSTUM.

Ohne die Finanzierungsmöglichkeit im Handel wären

65 % 50 % 42 % 55 %

  der finanzierten Käufe nicht erfolgt.

der Neuwagenkäufer haben ihr Fahrzeug ganz oder teilweise finanziert.

  aller Haushalte nutzen eine Finanzierung.

Mit

CreditPlus Bank

stellen die Verbraucherausgaben den mit Abstand größten Anteil des Bruttoinlandsprodukts dar.

23

: Gemeinsam mehr erreichen

Wozu dienen Ratenkredite?*

Umschuldung

12 %

Elektronik

Haushaltsgeräte

10 %

12 % 8 % Renovierung

14 % Möbel

Autokauf

47 % * Mehrfachnennungen möglich

Neuwagen werden im Schnitt mit 18.000 Euro und Gebrauchtwagen mit 11.000 Euro finanziert.

Deutschland weist unter den Ländern der Eurozone den

höchsten Bestand an Konsumentenkrediten

Mit

Rund

32 % 98 %

auf.

sind Ratenkredite die häufigste Form des Konsumentenkredits.

aller Kredite an Privatpersonen werden ordnungsgemäß zurückgezahlt.

im Alter   zwischen 45 und 54 Jahren

Die durchschnittlich höchsten Kredite werden von Personen  

 aufgenommen.

Quellen: Bankenfachverband/GfK, Studie Konsum- und Kfz-Finanzierung 2015 | Schufa Kredit-Kompass 2015 | DAT-Report 2015

24

 VOLLER

EINSATZ _ „GEWINNEN BEGINNT MIT BEGINNEN.“ SHAKESPEARES WEISHEIT HAT BIS HEUTE NICHTS AN WAHRHEIT VER­LOREN. DECATHLON UND CREDITPLUS SORGEN GEMEINSAM DAFÜR, DASS DIE MOTIVATION BEGEISTERTER SPORTLER NICHT AM GELD SCHEITERT. Sportartikel und Finanzierung – passt das zusammen? „Beim Stichwort Kredit denken die meisten zuerst an große Anschaffungen wie Auto oder eine neue Küche“, sagt Björn Hausner, Key Account Manager bei CreditPlus. „Doch auch für kleinteiligere Märkte wie Sport und Freizeit ist Finanzierung ein interessantes Thema.“ Dieses Potenzial erschließen Decathlon und die CreditPlus Bank seit Juni 2011 gemeinsam in den deutschen Filialen des französischen Sportartikelherstellers. Der Renner: Fahrräder und Fitnessgeräte Was wird finanziert? Hochwertige Fahrräder, aktuell vor allem E-Bikes, führen mit Abstand die Liste an, gefolgt von Fitnessgeräten wie Laufbändern oder Crosstrainern. Beim Kauf von Skiausrüstungen oder Outdoor-Artikeln wie Zelten sind die Lösungen von CreditPlus als exklusivem Finanzierungspartner von Decathlon ebenfalls gefragt. Grenzüberschreitende Zusammenarbeit Geht es beim Sport oft darum, Grenzen zu überwinden, so gelingt dies auch in der Kooperation zwischen Decathlon und der Crédit Agricole Gruppe. In Frankreich setzt Decathlon seit vielen Jahren auf das Finanzierungs-Know-how von Crédit Agricole Consumer Finance (CA CF).

Aus dieser bewährten Zusammenarbeit heraus führte der Weg dann direkt zur Tochtergesellschaft CreditPlus, als die Ein­ führung von Finanzierung in den deutschen Stores anstand. Für seine Filialen in Italien holte der Sportartikelhersteller die dortige CA CF-Tochter Agos mit ins Boot. Kreditentscheidungen rund um die Uhr In Deutschland fiel der Startschuss zunächst in 14 Decathlon Stores, mittlerweile können die Kunden in jeder der 26 Filialen ihre Sportund Freizeitgeräte finanzieren. „Der Anspruch ist, dass die Finanzierung für alle Seiten Vorteile bringt“, betont Björn Hausner. An erster Stelle stehen dabei die Kunden, denen Decathlon seine riesige Produktauswahl auf Wunsch mit einer 0-Prozent-Finanzierung anbietet. „Und wir machen es den Mitar­ beitern in den Stores besonders einfach. So ermöglicht unser Online-Händlersystem KESS Kreditentscheidungen jederzeit, auch nach Bankenschluss.“ CreditPlus und Decathlon – diese Erfolgsgeschichte hat definitiv das Zeug zum Marathon.

BJÖRN HAUSNER, ZENTRALE ABSATZFINANZIERUNG Der Key Account Manager ist bei CreditPlus für die Kooperation mit Decathlon zuständig.

CreditPlus Bank

: Gemeinsam mehr erreichen

25

Von A wie Alpin-Ski bis Z wie Zelte „Gemeinsam Sport erleben und möglichst vielen Menschen die Freude am Sport ermöglichen“ – das Motto des französischen Sportartikelherstellers Decathlon ist kein leerer Slogan, sondern gelebte Philosophie. Das 1976 gegründete Unternehmen bietet Equipment und Bekleidung für über 70 Sportarten unter einem Dach. Unabhängig von Alter, wirtschaftlicher Situation oder sportlicher Leistungsstufe findet jeder das für sich passende Angebot. Allein mit seinen 20 Eigenmarken vertreibt das Unternehmen mittlerweile mehr als 35.000 Artikel in weltweit rund 900 Filialen. Die Stores sind so großzügig konzipiert, dass die Kunden (neue) Sportarten direkt vor Ort ausprobieren können.

26

SCHNELL

 TRIFFT SMART

_PAPIERLOS EINEN KREDIT AUFNEHMEN? EINE VON CREDITPLUS ENTWICKELTE APP MACHT’S MÖGLICH.

60 SEKUNDEN

Nur eine Minute Zeit, um die App-Idee vor der Jury zu präsentieren.

3 TAGE

Hackathon in Paris liegen vor den Teilnehmern. Los geht’s!

_Beim ersten Hackathon der CA CF-Gruppe lieferten sich die Teilnehmer einen intensiven Wettkampf: Wer hat die beste Idee für eine intelligente Banking-App?

CreditPlus Bank

„Hacker“ plus Marathon gleich Hackathon. Nie gehört? Macht nichts: Sogar einige der Teilnehmer mussten sich die Wortschöpfung erst einmal durch den Kopf gehen lassen. Diese kleine Definitionsfrage war aber nichts gegen die anspruchsvollen Themen, die sie beim Event selbst in ihren Köpfen bewegten. Alle Wege führen nach … Paris! Im März 2015 waren 30 ausgewählte Mitarbeiter aus verschiedenen Konzerngesellschaften für drei Tage in Frankreichs Hauptstadt gereist, um gemeinsam digitale Ideen zu entwickeln. CreditPlus schickte drei Teilnehmer ins Rennen: Stefan Wiedemann, Leiter Filialgeschäft und E-Finance Marketing, Christoph Raue, Leiter E-Finance Marketing, und Jens Thielen, IT-Architekt. Der Leiter des Zentralen Kundenservice, Bernhard Kulisch, war als Mentor mit dabei.

: Gemeinsam mehr erreichen

27

1 SEKUNDE

ungläubiges Staunen, dann nur noch Freude beim Gewinner-Team.

1 JAHR

nach dem Hackathon ist CreditPlus4Now im Appstore verfügbar.

48 STUNDEN

lang werden die interessantesten Ideen zu „Klickdummys“ ausgearbeitet.

Im Vorfeld des eigentlichen Hackathons hatte bereits die erste Etappe stattgefunden: die Kurzpräsentation. In nur einer Minute stellten die Teilnehmer ihre grob skizzierte App-Idee der Fachjury vor. Sechs davon schafften es in Runde zwei nach Paris. In international besetzten Teams wurde dort 48 Stunden lang fieberhaft an diesen Ideen gearbeitet. „Wir haben gemeinsam Klickdummys entwickelt, die eine realistische Erfahrung im Umgang mit der App vermitteln sollten. Zudem mussten wir ein veranschaulichendes Video und eine Website auf die Beine stellen“, erzählt Stefan Wiedemann. Sein Kollege Christoph Raue ergänzt: „Beeindruckend, dass wir in so kurzer Zeit einen professionellen App-Prototypen umsetzen konnten.“ Das fand auch die Jury und prämierte am Ende gleich drei Vorschläge – an zweien davon waren CreditPlus-Mitarbeiter beteiligt. So landete Jens Thielen mit seinem Team auf Rang drei, den ersten Platz belegte die Mannschaft von Stefan Wiedemann. Ihre App CreditPlus4Now macht Kreditanträge mobil, schnell und papierlos möglich. Neben einem Startup-Trip nach London als Hauptgewinn durfte das Team sich noch über eine besondere Auszeichnung freuen, denn aus der Idee wurde Realität: Unter Federführung von CreditPlus ist die App mittlerweile umgesetzt und in Kürze in den Appstores erhältlich.

28 INNOVATIVE TECHNIK DAS STECKT IN DER NEUEN APP CREDITPLUS4NOW Als Idee entsprang sie den Köpfen von CreditPlus-Mitarbeitern, beim Hackathon in Paris wurde sie mit internationalen Kollegen der CA CF-Gruppe ausgearbeitet, im Jahr 2015 dann in Deutschland technisch umgesetzt – jetzt bietet die App CreditPlus4Now Kunden hierzulande alle Vorteile des papierlosen Kreditantrags. Und da sich gute Einfälle immer durchsetzen, wird es die App schon bald auch in anderen europäischen Konzern­gesellschaften geben. Aktuell programmiert ein italienisches Spezialisten-Team eine auf den dortigen Markt angepasste Variante. Das Konzept bleibt dabei stets dasselbe: ein Tool für den digitalen Kreditantrag – sicher, ohne Papierkram und mit schnellen Entscheidungen.

ALTERNATIVE ZUR KLASSISCHEN ANTRAGSSTRECKE Bei Summen bis 5.000 Euro können die Kunden die praktische App für das Smartphone statt der Online-Antrag­sstrecke nutzen. In 3 Minuten ist die komplette Kreditanfrage gestellt.

DIGITALER KONTOBLICK Der elektronische Blick ins Kundenkonto erspart das mühsame Zusammenstellen und Verschicken von Unterlagen wie Kontoauszügen und Gehaltsnachweisen.

So funktioniert’s: Statt Kontoauszüge aus Papier einzureichen, ermöglicht der Kunde einen digitalen Blick in ausgewählte Bereiche seines Kontos. Dafür loggt er sich mit den Zugangsdaten des Onlinebankings seiner Hausbank ein. Auf diese Weise kann die App die benötigten Informationen, zum Beispiel das Gehalt, in die Anfrage übernehmen. Dieses Instrument nutzt CreditPlus übrigens auch in Filialen: Hier gibt der Kunde selbst vor Ort die Zugangsdaten für sein Onlinekonto ein und stellt dem Berater eine Transaktions-Übersicht zur Verfügung, aus der Kontobewegungen diverser Kategorien wie Gehalt und Kreditraten ersichtlich sind.

CreditPlus Bank

: Gemeinsam mehr erreichen

HOCH AUTOMATISIERTER PROZESS Die einfach zu bedienende App bietet eine zu 100 Prozent automatische Kreditentscheidung.

VIDEO-IDENTIFIKATION Mit diesem Verfahren erbringt der Kunde seinen Identitätsnachweis auf digitalem Weg.

DIGITALER VERTRAGSABSCHLUSS Mittels elektronischer Signatur leistet der Kunde papierlos eine rechtsgültige Unterschrift.

29

30

HALLO, LIEBE

NACHBARN ! _NOCH MEHR SERVICE UND KUNDENNÄHE: ZUSÄTZLICHE CREDITPLUS-FILIALEN IN BERLIN UND IM RUHRGEBIET. en, chaft gezog rs a b ch a N Ihre 27. Auch als sind wir in aße 125 – 1 tr Vor Kurzem S r e g zi n a on richtig zu sagt in die D genauer ge wir uns sch n le h fü e und rund üddeutsch hen hier in sc n e M gebürtige S ie d uch druck. egend wie a hr netten Ein se n Hause, die G e in e n e ankow mach um Berlin-P Sie uns doch : Besuchen d n si e h ä N ir hierher ir in Ihrer d, warum w n ru G r Jetzt, wo w e d in eh nte und Das war ohn viele Bekan so ir einfach mal! w n e b a h , die d. In Berlin arlottenburg h C in r e st gezogen sin e re Schw kommen ass wir unse chten. Nun ö m n e Kontakte, d tz tü ters Stückchen dort lebt, un n Berlin ein o v schon lange il Te n e ch das ist uch im östli zu uns. Und g e wir Ihnen a W n re Ih n det es nd verkürze gsdingen re n ru e zi n entgegen u a n e in Fi Telefon , denn gerad lich als am n ö rs e auch gut so p r e bess mal einfach sich manch il. oder per Ma st auch im ns demnäch e g ri b ü s e rstärkung achen wir ekommt Ve b n e Genauso m ss E in ort Umfragen Unser Stand rtmund. In o D Ruhrgebiet: in “ tz si irekte „Zweitwohn Ihnen der d g ti h ic w durch einen ie ieder, w ir uns ns immer w lb freuen w a sh e d , sagen Sie u so u gena nen! Uns geht es ausch mit Ih st u A Kontakt ist. n e d d un ren Besuch schon auf Ih

CreditPlus Bank

: Gemeinsam mehr erreichen

31

ONLINE- UND FILIALGESCHÄFT GEHEN HAND IN HAND Zum ersten Mal eröffnet CreditPlus zu­ sätzliche Filialen in Städten und Regionen, in denen die Bank zwar bereits vertreten ist, aber besonders viele Bestandskunden hat. Dieser Ausbau des Filialnetzes geht einher mit einem deutlichen Anstieg der Onlinekreditanfragen. Ein Widerspruch? „Im Gegenteil“, sagt Stefan Wiedemann, Leiter Filialgeschäft und E-Finance Marketing bei CreditPlus. „Nach der elektronischen Kontaktaufnahme führt der Weg oft in eine unserer Filialen, um Details zu klären und den Kredit vor Ort abzuschließen. Daher wachsen mit den Online-Anfragen letztlich auch die Filialbesuche.“ „Unseren Kunden ist es wichtig, die Möglichkeit zum persönlichen Kontakt zu haben, vor allem bei höheren Kredit­ beträgen“, bestätigt Katrin Nemet, die als Regionalbereichsleiterin bei CreditPlus unter anderem für die beiden Berliner Filialen zuständig ist. „Die Nachfrage nach Beratungsgesprächen überstieg deutlich unsere Kapazitäten. Nun können wir den Service ausweiten und beispielsweise noch mehr Termine in den Abendstunden durchführen.“ So ist und bleibt die individuelle Be­treuung ein gern genutztes Angebot – aber kein Muss: Sämtliche Prozesse lassen sich auch von zu Hause erledigen.

32

EINMALEINS DER FINANZEN _Einnahmen und Ausgaben, Überweisung, Sparkonto, Kredit – was es damit auf sich hat, bekommen Schüler von CreditPlus-Mitarbeitern beigebracht. Und die lernen selbst etwas dabei.

Nur wer die wesentlichen wirtschaftlichen Zusammenhänge kennt, kann umsichtige Entscheidungen als Konsument treffen. An Schulen jedoch kommt das im Alltag so wichtige Finanzwissen oft zu kurz. Mit viel Engagement trägt CreditPlus einen Teil zur ökonomischen Bildung bei.

SUSANNE ZIMMERER, MITARBEITERIN IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION BEI CREDITPLUS

„Die Anregung, sich sozial zu engagieren, kam von den Mitarbeitern selbst“, erzählt der Vorstandsvorsitzende der CreditPlus Bank Jan W. Wagner. „Doch anstatt mit einer Spende ein Projekt auf der anderen Seite der Weltkugel finanziell zu unterstützen, wollten sie sich selbst und vor allem in der Nachbarschaft ihres Arbeitsplatzes einbringen.“

„Das Besondere am Schulprojekt ist, dass beide Seiten von dem Engagement profitieren. Die Schüler können etwas über den richtigen Umgang mit Geld mitnehmen, wir als Bankmitarbeiter lernen die Perspektive der Jugendlichen kennen.“

Schulprojekt als Mitarbeiter-Initiative Das passt genau zum Leitbild der Bank, in dem Verantwortung für die Gesellschaft einen hohen Stellenwert einnimmt. Und so entwickelte sich 2007 aus dieser Idee das Schulprojekt. Das Konzept: An Schulen in der Umgebung von CreditPlus-Standorten übernehmen Mitarbeiter – jeweils zu zweit – einmal im Jahr den Unterricht. Darüber hinaus geben Auszubildende der CreditPlus Bank Bewerbungstipps.

Finanzwissen für chancenarme Jugendliche Eine ähnliche Zielsetzung steht auch hinter dem Projekt „Fit für die Finanzen im Alltag“, das die Evangelische Gesellschaft Stuttgart e. V. (eva) durchführt. Junge Erwachsene, die vor oder während der Ausbildung in Betreuung sind, bekommen in Workshops Finanzund Alltagskompetenz vermittelt. CreditPlus unterstützt dieses Projekt seit 2012.

CreditPlus Bank

: Gemeinsam mehr erreichen

ACHT VON ZEHN SCHÜLERN MÖCHTEN MEHR ÜBER WIRTSCHAFTLICHE ZUSAMMENHÄNGE LERNEN

33

34

MEHR ALS EIN DRITTEL DER 14 BIS 25-JÄHRIGEN BETREIBEN ONLINEBANKING. DREI VIERTEL SIND GELEGENTLICHE ONLINESHOPPER

„Die Beispiele aus der Praxis und die Einnahmen-/ Ausgabenrechnung können die Schüler direkt anwenden. Die vielen Fragen haben mir gezeigt, dass sie sich für das Thema interessieren.“

SOFIA ZTALIOU Mathematiklehrerin an der Gablenberger Schule in Stuttgart

Früh am Morgen an der Gablenberger Schule in Stuttgart. Heute werden die Mathe- und Deutschhefte an die Seite gelegt. Stattdessen auf dem Stundenplan: Umgang mit Geld! Susanne Zimmerer, Referentin bei der CreditPlus Bank, schaut zunächst in fragende Gesichter. Nach anfänglicher Unsicherheit lassen sich die Schüler der 9. Klasse auf ihre Gastlehrer ein und fangen an zu überlegen: Wofür gebe ich Geld aus? Komme ich hin mit meinem Taschengeld? Bleibt am Ende des Monats vielleicht sogar etwas übrig? Ein kleiner Test verrät ihnen, welcher Geldtyp sie sind. In einem Haushaltsplan stellen die meisten von ihnen zum ersten Mal überhaupt Einnahmen und Ausgaben gegenüber. Die Gablenberger Schule ist eine sogenannte Werkrealschule, auf der die Schüler den Hauptschulabschluss und bei Eignung auch den Realschulabschluss erwerben können. Viele Schüler haben einen Migrationshintergrund. Nicht wenige kommen aus eher sozial benachteiligten Familien, in denen jeder Cent umgedreht werden muss. Einen Bezug zum Umgang mit Geld zu bekommen, ist gerade für diese Jugendlichen besonders wichtig. Doch nicht nur hier, sondern durch alle Gesellschaftsschichten hinweg fühlen Schüler sich unzureichend informiert, wenn es um das Thema Finanzen geht. Laut der Jugendstudie 2015 des Bankenverbands

CreditPlus Bank

wünschen sich über 80 Prozent der Befragten mehr Wirtschaft in der Schule. Ein Index der Umfrage zeigt, dass dies auch notwendig ist: Vier von zehn Jugendlichen hatten schlechte oder sehr schlechte ökonomische Kenntnisse. Für die Mitarbeiter der CreditPlus Bank ist das Motivation genug, am Ball zu bleiben. 2008 wurde das Projekt mit dem LEA Mittelstands­ preis für soziale Verantwortung in BadenWürttemberg ausgezeichnet – auch das eine schöne Bestätigung. „Neben dem guten Gefühl, sich sozial zu engagieren, ist der Schulbesuch auch für uns immer wieder lehrreich“, sagt Suanne Zimmerer. „Vor Schülern zu sprechen und ihre spontanen Fragen zu beantworten, stellt uns doch vor völlig andere Situationen als im täglichen Bankgeschäft.“

35

: Gemeinsam mehr erreichen

KIRIAKI CHALATSI Schülerin 9. Klasse an der Gablenberger Schule in Stuttgart

„Viele haben gemerkt, dass sie zu viel Geld ausgeben. Ich habe auch überlegt, wie ich sparen kann. Zum Beispiel, indem ich nicht so viel auswärts essen gehe.“

HAKAN KIZILASLANOGLU Schüler 9. Klasse an der Gablenberger Schule in Stuttgart

„Es war mal etwas anderes als der typische Mathe-Unterricht. Ich passe jetzt auf, dass ich nicht so viel Unnötiges kaufe.“

Welchen Stellenwert haben Informationen zu Geld und Finanzen bei Jugendlichen? Im Vergleich zur letzten Jugendstudie, 17 % die der Bankenverband im Jahr 2012 durchführte, ist das Interesse an Wirtschaft laut der Umfrage 2015 gestiegen. Rund ein Drittel der Jugendlichen und jungen 50 % Erwachsenen ist sehr stark oder stark an ökonomischen Themen interessiert und sieht Informationen über wirtschaftliche Zusammenhänge als wichtig an.

18 %

67 % 49 %

32 % Quelle: Bankenverband/GfK, Jugendstudie 2015

 wichtig   

20 %

13 %

1 %

4 %

2 % 14 – 17 Jahre

  sehr wichtig   

27 %

 weniger wichtig   

18 – 20 Jahre

  gar nicht wichtig

21 – 24 Jahre

36

 MIT VERSTAND UND GEFÜHL

WIE CREDITPLUS UND IHRE PARTNERBANKEN GEMEINSAM QUALIFIZIERT UND SCHNELL ÜBER KREDITE ENTSCHEIDEN.

10:20:00 Volker Emig erläutert die Einzelheiten des Ratenkredits wie persönliche Daten, Kreditbetrag und Laufzeit sowie die mögliche Absicherung durch eine Restschuldver­ sicherung. Die Software führt ihn zielgerichtet durch den Antrag, eingebaute Plausibilitätskontrollen unterstützen ihn zusätzlich. Den fertigen Antrag schickt er an CreditPlus ab.

JENS PETER Neukunde bei der Deutschen Privatfinanz AG

JESSICA ZIMNY Mitarbeiterin PartnerBanking CreditPlus Bank

10:02:00

10:20:45

Jens Peter möchte einen Ratenkredit auf­ nehmen. Er trifft sich mit dem Finanzberater Volker Emig von der Deutschen Privatfinanz AG. Den Termin hatte er bereits am Vortag vereinbart und war informiert worden, welche Unterlagen er mitbringen soll.

Die Anfrage landet auf dem Bildschirm von Jessica Zimny. Sie arbeitet für den Bereich PartnerBanking beim Zentralen Kundenservice (ZKS) von CreditPlus und wird über die Kreditvergabe entscheiden. Wie ihre Kolleginnen und Kollegen hat auch sie eine eigene Kreditkompetenz, wägt in jedem Einzelfall Risiken und Potenziale ab. Volker Emig kann sich darauf verlassen, dass er innerhalb von maximal 15 Minuten eine Rückmeldung erhalten wird.

10:04:00 Zu Beginn des Gesprächs öffnet Volker Emig in seinem PC die Software PartnerPlus von CreditPlus, dem Kooperationspartner der Deutschen Privatfinanz AG. Die Antragsmaske hat CreditPlus so gestaltet, dass sie zum individuellen Auftritt des Partners Deutsche Privatfinanz AG passt.

CreditPlus Bank

10:22:00 VOLKER EMIG Privatfinanzberater Deutsche Privatfinanz AG

Mit Jens Peters Einwilligung wird eine SCHUFA-Auskunft gezogen, anhand seiner Angaben eine Haushaltsrechnung erstellt und ein Scorewert für das Kreditrisiko ermittelt. Jessica Zimny sieht, dass in diesem Fall die monatliche Belastung für den Kunden zu hoch ist, und entscheidet: Kredit abgelehnt. Das letzte Wort ist damit aber noch nicht gesprochen. Im Sinne des Kunden und der Partnerbank sucht sie nach einer akzeptablen Alternative.

: Gemeinsam mehr erreichen

37

10:25:00 Jessica Zimny schlägt vor, Jens Peter einen Kredit über 84 Monate anstatt der ursprünglich beantragten 60 Monate anzubieten.

„Die verantwortungsvolle Kreditvergabe steht für mich im Vordergrund. Ich versuche immer, die bestmögliche Lösung für unsere Kunden und Partner zu finden.“

Dahinter steht das Geschäftsprinzip von CreditPlus, nur wirklich tragbare Kredite zu gewähren. Dies ist Teil ihrer kaufmännischen Weitsicht und gesellschaftlichen Verantwortung. Sowohl genehmigte als auch abgelehnte Anträge werden immer fundiert begründet.

10:28:00 Diesen Vorschlag bespricht Volker Emig mit seinem Kunden. Jens Peter ist einverstanden. Der geänderte Antrag wird erneut gestellt und sofort genehmigt.

10:30:00 Volker Emig druckt den Kreditvertrag aus, lässt seinen Kunden unterschreiben und bestätigt die Angaben mit seiner Unterschrift. Für CreditPlus bildet Volker Emig die Schnittstelle zum Kunden, neben den reinen Fakten spielen sein Eindruck und sein Gespür eine wichtige Rolle.

10:35:00 Volker Emig schickt den Kreditvertrag, den Gehaltsnachweis und den letzten Kontoauszug per Post an CreditPlus. Eine gute halbe Stunde – und alle Formalitäten sind erledigt! Sobald die Unterlagen bei CreditPlus angekommen sind, gleicht Jessica Zimny oder einer ihrer Kollegen vom PartnerBanking des ZKS sie mit den Angaben im Antrag ab. Alles in Ordnung – sie gibt den Kredit sofort zur Auszahlung frei. Jens Peter ist zufrieden: Er hat den Betrag noch am selben Tag auf seinem Konto. CreditPlus freut sich über einen neuen Kunden, der Bankpartner über die attraktive Vermittlungsprovision am Monatsende.

„TOPINSTRUMENT FÜR BERATER“ Herr Emig, wie würden Sie die Zusammenarbeit mit CreditPlus in drei Worten beschreiben? „Effizient, persönlich, zuverlässig.“ Was macht für Sie als Privatfinanzberater einen Kreditantrag bei CreditPlus aus? „Mit ihrer Kreditantragsstrecke ist der CreditPlus Bank wirklich ein Top-Instrument für uns Berater gelungen. Die Abläufe sind sehr schlank gehalten und das System eignet sich ideal, um das Antragsprozedere im Dialog mit dem Kunden Schritt für Schritt zu durchlaufen. 30 Minuten und nur vier Unterschriften später ist in der Regel alles unter Dach und Fach.“ Und der persönliche Kontakt? „Da der Kreis von Ansprechpartnern überschaubar ist, hat man schnell eine persönliche Ebene, auf der sich vieles direkt und unbürokratisch klären lässt. Außerdem schätze ich, dass die Kredit­ entscheidungen immer nachvollziehbar begründet sind, so kann ich auch meinem Kunden gegenüber gut argumentieren.“

38

STIMME AUS DER MITTE ?

!!

_DAS WIRD NOCH EIN NACHSPIEL HABEN! UND ZWAR IM POSITIVEN SINNE: DENN DIE ERSTE INTERNATIONALE MITARBEITERBEFRAGUNG DER CA CF-GRUPPE WAR NUR DER AUFTAKT. IHRE ERGEBNISSE FÜHRTEN ZU INTENSIVEN GESPRÄCHEN UND WORKSHOPS. JETZT WERDEN AUS DISKUSSIONEN KONKRETE MASSNAHMEN. BABETT HEGEDÜS VON CREDITPLUS WAR MITTENDRIN IM GESCHEHEN.

??

LEISTUNG

STRATEGIE

VERTRAUEN

TEAMWORK

?

BABETT HEGEDÜS

arbeitet seit 1. Januar 2013 in der Internen Revision bei CreditPlus in Stuttgart. Seit 2009 war die gebürtige Ungarin in ihrem Heimatland bei der Schwestergesellschaft Credigen Bank in Budapest für die Interne Revision verantwortlich.

: Gemeinsam mehr erreichen

39

MITARBEITERBEFRAGUNG/ WORKSHOP KLARE MEINUNGEN DER MITARBEITER AUSDRÜCKLICH ERWÜNSCHT!

„Auf nach Mailand! In der italienischen Metropole traf sich der CA CF-Workshop „Strategie“. Ich bin eine von fünf Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die dabei waren. Die anderen vier Kollegen wie auch der Teamleiter kommen aus Konzerngesellschaften in Frankreich, Italien und Portugal. Zuvor hatten wir nur per E-Mail und Telefon Kontakt, beim Workshop zum ersten Mal persönlich. In einer so gemischten Runde aus Nationalitäten und Hierarchie­ ebenen sitzt man im normalen Berufsalltag sonst eher nicht zusammen – spannend!“

Der Strategie-Workshop war, genau wie zwei weitere Workshops zu den Themen Teamwork und Image, eine direkte Folge aus der ersten internationalen Mitarbeiterbe­ fragung der CA CF-Gruppe. „Your voice, our future“ („Ihre Meinung, unsere Zukunft“) – so das Motto der Um­frage, an der fast 5.000 Beschäftigte aus unterschiedlichen Konzerneinheiten teilnahmen. Neben vielen sehr erfreulichen Ergebnissen zeigte sich dabei an einigen Stellen auch Verbesserungspotenzial, vor allem in puncto Zugehörigkeits­gefühl zur CA CFGruppe. Damit die Kritik der Basis nicht verpufft, sondern konstruktive Wege ins Unternehmen findet, wurden konzernweite Maß­nahmen rund um die Kernthemen Strategie, Teamwork und Image erarbeitet. In den international besetzten Workshops sollen wirkungsvolle und praktikable Lösungsansätze entstehen.

„Zum Auftakt präsentierten alle Teilnehmer den Status quo in ihrem Unternehmen: Wie wurde die Strategie kommuniziert? Was wurde dadurch erreicht? Offen und konstruktiv diskutierten wir darüber, wie nun eine Weiterentwicklung funktionieren könnte. Die Erfahrungen aus den jeweiligen Ländern waren wirklich aufschlussreich. Dadurch, dass die Teilnehmer einen ganz verschiedenen Back­ground haben, kam es immer wieder zu neuen kreativen Ansätzen.“

In den Workshops ging es vor allem darum, die Sicht­ weisen der Mitarbeiter aus den einzelnen Konzern­ einheiten an einem Tisch zusammenzubringen. Beim Strategie-Workshop stand dahinter das Ziel, das Vertrauen in die Strategie von CA CF zu stärken und das Verständnis der Strategie und Prioritäten der Muttergesellschaft zu verbessern. Eine besondere Herausforderung bestand darin, bei den Maßnahmenvorschlägen die Vielfalt innerhalb der Gruppe, etwa hinsichtlich Größe und Organisationsstruktur, zu berücksichtigen. „Als Ergebnis unseres Workshops haben wir einen gemeinsam entwickelten Kommunikationsplan vorgelegt. Diesen schaut sich das Group Executive Committee nun genau an und dann hoffen wir, dass möglichst viele von unseren Vorschlägen umgesetzt werden. Ich persönlich ziehe ein sehr positives Fazit aus dieser Erfahrung: Die Arbeit zu einem völlig anderen Thema als meine tägliche Arbeit hat mir einen Blick über den Tellerrand ermöglicht.“

TEAMWORK ÜBER LÄNDER- UND HIERARCHIEGRENZEN HINWEG Die Workshops waren aber nicht das einzige Engagement. Auch auf Team- und Abteilungsebene kreieren Mitarbeiter eigene Ideen und setzen sie in die Tat um. So kann sich jeder einbringen – ein wichtiger Schritt zur gruppen­ weiten Zusammenarbeit und Identität ist damit schon geschafft.

VON INTERNATIONALER STÄRKE UND VIELFALT LOKAL PROFITIEREN.

40

KREDIT DER

ZUKUNFT _BEWEGTE ZEITEN: WOHIN STEUERN BANKEN, IHRE PRODUKTE UND ANGEBOTE? WAS WOLLEN DIE KUNDEN, WAS FORDERT DER MARKT? MANCHE TRENDS ZEICHNEN SICH SCHON HEUTE AB, SAGT DR. HANSJÖRG LEICHSENRING, HERAUSGEBER VON „DER BANK-BLOG“, UND WAGT EINEN AUSBLICK IN DIE ZUKUNFT. Wenn Sie sich eine typische Kreditvergabe in zehn Jahren vorstellen, wie sieht diese konkret aus? Ich gehe davon aus, dass, wenn wir von Konsumentenkrediten sprechen, der mobile Vertriebskanal eine viel größere Bedeutung haben wird als heute. Der Kunde möchte Informationen zu einer möglichen Kreditaufnahme dann, wenn er eine entsprechende Anschaffung tätigen will, zum Beispiel beim Kauf einer neuen Küche oder eines neuen Autos. Das muss dann keine Händlerfinanzierung sein, vielmehr wird der Kunde – auch am Samstagnachmittag – über sein Smartphone eine Anfrage an seine Bank richten und erwartet, dass diese ihm innerhalb von Sekunden ein komplettes und attraktives Angebot unterbreitet, das er in seinem Kaufprozess berücksichtigen und gegebenenfalls sofort annehmen kann. Vielleicht kommt es auch eines Tages dazu, dass Banken ihren Kunden einen solchen Kredit proaktiv mobil anbieten, wenn sie „merken“, dass der Kunde eine entsprechende Anschaffung überlegt. Neulich sagte mir zwar ein durchaus technologieaffiner Bekannter, dass er in so einem Fall seine Bankverbindung unverzüglich kündigen würde. Aber vielleicht ist diese Form der Kreditvergabe im „Push-Modus“ in zehn Jahren durchaus marktreif. Wer weiß? Was erwarten die Kunden zukünftig speziell von einem Kreditanbieter? Das Gleiche wie bei allen anderen Bankprodukten. Sie erwarten Lösungen, die einfach, bequem, erlebnisorientiert, multikanalfähig, transparent, preiswert und vor allem nutzenstiftend sind. Sprich: eine einfache, schnelle Abwicklung von der Interessen­ bekundung bis zum Abschluss, attraktive Konditionen und die Möglichkeit, das individuelle Problem gezielt zu lösen. Und wie sieht es mit der Kundenloyalität aus? Vor einiger Zeit habe ich mal den Satz gelesen, Kunden würden ihre Bank seltener wechseln als die Marke ihrer Zahnpasta. Dort scheint die

CreditPlus Bank

Loyalität sehr ausgeprägt zu sein. Der Wechsel der Hauptbankverbindung war bislang immer eine große Herausforderung. Manche meinen sogar, anstrengender als ein privater Umzug. In der Folge hat dies zum Mehrfach-Banking geführt, das heißt, viele Kunden haben nicht nur eine, sondern mehrere Bankverbindungen. Das Thema „Hausbank“ erhält vor diesem Hintergrund eine ganz andere Bedeutung und selbst von „Hauptbankverbindung“ zu sprechen, fällt schwer. Welche Bank ist das? Die Bank mit dem Zahlungsverkehrs­konto, die mit dem Wert­papierdepot oder die mit dem Tagesgeldkonto oder mit dem Kleinkredit? Zudem wird der Gesetzgeber die Banken dazu zwingen, den Wechsel für die Kunden einfacher und bequemer vollziehen zu können. Auch hier gibt es ja bereits Startups mit guten Ideen und erste Ansätze im Markt von etablierten Banken, dies umzusetzen. Damit wird der Wettbewerb weiter steigen und die Kundenloyalität weiter abnehmen. Erfolg wird nur der haben, der den Kunden und seinen Bedarf ernst nimmt und sich als wertschätzender Partner im Alltag profiliert. Stichwort „Big Data“: Vor welchen Herausforderungen stehen Banken in Bezug auf Kundendaten und Datenschutz? Hat sich die Einstellung der Kunden in Bezug auf ihre Daten verändert? Bereits 1984 hat Walter Wriston, damals CEO der Citibank, gesagt: „Information about money has become almost as important as money itself (Informationen über Geld sind fast genauso wichtig wie das Geld selbst).“

: Gemeinsam mehr erreichen

41

DR. HANSJÖRG LEICHSENRING Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, unter anderem als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Onlinebrokers. Aktuell bietet er Banken und Sparkassen Dienst­leistungen im Bereich (Interims-)Management und Management­beratung / Consulting an und ist ein gefragter Speaker im In- und Ausland. Als Herausgeber des Bank-Blogs (www.Der-Bank-Blog.de) berichtet er regelmäßig über aktuelle und grundsätzliche Entwicklungen und Trends rund um Banken und Finanzdienstleister. Der viel frequentierte Blog belegte beim Smava-Wettbewerb um den Finanzblog des Jahres 2011 den dritten Platz und wurde bei WhoFinance zum besten Finanzblog des Jahres 2015 gewählt.

Heute muss man wohl sagen, dass Informationen wichtiger sind und alleine durch sie bereits Geld verdient werden kann. Google und andere machen es mit entsprechenden Geschäftsmodellen vor. Das Erstaunliche ist, dass die Banken schon immer auf dem größten und wohl wertvollsten Informationspool gesessen haben, ohne ihn wirklich zu nutzen. Und erst jetzt, wo andere ihnen diesen streitig machen, scheint ihnen das allmählich bewusst zu werden. Dennoch vermisst man bislang wirklich gute Konzepte, wie mehr aus den Kundendaten gemacht werden kann, obwohl diese offensichtlich sind. Banken sehen zum Beispiel, was ein Kunde für eine Hausrat­versicherung ausgibt, und könnten auf Basis dieser Information ohne Schwierig­ keiten alternative Angebote unterbreiten. Das Gleiche gilt für Stromrechnungen oder andere Ausgaben des täglichen Lebens. Und selbst beim Shopping gäbe es die Möglichkeit, Kunden durch entsprechende Loyalitäts- und Rabattprogramme attraktive Einsparungen zu ermöglichen und als Bank sogar noch daran zu partizipieren. Andere Länder sind da deutlich weiter. Datenschutz ist gut und wichtig, wirkt aber nach meinen Beobachtungen bei uns oft lähmend. Es fehlt scheinbar der Mut, Kunden die Vorteile einer Datennutzung zu erläutern und aktiv das dazu notwendige Einverständnis zu erfragen. Studien zeigen, dass Kunden Daten gerne preisgeben, wenn die notwendige Transparenz gegeben ist, ihnen der Vorteil ersichtlich ist und sie sicher sein können, dass kein Missbrauch mit den Daten getrieben wird. Hierbei sind die Kunden bereit, den Banken gegenüber Facebook und Co. einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Derzeit nutzen die Banken dies nicht und überlassen Facebook & Co. den Vorteil. Ich bin jedoch sicher, dass sich dies ändern wird, zumal die Banken dringend neue Geschäftsmodelle mit zusätzlichen Ertragschancen finden müssen. Der Bereich „Daten und Information“ wird auf jeden Fall dazugehören, davon bin ich überzeugt.

Peer-to-Peer-Plattformen oder auch Crowdlending haben in Großbritannien und den USA hohe Zuwachsraten. Haben diese Kreditarten auch in Deutschland Potenzial? Grundsätzlich ja, aber aus meiner Sicht nur eingeschränkt. Der Kreditbereich zählt ja zu den ursprünglichsten Bereichen der Banken und Sparkassen, heißen diese doch nicht umsonst Kredit­institute und sind im Kreditwesengesetz geregelt. Und genau dieses Kredit­wesengesetz und die daran gekoppelte Regulierung verhelfen den Banken zu einem Schutzwall gegenüber neuen Angeboten. Letztlich wird die Aufsicht sehr genau hinschauen, ob die neuen Angebote im Kreditbereich den Anforderungen nach Risiko­ schutz entsprechen und ohne Banklizenz möglich sind. Da erwarte ich noch deutliche Anpassungen, sprich Erschwernisse für die neuen Ideen. Zudem gibt es unterschiedliche Bewertungen zur Frage, ob in Deutschland im Gegensatz zu anderen Ländern wirklich ein Kreditnotstand besteht. Wenn für neue Angebote nur die Risiken übrig bleiben, die von den Banken abgelehnt werden, wird’s schwer. Fehlende Erfahrungen im Risikomanagement der neuen Marktteilnehmer sind ein weiterer Pluspunkt für die etablierten Banken. Hinzu kommen hohe Marketing­kosten. Echtes Crowdlending wie auch die Peer-to-PeerKreditvergabe sehe ich daher bei uns, zumindest mittelfristig, ein Nischendasein fristen.

42

FINANZ BERICHT 43 Wesentliche Ergebnisse

66 Jahresabschluss

44 Kennzahlen

66 Bilanz

45 Lagebericht





45 CreditPlus Bank – das Unternehmen



45 Entwicklung der Gesamtwirtschaft



45 Bankenbranche – Umfeld bleibt herausfordernd

46 Konsumentenkreditmarkt

68 Gewinn-und-Verlust-Rechnung

72 Anhang

72 Vorschriften zur Rechnungslegung



72 Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden



73 Wesentliche Erläuterungen zur Bilanz und zur Gewinn-und-Verlust-Rechnung



75 Sonstige Angaben

46 Geschäftsverlauf 50 Projekte

70 Entwicklung des Anlagevermögens



51 Personal- und Sozialwesen



52 Dank an Betriebsrat, Arbeitnehmervertreter und Mitarbeiter

78 Bestätigungsvermerk



52 Beziehungen zu verbundenen Unternehmen

79 Bericht des Aufsichtsrates

52 Mitgliedschaften 52 Nachtragsbericht

52 Risiken und Chancen der CreditPlus Bank

CreditPlus Bank

80 Glossar Kontakt / Impressum

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

WESENTLICHE ERGEBNISSE 24 % WACHSTUM DES NEUGESCHÄFTS MIT KONSUMENTENKREDITEN Das gesamte Neugeschäftsvolumen mit Konsumentenkrediten stieg 2015 auf 1.262,5 Mio. EUR. 15 % STEIGERUNG DER ABSATZFINANZIERUNG 2015 erhöhte sich das Neugeschäftsvolumen im Geschäftsfeld Absatzfinanzierung von 493 Mio. EUR im Vorjahr auf 565 Mio. EUR. NEUGESCHÄFT IN DEN FILIALEN UM 17 % GEWACHSEN Das Neugeschäftsvolumen im Filialgeschäft stieg von 331 Mio. EUR im Vorjahr auf 386 Mio. EUR im Jahr 2015. PLATTFORMGESCHÄFT 63 % ÜBER VORJAHRESNIVEAU Ein großer Teil der Onlinekredite sowie die von Partnern aus dem Geschäftsbereich PartnerBanking angebahnten Kredite werden über eine zentrale Plattform bearbeitet. Im Jahr 2015 wuchs das Plattformgeschäft im Vergleich zum Vorjahr um 63 %. JAHRESÜBERSCHUSS BETRÄGT 27,3 MIO. EUR Nachdem die CreditPlus Bank im Vorjahr aufgrund der Rückzahlung von Bearbeitungsgebühren und der Umstellung des Gruppenwertberichtigungsverfahrens einen Jahresfehlbetrag ausgewiesen hatte, erzielte sie dieses Jahr wieder einen Jahresüberschuss. BILANZSUMME STEIGT UM 1,5 % Die Bilanzsumme der CreditPlus Bank wuchs von 2.866,3 Mio. EUR im Vorjahr auf 2.908,3 Mio. EUR im Jahr 2015.

43

44

KENNZAHLEN

  der CreditPlus Bank AG

2015 TEUR

2014 TEUR

2013 TEUR

2012 TEUR

2011 TEUR

Absatzfinanzierung

565.235

492.604

447.324

432.313

603.207

Filialgeschäft

386.323

331.402

297.407

276.063

297.595

Zentrale Plattform

310.971

190.232

168.313

145.354

212.270

Händlereinkaufsfinanzierung

754.171

630.052

577.705

592.434

817.549

2.016.700

1.644.290

1.490.749

1.446.164

1.930.621

397.972

391.506

396.226

405.131

435.844

2.908.248

2.866.334

2.767.569

2.991.160

3.647.205

217.904

152.319

160.698

151.651

152.091

2.555.998

2.285.169

2.268.141

2.292.213

2.746.925

Andere Verwaltungsaufwendungen

30.705

31.432

29.708

27.923

29.737

Aufwand für Risikovorsorge

24.367

44.733

20.948

27.280

26.381

Ergebnis

27.347

– 16.227  1

29.807

28.906

34.013

Zinsüberschuss

92.526

71.881

64.025

74.308

105.951

Provisionsüberschuss

25.530

50.847

59.916

51.113

25.148

Personalaufwand

35.139

31.432

30.405

29.546

29.081

556

521

493

486

486

Neuzugang

Neuzugang gesamt Privatkundenkredite (Anzahl) Bilanz nach HGB Bilanzsumme Eigenkapital gem. § 10 KWG Forderungen an Kunden GuV nach HGB

Mitarbeiter im Geschäftsjahr (Anzahl im Durchschnitt)

Zwei einmalige Sondereffekte haben den ursprünglich auf Vorjahresniveau erzielten Gewinn negativ beeinflusst: die Rückerstattung von Bearbeitungsgebühren und die Umstellung des Gruppenwertberichtigungsverfahrens für Konsumentenkredite.

1

CreditPlus Bank

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

45

LAGEBERICHT

CREDITPLUS BANK – DAS UNTERNEHMEN

Konsumklima nach wie vor auf hohem Niveau

Eine hochspezialisierte Konsumentenkreditbank

Der private Konsum ist für die CreditPlus Bank als ein auf Konsumenten­ kredite und Absatzfinan­zierung spezialisiertes Kreditinstitut ein entscheidender Faktor ihrer Geschäftstätigkeit.

Die CreditPlus Bank AG ist eine hochspezialisierte Konsumenten­ kreditbank mit den Ge­schäftsfeldern Absatzfinanzierung, Privat­ kredite und Händlereinkaufsfinanzierung. Das Kreditinstitut mit Hauptsitz in Stuttgart hatte per 31. Dezember 2015 bundesweit 16 Filialen und beschäftigte 611 Mitarbeiter. Die CreditPlus Bank ist eine Tochtergesellschaft des Konsumfinanzierungsspezialisten CA Consumer Finance (CA CF), Evry, Frankreich, und gehört somit zur französischen Bankengruppe Crédit Agricole.

Wachstumsstrategie 2020 Im Jahr 2014 hat die CreditPlus Bank eine Wachstumsstrategie (Bambus) definiert, die die Entwicklung der Bank bis zum Jahr 2020 prägen wird. Bambus steht im Einklang mit der mittelfristigen CA CF-Strategie, die Deutschland für die nächsten Jahre explizit zum Wachstumsmarkt erklärt. CreditPlus hat drei große Säulen als Wachstumsfelder festgelegt: eine noch bessere Ausschöpfung des bereits vorhandenen Geschäftspotenzials, den Bereich Automotive und die Digitalisierung. In allen drei Bereichen haben wir 2015 Maßnahmen umgesetzt, Projekte gestartet oder Produkte und Dienstleistungen zur Marktreife gebracht.

ENTWICKLUNG DER GESAMTWIRTSCHAFT Deutsche Wirtschaft wächst solide Die konjunkturelle Lage in Deutschland war im Jahr 2015 durch ein solides und stetiges Wirtschaftswachstum gekennzeichnet. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) legte laut dem Statistischen Bundesamt um 1,7 % zu und lag damit im zweiten Jahr in Folge über dem Durchschnitt der vergangenen zehn Jahre (1,3 %). Wichtigster Wachstumsmotor war erneut der Konsum. Die privaten Konsumausgaben waren preisbereinigt um 1,9 %, die Konsum­ ausgaben des Staates sogar um 2,8 % höher als im Jahr zuvor. Die Exporte legten trotz schwacher Absatzmärkte in China und anderen Schwellenländern um 5,4 % zu.

Das Konsumklima in Deutschland befindet sich seit Herbst 2011 auf einem hohen Niveau. Im Laufe des Jahres 2015 ist die Konsumlaune der Verbraucher jedoch etwas gesunken. Dies zeigen die Ergebnisse des CreditPlus-Verbraucherindex, den die Bank zweimal jährlich in Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Meinungs­ forschungsinstitut erstellt. Im Herbst 2015 verlor der Index im Vergleich zur Frühjahrsbefragung 2,5 Prozentpunkte und sank auf 97,5 %. Grundlage für die Berechnung bilden die Themen Entwicklung des eigenen Lebensstandards und des Haushaltseinkommens, Anschaffungs­neigung, Anschaffungspotenzial und Kaufabsichten. Im Dezember legten die Konjunktur- und Einkommenserwartung laut GfK-Konsumklimastudie jedoch wieder spürbar zu. Die Ver­ braucher rechnen mit weiter steigenden Einkommen und tendieren zum Geldausgeben, da sich Sparen angesichts des niedrigen Zins­ niveaus nicht lohnt. Die Konsumneigung profitiert zudem von sinkenden Energiepreisen und einem stabilen Arbeitsmarkt.

BANKENBRANCHE – UMFELD BLEIBT HERAUSFORDERND Deutschlands Banken stehen in einem Spannungsfeld von Niedrig­ zinsen, Regulierung und Digitalisierung. Der damit verbundene Ertragsrückgang vieler Institute in den traditionellen Geschäfts­ bereichen wird nicht mehr als vorübergehend, sondern als mittelbis langfristige Herausforderung angesehen.1 Aufgrund dieser Rahmenbedingungen haben viele Banken die Anzahl ihrer Filialen reduziert beziehungsweise Schließungen angekündigt. Daneben tragen Fusionen zu einem Strukturwandel des Bankenmarktes bei. Die Digitalisierung wird von den Banken jedoch nicht nur als zunehmender Wettbewerb durch branchenfremde Anbieter, unter anderem sogenannte Fintechs, sondern auch als Chance gesehen, die eigenen Prozesse und die Kundenbeziehung innovativ zu gestalten.

Auch der Arbeitsmarkt in Deutschland entwickelte sich 2015 positiv. Im Jahresdurchschnitt waren 2,8 Mio. Menschen arbeitslos gemeldet. Dies sind 104.000 weniger als im Vorjahr. Die durchschnittliche Arbeitslosenquote sank um 0,3 Prozentpunkte auf 6,4 %. Die Erwerbs­ tätigkeit und die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sind 2015 dynamisch gewachsen. Die Zahl der Erwerbstätigen erhöhte sich um 329.000 auf 43,0 Mio.

1

Frauenhofer IAO, Trendstudie „Bank & Zukunft 2015“.

46

KONSUMENTENKREDITMARKT Bestand an Konsumentenkrediten leicht gestiegen

MARKTANTEILE in %

Der gesamte Bestand an Konsumentenkrediten in Deutschland, in dem die Ratenkredite enthalten sind, ist in den ersten drei Quar­ talen 2015 im Vergleich zum Vorjahreszeitpunkt leicht gestiegen. Er erhöhte sich von 222,9 Mrd. EUR (per 30. September 2014) um 0,8 % auf 224,6 Mrd. EUR (per 30. September 2015).2 Der Bestand der Ratenkredite wuchs um 3,0 %, und zwar von 149,1 Mrd. EUR (per 30. September 2014) auf 153,6 Mrd. EUR (per 30. September 2015).

Verschärfter Wettbewerb im Konsumentenkreditund Einlagengeschäft Der ohnehin sehr wettbewerbsintensive Geschäftsbereich der Onlinekredite verstärkt sich durch neue Akteure am Markt. Zum einen bauen Online-Vergleichsplattformen, die die Angebote verschiedener Banken transparent machen, ihren Marktanteil weiter aus. Zum anderen entstehen weitere Start-up-Unternehmen, die beispielsweise Zahlungslösungen für Onlineshop-Betreiber oder Peer-to-Peer-Kredite anbieten. Auch große Technologie- und Telekomunternehmen wollen sich mit Bezahlsystemen etablieren. 2015 ist zudem ein etablierter Konsumentenkreditanbieter neu in das Geschäftsfeld Automotive-Absatz- und Einkaufsfinanzierung eingestiegen. Seit Mitte 2012 bietet CreditPlus Festgeldanlagen für private Endkunden an. Dies ist für die Bank eine weitere Möglichkeit zur Refinanzierung. Auch in diesem Geschäftsbereich nimmt der Wettbewerb durch zahlreiche, insbesondere ausländische Wett­ bewerber deutlich zu.

Spezialbanken bauen Marktführerschaft bei Ratenkrediten weiter aus Mehr als ein Drittel der Konsumenten nimmt einen Ratenkredit nicht bei der klassischen Haus­­bank, sondern bei einem Institut aus der Gruppe der Regional- und sonstigen Kredit­ban­­ken auf, zu der auch die CreditPlus Bank zählt. Bis zum Ende des dritten Quartals 2015 hat diese Bankengruppe ihren Marktanteil im Vergleich zum Vorjahr um 1,0 Prozentpunkte auf 46,0 % ausgebaut.3 Es folgen die Institute des Spar­­kassen­sektors mit 22,9 % und die Institute des Genossen­ schafts­sektors mit 18,8 %. Der Marktanteil der Großbanken lag bei 4,0 %. Die übrigen Banken konnten einen Anteil von 8,3 % verzeichnen.

Quelle: Bankenfachverband, Bundesbank-Statistik (per 30. September 2015). Als Vorjahreswerte werden nicht die vor einem Jahr von der Bundesbank veröffentlichten Bestandsdaten ausgewiesen, sondern die kumulierten Verände­ rungen der vier Vorjahresquartale berücksichtigt. 3 Quelle: Bankenfachverband, Bundesbank-Statistik (per 30. September 2015). 2

CreditPlus Bank

46,0 % 

  Regional- und sonstige Kreditbanken

22,9 % 

  Institute des Sparkassensektors

18,8 % 

  Institute des Genossenschaftssektors

  8,3 % 

  Übrige Banken

  4,0 % 

 Großbanken

GESCHÄFTSVERLAUF Der Geschäftsverlauf war insgesamt zufriedenstellend. Das Neuge­ schäftsvolumen entwickelte sich besser als erwartet.

Neugeschäft mit Konsumentenkrediten wächst um 24 % Im Jahr 2015 ist das gesamte Neugeschäftsvolumen der CreditPlus Bank im Vergleich zum Vorjahr um 24 % auf 1.262,5 Mio. EUR gestiegen (2014: 1.014,2 Mio. EUR). Dieses Wachstum haben wir erzielt, indem wir insbesondere bei den Onlinekrediten und in der Pkw-Finanzierung sich bietende Marktchancen wahrgenommen haben. Damit lag das tatsächlich erzielte Wachstum in allen Geschäftsfeldern über unseren eigenen Prognosen.

Absatzfinanzierung 15 % über Vorjahr Im Geschäftsfeld Absatzfinanzierung wuchs das Neugeschäfts­ volumen um 15 %.

ENTWICKLUNG NEUGESCHÄFT ABSATZFINANZIERUNG in Mio. EUR 2011 2012 2013 2014 2015

603 432 447 493 565

47

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

Segment Automotive weiter ausgebaut

Finanzierungsgeschäft mit Elektrogeräten wächst deutlich

2015 haben wir 75 % des Neugeschäftsvolumens in der Absatz­ finanzierung durch Finan­zierung von neuen und gebrauchten Pkws und Zweirädern erzielt. Im Vergleich zum Vorjahr haben wir das Neugeschäfts­volu­men in diesem Segment deutlich ausgebaut (+ 15 %).

Seit vielen Jahren arbeitet die CreditPlus Bank in der ElektrogeräteBranche mit renommier­ten Partnern zusammen. 2015 hat sich dieses Segment sehr positiv entwickelt. Das Neugeschäftsvolumen lag um 26 % über dem des Vorjahres.

Die Pkw-Finanzierung entwickelte sich mit einem Plus von 14 % sehr positiv. Angesichts der nahezu konstanten Zahl privater Neu­ zulassungen ist dies ein gutes Ergebnis. 2015 wurden in Deutsch­ land 3,2 Mio. Neuwagen registriert (+ 5,6 %). Der Anteil der privaten Neuzulassungen ging auf 34,2 % zurück (2014: 36,2 %).

Neugeschäft in den Filialen steigt um 17 %

Das Neugeschäftsvolumen im Bereich Zweiradfinanzierung ent­ wickelte sich mit einem Zuwachs von 15 % ebenfalls sehr erfreulich. Mit über 150.000 Neuzulassungen ist der Markt für motorisierte Zweiräder 2015 um 7 % gewachsen (IVM). Zuwächse gab es bei den Krafträdern, Leichtkrafträdern und -rollern. Lediglich die Kraftroller verzeichneten ein leichtes Minus von 0,4 %.

Im Geschäftsjahr war die CreditPlus Bank in 16 großen Städten Deutschlands mit einer eigenen Filiale vertreten. Die Mitarbeiter in den Filialen konzentrieren sich ausschließlich auf ihre Kernauf­gaben Bera­tung und Verkauf. Sämtliche administrativen und organisato­ rischen Tätig­keiten sind im Servicecenter angesiedelt. Die telefonische und schriftliche Betreuung der Kunden nach Vertrags­ab­schluss erfolgt dort.

Entsprechend der positiven Entwicklung des Neugeschäftsvolumens in der Absatzfinan­zierung stieg auch das Neugeschäft in der Händler­ einkaufsfinanzierung (+ 20 %). Die Absatz- und Händlereinkaufs­ finanzierung sind im Sinne eines ganzheitlichen Angebots für den Handel eng miteinander verzahnt. So kann der Händler den An- und Verkauf zu seinen Gunsten kombinieren und eine Zinsrückerstattung erhalten. Dies gilt auch für Fahrzeuge, die im Einkauf nicht über CreditPlus finanziert wurden.

Neugeschäftsvolumen im Segment Möbel und Küchen 4 % über Vorjahr Das Neugeschäftsvolumen mit der Finanzierung von Möbeln und Küchen entwickelte sich 2015 mit einem Plus von 4 % leicht über dem Vorjahresniveau. Der Möbel-, Küchen- und Einrichtungsfachhandel hat 2015 einen um 4,2 % höheren Um­satz erzielt als im Vorjahr. Dank starker Einkaufs­ verbände, zu denen zwischen 80 % und 90 % aller Handelsbetriebe mit mehr als 60 % Anteil am Branchenumsatz gehören, können in dieser Branche neben den Top Ten auch kleinere und mittlere Unternehmen erfolgreich arbeiten (BVDM). Bei der Finanzierung von Möbeln war es auch 2015 unsere Strategie, mit kleinen und mittle­ren Möbel- und Küchenhändlern zusammenzuarbeiten, die Wert auf eine langfristi­ge Partner­schaft legen und die Qualität unserer Abwicklung schätzen.

Das Filialgeschäft spielt eine wesentliche Rolle für den Ertrag der CreditPlus Bank. Das Neu­ge­schäftsvolumen in diesem Geschäfts­ bereich entwickelte sich deutlich über unseren Erwartungen. Im Vergleich zum Vorjahr wuchs es um 17 %.

ENTWICKLUNG NEUGESCHÄFT FILIALKREDITE in Mio. EUR 2011 2012 2013

298 276 297

2014 2015

331 386

Plattformgeschäft 63 % über Vorjahresniveau Ein großer Teil der Onlinekredite sowie die von Partnern aus dem Geschäftsbereich Partner­Banking angebahnten Kredite werden bei der CreditPlus Bank zentral bearbeitet. So ent­stehen Kostenvorteile, die die CreditPlus Bank an ihre Kunden weitergibt. Im Vergleich zum Vorjahr haben wir das Neugeschäftsvolumen über die zentrale Plattform um 63 % gesteigert.

48

Neugeschäftsvolumen im Bereich E-Finance wächst um 118 % Der Onlinekreditmarkt ist innerhalb des Konsumentenkredit­ geschäfts ein Wachstumsseg­ment. Die CreditPlus Bank hat sich sehr früh, als einer der ersten Anbieter, auf dieses Geschäftsfeld spezialisiert. Schaut man sich die Quellen unseres E-FinanceGeschäfts an, findet man eine Mischung aus Homepage, Such­ maschinen- und Affiliate-Marketing, Verglei­chen und Plattfor­men sowie Portalgeschäft. Gerade das Zusammenspiel der einzelnen Quellen und Werbe­for­men er­mög­licht eine optimale Ausschöpfung des vorhandenen Potenzials. Im vergangenen Jahr haben wir unsere Kreditantragsstrecke noch nutzerfreundlicher gestaltet und für mobile Endgeräte optimiert. Zudem haben wir ein Projekt zur Entwicklung einer Kredit-App gestartet und die Einbindung in Vergleichsplatt­ formen weiter ausgebaut. Im Rahmen von Tests haben wir weitere Erfahrung mit Marketingaktionen in Social Media und dem Format Direct Response TV gesammelt. Mit einem Zuwachs von 118 % haben wir das Neugeschäftsvolumen mehr als verdoppelt.

Neugeschäftsvolumen im Geschäftsbereich PartnerBanking 2 % über Vorjahr Das Neugeschäftsvolumen im PartnerBanking ist 2015 im Vergleich zum Vorjahr um 2 % ge­­wachsen. Bereits seit 2003 kooperieren wir mit Finanzinstituten, die beim Produkt Ratenkredit von unserem Know-how als Spezialist in diesem Segment profitieren wollen. Das können kleinere Banken sein, die mit dem Produkt Ratenkredit bisher nur geringe Volumina erzielen und deshalb nicht die nötigen Skaleneffekte erreichen. Oder es sind große Institute, die sich bewusst für die Zusammenarbeit mit einem Spezialisten entschieden haben. 2015 haben wir unseren Partnern im PartnerBanking eine weiter optimierte Antragsstrecke zur Ver­ fügung gestellt. Dies hat die Prozesse für die Berater im Kunden­ gespräch nochmals vereinfacht. In der Zusammenarbeit mit den Partnern hat sich zudem der Einsatz unseres Vertriebscoaches sehr bewährt. Neben Software-Schulungen bietet er den Mitarbeitern der Partner gezielte Hilfe­stellung für das Verkaufsgespräch speziell zum Produkt Konsumentenkredit an.

Ertragslage Im Geschäftsjahr 2015 erzielte die CreditPlus Bank einen Jahres­ überschuss in Höhe von 27,3 Mio. EUR, während im Vorjahr ein Jahresfehlbetrag von 16,2 Mio. EUR ausgewiesen wurde.

CreditPlus Bank

Der im Vergleich zum Vorjahr höhere Zinsüberschuss ist auf gesun­ kene weitergeleitete Zinsen aus Verbriefungen zurückzuführen. Das Zins- und Provisionsergebnis in Höhe von 118,1 Mio. EUR liegt auf dem Vorjahresniveau. Die Zinserträge in Höhe von 139,8 Mio. EUR liegen um 25,3 Mio. EUR über denen des Vorjahres in Höhe von 114,4 Mio. EUR. In 2015 wurden Zinserträge aus verbrieften Forderungen in Höhe von 39,4 Mio. EUR an Verbriefungszweckgesellschaften abgeführt. Im Vergleich zum Vorjahr mit 74,5 Mio. EUR reduzierte sich der Betrag der weitergeleiteten Zinsen um 35,1 Mio. EUR. Ursächlich für diesen Rückgang sind zum einen die planmäßige Rückzahlung verbriefter Forderungen bei der Retail Consumer CP Germany 2011-1 UG (haftungsbeschränkt) und zum anderen die Amortisation verbriefter Forderungen bei der Retail Automotive CP Germany 2013 UG (haftungsbeschränkt). Die Zinserträge im Direktgeschäft liegen auf dem Niveau des Vor­ jahres. Die Erträge aus dem Händlergeschäft sanken um 4,2 Mio. EUR auf 53,0 Mio. EUR. Dies ist auf das niedrigere Zinsniveau zurückzu­ führen. Die Zinserträge aus Schuldverschreibungen und festverzins­ lichen Wertpapieren reduzierten sich um 20,5 % von 10,4 Mio. EUR im Vorjahr auf 8,3 Mio. EUR in 2015. Grund für den Rückgang sind der Verkauf von Class A Wertpapieren im September 2014 und die Amortisation der Class B Wertpapiere ab September 2015. Insgesamt haben sich die Zinsaufwendungen gegenüber dem Vorjahr um 11,0 % auf 47,2 Mio. EUR erhöht. Die Zinsaufwendungen gegenüber Kunden sind von 40,9 Mio. EUR im Vorjahr auf 45,7 Mio. EUR gestiegen. Dieser Zuwachs resultiert aus einer weiteren Steigerung der privaten und institutionellen Einlagen um 26,0 % auf 2.322,8 Mio. EUR. Die Zinsaufwendungen gegenüber Banken sind von 0,7 Mio. EUR im Vorjahr auf 0,6 Mio. EUR gesunken. Der Provisionsüberschuss beträgt 25,5 Mio. EUR und liegt damit um 49,8 % unter dem Vorjahreswert in Höhe von 50,8 Mio. EUR.

49

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

Aufgrund rückläufiger Erträge aus der Servicegebühr aus Verbrie­ fungen reduzierten sich die Provisionserträge um 17,7 Mio. EUR von 83,7 Mio. EUR im Vorjahr auf 66,0 Mio. EUR in 2015. Das entspricht einem Rückgang von 21,1 %.

Steuererstattungen aus Vorjahren führten in Summe zu einem außerordentlichen Steuerertrag in Höhe von 4,8 Mio. EUR.

PROVISIONSERTRÄGE in Mio. EUR 2011

Der Return on Equity nach Steuern, bezogen auf das durchschnitt­ liche Eigenkapital, verbesserte sich von – 9,5 % in 2014 auf 16,0 % in 2015.

53

2012

75

2013

88

2014 2015

Die Risikokosten verringerten sich um 45,5 % auf 24,4 Mio. EUR gegenüber dem Vorjahr mit 44,7 Mio. EUR. Die höheren Aufwendungen im Vorjahr resultierten zu 23,4 Mio. EUR aus der Anpassung des Wertberichtigungsverfahrens im Konsumentenkreditgeschäft.

84 66

Die Provisionsaufwendungen stiegen von 32,9 Mio. EUR im Vorjahr um 7,6 Mio. EUR auf 40,5 Mio. EUR. Ursächlich für den Zuwachs um 23,1 % sind höhere Provisionsaufwendungen für die Vermittlung von Onlinekrediten aufgrund eines höheren Neugeschäftsvolumens. Die sonstigen betrieblichen Erträge erhöhten sich von 5,8 Mio. EUR im Vorjahr auf 14,3 Mio. EUR. Die Neubewertung der in 2014 gebildeten Rückstellung für Rückerstattungsansprüche von Bearbeitungsentgelten führte zu einer ertragswirksamen Auflösung dieser Rückstellung und dazugehöriger Prozesskosten in Höhe von ins­ gesamt 8,4 Mio. EUR. Der Personalaufwand erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr mit 31,4 Mio. EUR auf 35,1 Mio. EUR. Der Anstieg um 3,7 Mio. EUR entspricht 11,8 % und erklärt sich im Wesentlichen durch eine gestiegene Anzahl an Mitarbeitern, von 571 im Vorjahr auf aktuell 611 Mitarbeiter.

Die Cost-Income-Ratio verbesserte sich von 75,9 % im Vorjahr auf 54,1 % in 2015. Die hohen sonstigen betrieblichen Aufwendungen in 2014, welche aufgrund der Bildung von Rückstellungen für Bearbeitungsentgelte entstanden, erklären die Veränderung. Die Kapitalrendite gemäß § 26a Abs. 1 S. 4 KWG beträgt 0,9 % (Vorjahr – 0,6 %). Für das Geschäftsjahr 2015 wurde ein Jahresüberschuss zwischen 20 Mio. EUR und 24 Mio. EUR prognostiziert. Der in 2015 erzielte Jahresüberschuss liegt aufgrund der oben genannten Effekte über der Prognose vom Vorjahr.

Vermögens- und Finanzlage Die Bilanzsumme der CreditPlus Bank erhöhte sich von 2.866,3 Mio. EUR im Vorjahr um 1,5 % auf 2.908,3 Mio. EUR in 2015.

BILANZSUMME in Mio. EUR 2011 2012

Die anderen Verwaltungsaufwendungen reduzierten sich um 0,7 Mio. EUR auf 30,7 Mio. EUR bedingt durch die Umgliederung der Aufwendungen für externe Mitarbeiter bei Beratungsprojekten in Höhe von 3,6 Mio. EUR. Sie werden seit 2015 bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen. Der Aufwand für Mitgliedsbeiträge erhöhte sich um 0,6 Mio. EUR auf 1,7 Mio. EUR, der für die Bankenabgabe um 0,5 Mio. EUR auf 0,7 Mio. EUR. Neugeschäftsbedingt erhöhten sich die Auskunftskosten um 0,7 Mio. EUR auf 3,2 Mio. EUR. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen reduzierten sich gegen­ über dem Vorjahr von 34,7 Mio. EUR auf 5,9 Mio. EUR in 2015. Im Vorjahr enthielt diese Position die Bildung einer Rückstellung für die Rückzahlung von Bearbeitungsentgelten in Höhe von 33,9 Mio. EUR.

2013

3.647 2.991 2.768

2014

2.866

2015

2.908

Bilanzstruktur Aktiva Die Forderungen gegenüber Kreditinstituten verringerten sich von 161,7 Mio. EUR im Vorjahr um 19,7 Mio. EUR auf 142,0 Mio. EUR. Diese Veränderung resultiert im Wesentlichen aus dem Rückgang der täglich fälligen Forderungen von 25,9 Mio. EUR auf 11,5 Mio. EUR.

50

Die Forderungen an Kunden betragen am Bilanzstichtag 2.556,0 Mio. EUR und erhöhten sich gegenüber dem Vorjahr mit 2.285,2 Mio. EUR um 270,8 Mio. EUR. Der Anstieg von 11,9 % ist auf die positive Entwicklung des Neugeschäfts zurückzuführen. Zum Bilanzstichtag hält die CreditPlus Bank 79,6 Mio. EUR an Schuldverschreibungen und anderen festverzinslichen Wertpapieren gegen­ über 279,7 Mio. EUR im Vorjahr. Der Rückgang um 200,1 Mio. EUR ist auf die Rückzahlung der Class B Wertpapiere aus der ersten Verbriefungstransaktion zurückzuführen.

Bilanzstruktur Passiva Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten erhöhten sich um 33,5 % von 98,9 Mio. EUR auf 132,0 Mio. EUR. Grund für den Anstieg um 33,1 Mio. EUR ist die Erhöhung der Position Refinan­ zierungskredite ausländischer Kreditinstitute um 36,2 Mio. EUR. Die Verbindlichkeiten gegenüber Kunden sind um 26,0 % von 1.847,0 Mio. EUR im Vorjahr auf 2.322,8 Mio. EUR gestiegen. Dies resultiert im Wesentlichen aus der Erhöhung der privaten und institutionellen Einlagen zur Refinanzierung des Geschäftsvolumens auf der Aktivseite. Die Sonstigen Verbindlichkeiten sind gegenüber dem Vorjahr mit 697,4 Mio. EUR um 538,0 Mio. EUR zurückgegangen und belaufen sich am Bilanzstichtag auf 159,4 Mio. EUR. Im Wesentlichen bein­ haltet diese Position Verbindlichkeiten aus den Verbriefungen. Der Rückgang um 77,2 % ist in der Beendigung der ersten Transaktion und der Amortisation der verbrieften Forderungen der zweiten Transaktion begründet. Der passive Rechnungsabgrenzungsposten erhöhte sich von 6,3 Mio. EUR im Vorjahr auf 10,3 Mio. EUR in 2015. Der Anstieg um 63,7 % begründet sich ausschließlich durch die Erhöhung der Subventionsabgrenzung. Der subventionierte Forderungsbestand ist im Vergleich zum Vorjahr um 47,6 % auf 251,5 Mio. EUR gestiegen und ursächlich für diese Entwicklung. Die Erhöhung der nachrangigen Verbindlichkeiten um 26,1 Mio. EUR auf 54,1 Mio. EUR ergibt sich aus der Ausgabe von nachrangigen Namensschuldverschreibungen an CA CF. Der Kapitalrücklage wurde im Geschäftsjahr ein Betrag von 19,0 Mio. EUR zugeführt. Hinsichtlich der Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals verweisen wir auf die Ausführungen im Anhang.

CreditPlus Bank

Zum Bilanzstichtag bestanden keine verbindlichen Kreditzusagen der Muttergesellschaft an die CreditPlus Bank. Im abgelaufenen Geschäftsjahr konnte die Bank ihren Zahlungs­ verpflichtungen jederzeit und fristgerecht nachkommen. Die Liquiditätskennziffern lagen jederzeit über der geforderten Mindesthöhe. Am Bilanzstichtag lag die Kennziffer gemäß LiqV bei 1,37.

Solvabilität Die quartalsmäßig gemeldete Gesamtkapitalquote gemäß Art. 92 Abs. 2c der CRR (Verordnung (EU) Nr. 575/2013) lag im Durchschnitt bei 14,75 %. Zum Bilanzstichtag wurde die Gesamtkapitalquote in Höhe von 15,29 % ausgewiesen. Die anrechenbaren Eigenmittel vor Bilanzfeststellung wurden gemäß Art. 4 Abs. 1 Nr. 118 und Art. 72 der CRR (Verordnung (EU) Nr. 575/2013) mit 217,9 Mio. EUR ermittelt.

PROJEKTE Einführung eines Leasingprodukts Am 1. Juli 2015 hat die CreditPlus Bank ihr Produktportfolio um ein neues Leasingangebot zunächst für alle Suzuki-Händler in Deutsch­ land erweitert. Unterstützt werden wir dabei von unserem Partner COMCO Leasing, an den diese Leasingverträge vermittelt werden. Wir profitieren damit von dem aktuellen Markttrend einer steigenden Anzahl von Leasingfahrzeugen in Deutschland. Gleichzeitig steigern wir die Händlerbindung und bieten den Händlern einen zusätzlichen Service. Sie können den Leasingantrag bequem über das bewährte Frontend Kess eingeben.

Ausbau unserer Multi-Kanal-Strategie 2015 haben wir 1,8 Mio. Euro in den Ausbau unserer Multi-KanalStrategie investiert. Diese bietet für sämtliche Vertriebskanäle Zugriff auf alle zentral entwickelten Business Services. Damit stehen einmal entwickelte Funktionen sofort für alle Frontend-Anwendungen zur Verfügung. Externe Partner können diese über eine neu entwickelte Service-Schicht (Business Integration Layer) nutzen. Unsere Onlinekreditantragsstrecke im Internet haben wir im Frühjahr 2015 einem vollständigen Relaunch unterzogen. Das Layout passt sich nun – wie auch die Website der Bank – durch ein sogenanntes Responsive Design dynamisch an den Zugriff über mobile Endgeräte an. Zudem können autorisierte Mitarbeiter die Kredit­ antragsstrecke über ein Redaktionssystem selbstständig und ohne IT-Entwickler im Design und Ablauf verändern.

51

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

Für Smartphone-Nutzer entwickeln wir derzeit eine Kredit-App für die Betriebssysteme iOS und Android. Integriert sind Elemente wie die Videolegitimation, die digitale Signatur und der Zugriff auf elektronische Kontodaten. Ziel ist es, den Nutzern über die App einen vollständig papierlosen Prozess anzubieten.

Erneuerung der Infrastruktur In unsere Infrastruktur haben wir 1,7 Mio. EUR investiert und damit die Strategie der Virtualisierung erfolgreich fortgesetzt. 2015 wurden 80 % der Arbeitsplätze auf virtuelle Desktops umgestellt. Die Mitarbeiter können nun auf sämtliche Basis- und Spezialanwen­ dungen über einen zentralen Server-Cluster zugreifen. Die zentrale Verwaltung der Anwendungen und Lizenzen führt zu deutlichen Kostensenkungen. Darüber hinaus haben wir die Infrastruktur für das Datawarehouse (DWH) erneuert. Dafür haben wir über die Erweiterung der zentralen Speicherkapazitäten hinaus die Umgebungen für die Datenbanken und Anwendungen virtualisiert und alle Komponenten auf neue Software-Versionen aktualisiert. So haben wir die Tragfähigkeit der DWH-Infrastruktur für die nächsten fünf Jahre sichergestellt und werden den steigenden regulatorischen Anforderungen gerecht. Als strategische Plattform hält das DWH steuerungsrelevante Informationen für interne Zwecke und für unsere Partner bereit.

die regulatorischen Anforderungen an die IT-Architektur, das Datenmanagement und die Risikoberichterstattung zu überarbeiten und zu ergänzen. 2015 wurde die erste Stufe, die sich maßgeblich mit dem Kreditrisikoreporting befasst hat, abgeschlossen. 2016 wird das Projekt in einer zweiten Stufe fortgesetzt. Diese wird weiteren Konzernvorgaben und der erwarteten Umsetzung vom BCBS 239 in einer neuen Novelle der MaRisk Rechnung tragen.

PERSONAL- UND SOZIALWESEN Per 31. Dezember 2015 waren bei der CreditPlus Bank 611 Mit­ arbeiter 4 beschäftigt. Im Ver­gleich zum Vorjahr erhöhte sich die Zahl der Belegschaft um 7 % (2014: 571). Rund ein Fünftel der Mitarbeiter war im Jahr 2015 in den Filialen (118) tätig. Das übrige Personal ist in der Zentralen Absatz­- und Händlereinkaufsfinanzierung (135), den zen­tralen Abteilungen (253), der Internet­platt­form (44) und dem Servicecenter (61) be­schäf­tigt.

PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG Anzahl 2011 2012

In einem weiteren Projekt haben wir die Infrastruktur für das Callcenter mit über 200 Benutzern virtualisiert und neue Funktionen, wie beispielsweise die intelligente Steuerung von Rückrufen und eine ereignisgesteuerte Beladung des Dialers, hinzugefügt. Zudem haben wir ein zentrales Systemmonitoring für die standardisierte und strukturierte Überwachung unserer Anwendungen und Systeme realisiert. So schaffen wir Transparenz über die Verfügbarkeit und können Störungen noch schneller erkennen und beheben.

Umsetzung der Grundsätze zur Aggregation von Risikodaten und Risikoberichterstattung (BCBS 239) Um Banken besser auf künftige Krisenfälle vorzubereiten, hat der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht im Januar 2013 mit dem Standard BCBS 239 14 Grundsätze hinsichtlich Risikoaggregation und -berichterstattung veröffentlicht, die von den global system­ relevanten Banken bis Ende 2015 umzusetzen sind. Aufgrund ihrer Zugehörigkeit zur Crédit Agricole Gruppe – und damit zu einer systemrelevanten Bank – ist auch die CreditPlus Bank verpflichtet,

2013 2014 2015

539 528 544 571 611

15 Mitarbeiter befanden sich zum Jahresende in einer Ausbildung. Das Ausbildungsangebot umfasst die Bereiche Büromanagement, Fachinformatik für Anwendungsentwicklung und die Kombination von Studium und praktischer Ausbildung an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Die Fluktuationsquote lag im Jahr 2015 bei 8,97 %. Damit liegt sie nahezu auf dem Vorjahresniveau (2014: 8,62 %). Die Altersstruktur der Mitarbeiter ist sehr ausgewogen und verteilt sich relativ gleichmäßig über eine Band­breite von den unter 25-Jährigen bis zu den 65-Jährigen. Der Anteil der 50- bis 65-Jährigen macht rund 21 % der Belegschaft aus.

4

Mitarbeiter nach Köpfen inklusive Auszubildende.

52

Entsprechend dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst hat die CreditPlus Bank folgende Ziel­ größen für den Frauenanteil festgelegt: 15 % im Aufsichtsrat, 0 % im Vorstand, 30 % in der obersten Führungsebene und 35 % in der Führungsebene darunter. Per 31. Dezember 2015 waren diese Zielgrößen erfüllt. Für in- und externe Aus- und Weiterbildungen haben wir 2015 eine mittlere sechsstellige Summe investiert. Das interne Schulungs­ programm der CreditPlus Bank umfasst eine breite Palette an Fachund persönlichkeitsentwickelnden Seminaren. Dazu zählen beispielsweise Trainings für professionelles Telefonieren, emotionale Intelligenz im Businessalltag, Kredit- und Projektleiterschulungen, Englisch­ kurse, Teamentwicklung, Zeitmanagement und Social Media für Einsteiger. Zudem sind immer auch individuelle, bedarfsorientierte Coa­chings zu bestimmten Themen möglich. Rund alle zwei Jahre findet für alle Mitarbeiter auf freiwilliger Basis eine ganztägige Akademie der CreditPlus Bank statt. Im Rahmen dieser Veranstaltung haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, aus einem breit gefächerten Angebot Workshops, Vorträge und Sportkurse nach ihren Interessen zu besuchen. Wir stellen unseren Mitarbeitern zahlreiche Angebote zur Work-LifeBalance zur Verfügung. Diese reichen von Gesundheitskursen über Kinderbetreuungsangebote bis hin zu Vorsorge­untersuchungen und flexiblen Arbeitszeitmodellen.

DANK AN BETRIEBSRAT, ARBEITNEHMERVERTRETER UND MITARBEITER Dem Betriebsrat und den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat danken wir für die verantwortungsbewusste und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Allen Mitarbeitern danken wir für ihren hohen Einsatz, ihr großes Engagement und ihre Treue zum Unternehmen.

BEZIEHUNGEN ZU VERBUNDENEN UNTERNEHMEN Über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen hat der Vorstand gemäß § 312 AktG einen Abhängigkeitsbericht erstellt, der folgende abschließende Erklärung enthält: „Unsere Bank hat nach den Umständen, die in dem Zeitpunkt bekannt waren, in dem die in dem Bericht aufgeführten Rechts­ geschäfte vorgenommen wurden, in jedem Fall eine ange­messe­ne Gegenleistung erhalten.“

CreditPlus Bank

MITGLIEDSCHAFTEN Die Bank gehört dem Bundesverband deutscher Banken e. V., Berlin, den regionalen Ban­ken­verbänden an den Filialstandorten, dem Einlagensicherungsfonds des Bundesver­bandes deutscher Banken e. V. und der Entschädigungseinrichtung deutscher Banken GmbH, Berlin, an. Ferner ist sie Mitglied im Bankenfachverband e. V., Berlin, im Verband der Aus­lands­­­banken in Deutschland e. V., Frankfurt am Main, im Arbeitgeber­verband des privaten Bank­­gewerbes e. V., Köln, im Prüfungsverband deutscher Banken e. V., Köln sowie in der Banken­­ arbeitsgemeinschaft e. V., München.

NACHTRAGSBERICHT Berichtspflichtige Ereignisse nach dem Bilanzstichtag lagen nicht vor.

RISIKEN UND CHANCEN DER CREDITPLUS BANK Risiken Unser Risikomanagement und Risikocontrolling Wir sind als Unternehmen auf dem bundesdeutschen Markt fest etabliert, weil wir uns auf unsere Kernkompetenzen fokussiert haben. Dabei wächst unser Marktanteil zwar in kleinen Schritten, aber nachhaltig. Durch unsere Konzentration auf das Geschäft mit Konsumen­ten­krediten konnten wir in den vergangenen Jahren unsere Chancen durchgängig nutzen. Selbstverständlich bringt diese Einschränkung auf ein bestimmtes Marktsegment Risiken mit sich, die wir aber bewusst eingehen. Um sie zu begrenzen, haben wir umfangreiche Prozesse etabliert, die im Hinblick auf eine professio­ nelle Bewältigung dieser Risiken von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der CreditPlus Bank sind. Ein ausgefeiltes Risikomanagement ist für uns ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie, mit der wir uns auch in Zukunft als Spezialist für Konsumen­ten­ kredite positionieren werden. Insgesamt arbeiten wir mit umfangreichen Risikoüberwachungs- und Frühwarnsystemen, mit denen wir die Risikostrategie der CreditPlus Bank umsetzen. Unternehmensweit gelten Grund­sätze für den bewussten Umgang mit Risiken, denen das Risikomanagement-System aller Bereiche gerecht werden muss.

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

Verantwortlich für die Entscheidung über Maßnahmen, mit denen wir die Risiken steuern, und dafür, dass unsere Risikopolitik durch­ gesetzt wird, ist der Vorstand. Er wird dabei von unserem Risiko­ beauftragten und den entsprechenden Fachabteilungen unterstützt, die sowohl ihn als auch die verantwortlichen Führungskräfte regelmäßig und zeitnah mit standar­disierten Berichten informieren. Diese beinhalten Kennzahlen und Analysen, auf die Vor­stand und Führungskräfte ihre Entscheidungen zur Risikosteuerung stützen. Daneben haben wir verschiedene Risikokomitees eingerichtet, die sich in regelmäßigen Abständen treffen und risikorelevante Entschei­ dungen bündeln. Grundlegend für eine stringente Umsetzung der Risikostrategie ist darüber hinaus, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, welche Risiken unser Geschäft mit sich bringt. Um neben Schulungen auch aus dieser Richtung unser Risiko­ management zu unterstützen, stellt der Vorstand unsere risiko­ politischen Grundsätze in Form eines Risikohandbuchs im Intranet für alle jederzeit zugänglich zur Verfügung. Als weiterer Baustein unseres internen Kontrollsystems gewähr­ leistet die Organisationsein­heit „Risikomanagement & Permanente Kontrolle“ eine flächendeckende Überwachung der prozess­imma­ nenten operativen Kontrollen. Und schließlich beaufsichtigt die interne Revision der CreditPlus Bank im Auftrag des Vorstands das Risikomanage­ment-System. Selbststän­dig und unabhängig überprüft sie auch dessen Funktionsfähigkeit und Wirksam­keit. Übergreifend haben wir Compliance-Regelungen eingeführt, die sowohl den aktuellen MaRisk gerecht werden als auch solche, die im „Corpus of Principles“ unseres obersten Mutterkonzerns Crédit Agricole enthalten sind. Ziel des „Corpus of Principles“ ist die Kontrolle der Einhaltung von Regelungen im Hinblick auf sämt­ liche französischen und ausländischen Gesetze und Verordnungen, die auf die Unternehmensgruppe Anwendung finden.

Unsere Risikotragfähigkeit Zur Deckung der wesentlichen Risiken steht unser internes Kapital zur Verfügung. Dessen Zusammensetzung folgt dem Going-ConcernAnsatz. Bilanzielles Fremdkapital (mit Nachrangabrede) bleibt unbe­ rücksichtigt, da es ausschließlich im Liquida­tions­fall als Deckungs­ masse zur Verfügung steht. Ebenso ziehen wir den geplanten Gewinn nach Steuern der kommenden 12 Monate hinzu, abzüglich der erwarteten Risiken.

53

BERECHNUNG DER RISIKOTRAGFÄHIGKEIT

Sonstiges Risiko 1

Primäres Deckungskapital Sekundäres Deckungskapital

Adressausfallrisiko

Tertiäres Deckungskapital

Marktpreisrisiko

Quartäres Deckungskapital Internes Kapital

Operationelles Risiko Erwartete + unerwartete Verluste

„Restgröße“, schwer quantifizierbar (CP: Pauschale für Projektrisiken).

1

Im Einzelnen setzt sich das gesamte Deckungskapital der CreditPlus Bank aus vier Bestandteilen zusammen: Primäres Deckungskapital • Plangewinn t+12 (gemäß HGB inklusive erwarteter Risiken und nach Steuern) • Verlust im laufenden Kalenderjahr (gemäß HGB nach Steuern und so lange, bis die Ergebnisverwendung erfolgt ist) • Rückstellungen für eventuelle Verpflichtungen (Rückstellungen für Kreditgeschäfte, Rück­­stellungen für Drohverluste usw.) Sekundäres Deckungskapital • Sonderposten (gemäß § 340g HGB) Tertiäres Deckungskapital • Kapitalrücklage • Gewinnrücklage • Gesetzliche Rücklage • Abzüglich immaterieller Vermögenswerte Quartäres Deckungskapital • Eingezahltes Kapital (Stammaktien)

54

DECKUNGSKAPITAL DER CREDITPLUS BANK

Deckungskapital

Primäres Deckungskapital • Plangewinn t+12 (gemäß HGB inklusive erwarteter Risiken und nach Steuern)

Sekundäres Deckungskapital

• Sonderposten (gemäß § 340g HGB)

• Verlust im laufenden Kalenderjahr (gemäß HGB nach Steuern und so lange, bis die Ergebnisverwendung erfolgt ist)

Tertiäres Deckungskapital

• Kapitalrücklage • Gewinnrücklage • Gesetzliche Rücklage • Abzüglich immaterieller

Quartäres Deckungskapital

• Eingezahltes Kapital (Stammaktien)

Vermögenswerte

• Rückstellungen für eventuelle Verpflichtungen (Rückstellungen für Kreditgeschäfte, Rückstellungen für Drohverluste usw.)

Dieses Kapital steht allerdings nicht in vollem Umfang zur Deckung der Risiken zur Verfügung. Da im Going-Concern-Ansatz voraus­ gesetzt wird, dass die aufsichtsrechtlichen Eigenkapitalanforderungen aus Säule 1 erfüllt werden, wird das Deckungskapital um die entsprechenden Beträge reduziert. Das restliche interne Kapital setzen wir hingegen vollstän­dig ein, um Risiken zu decken, die wir im Folgenden näher erläutern.

Unsere Identifikation und Bewertung von Risiken, unsere Risikolimits und unsere risi­ko­arten­übergreifenden Stresstests sowie inverse Stresstests

Der „Expected Loss“ stellt dabei den Erwartungswert des Verlustes für die CreditPlus Bank dar. Der „Unexpected Loss“ stellt hingegen den darüber hinausgehenden unerwarteten Verlust dar. Um den „Unexpected Loss“ zu ermitteln, nutzen wir diverse Szenarien und Wahrschein­lich­keiten, die sich aus einem Stresstest auf der Ebene von einzelnen Risiken ergeben. Mit ihnen können wir festlegen, wie hoch der Verlust im Extremfall sein könnte.

Risiken zu identifizieren, bedeutet für uns, gezielt nach Faktoren zu suchen, die unsere Geschäfte negativ beeinflussen können, und ihre Wirkung im Gesamtzusammenhang des Unternehmens­ geschehens zu erkennen. So können wir alle Arten von Risiken möglichst vollständig erfassen sowie beziffern und sie – bezogen auf ein Jahr – in „Geldeinheiten“ bewerten.

Zudem werden gemäß AT 4.3.3 der MaRisk regelmäßig Stresstests durchgeführt. Dazu verwenden wir Stressszenarien, die plausible Ereignisse simulieren. Dabei ist es auf dieser Ebene nicht unser Ziel, einen „Unexpected Loss“ durch Risikokapital zu decken. Vielmehr wollen wir mögliche Auswirkungen von extremen Szenarien erkennen, um vorab die geeigneten Maßnahmen zu definieren, mit denen wir einen solchen Extremfall identifizieren und ihm begegnen können.

Grundsätzlich bewerten wir jede Art von Risiko nach den Kategorien: „Expected Loss“ (erwarteter Verlust) und „Unexpected Loss“ (unerwarteter Verlust). In der Risikotragfähigkeit wird der „Unexpected Loss“ als Risikokapitalbedarf ausgewiesen.

Im Rahmen sogenannter „inverser Stresstests“ nach MaRisk (AT 4.3.3) wird das freie interne Deckungskapital zur Ermittlung der Belastungsgrenze des Going-Concern-Ansatzes verwendet. Hier besteht die aufsichtsrechtliche Anforderung zur Berechnung von zwei Ansätzen.

CreditPlus Bank

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

55

RISIKOKATEGORIEN DER CREDITPLUS BANK

Risikokategorien

Adressausfallrisiko (BTR 1, MaRisk )

Marktpreisrisiko (BTR 2, MaRisk)

• Kreditrisiko im Kundengeschäft

• Zinsänderungsrisiko

• Kreditrisiko bei der Händlerfinanzierung

• Währungsrisiko

• Kontrahentenrisiko durch Banken • Länderrisiko • Anteilseignerrisiko

• Kursrisiko • Marktpreisrisiko aus Warengeschäften

Liquiditätsrisiko (BTR 3, MaRisk)

Operationelles Risiko (BTR 4, MaRisk)

• Risiko der steigenden Beschaffungskosten

• Interner Betrug

• Liquiditätsrisiko aus Zweckgesellschaften

• Beschäftigungspraxis und Arbeitsplatzsicherheit

• Marktpreisrisiko aus Zweckgesellschaften

• Adressausfallrisiko aus Zweckgesellschaften

• Externer Betrug

• Kunden, Produkte und Geschäftsgepflogenheiten

Sonstiges Risiko • Risiken aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen (Outsourcing) • Risiken aus Projekten • Strategische Risiken • Reputationsrisiken

• Sachschäden • Geschäftsunterbrechungen und Systemausfälle • Ausführung, Lieferung und Prozessmanagement • Rechtsrisiken

Univariater Ansatz: Bei diesem Ansatz wird der isolierte Einfluss einer Extremveränderung eines Risikofaktors auf die Steuerungsgröße (beispielsweise Steige­ rung der Ausfallwahrscheinlichkeit beziehungs­weise Verlustquote oder Steigerung der Zinssätze oder der Liquiditätsspreads) untersucht. Durch Allokation des freien internen Deckungskapitals auf jeweils eine einzige Risikokategorie ist die Rückrechnung innerhalb der Risiko­ kategorie auf die Veränderung der jeweils einzelnen Steuerungsgröße möglich. Multivariater Ansatz: Hier wird im Rahmen einer Sze­nario­­­analyse der Einfluss von gleich­ zeitigen Extrem­ver­änderungen mehrerer Risikofaktoren auf die Zielgröße untersucht. Es werden keine Diversifikationseffekte berücksichtigt (konservativer Ansatz). Das freie interne Deckungskapital wird entsprechend dem „Unexpected Loss“ proportional verteilt und auf ein Szenario rückge­rech­net, das sich aus der gleichzeitigen Steigerung der Risikotreiber ergibt.

Wir unterscheiden zwischen folgenden fünf Hauptkategorien von Risiken, denen wir jeweils bestimmte Unterkategorien zuordnen: Adressausfallrisiko (BTR 1, MaRisk) • Kreditrisiko im Kundengeschäft • Kreditrisiko bei der Händlerfinanzierung • Kontrahentenrisiko durch Banken • Länderrisiko • Anteilseignerrisiko • Adressausfallrisiko aus Zweckgesellschaften Marktpreisrisiko (BTR 2, MaRisk) • Zinsänderungsrisiko • Kursrisiko • Währungsrisiko •  Marktpreisrisiko aus Warengeschäften • Marktpreisrisiko aus Zweckgesellschaften Liquiditätsrisiko (BTR 3, MaRisk) • Risiko der steigenden Beschaffungskosten • Liquiditätsrisiko aus Zweckgesellschaften

56

Operationelles Risiko (BTR 4, MaRisk) Darunter verstehen wir die Gefahr, dass Prozesse, menschliches Handeln und Systeme unangemessen sind oder versagen und es so zu Verlusten kommt oder durch externe Ereignisse kommen könnte. • Interner Betrug • Externer Betrug • Beschäftigungspraxis und Arbeitsplatzsicherheit • Kunden, Produkte und Geschäftsgepflogenheiten • Sachschäden • Geschäftsunterbrechungen und Systemausfälle • Ausführung, Lieferung und Prozessmanagement • Rechtsrisiken Sonstiges Risiko • Risiken aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen (Outsourcing) • Risiken aus Projekten • Strategische Risiken • Reputationsrisiken Um die einzelnen Risikokategorien zu gewichten, setzen wir unterschiedliche Methoden ein. Diese werden wir nachfolgend näher erläutern und mögliche Konzentrationen von Risiken darstellen und bewerten. Adressausfallrisiko Kreditrisiko im Konsumentenkreditgeschäft (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk) Seit dem Geschäftsjahr 2014 wurde das konzerneinheitliche Ver­ fahren zur Ermittlung der Gruppenwertberichtigung über Zahlungseingänge gekündigter Forderungen und Kündigungswahrscheinlich­ keiten auf das Basel III Modell zur Ermittlung erwarteter Verluste umgestellt. Dazu wird jedem Vertrag eine PD- (Ausfallwahrschein­ lichkeit) und LGD-Klasse (Verlustquote) zugeordnet und das Exposure at Default (erwartete Höhe der Forderung zum Zeitpunkt des Ausfalls) ermittelt. Das Produkt aus den drei Faktoren ergibt den erwar­ teten Verlust in Euro je Einzelvertrag. Die Ermittlung der erwarteten Verluste erfolgt auf Basis aktueller Werte im monatlichen Turnus. Das Verfahren deckt Ausfälle aus zu erwartenden Kündigungen über den Zeithorizont von einem Jahr hinaus ab. Sofern wir darüber hinaus weitere drohende Verluste erkennen, berücksichtigen wir sie ebenfalls und ergreifen entsprechende Vorsorgemaßnahmen. Sollte sich herausstellen, dass drohende Kreditausfälle auf einen externen Betrug zurückzuführen sind, werden sie in der Kategorie „Operatio­ nelles Risiko“ ausgewiesen.

CreditPlus Bank

Um einen „Unexpected Loss“ abzuschirmen, haben wir die Risiko­ aktiva mit 8 % Deckungskapital unterlegt – zusätzlich zu den regulatorischen Anforderungen und gemäß einer Value-at-RiskDarstellung mit einem Konfidenzniveau von 98 % für ein Jahr. Der ermittelte „Unexpected Loss“ für das Konsumentenkredit­ geschäft beträgt 37,0 Mio. EUR. Das Privatkundengeschäft stellt mit einem Portfolioanteil von rund 92,4 % (Stand Dezember 2015, Vorjahr: 92,0 %) den Schwerpunkt unserer Geschäftstätigkeit dar. Wir gehen im Privatkundengeschäft im Hinblick auf die Speziali­sie­ rungsstrategie der CreditPlus Bank bewusst Risikokonzentrationen ein. Um das Kreditrisiko zu begrenzen, definieren wir für jeden Einzelfall ein Kreditlimit, das auf den uns bekannten Daten des Kunden beruht. Zusätzlich ermitteln wir auf Portfolioebene diverse weitere Kennzahlen. Kreditrisiko bei der Händlerfinanzierung (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk) Jede neue Geschäftsverbindung mit einem Händler wird mit einem eigenen Ratingsystem (Ratingklassen und Risikomatrix) bewertet und fortlaufend einer Berechnung der Verlust­er­wartung unterworfen. Zur Abdeckung des „Expected Loss“ bilden wir Einzelwertberichtigungen. Um einen „Unexpected Loss“ abzuschirmen, haben wir die Risiko­ aktiva mit 8 % Deckungskapital unterlegt – zusätzlich zu den regulatorischen Anforderungen und gemäß einer Value-at-Risk-Darstellung mit einem Konfidenzniveau von 98 % für ein Jahr. Der ermittelte „Unexpected Loss“ für die Händlerfinanzierungen beträgt 4,8 Mio. EUR. Im Geschäftsfeld Händlerfinanzierung kann es vor allem bei Kreditnehmereinheiten zu Risikokonzentrationen kommen. Deshalb haben wir die Herauslage an einzelne Kredit­nehmer oder Kreditnehmer­ einheiten durch entsprechende Limits begrenzt und das Geschäfts­ volumen insgesamt auf einen prozentualen Anteil der Absatzfinan­ zierung im Automotive-Segment beschränkt. Im Übrigen führen wir individuelle Kreditlinien, die von der Bonität abhängen. Wir haben ein Limit definiert, mit dem wir die Größe des Portfolios ins Verhältnis zu den Gesamtforderungen setzen.

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

57

Kreditrisiko im Kunden- und Händlergeschäft Mit Blick auf die strategische Ausrichtung der CreditPlus Bank und das wirtschaftliche Umfeld haben wir für das Adressausfallrisiko diverse Stressszenarien definiert. Zu diesen Szenarien gehören beim Kundengeschäft Faktoren wie ein Anstieg der Arbeitslosig­keit/die Wanderungen in den Mahnbestand und im Händlergeschäft bei­ spielsweise gleichzeitige Auswirkungen auf den Fahrzeughandel.

Adressausfallrisiko aus Zweckgesellschaften Die vorhandene Zweckgesellschaft aus der Verbriefung von Kundenforderungen verursacht keinerlei zusätzliches Ausfallrisiko. Dieses wird bereits in der Kategorie „Kreditrisiko (Kunden­ge­schäft)“ vollständig berücksichtigt.

Kontrahentenrisiko durch Banken (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk) Die Auswirkungen der Staatsschulden- und Finanzkrise waren auch im Jahr 2015 im Bankenumfeld nach wie vor wahrnehmbar, auch wenn die Risiken in diesem Segment für uns aufgrund der Mitte 2011 begonnenen und in den Folgejahren weiterhin vorangetriebenen Umorientierung in der Refinanzierung der Bank als rückläufig zu betrachten sind. Da wir nach wie vor strenge Kriterien an die Kontrahenten der CreditPlus Bank anlegen, können wir den „Expected Loss“ weiterhin mit „null“ quantifizieren.

Marktpreisrisiko Die CreditPlus Bank ist ein Nichthandelsbuchinstitut, ein Handelsbuch führen wir nicht. Die nachfolgenden Erläuterungen beziehen sich daher ausschließlich auf das Anlagebuch.

Darüber hinaus bestehen rückläufige Risikopositionen (auslaufende Geschäfte, weniger Neugeschäfte) aus Derivate-Kontrakten, also Erfüllungsrisiken. Da wir aufgrund der Umorientierung auf der Refinanzierungsseite in den letzten Jahren regelmäßig sowohl als Zahler als auch als Empfänger von Festzinssätzen auftreten, hat dies dazu geführt, dass die Barwertentwicklung im Gesamtportfolio der Derivate unabhängig von der Veränderung der Marktzinsen teilweise gegenläufig ist. Ein Projekt zur Umsetzung der neuen Anforde­ rungen aus EMIR (European Market Infrastructure Regulation) mit Zielorientierung eines Clearings von Risikopositionen über einen sogenannten CCP (Zentraler Kontrahent) wurde umgesetzt und befindet sich unmittelbar vor dem Abschluss. Um einen „Unexpected Loss“ abzuschirmen, haben wir die Hälfte der Risikoaktiva mit 8 % Deckungskapital unterlegt und den entsprechen­ den Solvabilitäts-Koeffizienten berücksich­tigt. Der „Unexpected Loss“ beträgt 1,4 Mio. EUR. Derivate lassen wir nach der Laufzeitmethode einfließen und bewerten die originären Positionen monatlich, die derivativen einmal im Quartal. Die Anzahl der Kontrahenten im Bankenbereich ist nach wie vor relativ gering. Das gilt insbesondere für diejenigen mit einem Rahmen­ vertrag für Derivate. Aus diesem Umstand ergeben sich automatisch Konzentrationsrisiken, die wir aber durch eine bewusste Auswahl sehr guter Bonitäten deutlich minimieren können. Die Verschlechterung der Bonität einzelner Banken hat sich bei der kritischen Auswahl unserer Partner niedergeschlagen. Zudem begrenzen wir das Kontrahentenrisiko durch ein individuelles Limit, das durch den Aufsichtsrat genehmigt wird. Darüber hinaus ist die CreditPlus Bank in das internationale Alarmsystem der Gruppe mit unterschiedlichen Warn­ stufen und entsprechenden Maßnahmenkatalogen eingebunden.

Länder- und Anteilseignerrisiken sind derzeit nicht gegeben.

Zinsänderungsrisiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk) Für den „Expected Loss“ ermitteln wir auf der Basis eines gruppen­ internen Rechenmodells monatlich das Zinsänderungsrisiko der CreditPlus Bank. Dieses Modell ist fest implementiert und wird auf Konzernebene regelmäßig überprüft. Ein explizites Zinsänderungs­ risiko ergibt sich nur aus offenen Positionen, die wir bewusst eingegangen sind, um einen positiven Strukturbeitrag zu erwirtschaften. Wir können daher den „Expected Loss“ immer mit „null“ beziffern. Aufgrund der flachen Zinskurve haben wir im vergangenen Jahr erneut offene Positionen in der Regel sehr zeitnah geschlossen, da damit theoretisch verbundene Strukturbeiträge nur gering ausge­ fallen wären und für uns nicht im Fokus standen. Wir bewerten das Zinsänderungsrisiko 14-täglich im Rahmen des Treasuryausschusses. Um den „Unexpected Loss“ zu ermitteln, setzen wir ein Modell ein, mit dem wir die Zinsdifferenz berechnen (Interest-Rate-Gap-Modell). Dabei gehen wir davon aus, dass sich die gesamte Zinskurve parallel um ± 200 Basispunkte verschiebt (Untergrenze bei 0 %), und kalku­ lieren auf dieser Basis den Effekt auf das Zinsergebnis. Der ermittelte „Unexpected Loss“ beträgt 33,0 TEUR. Konzentrationsrisiken sind in dieser Risikokategorie nicht festzustellen. Die von der BaFin geforderte Begrenzung des Zinsänderungsrisikos im Anlagebuch im Verhältnis zu den Eigenmitteln bei einer Ver­ schiebung der Zinskurve um ± 200 Basispunkte von maximal 20 % wurde von der CreditPlus Bank jederzeit eingehalten und beträgt zum Stichtag 7,28 %.

58

Kursrisiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk) Bei dieser Risikokategorie berechnen wir den „Expected Loss“ anhand der von uns erwarteten Marktpreisschwankungen des WertpapierPortfolios. Da die CreditPlus Bank strate­gisch darauf ausgerichtet ist, grundsätzlich nur in Kapitalmarkt-Papiere zu investieren, die beste Bonitäten aufweisen, und diese Anleihen bis zur endfälligen Rück­ zahlung zu halten, erwarten wir keine Ausfälle. Die in diesem Bereich getätigten Geschäfte basieren auf einer einfachen Struktur. Eine regelmäßige Überprüfung des Verfahrens ist daher nicht notwendig. Unsere Bewertungen führen wir monatlich durch und lehnen uns damit an das Verfahren der Deutschen Bundesbank an, in deren Pfanddepot sich die Papiere der CreditPlus Bank befinden. Den „Unexpected Loss“ berechnen wir anhand der unerwarteten Marktpreisschwankungen des Wertpapiers. Hier haben wir vorsichtshalber einen Wert in Höhe von drei Basis­punkten des Nominalwerts angesetzt. Für den Emittenten der im Portfolio befindlichen Papiere wurde seitens der Bundesrepublik Deutschland eine Garantie gestellt. Die Bewertung nehmen wir ebenfalls monatlich vor und der „Unexpected Loss“ beträgt zum Stichtag 15,0 TEUR. Da die CreditPlus Bank derzeit lediglich drei Kapitalmarkt-Papiere mit 50 Mio. EUR Nennwert im Portfolio hat, ergeben sich auto­ matisch Konzentrationsrisiken. Diese haben aber auf das reine Kursrisiko keinen zusätzlichen Einfluss. Um das Kursrisiko zu begrenzen, haben wir individuelle Limits festgesetzt. Währungs- oder Marktpreisrisiken aus Warengeschäften gibt es derzeit nicht. Marktpreisrisiko aus Zweckgesellschaften Die vorhandene Zweckgesellschaft aus der Verbriefung von Kundenforderungen verursacht kei­nerlei zusätzliche Marktpreisrisiken. Diese werden bereits in der Kategorie „Zinsände­rungs­risiko (Kunden­ geschäft)“ vollständig berücksichtigt. Kursrisiken können nur für externe Investoren entstehen.

CreditPlus Bank

Liquiditätsrisiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk) Das Einlagengeschäft der Bank setzt sich aus Einlagen institutioneller Investoren und privater Kunden zusammen. In beiden Segmenten bieten wir ausschließlich fest terminierte Einlagen an. Ein Liquiditätsengpass durch einen unvorhergesehenen Abzug von Einlagen kann also grundsätzlich nicht entstehen. Zudem können wir die Anforde­ rungen, die der Li­quidi­tätsgrundsatz stellt, wegen der Struktur unseres Geschäfts mit Kundenkrediten problemlos erfüllen. Wir beziffern den „Expected Loss“ daher mit „null“. Die Bewertung nehmen wir gemäß der Liquiditätsverordnung monat­lich vor. Daneben wurde bereits im Jahr 2013 zusammen mit der Mutter­ gesellschaft begonnen, die voraussichtlichen Auswirkungen der LCR (Liquidity Coverage Ratio gemäß CRR) zu ermitteln. Dies wurde in Folgejahren weiter vertieft. Die Bank hat die regulatorischen Vorgaben sowie die internen Konzernvorgaben jederzeit mehr als eingehalten. Sollte es zu einem vorübergehenden Liquiditätsengpass kommen, beispielsweise durch eingeplante, aber ausgebliebene Zahlungs­ eingänge, können wir diesen Engpass durch eine Übernachtkredit­ aufnahme bei der Bundesbank ausgleichen. Hier halten wir im Pfanddepot einen jederzeit ausreichenden Bestand an unbelasteten Sicherheiten (mit AAA-Rating). Darüber hinaus haben wir noch unverbindlich zugesagte Geldhandelslinien bei Banken. Auch durch unsere Zugehörigkeit zur Crédit Agricole Gruppe ist unsere jeder­ zeitige Versorgung mit Liquidität auf Gruppenebene gesichert. Zur Stärkung der Refinanzierungsbasis soll zudem der Ausbau des Einlagengeschäfts mit institutionellen und privaten Kunden weiter­ verfolgt werden. Die Abteilung Treasury der CreditPlus Bank erstellt – analog zum Planungshorizont der Gesamtbankplanung – eine detaillierte Liquiditätsplanung auf Tages- und Monatsbasis. Als Basis dienen dabei die zu erwartenden bekannten Cashflows sowie die Annahme einer entsprechend geplanten Neuproduktion. Die Liquiditätsplanung wird regelmäßig an unsere Muttergesellschaft berichtet. Ein Liquiditätsrisiko kann in der Form auftreten, dass es zu höheren Beschaffungskosten für liquide Mittel kommen könnte, wenn der Kapitalmarkt unvorhergesehenen Schwankungen unterworfen wird. Genau diesen Mehraufwand quantifizieren wir deshalb als „Unexpected Loss“. Dabei setzen wir voraus, dass mögliche Mehrkosten, die durch die Refinanzierung entstehen, an Kunden weitergegeben werden können – durch die Preisgestaltung auf der Aktivseite und mit einer Zeitverzögerung von sechs Monaten. Der „Unexpected Loss“ in dieser Kategorie beträgt 1,8 Mio. EUR.

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

Eventuelle Liquiditätsanforderungen, die sich in Abhängigkeit von Ratingveränderungen als Auswirkung für Zweckgesellschaften ergeben würden, berücksichtigen wir, indem daraus abzuleitende Mehrkosten für die Bank („Unexpected Loss“) aufaddiert werden. Über 84 % der bilanziellen Fremdmittel entstammen zwischenzeitlich aus dem Einlagengeschäft. Es entfallen rund 40 % auf Privatkunden und rund 44 % auf institutionelle Kunden. In 2015 wurde der Ausbau des Einlagengeschäfts (insbesondere mit privaten Kunden) weiter vorangetrieben. Nur noch rund 2 % der bilanziellen Fremdmittel zur Refinan­zierung werden durch unsere Muttergesellschaft bereitgestellt. Eine zusätzliche Deckung durch Risikokapital ist daher nicht erforderlich. Um das Liquiditätsrisiko zu begrenzen, haben wir in erster Linie Limits gesetzt, kurzfristig überschüssige liquide Mittel bei anderen Banken anzulegen.  1 Darüber hinaus existieren keine erkennbaren Risikopotenziale, denen wir durch weitere Limits begegnen müssten. Das von den MaRisk geforderte Liquiditätspreis-Verrechnungssystem hat die CreditPlus Bank umgesetzt und verwendet dies in der Vorund Nachkalkulation (Steuerung der Gesamtbank).

Operationelles Risiko (wesentliches Risiko nach AT 2.2, MaRisk) Um die operationellen Risiken unserer Prozesse zu analysieren, bewerten wir – gemeinsam mit den Verantwortlichen für die Prozesse – einmal im Jahr die erwarteten und uner­war­teten Risiken in den einzelnen Ereigniskategorien sowohl auf der finanziellen (Financial Impact) als auch auf der nicht finanziellen Ebene (NonFinancial Impact). Bei sehr hohem Risiko muss der jeweilige Fach­ bereich einen Aktionsplan erstellen. Treten nun im Verlauf des Jahres tatsächlich Schadensfälle auf, die wir den Ereigniskate­gorien des operationellen Risikos zuordnen, werden diese von unserem Operational-Risk-Manager (ORM) gesammelt und ausgewertet. Wir haben die Eigentümer der Prozesse ver­pflichtet, solche Schadensfälle zeitnah und unaufgefordert dem ORM zu melden. Stellt sich ein solcher Fall als bedeutend heraus, analysieren der ORM und der Eigentümer des Prozesses unverzüglich und gemeinsam die Ursachen. Die meisten Schadensfälle werden durch externen Betrug verur­ sacht. Diese haben einen Anteil von 72 % (Dreijahresdurchschnitt) der gesammelten Schadensfälle ange­nommen. Damit kommt es zu einer Risikokonzentration in dieser Ereig­nis­­kategorie. Die Präven­ tionsmaßnahmen im Kreditankauf wurden deshalb durch den Einsatz neuer Betrugsverhinderungstools kontinuierlich verbessert. Regelmäßige Schulungen finden für Vertriebsmitarbeiter und für einzelne Abteilungen statt. Durchgeführt werden diese Schulungen durch die Experten der Gruppe „Externe Betrugsbekämpfung“.

OPERATIONELLE RISIKEN – URSACHEN

Änderung externer Rahmenbedingungen

Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter

Geschäftspolitische Fehler

Operationelle Risiken können an jeder Stelle im Unternehmen auftreten

Mängel in Technik und DV-Systemen

Siehe Ausführungen unter „Kontrahentenrisiko durch Banken“, S. 57.

1

59

Mängel in Aufbau- und Ablauforganisation

Inkaufnahme von Risiken bei sinkenden Margen

Unzureichendes Reporting und MIS

Unzureichende Kontrollen

60

Unser Limitsystem, das wir bei der Bewertung der operationellen Risiken anwenden, machen wir vom internen Kapital abhängig. Darüber hinaus beschränken wir die operationellen Risiken präventiv, indem wir die Gefahrenpotenziale sorgfältig analysieren – zum Beispiel bei der Anschaffung und Veränderung von Systemen oder wenn wir mit neuen Partnern Ge­schäfts­beziehungen eingehen. Operationelle Risiken schließen die Rechtsrisiken mit ein. Die Rechtsrisiken können insbesondere aus Änderungen rechtlicher Rahmen­ bedingungen (Gesetze und Rechtsprechung), Veränderung der behördlichen Auslegung und aus Änderungen des Geschäftsumfelds resultieren. Die Identifizierung und Behandlung von Rechtsrisiken ist Aufgabe der hauseigenen Rechtsabteilung. Sie informiert den Vorstand und die betreffenden Fachbereiche über die für die CreditPlus Bank relevanten Rechtsänderungen und -risiken. Durch die Verwendung standardisierter Verträge werden rechtliche Risiken bei Vertrags­ abschluss im Direkt- und Händlergeschäft begrenzt. Darüber hinaus berät die Rechtsabteilung die Mitarbeiter der CreditPlus Bank hinsichtlich rechtlicher Fragestellungen, beispielsweise im Rahmen von Konflikten mit Kunden oder anderen Dritten. Der „Unexpected Loss“ bei den operationellen Risiken beträgt 2,6 Mio. EUR. Sonstige Risiken Risiken aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen Da wir die Bewertung der operationellen Risiken bereits auf der Ebene von Prozessen vornehmen, berücksichtigen wir die entsprechenden erwarteten und unerwarteten Risiken und Verluste in der dortigen Kategorie. Hier führen wir nur solche Risiken auf, die wir im Rahmen des AT 9 der MaRisk als besondere Risiken betrachten müssen, inklusive damit verbundener erwarteter oder unerwarteter Verluste.

CreditPlus Bank

Risiken aus Projekten Erwartete Verluste bewerten wir im Rahmen der Masterplanung und integrieren sie direkt in die Kalkulation der Projektkosten. Auf diese Weise fließen sie bereits in die GuV-Planung der CreditPlus Bank ein und werden nicht mehr gesondert oder mit „null“ ausgewiesen. Für das gesamte Projektportfolio geben wir über ein bestimmtes Budget den Rahmen vor, innerhalb dessen sich die Steuerung der einzelnen Projekte im Verlauf eines Jahres bewegt. Damit stellen wir sicher, dass es zu keiner Budgetüberschreitung kommt. Vorsichtshalber berück­sich­tigen wir aber von vornherein eine Überschreitung des Gesamtbudgets in Höhe von 2 % als ungeplanten Mehraufwand. Die Bewertung nehmen wir analog zum Turnus der Planungen vor. Risiken aus Projekten begrenzen wir, indem wir regelmäßig den Soll- mit dem Ist-Zustand des Projektplans vergleichen. Durch eine zeitnahe Steuerung und ein umfangreiches Reporting innerhalb der CreditPlus Bank und gegenüber unseren Aktionären stellen wir sicher, dass Abweichungen von den Entscheidungsträgern bereits in einem sehr frühen Stadium erkannt werden und sie entsprechende Maßnahmen ergreifen können. Strategische Risiken Den „Expected Loss“ in dieser Kategorie berücksichtigen wir bereits im Rahmen der jährlich revolvierenden Geschäftsplanung, die Teil der GuV-Planung ist. Er wird deshalb nicht mehr gesondert oder mit „null“ ausgewiesen. Die Bewertung führen wir im Turnus der Planungen durch. Einen „Unexpected Loss“ kann man in dieser Risikokategorie nicht sinnvoll beziffern. Wir weisen ihn daher mit „null“ aus. Um hier trotzdem eine Abdeckung zu gewährleisten, dient die Restgröße des nach Abzug aller sonstigen Risiken von der Deckungs­masse übrig bleibenden internen Kapitals.

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

61

Auch ein Limitsystem kann man bei strategischen Risiken nicht zum Einsatz bringen. Hier kommt es mehr auf den fachmännischen Gesamtverstand der Entscheidungsträger an, der diese Art von Risiken begrenzt. Darüber hinaus wirkt es sich limitierend auf strategische Risiken aus, dass wir zur Crédit Agricole Gruppe gehören und Mitglied in verschiedenen Fachverbänden der Branche sind.

Verzicht auf Diversifikationseffekte Die Bewertungen aller in den vorhergehenden Abschnitten beschriebenen Risiken werden von uns – gemäß der konservativen Ausrichtung der CreditPlus Bank – aufaddiert. Wir verzichten also auf eine Prüfung der Diversifikationseffekte zwischen den einzelnen Risikoarten, die ein geringeres Gesamtrisiko zur Folge hätten.

Reputationsrisiken Eine hohe Reputation ist gerade im Kreditgeschäft, wie es die CreditPlus Bank betreibt, von größter Wichtigkeit. Sie ist nicht nur ein Grundpfeiler der hervorragenden Kundenbindung, sondern auch ein starker Wettbewerbsvorteil gegenüber unseren Mitbewerbern. Das Risiko eines Reputationsverlustes müssen wir somit immer im Blick behalten – können es aber nicht sinnvoll in Zahlen ausdrücken. Deshalb weisen wir den „Expected Loss“ und den „Un­expected Loss“ mit „null“ aus. Um auch hier trotzdem eine Abdeckung zu gewähr­ leisten, dient die Restgröße des nach Abzug aller sonstigen Risiken von der Deckungsmasse übrig bleibenden internen Kapitals.

Kapitalallokation

Darüber hinaus haben wir ein aktives und effizientes Beschwerde­ management eingerichtet, um Reputationsrisiken möglichst früh zu erkennen und zu begrenzen. Unser Referat Unternehmens­ kommunikation überwacht zudem sehr genau die externe Bericht­ erstattung über die CreditPlus Bank. Umgekehrt dient unser definiertes „CreditPlus-Profil“ dazu, den Bekannt­heitsgrad und die Reputation der CreditPlus Bank zu fördern. Es ist unser Leitbild, aus dem wir einen unverwechselbaren Marktauftritt mit definierten Leitsätzen als „Rahmen­bedingung“ ableiten. Auf der Ebene des Gesamtkonzerns gibt es zusätzlich einen Ver­ haltenskodex, der die Grundsätze ethischen Handelns für alle Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter jeder Unter­nehmens­einheit der Crédit Agricole Gruppe verbindlich festschreibt – also auch für uns. Er beinhaltet Richtlinien über korrektes Verhalten beispielsweise gegenüber Kunden und Kooperationspartnern und ist ein zentraler Bestandteil der Identität des Crédit Agricole Konzerns.

Vernünftigerweise können wir nur in dem Maße Risiken eingehen, wie diese auch durch unser internes Kapital als gesamte Risiko­ abdeckungsmasse ausgeglichen werden können – nach Abzug der Mittel, die wir für regulatorische Zwecke benötigen. Das interne Kapital hat also eine Limitfunktion, mit der sich Risiken begrenzen lassen. Da die Risiken mit unterschiedlicher Wahrscheinlichkeit eintreten können und gleichzeitig das interne Kapital in wechselndem Maße verfügbar ist, haben wir es in einzelne Deckungskategorien unterteilt und diesen die jeweiligen Risiken zugeordnet. Im ersten Quartal 2015 war aufgrund der eingetretenen Verluste im Jahresergebnis 2014 nach HGB die Risikotragfähigkeit im Going-Concern-Ansatz nicht mehr gegeben. Im Mai 2015 wurde eine Stärkung der Eigenmittel in Höhe von 50 Mio. EUR durchgeführt. Nach der Kapitalerhöhung war in den letzten drei Quartalen des Geschäftsjahres 2015 die Risikotragfähigkeit der Bank jederzeit gegeben. Zum Stichtag 31. Dezember 2015 beläuft sich die Gesamtrisiko­ position auf 47,9 Mio. EUR. Das interne Kapital vor Risiko beträgt 64,2 Mio. EUR. Daraus ergibt sich ein Überschuss in Höhe von 16,3 Mio. EUR.

62

Steuerung, Bewertung und Reporting Bezüglich der einzelnen Risikokategorien sind die Aufgaben wie folgt verteilt: wird gesteuert durch

wird bewertet/berichtet von

wird berichtet an

 

 

 

Kreditausschuss, Zentraler Mahnbereich

Risikomanagement und Permanente Kontrolle, Rechnungswesen/Controlling, Kreditabteilung

Kreditausschuss, Gesamtvorstand

Kreditausschuss

Händlereinkaufsfinanzierung, Rechnungswesen/Controlling, Kreditabteilung

Kreditausschuss, Gesamtvorstand

Kreditabteilung, Treasury

Rechnungswesen/Controlling

Gesamtvorstand

Länderrisiko

entfällt

entfällt

entfällt

Anteilseignerrisiko

entfällt

entfällt

entfällt

Adressausfallrisiko aus Zweckgesellschaften

entfällt

entfällt

entfällt

Adressausfallrisiko

Kreditrisiko (Kundengeschäft) Kreditrisiko (Händlerfinanzierung) Kontrahentenrisiko (Banken)

 

 

 

Zinsänderungsrisiko

Treasury, Treasuryausschuss

Rechnungswesen/Controlling

Gesamtvorstand

Kursrisiko

Marktpreisrisiko

Treasury, Treasuryausschuss

Rechnungswesen/Controlling

Gesamtvorstand

Währungsrisiko

entfällt

entfällt

entfällt

Marktpreisrisiken aus Warengeschäften

entfällt

entfällt

entfällt

Marktpreisrisiko aus Zweckgesellschaften

entfällt

entfällt

entfällt

Treasury, Treasuryausschuss

Rechnungswesen/Controlling

Gesamtvorstand

Organisationseinheiten, diverse Beauftragte

Organisationseinheiten, Operational-Risk-Manager

Gesamtvorstand, Aktionär

 

 

 

Organisationseinheiten, diverse Beauftragte

Prozesseigentümer, Operational-Risk-Manager

Gesamtvorstand

Lenkungsausschuss

Bankorganisation/ Projektmanagement

Gesamtvorstand, Aktionär

Gesamtvorstand mit Unterstützung von Strategische Planung und Steuerung

Gesamtvorstand mit Unterstützung von Strategische Planung und Steuerung

Aktionär, Aufsichtsrat

Gesamtvorstand

Unternehmenskommunikation

Gesamtvorstand, Aktionär

Liquiditätsrisiko (gesamt) Operationelles Risiko Sonstiges Risiko Risiken aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen (Outsourcing) Risiken aus Projekten

Strategische Risiken Reputationsrisiken

CreditPlus Bank

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

63

Der Risikobeauftragte berichtet vierteljährlich in einem Risikobericht und abhängig von der Risikotragfähigkeit an den Gesamtvorstand und dieser im selben Turnus an den Aufsichtsrat.

Gerade bei Konsumentenkrediten kommt es darauf an, durch Mengenbündelung Skalen­effekte zu erzielen, die zu konkurrenzfähigen Angeboten und zur Steigerung des Ertrags genutzt werden können.

Chancen

Darüber hinaus verfügt die CreditPlus Bank über ein vernetztes Multi-Kanal-System, das die Vertriebskanäle Filialen, Internet, Absatzfi­nanzierung und PartnerBanking optimal mitein­ander ver­ bindet. Dies schafft Syner­gien und bietet den Kunden alle erdenk­ lichen Zugangs­wege zum gewünschten Kredit. Zudem macht es die Bank unabhängiger von Entwicklungen in einzelnen Segmenten.

Leichte Impulse durch privaten Konsum Für das Jahr 2016 prognostizieren die Experten ein ähnliches Wachstum wie 2015. Der private Konsum wird dabei die Hauptstütze der konjunkturellen Entwicklung bleiben. Die Verbraucher rechnen mit steigenden Einkommen und sicheren Arbeitsplätzen. Zudem stärken niedrige Ölpreise, Steuersenkungen und das niedrige Zinsniveau den Konsum. Letzteres lässt Sparen weniger attraktiv erscheinen und fördert darüber hinaus die Kreditfinanzierung von Anschaffungen. Da die Geschäftstätigkeit der CreditPlus Bank sehr eng mit der Ent­ wicklung des privaten Konsums und der Arbeitslosigkeit verknüpft ist, erwarten wir aufgrund der prognostizierten konjunkturellen Entwicklung leicht positive Einflüsse. Mögliche Risiken für die Konsumstimmung könnten vor allem aus der schwierigen internationalen Lage entstehen. Die Krisenherde mit dem Schwerpunkt im Nahen Osten, die daraus resultierenden Flüchtlingsbewegungen sowie eine steigende Terrorgefahr könnten bei einer weiteren Verschärfung zu einer Verunsicherung der Verbraucher führen und sich negativ auf das Konsumklima auswirken.

Chancen im Branchenumfeld durch Fokussierung, Erfahrung und Multi-Kanal-Ver­trieb Der Trend im Konsumentenkreditgeschäft geht weiter klar zur Spezialisierung. Die Spezial­banken haben den mit Abstand größten Marktanteil in diesem Segment.  1 Durch die Fokussierung auf Konsumentenkredite ist die CreditPlus Bank sowohl in ihren Arbeits­ ab­läufen und der Marketingstrategie als auch in ihrer Software auf wenige Produkte und Kun­den­gruppen ausge­richtet. Die Kreditvergabe und -abwicklung ist – vergleichbar mit industri­ellen Fer­ti­­­ gungs­­pro­zessen – stark standar­disiert. Durch diese Speziali­sierung hat sich die CreditPlus Bank auf dem Gebiet der Konsumen­ten­kre­dite und der Absatzfinanzierung eine besondere Kompetenz erworben. So stellen beispielsweise unsere auf jahrelanger Erfahrung basieren­ den Scoring-Systeme oder unser Mahnwesen ge­gen­­­über Marktteil­ nehmern, die sich neu in dem Geschäftsfeld der Konsumenten­­kredite engagieren wollen, einen erheblichen Wettbe­werbsvorteil dar.

Siehe Ausführungen unter „Spezialbanken bauen Marktführerschaft bei Ratenkrediten weiter aus“, S. 46.

1

Digitalisierung als Chance nutzen Die fortschreitende Digitalisierung bietet der CreditPlus Bank eine Vielzahl von Chancen für weiteres Wachstum und zusätzliche Wert­ schöpfung. Um diese gezielt zu nutzen, haben wir entsprechende Maßnahmen und Projekte in unsere Wachstumsstrategie 2020 integriert. Die Digitalisierung ist eine der tragenden Säulen. Gleichzeitig ist sie in die Strategie der Gruppe zur Digitalisierung („CA CF 3.0“) eingebunden. Neben der Optimierung von internen Prozessen sowie Interaktionen mit unseren Kunden und Partnern stehen 2016 auch zwei neue innovative Anwendungen auf der Agenda. Zum einen werden wir unseren Kunden eine Kredit-App zur Verfügung stellen. Zum anderen möchten wir unsere Partner im Handel durch eine neue, einfach zu integrierende Webshop-Lösung unterstützen. Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden und Partnern sowie eine offene Unternehmenskultur und Organisationsstruktur sind für uns dabei wichtige Erfolgsfaktoren.

Vertriebskooperationen und Partnerschaften bieten zusätzliches Potenzial Die CreditPlus Bank verfügt über ein großes und stabiles Partner­ netzwerk. Dies macht uns unabhängig von einzelnen Partnern und Branchen. Im Rahmen dieser Partnerschaften und strategischen Allianzen stellt die Bank ihr Know-how und ihre Abwicklungskompetenz zur Verfügung. Insbesondere in der Absatzfinan­zierung und den Bereichen Internetkredite und Partner­Banking arbeitet eine Vielzahl von Partnern mit uns zu­sammen. Unsere Partner haben ein stabiles Geschäftsmodell und profitieren durch ihre Geschäftspolitik von der guten Ent­wicklung in der deutschen Wirtschaft. Dies stärkt auch die CreditPlus Bank. Seit 2011 arbeiten wir zudem in der Captive-Funktion für einen Importeur aus der Automobilbranche. Diese strategische Partnerschaft stärkt unser Portfolio und stabili­ siert unseren Forderungs­be­stand durch Finanzierungen mit längeren Laufzeiten und einem geringen Risi­ko.

64

Chancen durch Einbindung in die europäische Konsumfinanzierungsgruppe CA Consu­mer Finance (CA CF) Die Einbindung der CreditPlus Bank in die internationale Konsum­ finan­zierungs­gruppe CA CF bietet CreditPlus selbst, aber auch ihren Partnern eine Reihe von Chancen. Alle Unternehmen der Gruppe sind Konsumfinanzierungsspezialisten in ihrem jeweiligen Land. Der fortlaufend in der Gruppe stattfindende Know-how-Transfer ermöglicht es, Erfah­rungen und Anregungen – beispielsweise hinsichtlich der Ent­wicklung bestimmter Produkte oder der Gestaltung von Arbeitsabläufen – zu erhalten und weiterzugeben. Unse­ren Partnern bieten wir durch die Zugehörigkeit zur Gruppe die Möglichkeit, Konsum­finan­zierung grenzüber­schreitend im Rahmen einer gesamteuropäischen Lösung zu ge­stalten. Insbe­son­dere unsere europaweit tätigen Partner in der Absatzfinanzierung, wie Apple oder Piaggio, nutzen dieses Angebot gerne.

Im Segment Möbel/Küchen werden wir auch weiterhin mit mittelgroßen Händlern zusammen­arbeiten. Darüber hinaus möchten wir uns zusätzliches Geschäftspotenzial durch Kooperationen in Nischenmärkten erschließen. Mittels der neuen Webshop-Lösung, die wir im Laufe des Jahres 2016 fertigstellen werden, wollen wir mit unseren Partnern einen weiteren Schritt in Richtung Digitalisierung gehen. Der Händler kann so die Finanzierungsoption einfach und schnell in seinen Onlineshop integrieren, weitere Zielgruppen ansprechen und den Umsatz steigern. In der Elektrogeräte-Branche fokussieren wir uns auch 2015 auf Nischenmärkte. Zudem sehen wir bei einzel­­nen Kooperationspartnern aufgrund gezielter Marketing- und Vertriebs­aktivi­täten weiteres Poten­zial. Auch in dieser Branche wollen wir durch unsere neue Web­shop-­Finanzie­rungs­lösung gemeinsam mit unseren Partnern vom wachsen­den Markt des E-Commerce profitieren.

Chancen in den einzelnen Geschäftsbereichen Für 2016 planen wir im Konsumentenkreditgeschäft insgesamt ein Wachstum des Neugeschäftsvolumens im mittleren einstelligen Prozentbereich. Im Geschäftsfeld Absatzfinanzierung wollen wir entsprechend unserer Wachstumsstrategie den Marktanteil der CreditPlus Bank in der Pkw-Finanzierung weiter steigern. Für das Jahr 2016 rechnen Branchenexperten mit einer stabilen Entwicklung des deutschen Automarkts. Sie erwarten rund 3,2 Mio. Neuzulassungen und 7,3 bis 7,4 Mio. Pkw-Besitzumschreibungen. Um unsere Wachstumsziele zu erreichen, haben wir die Anzahl unserer Automotive-Gebietsleiter erhöht. So werden wir die persönliche Betreuung der Händler vor Ort weiter intensivieren. Mittels zielgruppenspezifischer Marketingmaßnahmen wollen wir unser Händlernetz stetig erweitern. Zudem werden wir unser Produkt­ portfolio ausweiten. Zum einen beabsichtigen wir, unser neu einge­ führtes Leasingprodukt sukzessive weiter auszubauen. Zum anderen planen wir, in Zusammenarbeit mit Versicherungspartnern ergänzende Versicherungsprodukte zur Pkw-Finanzierung zu entwickeln. Unser Frontendsystem Kess werden wir entsprechend den Bedürfnissen unserer Partner im Handel weiter optimieren. Unsere strategische Partnerschaft mit der Suzuki Deutschland GmbH wollen wir weiter ausbauen. Gemeinsame Marketing- und Vertriebsaktivitäten werden dies unterstützen. In der Zweiradfinanzierung wollen wir die führende Position der CreditPlus Bank durch den Ausbau bestehender Partnerschaften und neue Kooperationen weiter festigen.

CreditPlus Bank

Im Filialgeschäft werden wir unser bundesweites Filialnetz weiter ausbauen und zwei weitere Filialen in Berlin und Dortmund eröffnen. In diesen Regionen haben wir besonders viele Bestandskunden, die wir gerne auch vor Ort betreuen möchten. Ein weiter optimiertes Zusammenspiel von Filial- und Onlinegeschäft wird dazu beitragen, zusätzliches Geschäftspotenzial zu heben. Wir verbessern unsere Beratungs- und Verkaufsprozesse in den Filialen fortlaufend, um den Mitarbeitern möglichst viel Freiraum für die Kundengespräche vor Ort zu verschaffen. 2016 wird dabei ein Schwerpunkt auf der Digitali­ sierung von Prozessen liegen. So werden wir beispielsweise allen Kunden die Nutzung des Digitalen Kontoblicks, der einen Effizienz­ gewinn für Kunde und Bank bedeutet, anbieten. Zudem werden wir die Segmentierung unserer Zielgruppen mittels Data-Mining weiter fortsetzen, um unsere Kunden noch gezielter anzusprechen. Darüber hinaus planen wir, die Kundenkommunikation über die verschie­de­ nen Print- und Onlinekanäle noch besser miteinander zu vernetzen. Im Bereich Onlinekredite werden wir die Einbindung in Vergleichs­ plattformen sowie unsere Aktivitäten im Hinblick auf mobile End­ geräte weiter ausbauen. Zudem wollen wir unsere digitalen Marke­ ting-Kanäle mittels weiterer Kooperationen und gezielter Kam­ pagnen erweitern. Ziel eines weiter optimierten Onlinetargetings wird es sein, die für uns relevanten Zielgruppen noch präziser anzu– sprechen. Über die neu entwickelte Kredit-App werden wir 2016 unseren Kunden einen neuen digitalen Zugangsweg bieten. Sukzessive werden wir die darin enthaltenen digitalen Services, wie bei­ spielsweise das Videoident-Verfahren oder die Upload-Möglichkeit von Dokumenten, in die übrigen Onlinekanäle integrieren.

FINANZBERICHT :  LAGEBERICHT

Für unseren Geschäftsbereich PartnerBanking sehen wir gerade mittelfristig gute Chancen. Der steigende Kosten­druck wird einige Universalbanken dazu bringen, ihre Position im Konsumentenkredit­ geschäft zu über­den­ken. Das Outsourcing dieses Produkts und die Zusammenarbeit mit einem Spezia­listen können bessere Kostenund Ertragsstrukturen schaffen. Der Konsumen­ten­kredit eignet sich hervorragend für ein Outsourcing, da er ein standardisierbares Produkt ist und ein Outsourcing-Projekt sehr schnell ohne großen Auf­wand durchgeführt werden kann. Dies haben wir als OutsourcingPartner bereits erfolg­reich unter Beweis gestellt. Auch 2016 wollen wir unsere Partner an unseren neuesten technischen Entwicklungen teilhaben lassen. Aus diesem Grund möchten wir ihnen unsere neue Kredit-App als Whitelabel-Lösung zur Verfügung stellen. Die Refinanzierung für das geplante Neugeschäftsvolumen ist auf Basis unserer eigenen Refinanzierungsmöglichkeiten sichergestellt. Not­wen­dige Kapitalerhöhungen zur Unterle­gung des Wachstums wur­den vom Aktionär zugesagt. Für 2016 ist ein Bestandswachstum im hohen einstelligen Prozentbereich geplant. Der Ergebnisbeitrag aus dem Bestandsaufbau wird voraussichtlich durch gegenüber 2015 erhöhten Risikovorsorgebedarf teilweise kompensiert. Eine weitere wesentliche Determinante unserer Ergebnisentwicklung bleiben die Refinan­zie­rungs­kosten, welche aufgrund regulatorischer Vorgaben zunehmend steigen. Im Geschäftsjahr rechnen wir mit einem Jahresüberschuss nach Steuern zwischen 19 Mio. EUR und 24 Mio. EUR.

Stuttgart, den 8. März 2016

Jan W. Wagner

Michael Euler

Heinz Tschernisch

Karim Tsouli

65

66

JAHRESABSCHLUSS

BILANZ ZUM 31. DEZEMBER 2015 AKTIVA

31.12.2015 TEUR

31.12.2014 TEUR

31

31

94.747

56.071

94.778

56.102

11.548

25.935

1. Barreserve a) Kassenbestand b) Guthaben bei Zentralnotenbanken

darunter: bei der Deutschen Bundesbank 94.746.816,86 EUR (2014: 56.071.129,30 EUR)

2. Forderungen an Kreditinstitute a) Täglich fällig b) Andere Forderungen

3. Forderungen an Kunden

130.431

135.770

141.979

161.705

2.555.998

2.285.169

79.644

279.706

159

262

6.632

5.220

darunter: durch Grundpfandrechte gesichert 0,00 EUR (2014: 0,00 EUR)

4. Schuldverschreibungen und andere festverzinsliche Wertpapiere a) Anleihen und Schuldverschreibungen

aa) Von anderen Emittenten

darunter: beleihbar bei der Deutschen Bundesbank 48.001.535,95 EUR (2014: 47.371.038,17 EUR)

5. Beteiligungen darunter: an Kreditinstituten 0,00 EUR (2014: 102.258,38 EUR)

6. Immaterielle Anlagewerte b) Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten d) Geleistete Anzahlungen

7. Sachanlagen 8. Sonstige Vermögensgegenstände 9. Rechnungsabgrenzungsposten 10. Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung

Summe der Aktiva

CreditPlus Bank

488

565

7.120

5.785

3.966

3.627

22.193

70.919

2.366

2.981

46

79

2.908.248

2.866.334

FINANZBERICHT :  JAHRESABSCHLUSS

PASSIVA

67

31.12.2015 TEUR

31.12.2014 TEUR

0

0

1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten a) Täglich fällig b) Mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist

132.030

98.914

132.030

98.914

3.543

12.731

2. Verbindlichkeiten gegenüber Kunden a) Andere Verbindlichkeiten

aa) Täglich fällig



ab) Mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist

2.319.263

1.834.267

2.322.806

1.846.998

159.351

697.373

10.322

6.306

6.919

5.912

3. Sonstige Verbindlichkeiten 4. Rechnungsabgrenzungsposten 5. Rückstellungen a) Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen b) Steuerrückstellungen c) Andere Rückstellungen

6. Nachrangige Verbindlichkeiten 7. Fonds für allgemeine Bankrisiken

261

2.632

19.929

24.001

27.108

32.545

54.115

28.030

2.488

2.488

8. Eigenkapital a) Gezeichnetes Kapital b) Kapitalrücklage

36.000

36.000

132.986

113.986

c) Gewinnrücklagen

ca) Gesetzliche Rücklage

3.600

3.600



cb) Andere Gewinnrücklagen

2.442

95

25.000

0

200.028

153.680

2.908.248

2.866.334

51.767

50.830

d) Bilanzgewinn

Summe der Passiva

1. Verpflichtungen aus unwiderruflichen Kreditzusagen

Hinweis: Aus rechentechnischen Gründen können Rundungsdifferenzen zu den sich mathematisch exakt ergebenden Werten auftreten.

68

GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG FÜR DIE ZEIT VOM 1. JANUAR BIS 31. DEZEMBER 2015 AUFWENDUNGEN

31.12.2015 TEUR

31.12.2014 TEUR

1. Zinsaufwendungen

47.228

42.543

2. Provisionsaufwendungen

40.511

32.899

28.984

26.086

6.155

5.347

3. Allgemeine Verwaltungsaufwendungen a) Personalaufwand

aa) Löhne und Gehälter



ab) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung



darunter: für Altersversorgung 934.061,54 EUR (2014: 602.506,94 EUR)

b) Andere Verwaltungsaufwendungen

30.705

31.432

65.845

62.865

4. A  bschreibungen und Wertberichtigungen auf immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen

2.986

2.689

5. Sonstige betriebliche Aufwendungen

5.849

34.729

24.367

44.733

7. Zuführungen zum Fonds für allgemeine Bankrisiken

0

0

8. Außerordentliche Aufwendungen

0

0

6.133

91

14

– 220

27.347

0

220.279

220.327

6. A  bschreibungen und Wertberichtigungen auf Forderungen und bestimmte Wertpapiere sowie Zuführungen zu Rückstellungen im Kreditgeschäft

9. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 10. Sonstige Steuern, soweit nicht unter Position 9 ausgewiesen 11. Jahresüberschuss

Summe der Aufwendungen

CreditPlus Bank

FINANZBERICHT :  JAHRESABSCHLUSS

ERTRÄGE

69

31.12.2015 TEUR

31.12.2014 TEUR

131.456

103.984

1. Zinserträge a) Kredit- und Geldmarktgeschäfte  

darunter: für Altersversorgung 240.828,70 EUR (2014: 22.081,01 EUR)

b) Festverzinsliche Wertpapiere und Schuldbuchforderungen

8.298

10.439

139.754

114.424

175

112

3. Provisionserträge

66.041

83.746

4. Sonstige betriebliche Erträge

14.308

5.819

5. Jahresfehlbetrag

0

16.227

Summe der Erträge

220.279

220.327

27.347

– 16.227

0

16.227

a) aus der gesetzlichen Rücklage

0

0

b) aus der Rücklage für eigene Anteile

0

0

c) aus satzungsmäßigen Rücklagen

0

0

d) aus anderen Gewinnrücklagen

0

0

2. Laufende Erträge a) Beteiligungen

1. Jahresfehlbetrag/Jahresüberschuss 2. Entnahmen aus der Kapitalrücklage 3. Entnahmen aus Gewinnrücklagen

4. Einstellungen in Gewinnrücklagen a) in die gesetzliche Rücklage b) in die anderen Gewinnrücklagen

5. Bilanzgewinn

Hinweis: Aus rechentechnischen Gründen können Rundungsdifferenzen zu den sich mathematisch exakt ergebenden Werten auftreten.

0

0

2.347

0

25.000

0

70

ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS

ANSCHAFFUNGS- ODER HERSTELLUNGSKOSTEN

Beteiligungen Summe Beteiligungen

01.01.2015 TEUR

Zugänge TEUR

Abgänge TEUR

31.12.2015 TEUR

29.600

0

0

29.600

262

0

102

159

9.704

2.971

25

12.651

565

0

78

488

10.270

2.971

102

13.139

Immaterielle Anlagewerte

1. Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewährte Schutzrechte, ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten



2. Geleistete Anzahlungen

Summe immaterielle Anlagewerte Sachanlagen

1. Grundstücke und Gebäude 1

325

0

0

325

773

144

0

916

3. EDV-Ausstattung

6.277

941

705

6.513

4. Büromöbel

1.990

122

10

2.102

5. Einbauten

2.110

105

19

2.195

6. Personenkraftwagen

2.237

371

329

2.278

578

0

4

575

1.244

133

15

1.361

Summe Sachanlagen

15.533

1.816

1.083

16.265

Gesamtsumme

55.664

4.787

1.288

59.163

2. Büromaschinen



7. Wirtschaftsgut 150 EUR – 1.000 EUR



8. Geringwertige Wirtschaftsgüter

Es handelt sich hierbei um vermietete Grundstücke und Gebäude.

1

CreditPlus Bank

FINANZBERICHT :  JAHRESABSCHLUSS

ABSCHREIBUNGEN

NETTOBUCHWERTE

01.01.2015 TEUR

Zugänge TEUR

Abgänge TEUR

31.12.2015 TEUR

31.12.2015 TEUR

31.12.2014 TEUR

0

0

0

0

29.600

29.600

0

0

0

0

159

262

4.485

1.559

25

6.019

6.632

5.220

0

0

0

0

488

565

4.485

1.559

25

6.019

7.120

5.785

187

6

0

193

132

138

640

88

0

728

188

133

4.847

570

703

4.713

1.800

1.431

1.603

62

10

1.655

446

387

1.845

128

19

1.953

242

265

962

445

282

1.125

1.153

1.275

578

0

4

575

0

0

1.244

129

15

1.357

4

0

11.905

1.427

1.033

12.299

3.966

3.627

16.390

2.986

1.058

18.318

40.845

39.274

Hinweis: Aus rechentechnischen Gründen können Rundungsdifferenzen zu den sich mathematisch exakt ergebenden Werten auftreten.

71

72

ANHANG

VORSCHRIFTEN ZUR RECHNUNGSLEGUNG Der Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2015 ist nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB), des Aktiengesetzes (AktG) und gemäß § 2 der Verordnung über die Rechnungslegung der Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute (RechKredV) aufgestellt.

Verbindlichkeiten sind gemäß § 253 Abs. 1 Satz 2 HGB mit dem Erfüllungsbetrag ausgewiesen, Rückstellungen werden nach vernünftiger kaufmännischer Bewertung mit dem notwendigen Erfüllungsbetrag angesetzt. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr werden mit dem der Restlaufzeit entsprechenden durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Geschäftsjahre abgezinst. Bei der Bemessung der Rückstellungen wird allen erkennbaren Risiken ausreichend Rechnung getragen.

Die Aufstellung des Jahresabschlusses erfolgte am 8. März 2016. Die Muttergesellschaft CA Consumer Finance S.A. hat ihren Sitz in Rue du Bois Sauvage, 91038 Évry Cedex, Frankreich. Diese ist zu 99,99 % im Besitz der Crédit Agricole S.A., 12, Place des États-Unis, 92127 Montrouge, Frankreich. Die Bank wird in den Konzernabschluss der Obergesellschaft Crédit Agricole S. A., Montrouge, Frankreich, sowie in den Konzernabschluss der Muttergesellschaft einbezogen. Die Konzernabschlüsse sind unter den angegebenen Adressen erhältlich.

BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN Die Barreserve, die Forderungen an Kreditinstitute und die Forde­ rungen an Kunden werden mit ihrem Nennbetrag ausgewiesen. Gemäß § 340e HGB werden Unterschiedsbeträge mit Zinscharakter in den passiven Rechnungsabgrenzungsposten eingestellt und anteilig über die Zinsbindungsdauer aufgelöst. Für alle erkennbaren Risiken im Kreditgeschäft wird durch Einzelund Gruppenwertbe­richti­gungen eine angemessene Risikovorsorge gebildet. Bei den Schuldverschreibungen und anderen festverzinslichen Wertpapieren handelt es sich sowohl um Wertpapiere der Liquiditätsreserve als auch des Anlagevermögens. Die Bewertung der Wert­ papiere der Liquiditätsreserve erfolgt nach dem strengen Niederstwertprinzip, die Bewertung der Wertpapiere des Anlagevermögens nach dem gemilderten Niederstwertprinzip. Die Beteiligungen sind mit den Anschaffungskosten ausgewiesen. Entgeltlich erworbene immaterielle Anlagewerte sind zu den Anschaffungskosten bewertet und werden planmäßig linear abgeschrieben. Bei den Sachanlagen werden die Anschaffungskosten um planmäßige Abschreibungen entsprechend der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer gekürzt, soweit es sich um abnutzbares Anlagevermögen handelt. Geringwertige Wirtschaftsgüter mit einem Wert bis 410 EUR werden im Zugangsjahr voll abgeschrieben. Die sonstigen Vermögensgegenstände sind mit den Anschaffungskosten angesetzt.

CreditPlus Bank

Im Rahmen des § 246 Abs. 2 HGB werden Vermögensgegenstände, die dem Zugriff aller übrigen Gläubiger entzogen sind und ausschließ­ lich der Erfüllung von Schulden aus Altersversorgungsverpflichtungen oder vergleichbaren langfristig fälligen Verpflichtungen dienen, mit den Rückstellungen verrechnet. Hierbei wurde der Zeitwert der verrechneten Vermögensgegenstände in Höhe von 269 TEUR mit korrespondierenden Rückstellungen in derselben Höhe verrechnet. Die Anschaffungskosten betragen 89 TEUR. Die verrechneten Aufwendungen und Erträge daraus betragen jeweils 13 TEUR. Bezüglich der Entgeltumwandlung wurden die Pensionsverpflichtungen im Rahmen einer Gehaltsumwandlung mit einem Betrag von 375 TEUR mit dem Aktivwert der Rückdeckungsversicherung in Höhe von 421 TEUR saldiert. Hierbei ergibt sich ein aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung von 46 TEUR. Die Anschaffungskosten betragen 56 TEUR. Die Berechnung der Pensionsrückstellungen erfolgt nach versiche­ rungsmathe­matischen Grundsätzen unter Zugrundelegung eines Diskontierungs­satzes von 3,89 % p. a. gemäß der Rückstellungs­ abzinsungsverordnung, der sich bei einer Restlaufzeit von 15 Jahren ergibt. Die Bewertung berücksichtigt des Weiteren einen Gehalts­ trend und die Beitragsbemessungsgrenze der gesetzlichen Rentenversicherung (BBG-Trend) von jeweils 4,0 % p. a. sowie einen Rententrend von 1,8 % p. a. Die Pensionsrückstellungen wurden auf Basis der Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck ermittelt. Als versicherungsmathematische Methode wurde die Projected-UnitCredit-Methode (Anwartschaftsbarwertverfahren) verwendet. Die sich rechnerisch ergebenden aktiven latenten Steuern in Höhe von 1.577 TEUR resultieren aus temporären Differenzen in Höhe von 5.090 TEUR und werden gemäß dem Wahlrecht des § 274 HGB im Geschäftsjahr nicht bilanziert. Die aktiven latenten Steuern resultieren im Wesentlichen aus der Bewertung der Pensionen und ähnlicher Verpflichtungen, Rückstellungen sowie dem Fonds für allgemeine Bankrisiken nach § 340g HGB. Der Berechnung wurde ein Steuersatz von 30,99 % zugrunde gelegt. Für sämtliche bilanziellen und außerbilanziellen Finanzinstrumente des Bankbuchs wurde nach den Grundsätzen der verlustfreien Bewertung der Nachweis erbracht, dass aus den kontrahierten Zinspositionen zukünftig keine Verluste entstehen werden. Die Bank ermittelte im Rahmen der verlustfreien Bewertung für Zinsände­ rungsrisiken im Bankbuch nach der GuV-Methode, ob dem Wert

73

FINANZBERICHT :  ANHANG

der Leistungsverpflichtungen insgesamt ein ausreichend hoher Gegenleistungsanspruch gegenübersteht. Da aus der Bewertung der gesamten Zinsposition des Bankbuchs kein Verpflichtungs­ überschuss resultiert, ist eine Drohverlustrückstellung gemäß § 249 Abs. 1 Satz 1 HGB nicht zu bilden.

Auf Fremdwährungsbeträge lautende Vermögensgegenstände bestehen zum Bilanzstich­tag nicht. Die Position „Schuldverschreibungen“ und andere festverzinsliche Wertpapiere umfasst unter anderem Wertpapiere, die börsenfähig und börsennotiert sind. Nachfolgend sind diese im Einzelnen mit ihrem Buchwert aufgeführt:

WESENTLICHE ERLÄUTERUNGEN ZUR BILANZ UND ZUR GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG

Schuldverschreibungen und andere festverzinsliche Wertpapiere

Aktivseite Die Forderungen an Kreditinstitute betragen zum Stichtag in Summe 141.979 TEUR. Es bestehen dabei täglich fällige Forderungen in Höhe von insgesamt 11.548 TEUR. Davon bestehen 3 TEUR gegenüber verbundenen Unternehmen. Die anderen Forderungen gegenüber Kreditinstituten in Höhe von 125.000 TEUR ohne anteilige Zinsen in Höhe von 5.431 TEUR weisen folgende Restlaufzeiten auf: Forderungen gegenüber Kreditinstituten

TEUR

Restlaufzeiten bis zu drei Monate

45.000

mehr als drei Monate bis zu einem Jahr

80.000

mehr als ein Jahr bis zu fünf Jahren

0

mehr als fünf Jahre

0

Gegenüber verbundenen Unternehmen bestehen dabei Forderungen in Höhe von 125.000 TEUR aus Termingeld und 2.643 TEUR aus anteiligen Zinsen. In den anteiligen Zinsen sind passive Rechnungs­ abgrenzungsposten aufgrund der Negativverzinsung der Termingel­ der in Höhe von 8 TEUR enthalten. Die Forderungen an Kunden in Höhe von 2.553.897 TEUR ohne anteilige Zinsen in Höhe von 2.101 TEUR gliedern sich nach Restlauf­ zeiten wie folgt: Forderungen an Kunden

TEUR

Restlaufzeiten bis zu drei Monate mehr als drei Monate bis zu einem Jahr mehr als ein Jahr bis zu fünf Jahren mehr als fünf Jahre

235.329 581.491 1.455.852 281.225

Die Bank betreibt im Bereich der Kundenforderungen kein Auslandsgeschäft.

TEUR

Landwirtschaftliche Rentenbank

ISIN XS0633559686

15.000

Landwirtschaftliche Rentenbank

ISIN XS1058275048

25.000

Landwirtschaftliche Rentenbank

ISIN XS1151583843

10.008

In 2016 werden davon 15.000 TEUR fällig. Ebenfalls sind in dieser Position folgende börsenfähige, aber nicht börsennotierte Class B Schuldverschreibungen gegenüber ver­ bundenen Unternehmen aus verbrieften Forderungen enthalten: Schuldverschreibungen gegenüber verbundenen Unternehmen Retail Automotive CP Germany 2013 UG (haftungsbeschränkt)

TEUR

29.600

Zudem bestehen Forderungen aus anteiligen Zinsen gegenüber verbundenen Unternehmen in Höhe von 25 TEUR. Es werden Beteiligungen in Höhe von 159 TEUR ausgewiesen (2014: 262 TEUR). Aufgrund der Liquidation der Liquiditäts-Konsortialbank GmbH wurden die Anteile in Höhe von 102 TEUR im Geschäftsjahr zurückgezahlt. Die immateriellen Anlagewerte in Höhe von 7.120 TEUR beinhalten entgeltlich erworbene Software sowie geleistete Anzahlungen. Zum Anlagevermögen wird auf die beigefügte Entwicklung des Anlagevermögens verwiesen. Die sonstigen Vermögensgegenstände beinhalten unter anderem Forderungen aus einer Verbriefungstransaktion mit einer uns verbundenen Zweckgesellschaft in Höhe von 1.537 TEUR. Diese teilen sich auf in einen nachrangigen Kredit (1.532 TEUR) und anteilige Zinsen (5 TEUR). Zudem sind in den sonstigen Vermögensgegenständen Forderungen aus einem Aktienprogramm der Crédit Agricole S.A. in Höhe von 16 TEUR enthalten. Des Weiteren enthält die Position im Wesentlichen Forderungen aus Steuervorauszahlungen (10.154 TEUR)

74

sowie Provisionen und Bonifikationen aus Vermittlungstätigkeiten der Bank (6.149 TEUR). Insgesamt enthalten die sonstigen Vermögensgegenstände 7.702 TEUR Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen. Im aktiven Rechnungsabgrenzungsposten sind Disagien in Höhe von 1.077 TEUR für Schuldscheindarlehen enthalten.

Die Bank hat nachrangige Namensschuldverschreibungen in Höhe von insgesamt 54.000 TEUR ausgegeben (ohne anteilige Zinsen von 115 TEUR). Die nachrangigen Verbindlichkeiten stellen sich zum Stichtag 31. Dezember 2015 wie folgt dar:

Passivseite Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist in Höhe von 127.434 TEUR, ohne anteilige Zinsen von 4.596 TEUR, gliedern sich nach Restlaufzeiten wie folgt: Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

Nachrangige Verbindlichkeiten

TEUR

Restlaufzeiten bis zu drei Monate

30.000

mehr als drei Monate bis zu einem Jahr mehr als ein Jahr bis zu fünf Jahren

624 0

Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten ohne anteilige Zinsen bestehen 67.434 TEUR gegenüber dem Gesellschafter und Verbindlichkeiten aus anteiligen Zinsen in Höhe von 2.110 TEUR. Die anderen Verbindlichkeiten gegenüber Kunden mit vereinbarter Laufzeit oder Kündigungsfrist in Höhe von 2.298.516 TEUR, ohne anteilige Zinsen und sonstige sofort fällige Positionen in Summe von 20.747 TEUR, gliedern sich nach Restlaufzeiten wie folgt: TEUR

Restlaufzeiten bis zu drei Monate

460.571

mehr als drei Monate bis zu einem Jahr

662.849

mehr als ein Jahr bis zu fünf Jahren

783.298

mehr als fünf Jahre

391.798

Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten Verbindlichkeiten aus einer Verbriefungstransaktion in Höhe von 153.364 TEUR. Weitere wesentliche Positionen sind noch nicht an den Versicherer abgeführte Restschuldversicherungsprämien (3.370 TEUR), Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (1.135 TEUR) und Verbindlichkeiten aus abzuführenden Steuern (978 TEUR). Fremdwährungsverbindlichkeiten bestehen zum Bilanzstichtag nicht. Der Rechnungsabgrenzungsposten beinhaltet im Wesentlichen Händlersubventionen in Höhe von 10.321 TEUR.

CreditPlus Bank

Zinssatz in %

Fälligkeit

Ursprungs­ laufzeit

5.000

1,8780

21.05.2020

10 Jahre

18.000

2,1490

22.03.2021

10 Jahre

31.000

2,0690

07.05.2025

10 Jahre

Betrag in TEUR

96.810

mehr als fünf Jahre

Verbindlichkeiten gegenüber Kunden

Die anderen Rückstellungen in Höhe von insgesamt 19.929 TEUR teilen sich auf in Rückstellungen für Rückzahlungsansprüche aus Bearbeitungsentgelten bei Konsumentenkrediten (4.733 TEUR), Personalrückstellungen (3.133 TEUR), Rückstellungen für sonstige rechtliche Risiken (2.455 TEUR) und Rückstellungen für sonstige Verpflichtungen (9.608 TEUR).

In 2015 ist zudem eine Namensschuldverschreibung ausgelaufen, für die im Geschäftsjahr Aufwendungen in Höhe von 9 TEUR anfielen. Die nachrangigen Verbindlichkeiten sind in voller Höhe Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen. Eine vorzeitige Kündigung vonseiten des Gläubigers ist ausgeschlossen. Im Fall der Insolvenz oder Liquidation der Bank wird der Rück­ erstattungsanspruch aus den Namensschuldverschreibungen erst nach den Forderungen aller anderen, nicht nachrangigen Gläubiger erfüllt. Eine Aufrechnung des Rückzahlungsanspruchs des Gläubigers gegen Forderungen der Bank ist bei allen Namensschuldverschreibungen ausgeschlossen. Besicherungen der Forderungen aus Namensschuldverschreibungen finden nicht statt. In 2015 blieb die Position „Fonds für allgemeine Bankrisiken“ gemäß § 340g HGB unverändert. Das gezeichnete Kapital beträgt zum Jahresende 36.000 TEUR, das in 36 Millionen Stammaktien im Nennwert zu je 1 EUR verbrieft ist. Die Aktien werden zu 99,99 % von CA Consumer Finance S.A. gehalten. In die Kapitalrücklage wurde in 2015 ein Betrag von 19.000 TEUR eingestellt. Der Aufsichtsrat hat am 26. März 2015 einen Jahresfehlbetrag des Vorjahres in Höhe von 16.226.689 EUR festgestellt. Es wurde keine Ausschüttung beschlossen. Der Fehlbetrag wurde mit der Kapitalrücklage verrechnet.

FINANZBERICHT :  ANHANG

Der Bilanzgewinn für das Berichtsjahr ermittelt sich wie folgt: Bilanzgewinn

75

Im Berichtsjahr kam es zu keiner Zuführung in den Sonderposten „Fonds für allgemeine Bankrisiken“ nach § 340g HGB. EUR

Jahresüberschuss

27.347.223,68

– Zuführung zur Gewinnrücklage

– 2.347.223,68

= Bilanzgewinn

25.000.000,00

Aufwendungen Der Zinsaufwand in Höhe von 47.228 TEUR ist gegenüber 2014 um 11,0 % gestiegen. Dies ist vor allem auf einen Ausbau des Privat­einlagengeschäfts zurückzuführen. Die entsprechenden Zins­ aufwendungen stiegen um 70,5 %. Im Zinsaufwand enthalten sind zudem 953 TEUR Aufwand für nachrangige Verbindlichkeiten. Die Provisionsaufwendungen für das Aktiv- und Passivgeschäft sind gegenüber dem Vorjahr um 23,1 % gestiegen. Dies ist im Wesentlichen auf das gestiegene Neugeschäftsvolumen im Bereich Internetgeschäft zurückzuführen. Die allgemeinen Verwaltungsaufwendungen stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 4,7 %. Aufgrund der gewachsenen Mitarbeiterzahl erhöhte sich der Personalaufwand um 3.707 TEUR auf 35.139 TEUR. Die gesunkenen anderen Verwaltungsaufwendungen resultieren aus einer im Geschäftsjahr vorgenommenen Umgliederung der Aufwendungen für externe Mitarbeiter bei Beratungsprojekten in Höhe von 3.573 TEUR. Sie werden seit 2015 bei den sonstigen betrieb­ lichen Aufwendungen ausgewiesen. Mehr Aufwand entstand bei den Mitgliedsbeiträgen und bei den Auskunftskosten. Die Abschreibungen und Wertberichtigungen auf immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen sind gegenüber 2014 um 296 TEUR gestiegen (11,0 %), die Abschreibungen auf EDV-Ausstattung stiegen um 126 TEUR (28,5 %). In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind aufgrund der vorher genannten Umgliederung seit Juni 2015 die Aufwen­ dungen für externe Mitarbeiter bei Beratungsprojekten enthalten (3.573 TEUR). Sie wurden davor in den allgemeinen Verwaltungs­ aufwendungen ausgewiesen. Insgesamt fielen die sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 28.866 TEUR niedriger als in 2014 aus. Im Vorjahr wurde ein Aufwand aus Rückzahlungsansprüchen von Bearbeitungsentgelten in Höhe von 33.923 TEUR ausgewiesen. Abschreibungen und Wertberichtigungen auf Forderungen und bestimmte Wertpapiere sowie die Zuführungen zu Rückstellungen im Kreditgeschäft verminderten sich im Vergleich zum Vorjahr um 20.366 TEUR. Der Vorjahreswert enthielt einen Sondereffekt in Höhe von 23.414 TEUR aus einer Umstellung des Verfahrens für die Gruppenwertberichtigungen.

In den sonstigen Steuern sind im Geschäftsjahr Steuererstattungen in Höhe von 17 TEUR enthalten, im Vorjahr beliefen sich die Erstattungen auf 252 TEUR.

Erträge Die ausgewiesenen Zinserträge in Höhe von 139.754 TEUR sind im Vergleich zu 2014 um 22,1 % gestiegen. Im Geschäftsjahr wurden aufgrund der beendeten ersten und auslaufenden zweiten Verbrie­ fungstransaktion weniger Zinsen an die Verbriefungszweckgesell­ schaften weitergeleitet. Zudem sind 241 TEUR Aufwand aufgrund der Negativverzinsung von Forderungen gegenüber Banken enthalten. Die Provisionserträge sind im Vergleich zum Vorjahr um 21,1 % gesunken, was im Wesentlichen auf die Abwicklung beziehungsweise Amortisation der Verbriefungstransaktionen und einen damit verbundenen Ertragsrückgang aus Serviceleistungen zurückzuführen ist. Die sonstigen betrieblichen Erträge sind gegenüber 2014 um 8.490 TEUR auf 14.308 TEUR gestiegen. Dies ist im Wesentlichen auf Auflösungen von Rückstellungen aus Vorjahren in Höhe von 9.698 TEUR zurückzuführen. Zudem sind periodenfremde Zins­ erträge aus Steuerrückerstattungen aus Vorjahren in Höhe von 465 TEUR enthalten.

Steuern Die ausgewiesenen Ertragsteuern (ohne Steuererstattungen aus Vorjahren) betreffen das Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit mit 10.939 TEUR. Steuererstattungen aus Vorjahren führen in Summe zu einem außerordentlichen Steuerertrag in Höhe von 4.806 TEUR.

SONSTIGE ANGABEN Sonstiges Die Bank war im Berichtszeitraum als Vermittler von Restschuld­ versicherungen, Bausparverträgen, Baufinanzierungen und Leasingverträgen tätig. Die Beteiligung an der Liquiditäts-Konsortialbank GmbH i. L., Frankfurt am Main, wurde im Geschäftsjahr liquidiert. Die Bank hat 118 Zins-Swaps über einen Gesamtbetrag von 1.131.785 TEUR zum Zweck der Abdeckung von Zinsänderungs­ risiken abgeschlossen. Bewertet nach der Marktzins­methode ergibt sich für diese Zins-Swaps per 31. Dezember 2015 ein positiver Marktwert von 23.891 TEUR.

76

Die Bank verbrieft Teile ihrer Forderungen an Kunden. Die erste Verbriefungstransaktion, bei der ein Forderungsvolumen in Höhe von 1.000.000 TEUR an die Gesellschaft Retail Consumer CP Germany 2011-1 UG (haftungsbeschränkt) rechtlich übertragen wurde, wurde im Dezember 2015 beendet. In einer zweiten Verbriefungstransaktion wurde am 27. Juli 2013 ein Forderungsvolumen in Höhe von 400.000 TEUR an die Gesellschaft Retail Automotive CP Germany 2013 UG (haftungsbeschränkt) recht­ lich übertragen. Diese Gesellschaft ist ein mit der CreditPlus Bank AG verbundenes Unternehmen. Im Gegenzug zur Forderungsabtretung erhielt die Bank die Kaufpreiszahlung in Höhe von 400.000 TEUR und erwarb Class B Schuldverschreibungen in Höhe von nominal 29.600 TEUR. Seit August 2014 befindet sich die Verbriefung in der Amortisationsphase.

Anteilseigner und Konzernabschluss Das Aktienkapital unserer Gesellschaft befindet sich vollständig in Händen der CA Consumer Finance S.A. Die CA Consumer Finance S.A. erstellt den Kon­zern­abschluss für den kleinsten Kreis von Unter­ nehmen. Die Crédit Agricole S.A. erstellt den Konzernabschluss für den größten Kreis der Unternehmen. Die Veröffentlichung des Konzernabschlusses wird im Rahmen der Internetpräsenz des übergeordneten Unternehmens Crédit Agricole S.A. zur Verfügung gestellt.

Derivate Nach IAS 39 sind Derivate in der Bilanz zu erfassen und erfolgs­ wirksam zum Fair Value zu bewerten. Gemäß HGB ist eine Erfassung derivativer Geschäfte in der Bilanz nicht vor­gesehen, soweit kein Verpflichtungsüberschuss vorliegt.

Latente Steuern Gemäß § 306 HGB werden latente Steuern nur auf temporäre Ergebnisunterschiede zwischen Handels- und Steuerrecht gebildet. Im Einzelabschluss nach HGB besteht für die Aktivierung von laten­ ten Steuern ein Wahlrecht, das von der CreditPlus Bank AG nicht in Anspruch genommen wird, während nach IFRS latente Steuern grund­sätzlich gebildet werden müssen.

Pensionsrückstellungen Für die Ermittlung der Pensionsrückstellungen verwendete die Bank im Berichtsjahr einen Abzinsungssatz von 3,89 % p. a. Dies entspricht dem durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Jahre für Restlaufzeiten von 15 Jahren. Für die Abzinsung nach IAS 19 ist abweichend hiervon der Marktzinssatz zum Bilanzstichtag heran­ zuziehen. Bewertungsanpassungen aus der Veränderung von Bewertungsparametern werden nach IFRS ergebnisneutral im Eigenkapital, nach HGB ergebniswirksam behandelt.

Risikovorsorge Die CreditPlus Bank AG macht nach § 291 Abs. 1 und 2 HGB von der befreienden Wirkung zur Aufstellung eines (Teil-)Kon­zern­abschlusses und (Teil-)Konzernlageberichts Gebrauch. Der befreiende Konzern­ abschluss und Konzernlagebericht der CA Consumer Finance S.A. wird gemäß § 291 Abs. 1 HGB in Verbindung mit § 325 HGB in deutscher Sprache beim Betreiber des elektronischen Bundes­anzeigers einge­ reicht und im elektronischen Bundesanzeiger offengelegt. Nach § 291 Abs. 2 Satz 1 Nr. 4c HGB werden im Folgenden wesent­ liche Unterschiede zwischen den im befreienden IFRS-Konzern­ abschluss der Mutter ange­wandten Rechnungs­legungs­vor­schriften, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den diesem Jahresabschluss zu­grunde liegenden HGB-Vorschriften erläutert:

Finanzanlagen Finanzanlagen des Umlauf­vermögens werden nach dem strengen Niederstwertprinzip, die des Anlagevermögens nach dem gemilderten Niederstwertprinzip zu Anschaffungskosten bewertet. Gemäß IAS 39 werden die zu der Gruppe der zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumente kategorisierten Finanzinstrumente zum Fair Value bilanziert. Bewertungs­differenzen zu Vorperioden werden bis zu ihrer Realisierung erfolgsneutral in der Neu­bewer­tungs­­ rücklage des Eigenkapitals abgebildet.

CreditPlus Bank

Die Forderungen gegenüber Kunden gliedern sich bei der CreditPlus Bank AG in zwei Sparten, die jeweils einem unterschiedlichen Wertberichtigungsansatz unterliegen. Dies sind zum einen die Forde­ rungen aus Konsumentenkrediten und zum anderen aus der Händler­ einkaufsfinanzierung. In der Händlereinkaufsfinanzierung wird sowohl in HGB wie auch in IFRS eine Einzelwertberichtigung je Händler vorgenommen. Die Konsumentenkredite werden gruppenwertberichtigt. Gemäß IAS 39 und den „Standards for IFRS Application“ von CA CF sind Forderungen nur dann als beeinträchtigt anzusehen und es ist nur dann eine Wertberichtigung zu bilden, wenn objektive Hinweise dafür vorliegen, dass ein Verlustereignis eingetreten ist und dieses Ereignis Auswirkungen auf die geschätzten künftigen Zahlungs­ ströme hat. Forderungen ohne Zahlungsstörungen werden ent­ sprechend nicht wertberichtigt. Im Gegensatz dazu werden in HGB dem Vorsichtsprinzip folgend alle Konten entsprechend der Expected-Loss-Methode wertberichtigt.

Abgrenzungspositionen Gemäß IAS 39 in Verbindung mit IAS 18 werden bei der CreditPlus Bank AG den Kreditgeschäften zuordenbare Aufwendungen, Gebühren und Erträge basierend auf der Effektivzinsmethode abgegrenzt. Abweichend hiervon werden nach HGB lediglich Subventionen über die Laufzeit abgegrenzt.

FINANZBERICHT :  ANHANG

Geschäftsführung und Aufsichtsrat Dem Vorstand gehörten im Berichtsjahr an: Jan W. Wagner, Stuttgart Vorstandsvorsitzender (Chief Executive Officer) Michael Euler, Bad Homburg Vorstand (Chief Financial Officer/Chief Credit Officer) Heinz Tschernisch, Warstein Vorstand (Chief Commercial Officer) Karim Tsouli, Bad Teinach Vorstand (Chief Information Officer) Jan W. Wagner war in 2015 Aufsichtsratsmitglied bei folgenden Gesellschaften: • FCA Bank Deutschland GmbH, 74076 Heilbronn, Deutschland • FCA Bank GmbH, 1121 Wien, Österreich • Credium a.s., 15800 Prag, Tschechien, sowie Beiratsmitglied bei folgenden Gesellschaften: • Eurofactor GmbH, 82041 Oberhaching, Deutschland • SCHUFA Holding AG, Wiesbaden (Beirat Süd), Ferner: • CA Consumer Finance S.A., 91038 Évry Cedex, Frankreich Mitglied im Group Executive Committee • Bankenfachverband e. V., 10179 Berlin, Deutschland Vorstandsvorsitzender Michael Euler war in 2015 Mitglied des Beirats des Bankenfachverbands e. V., 10179 Berlin, Deutschland. Dem Aufsichtsrat gehörten im Berichtsjahr als Vertreter der Aktionärin an: Pierre Adam, Chaville, Frankreich Vorsitzender Director Subsidiaries and Affiliates bei CA Consumer Finance S.A. Jérôme Hombourger, Montmorency, Frankreich Stellvertretender Vorsitzender Group Deputy CEO, Development, Strategy, Insurance, Non-Automotive International Partnerships and Digital Transformation bei CA Consumer Finance S.A.

David Drapeau, Paris, Frankreich Aufsichtsratsmitglied bis 31. Dezember 2015 International Financial Activities Manager bei CA Consumer Finance S.A. Stéphane Gabalda, Paris, Frankreich Aufsichtsratsmitglied bis 31. Dezember 2015 International and Corporate Chief Credit Officer bei CA Consumer Finance S.A. Philippe Durand, Paris, Frankreich Aufsichtsratsmitglied ab 1. Januar 2016 Group Chief Credit Officer bei CA Consumer Finance S.A. Claude Grandfils, Levallois, Frankreich Aufsichtsratsmitglied ab 1. Januar 2016 Group Chief Financial Officer bei CA Consumer Finance S.A. Vertreter der Arbeitnehmer: Christina Barthel, Winnenden Anwendungsentwicklerin Rainer Stoll, Stuttgart Anwendungsinformatiker und Gesamtbetriebsratsvorsitzender Die Gesamtbezüge des Vorstands in 2015 belaufen sich auf 1.177 TEUR. Die Pensionsrückstellungen für ehemalige Mitglieder des Geschäftsführungsorgans und deren Hinterbliebene umfassen 1.694 TEUR. Die Gesamtbezüge dieses Personenkreises im Geschäftsjahr betragen 275 TEUR. Die Vergütungen an den Aufsichtsrat betragen 8 TEUR.

Abschlussprüferhonorar Das für das Geschäftsjahr berechnete Honorar des Abschlussprüfers wird nicht angegeben, da es in die Angaben im Konzernabschluss der Crédit Agricole S.A. einbezogen wird.

Personalstand Im Berichtsjahr waren bei der Bank durchschnittlich 556 Mitarbeiter (Vollzeitäquivalenz) beschäftigt, davon 110 in Filialen im gesamten Bundesgebiet, 129 am Standort Offenbach und 317 am Standort Stuttgart.

Stuttgart, den 8. März 2016

Jan W. Wagner    Michael Euler

77

Heinz Tschernisch

Karim Tsouli

78

BESTÄTIGUNGSVERMERK

„Wir haben den Jahresabschluss bestehend aus Bilanz, Gewinnund-Verlust-Rechnung sowie Anhang unter Einbeziehung der Buchführung und den Lagebericht der CreditPlus Bank AG, Stuttgart, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2015 geprüft. Die Buchführung und die Aufstellung von Jahresabschluss und Lage­ bericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegen in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Jahresabschluss unter Einbe­ ziehung der Buchführung und über den Lagebericht abzugeben. Wir haben unsere Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorge­ nommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Jahresabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Lagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der Gesellschaft sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben in Buchführung, Jahresabschluss und Lagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

CreditPlus Bank

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft. Der Lagebericht steht in Einklang mit dem Jahres­ abschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.“

Stuttgart, 15. März 2016

Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Frey Müller Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

FINANZBERICHT :  BERICHT DES AUFSICHTSRATES

79

BERICHT DES AUFSICHTSRATES

Zusammenarbeit mit dem Vorstand Der Aufsichtsrat hat sich im Geschäftsjahr 2015 über die Vermögens-, Finanz-, Ertrags-, Liquiditäts- und Risikolage der Gesellschaft, über die Entwicklung des laufenden Bankgeschäftes und über bedeutsame Geschäftsvorfälle laufend, auch außerhalb der Sitzungen, mündlich und schriftlich vom Vorstand berichten lassen. In mehreren Sitzungen hat der Aufsichtsrat die Berichte des Vorstandes zur Projektierung und Abwicklung der Geschäftstätigkeit entgegengenommen und diese Berichte mit den Mitgliedern des Vorstandes diskutiert. Bei einzelnen wichtigen Entscheidungen hat sich der Vorstand an den Aufsichtsrat oder einzelne seiner Mitglieder gewandt, die Rat und Empfehlung geben konnten. Nach Vorlage und Bericht durch den Vorstand wurden die nach Gesetz oder Satzung beziehungsweise Geschäftsordnung für den Vorstand der Zustimmung des Aufsichtsrates vorbehaltenen Geschäfte jeweils geprüft und den Anträgen entsprechend erledigt. Der Aufsichtsrat hat auf diese Weise seiner Aufgabe zur Überwachung der Geschäftsleitung genügt.

Sitzungen des Aufsichtsrates Im Geschäftsjahr 2015 trat der Aufsichtsrat in vier ordentlichen Sitzungen zusammen. In diesen hat er sich sowohl mündlich als auch schriftlich vom Vorstand über die Lage und die Geschäftsentwicklung des Unternehmens, die Geschäftspolitik und über alle wichtigen Geschäftsvorgänge gemäß § 90 AktG unterrichten lassen. Der Aufsichtsrat hat sich so von der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung überzeugt.

Der Vorstand hat über die Beziehung der Gesellschaft zu verbundenen Unternehmen einen Bericht gemäß § 312 AktG vorgelegt, der gleichfalls der Prüfung durch den Abschlussprüfer unterzogen wurde und folgenden uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erhalten hat: „Nach unserer pflichtmäßigen Prüfung und Beurteilung bestätigen wir, dass 1. die tatsächlichen Angaben des Berichtes richtig sind, 2. bei den im Bericht aufgeführten Rechtsgeschäften die Leistung der Gesellschaft nicht unangemessen hoch war.“

Feststellung des Jahresabschlusses Der Aufsichtsrat stimmt dem Ergebnis der Prüfung des Jahres­ abschlusses und des Lageberichtes sowie des Berichtes über die Beziehung zu verbundenen Unternehmen durch den Abschluss­ prüfer zu. Der Aufsichtsrat hat seinerseits den Jahresabschluss, den Lagebericht und den Bericht des Vorstandes über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen einschließlich der am Schluss dieses Berichtes abgegebenen Erklärungen geprüft. Anlass zu Einwendungen besteht nicht. Er hat den Jahresabschluss, den Lagebericht und den Bericht des Vorstandes über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen in seiner Sitzung vom 7. April 2016 in Anwesenheit des Abschluss­ prüfers gebilligt und schließt sich dem Vorschlag des Vorstandes über die Ergebnisverwendung an. Der Jahresabschluss ist damit nach § 172 AktG festgestellt.

Zusammenarbeit mit Wirtschaftsprüfern Die ordentliche Hauptversammlung vom 26. März 2015 hat die Ernst & Young GmbH, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2015 gewählt und anschließend durch den Aufsichtsrat beauftragt. Anlässlich der Aufsichtsratssitzung vom 9. Dezember 2015 haben Aufsichtsrat und Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunkte und Prüfungs­ planung abgestimmt.

Für die im Jahre 2015 geleistete Arbeit dankt der Aufsichtsrat dem Vorstand und den Mitarbeitern der Bank.

Der Abschlussprüfer hat den vom Vorstand aufgestellten Jahres­ abschluss für das Geschäftsjahr 2015 unter Einbeziehung der Buchführung und des Lageberichts der CreditPlus Bank AG geprüft und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt.

Pierre Adam Vorsitzender

Der Aufsichtsrat hat sich in seiner Sitzung am 7. April 2016 ein­ gehend mit dem Jahresabschluss und dem Lagebericht für das Geschäftsjahr 2015 befasst. An dieser Sitzung nahm der Abschluss­ prüfer teil und berichtete über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung. Er stand dem Aufsichtsrat für Fragen zur Verfügung.

Stuttgart, den 7. April 2016

80

GLOSSAR

Absatzfinanzierung Unter Absatzfinanzierung versteht man unterschiedliche Maßnahmen zur Finanzierungs­ erleichterung von Konsumgüterwünschen, die Händler ihren Kunden aus Gründen der Absatzförderung gewähren. Charakteristisch ist, dass die Finanzierungsleistung in direktem Zusammenhang mit einem Waren- und / oder Dienstleistungsgeschäft steht. Einen beson­ deren Stellenwert hat die Absatzfinanzierung in der Automobilbranche. Viele große Auto­ hersteller haben dafür eine eigene Bank gegründet oder haben mit Banken oder Leasinggesellschaften entsprechende Rahmenverträge abgeschlossen. BaFin Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) ist die zuständige Aufsichts­ behörde über Finanzdienstleistungsunter­ nehmen, darunter auch die Versicherungs­ unternehmen und Pensionsfonds. Sie wurde 2002 durch Zusammenlegung des Bundes­ aufsichtsamts für das Kreditwesen, des Bundesaufsichtsamts für das Versicherungswesen (BAV) und des Bundesaufsichtsamts für den Wertpapierhandel eingerichtet. Sie hat ihre Dienstsitze in Bonn und Frankfurt am Main und unterliegt der Rechts- und Fachaufsicht des Bundesministeriums der Finanzen. Captive Bank Als Captives werden herstellergebundene Autobanken bezeichnet. Dabei handelt es sich um Finanzdienstleistungsinstitute, die zur Finanzierung des Absatzes mit einem Auto­ mobilhersteller wirtschaftlich verbunden sind, aber rechtlich selbstständig am Markt auf­ treten. Fast jeder Automobilhersteller verfügt über eine eigene Leasing- und Finanzierungsgesellschaft, die in der Regel als hundert­ prozentige Tochtergesellschaft des Herstellers in den Konzern eingebunden ist. Beispiele sind die Ford Bank, VW Financial Services oder die FGA Bank. Davon zu unterscheiden sind die hersteller­ungebundenen Autobanken, auch Non-Captives genannt. Dazu zählt beispielsweise Santander Consumer Finance oder auch die CreditPlus Bank. Aber auch Non-Captives übernehmen für Hersteller, die keine eigene Finanzierungsgesellschaft haben, die Funktion einer Captive Bank, wie CreditPlus für Suzuki unter dem Namen Suzuki Finance.

CreditPlus Bank

Compliance Unter Compliance (engl. Befolgung) versteht man die Selbstverpflichtung eines Unter­ nehmens und insbesondere seiner Führungskräfte, sich an die von dem Gesetzgeber, den Aktionären oder dem Aufsichtsrat aufgestellten Verhaltens- und Managementregeln zu halten. Häufig umfassen diese Regeln auch ethische Aspekte und Bestandteile der Unternehmensphilosophie. Bei CreditPlus gelten die Com­ pliance-Regelungen aus dem Programm „FIDES“ von Crédit Agricole. FIDES „FIDES“ (lat. Treue, Glaube, Schutz, Vertrauen) ist der Name des Compliance-Programms der Crédit Agricole Gruppe. Es umfasst drei wesentliche Aspekte: eine Organisation, die auf einem Compliance-Management-Gremium basiert, ein Regelwerk der entsprechenden Prozesse und ein Modell zur Sensibilisierung des Bewusstseins inklusive bestimmter Trainingsmaßnahmen. Händlereinkaufsfinanzierung Mit einer Händlereinkaufsfinanzierung, wie sie die CreditPlus Bank seit 2007 anbietet, können Händler aus der Automotivebranche den Einkauf von Autos, Zweirädern und Wohnmobilen als Neu-, Gebraucht- und Vorführ­ wagen finanzieren lassen. MaRisk Die Mindestanforderungen an das Risiko­ management, abgekürzt MaRisk, sind Ver­ waltungsanweisungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht für die Ausgestaltung des Risikomanagements in deutschen Kreditinstituten. Die MaRisk kon­kretisieren den § 25a KWG und sind die Umsetzung der bankaufsichtsrechtlichen Überprüfungsprozesse für die in Basel II geregelten Eigenkapitalvorschriften. Onlinetargeting Als Targeting oder Onlinetargeting bezeichnet man im Onlinemarketing-Kontext alle Strategien, Werbekampagnen möglichst genau passenden Nutzern zu zeigen, damit Streuverluste zu vermeiden und so die Abschlusswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

Social Media Social Media bezeichnet digitale Medien und Technologien, in denen Internetnutzer Erfahrungen, Meinungen, Eindrücke oder Informationen austauschen und Wissen sammeln. Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf. Jeder kann zum Autor werden und Texte, Inhalte oder Wissen bereitstellen. Solvabilität Unter Solvabilität versteht man im Bankenund Versicherungswesen die Fähigkeit der Unternehmen, sowohl ihre Existenz als auch die Erfüllbarkeit der eingegangenen Verpflichtungen jederzeit durch ausreichende Eigenmittel sicherzustellen. Verbraucherindex Der von einem unabhängigen Meinungsforschungsinstitut für die CreditPlus Bank ermittelte Verbraucherindex misst das Konsumklima in Deutschland und bildet es mithilfe von geeigneten Kennzahlen ab. Die dazu erforderlichen Daten werden per Telefoninterview bei einer repräsentativen Zufallsstichprobe erhoben. Die Ergebnisse bieten Einblick in das Verbraucherverhalten und die Konsumbereitschaft der Bevölkerung in Deutschland.

KONTAKT

IMPRESSUM

Zentrale

Herausgeber

CreditPlus Bank AG Augustenstraße 7 70178 Stuttgart Telefon: (0711) 66 06  -  60 Telefax:   (0711) 66 06  -  874 www.creditplus.de E-Mail: [email protected]

CreditPlus Bank AG Unternehmenskommunikation Augustenstraße 7 70178 Stuttgart E-Mail: [email protected]

Konzept und Gestaltung HGB Hamburger Geschäftsberichte GmbH & Co. KG

Absatzfinanzierung CreditPlus Bank AG Strahlenbergerstraße 110 – 112 63067 Offenbach Telefon: (0711) 34 23 93 905 www.creditplus.de E-Mail: [email protected]

E-Finance Augustenstraße 7 70178 Stuttgart Telefon: (0711) 66 06  -  8764 Telefax:   (0711) 66 06  -  881 www.creditplus.de E-Mail: [email protected]

Fotografie Thomas Gasparini (Abb. Titel, S. 1, 2, 12, 24, 28, 38, 39) Thomas Hörner (S. 3, 32, 33, 34, 35) www.suzuki-presse.de (S. 2, 18, 19) Chocolissiomo (S. 10) Decathlon Sportartikel GmbH & Co. KG (S. 25) CreditPlus Bank AG

Illustrationen Eva-Maria Birkhoff (S. 2, 36, 37)

Bildagenturen plainpicture.de (Abb. S. 3, 31) Fotolia.com (Abb. S. 27, 30)

PartnerBanking Augustenstraße 7 70178 Stuttgart Telefon: (0711) 66 06  -  831 Telefax:   (0711) 66 06  -  883 www.creditplus.de E-Mail: [email protected]

Druckerei Eberl Print, Immenstadt

Unser Dank Wir danken unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie unseren Partnern für die tatkräftige Unterstützung bei der Erstellung des Geschäftsberichts.

Telefon: Telefon: (07 1(07  1) 1 66  1)06-60 66 06-60 Telefax: Telefax: (07 1(07  1) 1 66  1)06-874 66 06-874 www.creditplus.de www.creditplus.de E-Mail: E-Mail: [email protected] [email protected]

Geschäftsbericht Geschäftsbericht 2015 2015

Augustenstraße Augustenstraße 7 7 70178 70178 Stuttgart Stuttgart

CreditPlus CreditPlus Bank Bank

CreditPlus CreditPlus Bank Bank AG AG