ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 1.POJĘCIE ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ. Globalizacja rynków, wzrost oczekiwań klientów, rozszerzająca się konkurencja na wszystkich płaszczyznach relacji klient- dostawca, to czynniki, które już obecnie- a w przyszłości jeszcze bardziej- wymuszać będą eksponowanie jakości w strategii przedsiębiorstwa1. Już dziś dla większości przedsiębiorstw stało się jasne, że jakość produktów to tylko jeden z elementów podlegających wartościowaniu w procesie zakupu. Coraz większego znaczenia nabierają bowiem inne czynniki mogące mieć wpływ na decyzje klienta. Rozpoznawanie ich oraz dominacja nad konkurencją na wszelkich płaszczyznach działalności firmy, ocenianych pod względem jakości, sprawia, że w nowej „filozofii” jakość jest postrzegana nie tylko jako cel, ale sposób funkcjonowania całej organizacji. Takie widzenie jakości doprowadziło do powstania koncepcji Total Quality Management(TQM)2. To nowe podejście [...] oznacza zaangażowanie wszystkich komórek organizacyjnych i pracowników w zapewnienie jakości, a kadry kierowniczej w inicjowanie, wspieranie i organizowanie działań dla wzrostu poziomu jakości, eliminację wad poprzez zapobieganie przyczynom ich powstawania, dążenie do ograniczania liczby poziomów w strukturach organizacyjnych, ciągłe rozpoznawanie zmieniających się oczekiwań i wymagań klientów w celu wychodzenia im naprzeciw. TQM to podróż niekończącą się drogą do najwyższego poziomu jakości totalnej. TQM to droga do doskonałości.3 Geneza TQM związana jest z powołanym przez Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów, w latach czterdziestych XX wieku, komitetem mającym na celu podejmowanie przedsięwzięć wspierających działania na rzecz poprawy efektywności japońskich przedsiębiorstw. Do współpracy z komitetem zaproszono amerykańskich ekspertów W. E. Deming i J. Jurana, których nowatorskie poglądy w kwestiach jakości nie wzbudziły zainteresowania w USA4. W 1947 r. na prośbę IUSE (Japoński Związek Naukowców i Inżynierów) do Japonii przyjechał Edward Deming , aby wygłosić serię wykładów, których wysłuchało 80% najwyższej rangi szefów japońskiego biznesu. W wykładach tych Deming przekonał słuchaczy co do tego, że dzięki jakości można stać się liderem na światowym rynku5. Wykorzystując wiedzę i zaangażowanie tych uczonych sformułowano w Japonii nową koncepcję rozumienia jakości i jej roli w tworzeniu przewag konkurencyjnych. Zasady tej koncepcji stały się pierwowzorem TQM6. W całej Japonii, wśród działań podjętych na drodze zmian, zauważyć można m.in. utworzenie w latach 50-ych kół jakości oraz rozpowszechnianie przez państwową sieć radiową kursu zarządzania jakością. Od tego też czasu wyroby japońskie są symbolem dobrej jakości i niezawodności7.

1

R. Karaszewski, Total Quality Management. Zarządzanie przez jakość. Wybrane zagadnienia.TNOiK ”Dom Organizatora”,Toruń 1999, s. 70. 2 Por. R. Karaszewski, Total Quality Management..., op. cit , s. 71. 3 Ibidem, s.13. 4 Ibidem, s. 71. 5 Por. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością. Poradnik menedżera., Centrum Informacji Menedżera,Warszawa 2000, s.7-8. 6 R. Karaszewski, Total Quality Management..., op. cit , s. 71. 7 Por. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością..., op. cit., s. 8. 1

2.EWOLUCJA ORIENTACJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. W literaturze i praktyce gospodarczej występuje wiele podejść do ewolucji kształtowania jakości produktów w przedsiębiorstwie, które można ująć w trzy następujące grupy:8 - ewolucyjne - ukazuje etapy rozwoju koncepcji zarządzania jakością; - autorskie - prezentuje osiągnięcia wybranych i powszechnie znanych twórców zarządzania; - regionalne - wskazuje na zróżnicowane podejścia, zależne od uwarunkowań danego kraju9; .

Działania prowadzące do ukształtowania jakości produktów rozpatrywane w ujęciu historycznym, są zorientowane trojako.

Pierwsza orientacja wyraża się działaniami polegającymi na poszukiwaniu błędów w procesie produkcji i ich likwidowaniu. Jej filarem jest założenie o nieuchronności błędów, z którego wynika celowość stosowania testów, sprawdzianów i przeprowadzania kontroli inspekcyjnej. Wadliwe wyroby lub ich elementy są wyselekcjonowane i odrzucone lub skierowane do poprawek. Druga orientacja zdecydowanie skupia się na idei niedopuszczenia błędów, co przeczy tezie o nieuchronności błędów. Rodząca się świadomość, że jakość nie może być efektywnie kontrolowana przez bezpośrednią inspekcję, sprawiła, iż przystąpiono do poszukiwania lepszych metod zapewnienia jakości i sterowanie nią10. Trzecia orientacja jest skierowana na zarządzanie całym procesem tworzenia jakości produktu. Wymaga dużego zaangażowania całej załogi w tworzenie jakości. Zarządzanie przez jakość to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długofalowego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa. Zarządzanie to obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów i inne systematyczne działania na rzecz zapewnienia jakości. W omawianej orientacji silnie uwidacznia się między innymi rosnąca rola badań rynkowych oraz zasobów potencjału społecznego jako podstawowych czynników kształtowania podstaw globalnego zarządzania jakością produktów. Procedury zarządzania jakością są stosowane we wszystkich zagadnieniach związanych z zarządzaniem, w tym także w ustalaniu polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy11. Podejście autorskie, prezentuje osiągnięcia powszechnie znanych twórców zarządzania jakością. Spośród wielu różnorodnych koncepcji zarządzania zaprezentujemy trzy najbardziej charakterystyczne koncepcje autorskie. Edward W. Deming Amerykański konsultant w zakresie kontroli i sterowania jakością, uznawany za ojca rewolucji TQM. Na początku lat pięćdziesiątych rozpoczął, w ramach powojennej pomocy gospodarczej, pracę w przedsiębiorstwach japońskich odnosząc olbrzymie sukcesy. Do dziś uważany jest za jednego z twórców japońskiego sukcesu gospodarczego.

8

M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Polityka projakościowa w przedsiębiorstwie.Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2000, s. 32. 9 Por. A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka., PWN,Warszawa-Poznań 1999, s. 90. 10 M. Gołębiowski, W. Janasz , M. Prozorowicz, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,Szczecin 1999, s.59-61. 11 Ibidem, s. 62-63 2

Twierdził, że kierownictwo zbyt często obwinia pracowników za własne błędy i niedopatrzenia, dlatego też wskazywał na konieczność całkowitej zmiany stylu zarządzania oraz włączenia pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia przez nich istoty i znaczenia owego procesu. Najważniejsze wytyczne koncepcji zarządzania przez jakość zawarł Deming w 14 zasadach zarządzania jakością12. Z ich treści wynika, że Deming kładł duży nacisk przede wszystkim na zmianę właśnie - postępowania kierownictwa, ścisłe zorientowanie na jakość, ale też dużą wagę przywiązywał do stosunków między pracownikami, kładąc nacisk na otwarty, szczery klimat i swobodę wypowiedzi zatrudnionych. Do swej koncepcji włączył również wiele możliwości szkolenia13. W swej filozofii jakości opierał się też na14: sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych „Kołem Deminga”(o którym to „Kole” szerzej opowiemy w dalszej części naszej pracy). Joseph M. Juran15 Jest wybitną osobistością wśród wórców i konsultantów do spraw jakości. Jego koncepcja jakości tzw. ”trylogia Jurana” (Rys. 2.) koncentruje się na trzech zasadniczych aspektach:  Planowaniu jakości.  Sterowaniu jakością(i jej kontrolą)  Doskonaleniu jakości. Podobnie jak Deming, Juran twierdził, że 80% problemów z jakością jest skutkiem działań kierownictwa, a tylko 20%- załogi. Jakość wg Jurana powinna być realizowana i doskonalona we wszystkich działach przedsiębiorstwa i na każdym etapie życia wyrobu począwszy od wykonywania potrzeb, projektowania i produkcji wyrobów aż po dystrybucję, użytkowanie i mierzenie zadowolenia klientów. Koncepcję tę Juran przedstawia w formie spirali jakości, która w literaturze jest powszechnie znana jako „Spirala Jurana”. Philip B. Crosby Założenia swojej koncepcji zawarł on w czterech głównych zasadach, nazywając je nakazami(absolutami) dla kierownictwa: - jakość musi być definiowana jako spełnienie wymagań, - główną zasadą jakości jest zapobieganie a nie spóźnione kontrolowanie, - standardem pracy, wzorcem działań, musi być zasada zero błędów, - miarą oceny zjawiska jakości nie mogą być wskaźniki, lecz koszty niespełnienia wymagań. P. Crosby opracował też macierz oceny procesu zarządzania jakością, dzięki którym wyodrębnił pięć podstawowych stopni rozwoju przedsiębiorstwa, są to kolejno: niepewność, przebudzenie, uświadomienie, mądrość oraz szczyt rozwoju-pewność16. 3.KLUCZOWE ASPEKTY TQM. Pojęcie TQM W wielu analizowanych publikacjach, autorów polskich, nie ma jednoznacznej definicji TQM. Spotyka się różne ujęcia i elementy składowe pojęcia zarządzania przez jakość. Najatrakcyjniejsza wydaje nam się propozycja Z. Kłosa- zakłada zebranie

12

Por. R. Karaszewski, Total Quality Management..., op. cit , s. 80. Por. M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Polityka projakościowa ..., op. cit., s. 44. 14 Ibidem, s. 42-43. 15 J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością..., op. cit., s. 11. 16 M. Gołębiowski, W. Janasz , M. Prozorowicz, Polityka projakościowa... , op. cit., s. 46 - 47. 13

3

ważniejszych składowych zarządzania przez jakość i wskazanie związków między nimi17. Jego definicję TQM przedstawia poniższy rysunek:

   

 

TQM To sposób zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzujący się: Podejściem systemowym, Zorientowaniem na cele strategiczne, Zdolnością do ciągłej poprawy i na zawsze poprawy, Aktywnym zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa, który ma na celu spełnienie potrzeb klientów w danej chwili i w przyszłości realizowany poprzez wykorzystanie ludzi i stosowanych przez nich metod ilościowych do: Oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, Poprawy dostaw (materiałów i usług) dostarczanych z zewnątrz do przedsiębiorstwa i który stanowi kulturową zmianę stylu działalności przedsiębiorstwa.

Rys. 4. Definicja TQM 18

„DOM TQM”19. Istotę koncepcji zarządzania przez jakość najlepiej obrazuje model nazywany „Domem TQM”, przedstawia go rysunek Grunt, na którym stoi Dom, reprezentuje ogólne wykształcenie i obyczajowość społeczeństwa. Na nim spoczywa fundament przedsiębiorstwa, którym jest własna technologia, a na niej wspiera się – podejście motywacyjne. Trzy kolumny: koncepty, techniki i nośniki utrzymują dach przedsiębiorstwa, tj. kierunek lub strategię oraz cel przedsiębiorstwa, którym jest satysfakcja klienta.

Satysfakcja klienta Zapewnienie jakości Strategie

Koncpcja

Techniki

Nośnini

Parter – motywujące podejście Fundament – własna technologia

ttte

technologia Grunt – ogólne wykształcenie

Rys.2.Opracowanie własne20. 17

Ibidem, s. 39. Z. Kłos, Kulturowe aspekty TQM.”Problemy Jakości”,1999 nr 8,s. 2-8. 19 Opracowanie własne na podstawi źródeł podanych w przypisie nr. 25. 20 Por. L. Schultz, Co jest takiego innego w Sześć Sigma?.Problemy Jakości,2001 nr12,s. 15-17. 18

4



GRUNT - ogólne wykształcenie i obyczajowość społeczeństwa. W przedsiębiorstwie pracownicy muszą posiadać odpowiednie, zbieżne do siebie wykształcenie, aby ich sposób myślenia był na podobnym poziomie. Potrzebna jest również odpowiednia mentalność społeczeństwa, wzorem jest mentalność japońska, gdzie ludzie przedkładają pracę ponad wszystko, a więc zaangażowanie w funkcjonowanie i rozwój firmy nie jest czymś nie znanym i trudnym do zrozumienia czy wdrożenia.  FUNDAMENT przedsiębiorstwa - własna technologia. Jest ona uzależniona od tego jak dobrze wykwalifikowani są pracownicy w dziedzinie dotyczącej działalności przedsiębiorstwa. Jest ona czynnikiem napędu tej działalności. Można ją określić jako własny, specyficzny sposób działania, prowadzenia przedsiębiorstwa, produkowania, rozwiązywania problemów itp., itd.  PARTER Domu - podejście motywacyjne. Może być ono wywołane dwoma czynnikami: świadomością kryzysu lub przywództwem. Oczywiście bardziej pożądane jest to drugie, a co w szczególności powinno charakteryzować ich zachowanie, na co powinni kłaść nacisk? W przedsiębiorstwie zarządzanym przez jakość: 1) kierownicy odpowiednio doceniają i nagradzają zaangażowanie pracowników oraz zawsze starają się zauważyć pozytywne strony i je chwalić, nie zwracając uwagi na wady ( które są najłatwiej zauważalne). 2) w takim przedsiębiorstwie, członkowie najwyższego kierownictwa noszą ubrania robocze, często takie same jak zwykli pracownicy i często wizytują stanowiska pracy po to, by otwarcie rozmawiać ze stałymi pracownikami na temat rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwie. I aby przekazywać im także podstawy filozofii zarządzania swego przedsiębiorstwa w celu podtrzymania w nich „ducha”. Sprawiają w ten sposób, że ich entuzjazm udziela się wszystkim pracownikom. 3) zaś jednym z kanonów motywacji pracowników w filozofii TQM jest delegowanie władzy przez kierownictwo na niższe szczeble co sprawia, że pracownicy czują się wyróżnieni, wzbudza to w nich poczucie odpowiedzialności i przynależności, tym samym motywując ich do rzetelnej pracy. Posiadając dobre oparcie w ogólnym wykształceniu, własnej technologii i właściwie umotywowanych pracownikach, przedsiębiorstwo może wprowadzić koncepty, techniki i nośniki, aby przy ich pomocy rozpocząć organizacyjne działania doskonalące-jest to nasz kolejny poziom Domu, który obrazują właśnie te TRZY KOLUMNY.  Pierwsza KOLUMNA – czyli koncepty. Mając strategię i chęć do pracy kierownictwo przedsiębiorstwa musi opracować lub dokonać wyboru konceptów, które będą podtrzymywać część Domu. Koncepty te obejmują: teorię lub filozofie jakości oraz teorię zarządzania. Tutaj właśnie umiejscowione są główne i najważniejsze zasady TQM: - udział wszystkich pracowników – bo mądrość zbiorowa jest efektywniejsza, - rozwój pracowników - poprzez delegowanie uprawnień oraz organizowanie różnego rodzaju szkoleń, - szeroka i długookresowa perspektywa działania - ze względu na to że wdrożenie TQM trwa kilka lat, a wręcz można powiedzieć, że nigdy się nie kończy, ORAZ NAJWAŻNIEJSZE: - orientacja na klienta Jest to dążenie do zaspokojenia potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych, którymi są członkowie przedsiębiorstwa. Klient wewnętrzny to każdy pracownik będący uczestnikiem procesu w firmie. Jest on jednocześnie klientem i dostawcą. Swoje zadanie musi

5

wykonać bez wad, traktując kolejnego pracownika procesu wytwarzania jako swego klienta, czyli kogoś kto oczekuje doskonałej jakości wyrobu. Wyrób gotowy trafia do klienta zewnętrznego. Klient ten jest najważniejszy, gdyż to właśnie dzięki niemu firma może przetrwać na rynku, a nawet poszerzyć w nim swój udział. Powinniśmy więc identyfikować jego wymagania i dołożyć wszelkich starań by go zadowolić i spełnić oczekiwania, nawet ukryte lub takie których on sobie jeszcze nie uświadamia. - orientacja na procesy Obecnie efektywnie funkcjonujące przedsiębiorstwo zakłada że najważniejszy jest proces, a nie wynik, on bowiem pozwala zrealizować zakładane cele. Proces można zdefiniować jako zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy, a więc jest to logiczny ciąg czynności, których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu/ usługi klientowi zewnętrznemu. Rozpoczęcie jakichkolwiek działań zaczyna się od zaplanowania dokładnego procesu, który doprowadzi do oczekiwanych rezultatów, a każda z faz procesu w TQM jest postrzegana jako okazja do wprowadzenia usprawnień. Tak więc proces jest nieustannie modyfikowany w dążeniu do ciągłego jego ulepszania. Idea ta wywodzi się właśnie z cyklu „Koła Deminga”: Plan (planować) – Do (wykonywać) – Check (sprawdzać) – Act (działać). Początkiem jest zawsze sformułowanie planu, następnie plan zostaje wdrożony, a wyniki podlegają sprawdzeniu. Jeśli nie okażą się takie jak zaplanowano, początkowy plan jest zmieniony, nowy- jest wdrażany i sprawdzany ponownie. Planowanie jest najważniejsze z czterech elementów tego cyklu, gdyż od prawidłowości jego opracowania uzależniona jest skuteczność działań cyklu. 

Druga KOLUMNA – to techniki. Kierownictwo musi dokonać wyboru sposobu realizacji przyjętych koncepcji, inaczej mówiąc musi wybrać techniki i narzędzia temu służące. Do głównych technik stosowanych w zarządzaniu przez jakość zalicza się: Kaizen, Just in Time (JIT), benchmarking, statystyczną kontrolę procesu, Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), metoda Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), systemy zapewnienia jakości21, zaś do narzędzi należą przede wszystkim: techniki analizowania procesów jakościowych( karty procesu, karty kontrolne, histogramy), jak też narzędzia rozwiązywania problemów jakościowych( burza mózgów, diagram ryby, analiza Pareta, analiza Suzuki)22. 

Trzecią KOLUMNĘ stanowią – nośniki. Są one szczególnie ważne ponieważ przekazują pracownikom wybrane przez kierownictwo koncepty, techniki, motywacje. Najważniejszym przykładem nośników są „Koła Jakości” 23. Zgonie z koncepcją TQM rozwiązywanie problemów jakości skuteczniejsze jest przy zastosowaniu pracy zespołowej. Z badań wynika, że energia twórcza pracowników jest jednym z najbardziej niewykorzystywanych zasobów przedsiębiorstwa . Należy więc odkryć „pokłady” kompetencji tkwiące w pracownikach i zagospodarować je w postaci tzw. baz wiedzy. „Koła Jakości” mogą być bardzo dobrym narzędziem służącym temu zadaniu, stosownym przy tym systemowo, przy pełnym nadzorze kierownictwa. Za twórcę japońskich „Kół Jakości” uznawany jest profesor Uniwersytetu w Tokyo dr Kauru Ishikawa. Są one określane jako organizowane ochotniczo małe grupy pracowników (najczęściej 4-6 członków) z tego samego obszaru działania, regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań powstałych w pracy problemów. Jest to sprawdzony sposób osiągania 21

R. Karaszewski, Total Quality Management ..., op. cit., s. 124. M. Gołębiowski, W. Janasz , M. Prozorowicz, Zarządzanie jakością ..., op. cit., s. 120. 23 Por. E. Tabaszewska, Koła jakości na przykładzie przedsiębiorstw japońskich.Problemy jakości,2002 nr4,s. 18-21. 22

6

produkcji wysokiej jakości przez zaangażowanie i wykorzystanie możliwości twórczych pracowników. Kilka lat temu zespoły pracownicze liczyły nawet 15 – 20 osób. Z czasem okazało się, że duże grupy są niesprawne. Małe zespoły mają bowiem mniej problemów z komunikacją oraz osiągają więcej i w krótszym okresie czasu. Spotkania „Kół” odbywają się w czasie godzin pracy, jeśli jednak pracownicy wykorzystują w tym celu nadgodziny, wówczas są odpowiednio opłacani. Każde „Koło Jakości” posiada swojego lidera, który nadzoruje pracę zespołu. Jest to osoba wybierana spośród pracowników w drodze dyskusji. Lider jest zobowiązany do przygotowania wszelkiego rodzaju raportów z pracy koła. Rola kierownictwa przedsiębiorstwa ogranicza się do inicjowania tworzenia kół, przygotowywania możliwie najlepszych warunków do pracy, przedstawiania problemów, które należy rozpatrzyć oraz do ustalania terminów ich rozwiązania. Bezpośrednie kierowanie pracą kół również jest niedopuszczalne, to koordynatorzy pełnią rolę pośredników między kołami jakości i kierownictwem. Działalność poszczególnych kół jakości podlega ocenie. Rozwiązanie wprowadzone przez poszczególne zespoły jest oceniane przez ekspertów. Z reguły raz do roku przyznawana jest przez prezesa firmy nagroda dla najlepszego koła jakości. Teoretyczne podstawy „Kół Jakości” stworzono po II wojnie światowej w USA. Ich praktyczne wykorzystanie i ulepszenie zakończone sukcesem miało jednak miejsce w Japonii na początku lat 60-ych, a dopiero na początku lat 70-ych. dostrzeżono znaczenie „Kół Jakości” w USA. Pionierskie zastosowania znalazły u Lockheeda i w Procter & Gamble. Pod koniec lat 70-ych „Koła Jakości” zaczęto tworzyć także w Europie. Wykorzystują je np. Philiphs, Siemens, BMW. 

Pierwsze PIĘTRO domu – to strategia. Rezultaty stosowania konceptów, technik, nośników pomagają w realizacji strategii przedsiębiorstwa. Jest to nic innego, jak ustalenie pewnych zasad, którymi kieruje się przedsiębiorstwo w kształtowaniu jakości produktów i w decyzjach rozwoju produktu. Przy formułowaniu strategii należy brać pod uwagę potrzeby odbiorców i możliwości producenta. 

Szczytem domu, a naszym DACHEM jest cel przedsiębiorstwa, którym jest oczywiście zapewnienie jakości i satysfakcja klienta24.

KOSZTY JAKOŚCI W TQM25 Koszty jakości to nakłady bądź straty jakie ponosi przedsiębiorstwo w związku z wytwarzaniem i sprzedażą produktów o określonym poziomie jakości. Filozofia kompleksowego zarządzania jakością(TQM) zaleca śledzenie kosztów aż do źródeł ich powstawania. Poznanie przyczyn powstawania tych kosztów pozwala na podjęcie środków zaradczych. Całkowity koszt jakości wg TQM jest sumą trzech rodzajów kosztów jakości: I. Koszty zgodności, czyli koszty zapobiegania błędom, zapobiegania wytwarzaniu produktów o zaniżonej jakości. Są to koszty prewencji, kontroli i inspekcji. II. Koszty braku zgodności, czyli koszty naprawy błędów i likwidacji skutków niskiej jakości produktów powstających po wystąpieniu błędów. Są to koszty napraw, produkcji wyrobów wybrakowanych, koszty spraw sądowych, niesprzedane wyroby o „nietrafionej jakości”. 24

Źródło: Por. L. Schultz, Co jest takiego..., op. cit.,s. 15-17; S. Tsutsumi, Rzetelny TQM jako podstawa rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa.Problemy Jakości,2001 nr8,s. 11-15; M. Krzyżanowska, R. Wajdner, Aspekty TQM w organizacji usługowej.Problemy Jakości,2000 nr10,s. 4-10; A. Piotrowicz, Total Quality Management a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.Problemy Jakości,2001 nr4,s. 13-15; S. Tsutsumi,K. Tsuchihashi, Przez TQM do doskonałości w zarządzaniu.Problemy Jakości,2001 nr12,s. 10-13. 25 J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością ..., op. cit.,s. 188-189. 7

III.

Koszty utraconych możliwości, czyli koszty braku polityki jakości. Powstają wtedy, gdy kierownictwo nie ma wizji rozwoju produktów. Są to nieuzyskane zyski z produkcji, niewykorzystanie majątku produkcyjnego itp.

We współczesnym przedsiębiorstwie poziom i struktura kosztów produkcji często decyduje o miejscu jakie zajmuje ono na rynku. Utrzymanie ich na właściwym poziomie wpływa na rentowność i zdolność konkurencyjną firmy. Wzrost poziomu jakości powoduje, że zmianie ulega zarówno poziom, jak i struktura kosztów jakości. Dlatego też wprowadzenie działań mających na celu polepszenie jakości wiąże się z tym, że znacznie wzrastają wydatki ponoszone na szkolenia, planowanie i doskonalenie produkcji. Po pewnym czasie działania te przynoszą efekt w postaci redukcji kosztów oceny, kosztów braków wewnętrznych i zewnętrznych oraz utraconych możliwości. W rezultacie koszty poprawy jakości są niższe niż wydatki poniesione na ten cel, czyli jakość nic nie kosztuje. TQM a normy ISO serii 9000. ISO 9000 jest udokumentowanym systemem zapewniania jakości. Polega na wprowadzeniu jednolitych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, dzięki którym element przypadkowości w działalności firmy sprowadzony jest do minimum. Przedsiębiorstwo posiadające system jakości staje się wiarygodnym dostawcą, wykazuje zdolność do zaspokajania potrzeb klienta. Normy ISO 9000 nie obejmują wszystkich obszarów działania firmy. TQM zakłada ciągłe doskonalenie jakości, natomiast normy ISO są nastawione na działania zapobiegawcze i korygujące wtedy, gdy pojawi się problem. Pozwalają przede wszystkim udokumentować system jakości i mogą stanowić bazę dla wprowadzenia TQM26. 4. PRAKTYCZNE PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA TQM NA PODSTAWIE ZAKŁADU „ZELMER”27 Przykładem przedsiębiorstwa zaangażowanego w realizację filozofii TQM jest „Zelmer” w Rzeszowie, jeden z laureatów nagrodzonych Polską Nagrodą Jakości. Analizując jego osiągnięcia można zauważyć, że metody pracy w przedsiębiorstwie odpowiadają zagadnieniom wynikającym z zasad TQM. Podstawową zasadą, normą działania, jest podejście do wykonywania zadań- co w sposób znaczący wpływa na sukces ZELMERA. Każde działanie, jeżeli jest podjęte do realizacji, musi być wykonane w zaplanowanym terminie, musi być wykonane na SUPER, a po wykonaniu musi być rozliczone. Jak widać z przytoczonego przykłady, proste i jakże czytelne podejście do realizacji zadań przypomina postępowanie w myśl cyklu PDCA, czyli: plan, wykonanie, sprawdzenie i działanie, co gwarantuje sukces przy postępowaniu w najdrobniejszych sprawach. W zakładzie daje się zauważyć zaangażowanie w realizację codziennych zadań przez wszystkich pracowników. Hale produkcyjne są czyste i uporządkowane, widać nadzór nad raz wprowadzoną zasadą i jej przestrzeganiem. Kolejnym bardzo ważnym atutem z punktu widzenia zasad TQM, jest sposób zorganizowania pracy małych grup podobnych w założeniach do kół jakości. Działalność ta jest sformalizowana, poprzez regulaminy opisujące system działań. System ten był wprowadzany na zasadzie „propagandy”- czyli rozpowszechnianie szerokiej informacji we wszystkich możliwych mediach zakładowych. Praca małych grup jest zorganizowana w ten sposób, że opracowano formularze do zgłaszania wniosków i zadań, jako zadania do miesięcznej realizacji przedkładane do 26 27

J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością ..., op. cit., s. 38-39. J. Malinowska, Praktyka jakości i produktywności – model polski.Problemy Jakości,1999 nr3,s.27-31. 8

zakładowych sztabów produktywności. Formularze są dostępne dla każdego, znajdują się w skrzynkach przy tablicach informujących o wynikach pracy sztabów produktywnościowych. Sztaby składają się m. in. z kierowników wydziałów produkcyjnych oraz przedstawicieli związków zawodowych. Praca sztabu to ocena zgłaszanych zadań, poszukiwania zadań i zagadnień do obniżki kosztów, innych usprawnień oraz ocena wniosków pod względem merytorycznym. Opracowano także realizację kolejnych etapów postępowania, którymi są:  przedstawienie zadań na okres najbliższego miesiąca;  dobranie odpowiednich osób do zespołu, które z racji swoich umiejętności gwarantują powodzenie przy realizacji zadania  wyłonienie lidera – najczęściej jest to osoba zgłaszająca wniosek do realizacji  dokonanie podziału pracy czyli opracowanie szczegółowego programu realizacji kolejnych etapów prac. Tak przygotowane do realizacji zadanie jest szeroko omawiane, dokonuje się podziału pracy. Poszczególne osoby przystępują do jej wykonania. Każde spotkanie grupy jest udokumentowane. Praca nad zadaniem jest prowadzona w godzinach pracy; w wyjątkowych przypadkach grupa może zostać jedną godzinę po pracy (nadliczbowo) raz na miesiąc. W związku z zasadą, że każde zadanie musi być rozliczone, opracowano system oceny zadań dla każdego zakładu w postaci pięciu kryteriów: jakość i terminowość, stopień ważności z punktu widzenia celów firmy, współczynnik zaangażowania, wrażenie ogólne, stopień oszczędności. Ocena zadań jest prowadzona przez specjalnie powołany zespół w skład którego wchodzą: dwóch pracowników sztabu produktywności, dwóch przewodniczących związków zawodowych oraz pełnomocnik ds. produktywności, Bywa często, że oceniającym jest dyrektor ZELMERA. Dzięki wprowadzonym ocenom zadań opracowany jest co miesiąc ranking zakładów w realizacji zadań produktywnościowych. Ranking ten jest odzwierciedlony w postaci premii za osiągnięcia do dyspozycji zakładu. Za I miejsce zakład otrzymuje 12% premii, za II – 10% itd. aż do 8% za kolejne miejsca. Praca małych grup i efekty jej działania są odpowiednio doceniane, zwoływana jest w tym celu Rady Produktywności. Skupia ona naczelne kierownictwo firmy, kierownictwo poszczególnych zakładów, zespoły wykonawcze oraz 10 wyróżnionych pracowników. Zadania wyróżnionych były wyjątkowe z punktu widzenia firmy, lub też pracownicy mogli się wykazać szczególnymi osiągnięciami na tym polu działalności. Spotkanie jest prowadzone przez dyrektora ZELMERA, a dot. podsumowania działalności za dany miesiąc – przedstawienie wyników i osiągnięć poszczególnych zakładów. Dyrektor przedsiębiorstwa gratuluje zakładom wyróżnionym w rankingu, a pracownikom osobiście wręcza dyplomy, z którymi wiążą się nagrody finansowe. Z przytoczonego przykładu niewielkiego odcinka działalności zakładu można wyciągnąć wnioski, że organizacja ZELMERA jest organizacją działającą wg zasad TQM i stworzyła odpowiednią kulturą organizacyjną : - utworzono system pracy małych grup, zgłaszania zadań, oceny zadań itp., - docenianie osiągnięć w pracy, nagrody, wyróżnienia, rankingi, docenianie oraz traktowanie pracownika jako człowieka odpowiedzialnego, dzięki czemu oddaje on firmie swoje umiejętności, zaangażowanie w pracy, - zmiana w podejściu do pracownika realizowana właśnie jako docenianie jego roli w organizacji oraz zachęcanie do rywalizacji (stworzenie rankingu zakładów) nie zakłócającego partnerstwa w pracy. Podsumowując osiągnięcia ZELMERA w tym zakresie można zauważyć, że zakład realizuje zadania w oparciu o TQM – owski model pracy. Działania te obejmują cały zakład, dotyczą wszystkich pracowników. Każdy z nich wie gdzie i w jaki sposób może składać wniosek – jeżeli chce coś zrobić dla organizacji to organizacja umożliwia i zachęca do tego typu działań. W związku z tym pracownicy czują się odpowiedzialni za swoja firmę i są 9

związania z nią możliwościami samorealizacji. Natomiast proste i czytelne sposoby motywacji wykazują dwa podstawowe elementy: zasady rywalizacji, pieniądze i podwyżki wynikające z zasady rywalizacji. Wszystkie te działania związane z realizacją drobnych usprawnień dają w końcowym efekcie wyroby dobrze oceniane na rynku, szeroką ich dostępność, pomimo braku nachalnej i krzykliwej reklamy ze strony producenta i mediów. 5. ZALETY I WADY TQM. Wprowadzenie kompleksowego zarządzania jakością (TQM) stwarza zasadnicze warunki do tego, aby móc właściwie reagować na coraz szybciej zmieniające się wymagania rynku28, ma jednak swoje pozytywne jak i negatywne strony. Wśród korzyści zastosowania TQM wymienia się: - zmniejszenie do minimum kosztów i strat związanych z „brakiem jakości”, 29 - zaspokojenie oczekiwań klientów i wymagań po konkurencyjnej cenie , - wzrost satysfakcji klientów, - pozyskanie nowych klientów, - szybkie i terminowe dostawy, - usprawnienie zarządzania, - nową kulturę organizacyjną, - poprawa wizerunku przedsiębiorstwa, - wyższą wydajność produkcyjną, - podniesienie pracowniczego morale, - poprawa zyskowności firmy, - wzrost zaufania pracowników we własne możliwości oraz wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy Do negatywnych zaś zaliczyć można jedynie: pracochłonność i czasochłonność wprowadzania tej koncepcji30. Ponadto niewłaściwe wprowadzanie np. Zespołów Doskonalenia Jakości, Kół Jakości czy innych niezbędnych elementów tej koncepcji, nie wspierane polityką jakościową oraz zrozumieniem kierownictwa, może okazać się nie tylko nieefektywne, ale wręcz zabójcze dla przedsiębiorstwa31. 6. PODSUMOWANIE. Wiemy już, że zarządzanie przez jakość szeroko wykroczyło poza horyzont działań wchodzących w zakres zarządzania jakością. Jest ono sposobem zarządzania- a raczej filozofią zarządzania- zakładającą podporządkowanie idei kompleksowej, totalnej jakości wszystkich podstawowych płaszczyzn funkcjonowania organizacji i w ten sposób udoskonalenia jej efektywności, elastyczności i konkurencyjności. TQM angażuje całe przedsiębiorstwo, każdy wydział, każdą sferę działalności, każdą pojedynczą osobę na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Aby organizacja była prawdziwie efektywna, wszystkie jej części muszą funkcjonować razem, zakładając przy tym, że każda osoba i każde działanie ma określony wpływ na jakość. Metody i techniki wykorzystywane w TQM mają zastosowanie w całej organizacji. Ich skuteczność sprawdza się w finansach, sprzedaży, marketingu, dystrybucji, zatrudnieniu, produkcji, public relations i wszystkich innych sferach

28

H.H. Steinbeck, Total Quality Managment. Komleksowe zarządzanie jakością., Agencja Wydawnicza „Placet”,Warszawa 1998, s. 224. 29 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością...,op. cit., s. 355. 30 J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością ..., op. cit., s.99. 31 Por. R. Karaszewski: Total Quality Management ..., op. cit., s. 119. 10

działalności organizacji. TQM, aby przynieść oczekiwane wyniki, musi stać się sposobem życia organizacji32. Jak ważna jest ta koncepcja potwierdza również fakt, że w ciągu ostatnich kilku lat ukazało się wiele publikacji i książek na temat TQM, a każdy kierownik do spraw zarządzania jakością otrzymuje każdego dnia pięć do dziesięciu zaproszeń na seminaria poświęcone tej tematyce33. W konkurencyjnym świecie nie można już sobie pozwolić na tradycyjne podejście do jakości. Podstawowe trudności, jakie napotyka przemysł w dziedzinie jakości tkwią w zarządzaniu i w procesach, a najlepszą drogę pokonywania ich, jest właśnie stosowanie TQM34.Jednak by budować model TQM, nie należy opierać się na intuicji, sądach czy mocno zróżnicowanej praktyce, ale na podstawach naukowych, tkwiących w kwalitologii ( nauce o jakości) i teorii zarządzania35. Stosowanie TQM wymaga identyfikacji podstawowych działań, wpływających na zarządzanie organizacją i na procesy. Działania te wymagają szkolenia, ćwiczeń, badań i uczenia się jakości. Są takie sytuacje, kiedy organizacje muszą zmienić swój kierunek. Organizacje spoglądające w przyszłość, dynamiczne, dokonują zmian, nim staną przed koniecznością zmiany- przewidują potrzebę zmian. Czasem zmiana następuje jako skutek wielkiego sukcesu i konieczności udźwignięcia większej odpowiedzialności. W innych przypadkach nie sukces, lecz zagrożenie załamaniem lub rzeczywiste załamanie zmuszają organizację do zreformowania się. Warto pamiętać, że firmy, które przewidują potrzebę zmian i reagują na zmiany, nie tylko przetrwają, lecz będą dobrze prosperowały w przyszłości. Te, które tego nie zrobią, znikną za jakiś czas36. 7. BIBLIOGRAFIA. 1. Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością. Poradnik menedżera., Centrum Informacji Menedżera,Warszawa 2000. 2. Dahlgaard J. J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, PWN,Warszawa 2000. 3. Gołębiowski M., Janasz W., Prozorowicz M., Polityka projakościowa w przedsiębiorstwie.Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2000. 4. Gołębiowski M., Janasz W., Prozorowicz M., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,Szczecin 1999. 5. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka., PWN,WarszawaPoznań 1999. 6. Karaszewski R., Total Quality Management. Zarządzanie przez jakość. Wybrane zagadnienia.TNOiK ”Dom Organizatora”,Toruń 1999. 7. Kłos Z., Kulturowe aspekty TQM.”Problemy Jakości”,1999 nr 8. 8. Steinbeck H. H., Total Quality Managment. Komleksowe zarządzanie jakością., Agencja Wydawnicza „Placet”,Warszawa 1998. 9. Schultz L., Co jest takiego innego w Sześć Sigma?.Problemy Jakości,2001 nr12. 10. Tsutsumi S., Rzetelny TQM jako podstawa rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa.Problemy Jakości,2001 nr8. 11. Krzyżanowska M.,Wajdner R., Aspekty TQM w organizacji usługowej.Problemy Jakości,2000 nr10.

32

R. Karaszewski: Total Quality Management ..., op. cit., s. 71. Por. H.H. Steinbeck, Total Quality Managment..., op. cit., s. 9. 34 Por. J. J. Dahlgaard, K. Kristesen, G. K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN,Warszawa 2000, s.272. 35 Por. A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością...,op. cit., s. 354. 36 Por. J. J. Dahlgaard, K. Kristesen, G. K. Kanji, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 272-273. 33

11

12. Piotrowicz A., Total Quality Management a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.Problemy Jakości,2001 nr4. 13. Tsutsumi S., Tsuchihashi K., Przez TQM do doskonałości w zarządzaniu.Problemy Jakości,2001 nr12. 14. Malinowska J., Praktyka jakości i produktywności – model polski.Problemy Jakości,1999 nr3.

JUST IN TIME 1. Geneza powstania. Wiele uważanych dziś za typowo japońskie koncepcje zarządzania logistycznego, w tym Just in Time miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż kierownictwo Toyoty, potrzebę działania wg zasad JiT zrozumiał i starał się zrealizować Henry Ford, który w swoich wspomnieniach pisał: „Dostrzegliśmy, że kupowanie materiałów powyżej aktualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne(...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego transportu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby ich kupowania na zapas. Wbrew częstym opiniom wskazywanie Japonii jako miejsca narodzin filozofii Just in Time, a także szerszych koncepcji zarządzania, takich jak TQM czy Lean Management jest błędne. Faktem jest to, że po klęsce II wojny światowej firmy japońskie były bardzo kreatywne i nie wprowadzały w sposób mechaniczny metod zaobserwowanych w przemyśle amerykańskim. Kreatywna implementacja i ciągłe doskonalenie, zgodnie z duchem Kaizen, pozwoliły na rozwinięcie najefektywniejszych na świecie struktur systemów logistycznych oraz sposobów ich funkcjonowania. Jak na ironię, od kilkunastu lat japońskie rozwiązanie stały się wzorcem naśladowanym przez firmy amerykańskie, a także zachodnioeuropejskie. Motywem tych działań jest dostrzeganie decydującego znaczenia logistyki przedsiębiorstw japońskich w utrzymaniu najwyższego na świecie poziomu produktywności oraz skuteczności wdrażanych strategii marketingowych37. 2. Definicja. W literaturze można odnaleźć wiele definicji Just in Time, jednakże dwa zasadnicze elementy występujące w każdej z nich to: - JiT jest zespołem koncepcji pozwalających na systematyczne identyfikowanie problemów operacyjnych - JiT jest zespołem narzędzi korygujących zidentyfikowane problemy38. Według Jarosława Witkowskiego: „W najwęższym znaczeniu JiT jest przedstawiana jako reaktywna strategia kształtowania zapasów, która w odróżnieniu od systemu planowania zapasów polega na ich „ssaniu” przez system produkcyjno-zaopatrzeniowy firmy po wystąpieniu realnego popytu na wyroby gotowe. Niektórzy autorzy, definiując JiT jako system działań pozwalających na dostarczenie właściwej ilości produktów o odpowiedniej jakości we właściwym miejscu i czasie, stawiają koncepcję JiT na równi z pojęciem logistyki przedsiębiorstwa. Najbardziej uzasadnione

37

Witkowski J.: Dlaczego logistyki należy uczyć się od Japończyków?, „Gospodarka materiałowa i Logistyka”, 1997, nr 3, s. 49 38 Karaszewski R.: Total Quality Management, Dom Organizatora, Toruń 1999, s. 124

12

wydaje się interpretowanie JiT jako filozofii zarządzania przedsiębiorstwem, polegającej na ciągłym usprawnianiu procesów przepływu produktów i towarzyszących im informacją”39. Masaki Imai Just in Time definiuje następująco: „Jest to system tak zaprojektowany, aby pozwolił na uzyskanie optymalnej jakości, kosztów i czasu dostaw produktów. Następuje to poprzez wyeliminowanie w realizowanych wewnątrz organizacji procesach wszelkich możliwych do zaistnienia strat, pozwalając zrealizować w ten sposób zamówienie klienta w odpowiednim dla niego terminie”40. Definicję JiT, której najczęściej używają przedsiębiorstwa meksykańskie jest następująca: „Jest to system produkcyjny, który ma na celu eliminację wszelkiego rodzaju strat, utrzymujących ciągłość przepływu produktów poprzez wszystkie operacje procesu wytwarzania tak, by produkować tylko tyle ile jest potrzebne, zużywając na to odpowiednią ilość czasu”41. Donald Waters pisze: „Jednym zdaniem, just-in-time zajmuje się organizacją działań w taki sposób, by występowały one dokładnie w momencie, w którym są potrzebne. To znaczy, że gdy do prowadzenia produkcji niezbędne są materiały, to nie kupuje się ich dużo wcześniej, by leżały w magazynie, ale są dostarczane dokładnie w momencie wystąpienia potrzeby ich użycia. Rezultatem takiego działania jest praktyczne wyeliminowanie magazynów materiałowych. Just-in-time można traktować jak rozszerzenie planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP)”42. Natomiast Beata i Dariusz Milewscy uważają, że: „JiT angażuje i integruje wszystkie sfery przedsiębiorstwa – zarządzanie, zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję, marketing, logistykę, finanse, w celu eliminowania marnotrawstwa i zwiększenia stopnia elastyczności firmy”43. 3. Zasady.  każdy proces jest dostawcą innego procesu, każdy proces jest klientem innego procesu;  kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcje, prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego;  indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajanie w drodze produkcji masowej;  proces produkcji musi być wolny od defektów;  wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana możliwie w najkrótszym czasie;  informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego powinny być wyraźnie i jasno przedstawione;  do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam, gdzie jest potrzebne;  transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną;  dla zapewnienia uniwersalności działania komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach;  przedsiębiorstwa powinny dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji; 39

Witkowski J.: Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 47-48 40 Bednarek M.: Just in time – doświadczenia międynarodowe, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, 2001, nr 12, s. 76 41 Tamże, s. 78 42 Waters D.: Zarządzanie operacyjne – towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 419-420 43 Milewscy B.D.: Just in time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001, s. 8

13

 dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu;  wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami;  zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle określonych oczekiwań jakościowych na dostawców;  zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców;  ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania;  każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty bezzwłocznie i na miejscu;  przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywane ze szczególną dokładnością, kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac;  działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny;  zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty;  powszechnie powinny być stosowane karty kanban.44

4. Wprowadzanie programu JiT. 4.1. Gdzie można stosować JiT. JiT może być wdrażany przede wszystkim tam, gdzie występuje wysoki koszt zapasów i wysoki poziom jakości, istnieją środki na inwestycje i gdzie stopień standaryzacji produktów finalnych jest wysoki. JiT znajduje największe zastosowanie w takich gałęziach przemysłu jak: elektroniczny, samochodowy i szeroko rozumiany przemysł maszynowy, w którym to prowadzi się produkcję wyrobów w małych partiach, wymagających jednak długiego okresu realizacji – związanego z czasochłonnym dostosowaniem urządzeń. Stosowanie tego systemu w przemyśle spożywczym dałoby niewielkie korzyści. Zamrożenie kapitału w zapasach nie jest tu takie duże. Często stosowanie JiT byłoby tam zresztą niemożliwe: nie można wyeliminować zapasów w całym kanale logistycznym, jeśli popyt jest zmienny i trudno przewidywalny, a cykl produkcyjny długi.45 4.2. Wdrażanie systemu JiT. 4.2.1. Podejście do zapasów. Podejście do zapasów w systemie JiT jest następujące: w systemie tym postrzega się zapasy jako „zasłona” dla istniejących w przedsiębiorstwie problemów. Tradycyjnie zapasy miały zabezpieczać przed takimi problemami jak np. nieefektywny system informacyjny, awarie maszyn, problemy z jakością, zmiany harmonogramów, absencje pracowników, zmiany narzędzi, problemy z przestawieniem produkcji, słaba dostępność surowców, niesolidni dostawcy, zawodny transport, brak elastyczności wyposażenia i załogi, błędy organizacyjne, błędy w planowaniu. Zapasy nie są jednak sposobem rzeczywistego rozwiązania tych problemów, są natomiast sposobem ich „zakrywania” – w dodatku bardzo kosztownym. Według filozofii JiT zapasy są jak woda w rzece, która skrywa skały – zmniejszanie poziomu wody odkrywa te skały i to najpierw te najwyższe. Podobnie – 44 45

Karaszewski R.: Total Quality Management, op. cit., s. 125-126 Milewscy B.D.: Just in time, op. cit., s. 87-88

14

obniżenie poziomu zapasów odkrywa w przedsiębiorstwie występujące problemy, które następnie powinny zostać przeanalizowane, przede wszystkim w celu znalezienia ich źródła. Nie wystarczy oczywiście natychmiastowe pozbycie się wszystkich zapasów, aby „zmusić” odpowiednie komponenty systemu do prawidłowej pracy. Potrzebna jest tu konsekwencja – ujawnienie istnienia problemów może doprowadzić do wstrzymania obniżania poziomów zapasów i rezygnowania z wdrażania JiT. Sztuką jest stopniowe wdrażanie systemu by, zanim nie usunie się problemów ponosić jak najmniejsze negatywne konsekwencje.46 4.2.2 Dostosowanie produkcji do systemu JiT Przy systemach JiT elastyczny system produkcji staje się absolutną koniecznością. Aby wysoki stopień elastyczności był możliwy, stosowane są często następujące zasady produkcji: 

linia produkcyjna w kształcie litery U – dzięki czemu osiąga się efektywniejsze wykorzystanie robotników. Jeżeli zapotrzebowanie na dany wyrób spadnie, wszystkie operacje może wykonywać jeden robotnik, drugi może być przesunięty na bardziej obciążony odcinek. Maszyny są zsynchronizowane, aby materiał przepływał przez nie bez zakłóceń, najlepiej sztuka po sztuce, a nie partia po partii. Proste urządzenia transportowe, np. rynny eliminują konieczność ręcznego przenoszenia obrabianych części z maszyny na maszynę. Strumień materiałów może więc płynąć bez przerwy, mimo że „w komórce U” pracuje jeden operator. Jego głównym zadaniem jest pilnowanie dokładności synchronizacji ruchów roboczych maszyn i korygowanie drobnych zakłóceń. Operator wykonuje również niektóre operacje na maszynach, ale regułą jest samoczynność maszyn, niezależność ich pracy od czynności operatora. Jest to specyficzny rodzaj automatyzacji, nazywanej także autonomizacją, gdyż spełnia ona zasadę oddzielenia człowieka od maszyny. Realizacja zasady autonomicznej pracy operatora i maszyny umożliwia pokonanie większości problemów synchronizacji, sprzyja także zachowaniu wyrównanego poziomu jakości i podnosi bezpieczeństwo pracy. W fabryce z systemem Toyoty odnosi się wrażenie, że zasady bezpieczeństwa pracy nie są przestrzegane. Dopiero uważna obserwacja ujawnia, że autonomizacja ludzi i maszyn oraz dużo lepsze wyszkolenie pracowników niż w fabryce konwencjonalnej sprawiają, że prawie nie ma tu problemów bezpieczeństwa.47



elastyczność pracowników – w firmach wdrażających JiT wymagania co do kwalifikacji pracowników są o wiele wyższe niż w firmach tradycyjnych. Pracownicy muszą być zaangażowani, kreatywni, związani ze swoją pracą, muszą posiadać umiejętność analitycznego podejścia do istniejących w firmie problemów. Niemożliwe jest osiągnięcie sukcesu we wdrożeniu JiT w sytuacji, gdy występuje duża absencja, rotacja pracowników, gdy są oni nieelastyczni, słabo zaangażowani.48



ruchome linie produkcyjne – lekkie maszyny – konwencjonalne systemy produkcyjne wykorzystują duże kompleksy maszyn projektowanych na dużą wydajność i długie partie produktu. JiT wykorzystuje liczne małe, niedrogie i łatwe w adaptacji maszyny, żeby umożliwić szybkie ich przestawianie na wytwarzanie różnorodnych produktów. Rozmieszczenie maszyn i dostarczanie surowców musi być również odpowiednio zreorganizowane.49

46

Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s. 12 Góralczyk A.: System Toyoty nadal najlepszy, „Computerworld”, 1999, nr 16, s. 42, 44 48 Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s. 56 49 Drummond H.: W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 127 47

15



plan produkcji – aby system JiT mógł prawidłowo wykorzystać plan produkcyjny musi być bardzo szczegółowy i rygorystycznie przestrzegany. Jego konstrukcję rozpoczyna się od ustalenia planowanej sprzedaży i zysków oraz potrzebnych do osiągnięcia tego celu mocy produkcyjnych. Następnie dzieli się go na plany dzienne, tak aby każdego dnia wytwarzać te same wyroby, w tej samej liczbie i kolejności, co sprzyja stabilizacji i redukcji zapasów.



krótki czas rozruchu i przestawienia produkcji – linie produkcyjne w JiT są wyposażone w lekkie maszyny dobrej jakości. Wykwalifikowani pracownicy są w stanie przestawić je w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu system produkcji staje się bardzo elastyczny, a koszty przestawienia linii produkcyjnej niewielkie. Skrócenie czasu przestawienia linii produkcyjnej umożliwia wytwarzanie w ciągu jednego dnia kilku modeli produktu zgodnie z zapotrzebowaniem. Właśnie dzięki temu w roku 1990 zakłady Toyoty będące o połowę mniejsze od zakładów General Motors były w stanie zaoferować taką samą liczbę modeli samochodów. Jak wynika z badań przeprowadzonych w 1995 roku, japońscy wytwórcy samochodów znacznie wyprzedzali swoich amerykańskich rywali pod względem czasu przeprojektowania fabryk celem produkcji nowych modeli. Uruchomienie produkcji nowego modelu Chevroleta Lumina w 1995 roku wymagało wstrzymania funkcjonowania fabryki na 85 dni, w celu jej przeprojektowania. W przypadku rozpoczęcia produkcji Forda Countour – również w 1995 roku – przerwa w funkcjonowaniu fabryki wynosiła 60 dni. Dla porównania, uruchomienie produkcji Toyoty Camry w Georgetown – modelu z 1992 roku – wymagało 18 dni, a Hondy Accord produkowanej w Marysville w 1994 roku zaledwie 3 dni.50



skracanie cykli produkcyjnych – podczas gdy tradycyjna produkcja jest oparta na osiąganiu oszczędności wynikających ze skali produkcji, to JiT poszukuje korzyści w elastyczności, przez produkowanie dóbr tylko w odpowiedzi na popyt. Produkowanie małych partii i krótki czas prac przygotowawczo-zakończeniowych umożliwia wytwórcom szybkie przestawianie produkcji. W ten sposób reaguje się na zmiany w popycie i zmniejsza prawdopodobieństwo nadprodukcji oraz konieczność utrzymywania zapasów. „Zmniejszając wielkość partii, poprawiasz wydajność”. Istnieje związek pomiędzy wielkością partii a całkowitym czasem produkcji. Na przykład producent, który zmniejszył wielkość partii o połowę, stwierdził, że całkowity czas produkcji zmniejszył się o 65%.51



technologia grupowa tzn. gniazdowa forma technologii produkcji – forma ta jest często spotykana w systemach JiT. Jest ona próbą połączenia zalet technologii niepotokowych i potokowych. Podobne zadania np. produkcja podobnych wyrobów, łączy się „w rodziny”, a niezbędne do ich wykonania zasoby łączy się w „gniazda”. Rodzina to grupa wyrobów lub komponentów, które łączy pewna specyficzna cecha. Może nią być podobny proces technologiczny czy podobne narzędzia. Nad produkowaniem rodziny produktów pracuje na ogół od 6 – 15 pracowników. Autonomiczna grupa pracowników powinna wykonywać wszystkie operacje na danej rodzinie wyrobów. Pracownicy ci są również odpowiedzialni za utrzymanie maszyn i kontrolę swojej pracy, co obniża znacznie koszty.52

50

Laskowska A.: Konkurowanie czasem, Difin, Warszawa 2001, s. 93 Drummond H.: W pogoni za jakością, op.cit., s. 127 52 Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s. 26-27 51

16



kontrola jakości i prewencja – za jakość wytwarzanych w zakładzie produkcyjnym wyrobów odpowiada osobiście każdy z pracowników. Jest on zobowiązany do właściwego wykonania swoich zadań, a w razie wykrycia błędu swojego lub kolegów – naprawienia go. W związku z tym pracownicy mają daleko idące uprawnienia, pozwalające nawet na zatrzymanie taśmy produkcyjnej, jeśli zajdzie taka konieczność. Dla przykładu, jeśli zostanie wykryta pewna nieprawidłowość produkcji, operator taśmy sygnalizuje ją, włączając system ostrzegawczy (taką rolę może pełnić żółta lampa ostrzegawcza). Jeśli w ciągu np. minuty błąd nie zostanie skorygowany, automatycznie włączy się czerwona lampa ostrzegawcza oraz syreny alarmowe, a taśma zostanie zatrzymana. Obowiązkiem pracowników jest w takim przypadku dołożenie wszelkich starań, aby jak najszybciej znaleźć przyczynę błędów i ją usunąć. Zgodnie bowiem z kalkulacjami Japończyków, znacznie więcej kosztuje przepuszczenie błędu do dalszych faz produkcji, co może się nawet skończyć wycofaniem gotowego produktu, niż zatrzymanie taśmy, nawet jeśli oznacza to chwilowe zwolnienie tempa produkcji.53



szkolenie pracowników – w systemach JiT istotne jest zastąpienie kontroli zewnętrznej kontrolą wewnętrzną. W związku z tym istnieje potrzeba stworzenia takiego systemu zarządzania, w którym pracownik będzie motywowany do samokontroli, usprawnień, zaangażowania. Z jednej strony chodzi o przeszkolenie pracowników – aby każdy był w stanie ocenić to co sam wyprodukuje, a z drugiej strony – i to jest najtrudniejsze – aby był na tyle odpowiedzialny, żeby jeśli popełni błąd nie przepuszczał wybrakowanego wyrobu dalej, mimo że nie jest kontrolowany. 54 Szkolenia w zakresie komunikowania się są bardzo ważne, gdyż przekazywanie informacji za pomocą różnych środków łączności wymaga wysokich umiejętności.



Strategia wyrównanego poziomu produkcji – podstawowym środkiem zapewniającym wysoką wydajność jest niemal idealne zrównoważenie pracy, które osiąga się poprzez normalizację. Ale normowanie pracy ma inny sens niż w konwencjonalnej fabryce. Norma nie określa, ile zadań należy wykonać w danym czasie, ponieważ skłaniałoby to do przyśpieszenia pracy ludzi i maszyn. Podaje natomiast czas trwania wykonania danego zadania w standartowych warunkach technicznych. Ważne jest, aby cała praca podlegała unormowaniu. Norm trzeba przestrzegać. Jeśli zatem pracownik ma mało zadań, nie może rozciągać ich w czasie, jak to się robi w konwencjonalnej fabryce, lecz powinien zakończyć zgodnie z normą. Z góry wiadomo, ile czasu mu pozostanie, może więc w owym wolnym czasie podjąć inne czynności, wybrane przez siebie lub przydzielone w toku planowania. Najlepiej takie, których znormalizowany czas dokładnie wypełni lukę w jego zajęciach – dokładnie na czas. Ogromna przewaga systemu Toyoty pod względem wydajności pracy jest wynikiem ograniczenia przepływu pracy, czyli eliminacji zbędnych procesów, takich jak oczekiwanie, inspekcja, transportowanie lub manipulowanie materiałem. Niemal cały czas pracy wypełniają wyłącznie czynności podnoszące wartość produktu. 55



system kanban – za prekursora systemu kanban uważa się inżyniera mechanika Ohno Taiichi, jednego z twórców sukcesu Toyoty. W 1953 roku Ohno rozpoczął eksperyment z nowym projektem pod nazwą „system Kanban”. Po ulepszeniu systemu

53

Laskowska A.: Just-in-Time – koncepcja zwiększająca konkurencyjność przedsiębiorstwa, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 1995, nr 6, s. 131 54 Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s. 56 55 Góralczyk A.: System Toyoty nadal najlepszy, op.cit., s. 42

17

kanban w jednych z magazynów maszyn Toyoty w 1960 roku Ohno został mianowany dyrektorem generalnym fabryki montażowej Motomachi.56 Kanban oznacza w języku japońskim kartę, zaś w systemie JiT system informacyjny. Ma on zapewnić sprawny przepływ informacji oraz części, a także ułatwić kontrolę stanu zapasów i wielkości dziennej produkcji. Istnieje kilka typów kart kanban w zależności od pełnionych przez nie funkcji. Wszystkie one mają za zwyczaj 10-20 cm i są one wykonane z plastyku. Do najważniejszych należą: -

-

-

kanban produkcyjny (uruchamiający produkcję), który sygnalizuje potrzebę rozpoczęcia produkcji określonych pozycji. Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, opis i materiały wymagane do jego produkcji. kanban dla dostawcy (upoważniający dostawcę do realizacji zamówienia), który informuje dostawcę o konieczności zrealizowania dostawy określonych pozycji. Zawiera zazwyczaj nazwę pozycji, numer identyfikacyjny i liczbę pozycji. kanban transportowy (sygnalizujący potrzebę przemieszczenia określonych pozycji z miejsca składowania do miejsca przeznaczenia). Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, miejsce odbioru i dostarczenia produktu.

System kanban funkcjonuje bardzo prosto. Przesłanie jednego kanbanu oznacza zgłoszenie zapotrzebowania na jednostkę, przeważnie pojemnik (kontener) zawierający skrzynki z częściami zamiennymi, dwóch kanbanów - na dwie, itp. Nie jest konieczne wykorzystywanie wszystkich trzech rodzajów, stosuje się je bowiem w zależności od potrzeb.57

Rys. 1: Powszechny dwukartowy system Kanban. Źródło: Waters D.: „Zarządzanie operacyjne – towary i usługi”, op.cit. s. 429

W praktyce stosuje się dwie karty Kanban dla każdego kontenera. Karta produkcyjna P-Kanban obsługuje centrum robocze wytwarzające dany detal, natomiast karty przewozowe 56 57

Karaszewski R.: Total Quality Management, op.cit., s. 128-129 Laskowska A.: Just-in-Time – koncepcja zwiększająca konkurencyjność przedsiębiorstwa, op.cit. s. 130

18

C-Kanban używają zespoły wykorzystujące komponent. Centrum wytwarzające określony detal może prowadzić produkcję jedynie po otrzymaniu autoryzowanej karty P-Kanban. W przypadku braku karty produkcję należy wstrzymać. Gdy następuje zatrzymanie produkcji zespoły robocze zobowiązane są do podejmowania prac związanych z konserwacją, czyszczeniem maszyn, porządkowaniem miejsca pracy oraz do uczestnictwa w „kołach jakości”. Wstrzymanie produkcji często pomaga w identyfikacji i usprawnianiu „wąskich gardeł”. Jak już wskazywano, system kanban gwarantuje dostarczanie potrzebnych elementów tylko gdy są one potrzebne, eliminując rozbudowany system magazynowy. Należy jednak podkreślić, że system kanban funkcjonuje sprawnie jedynie jako element JiT. Kanban jako system samodzielny jest nieefektywny.58 4.2.3. Dostawcy. Charakterystyczna dla zaawansowanych systemów JiT jest ścisła współpraca z dostawcami, ograniczanie liczby dostawców, duże wymagania pod względem jakości dostarczanych produktów oraz terminowość i pewność dostaw. Istotnym aspektem współpracy z dostawami jest włączenie ich do fazy projektowania i planowania. Dzięki swojej fachowej wiedzy na temat rynku i technologii, dostawca jest w stanie zaproponować korzystne zmiany, wcześniej zakomunikować o postępie w technice i technologii produkcji. Dodatkową korzyścią są niższe koszty personelu w związku z niższymi kosztami szkoleń. Dostawca staje się ekspertem w zakresie wewnętrznych procesów swojego klienta (system uzupełniania zapasów, zasoby, procesy technologiczne), procesów transportowych (czas dostawy do klienta), zna rynek i potrafi przewidzieć trudności, wahania itd.. Dzięki ścisłej współpracy z dostawcami można więc osiągnąć korzyści typu trade-up, tzn. jednocześnie obniżyć koszty i poprawić jakość lub obniżyć koszty i poprawić poziom logistycznej obsługi klienta. Nie wszyscy dostawcy dóbr i usług powinni być traktowani jak pełnoprawni partnerzy. Podjęcie ścisłej współpracy ze wszystkimi dostawcami nie jest praktykowane nawet u prekursorów systemów JiT – w firmach japońskich. Nie zawsze pełna integracja z dostawcami jest korzystna i potrzebna. Istotnym czynnikiem jest tutaj rodzaj części czy komponentu, ich znaczenie dla produktu, poziom rozwoju technologicznego itd.. W niektórych bowiem wypadkach zastosowane mogą być standardowe, ogólnie dostępne części.59 Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad: 1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy. 2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotnie w ciągu dnia. 3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, który zobligowany jest je tworzyć. 4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej. 5. Dostawca będący dla firmy - klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwijać biznes. 6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów.

58 59

Karaszewski R.: Total Quality Management, op.cit., s. 129-130 Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s. 40-52

19

7. Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmyodbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne. 8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów. 9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji. 10. Między firmą-odbiorcą, a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania. Obie strony zdają sobie sprawę z tego, że płyną "w tej samej łodzi". W Japonii jeden dostawca dla każdego wejścia produkcyjnego jest regułą, co wynika z przedstawionych wyżej zasad. Toyota ma 250 dostawców, a General Motors 4000. Toyota stosuje w praktyce następującą metodę, właściwą dla systemu kanban: Dostawcy uczestniczą przy ustalaniu 90-dniowego planu produkcji. Każdy dostawca otrzymuje nieoficjalnie zamówienie na części potrzebne w danym okresie, ale właściwe zamówienie Toyota składa tylko na 30 dni. Plan produkcji wyznacza dokładnie, co będzie potrzebne w każdym z następnych dni. Na początku każdego miesiąca następny 90-dniowy plan jest dostarczany każdemu dostawcy wraz z konkretnymi zamówieniami na pierwsze 30 dni i planami na dalsze 60 dni odnośnie do tego, co będzie produkowane w tym okresie. Ten system pozwala dostawcom dokładnie planować swoją produkcję równocześnie z Toyotą.60 4.2.4. Jakość. W JiT obowiązuje bardzo rygorystyczne podejście do jakości wytwarzanych produktów. Koncepcja JiT zakłada dążenie do produkcji bezusterkowej, stąd wszelkie nieprawidłowości eliminowane są z ogromną konsekwencją i bezwzględnością. Za jakość wytwarzanych w zakładzie produkcyjnym wyrobów odpowiada personalnie każdy pracownik. Jest on zobowiązany do właściwego wykonywania swoich zadań, a w razie wykrycia błędu, swojego lub kolegów, naprawienia go. W związku z tym pracownikom przyznano daleko idące kompetencje, uprawniające ich nawet do zatrzymania taśmy produkcyjnej, o czym pisaliśmy dokładnie przy opisie dostosowania produkcji do systemu JiT.61 W przedsiębiorstwach, które wdrożyły JiT, stosowana jest koncepcja kół jakości – zespół pracowników poszukujących możliwości poprawy, np. obniżenia kosztów, usprawnienia procesów, wyeliminowania możliwości powstania błędu. Proponują oni rozwiązania i, jeśli jest to możliwe, sami je wdrażają. Zgodnie z zasadą Pareto tylko niektóre ich projekty będą miały istotny wpływ na firmę, jednak osiągane dzięki kołom jakości większa identyfikacja z firmą, zaangażowanie i kreatywność mają taką samą wartość, jak usprawnienia owocujące bezpośrednio redukcją kosztów i poprawą jakości. Kolejną ideą wdrażaną w systemach JiT jest zastąpienie kontroli zewnętrznej samokontrolą oraz tworzenie procesów uniemożliwiających powstanie błędów danego typu i sprzyjających zasadzie „robić dobrze za pierwszym razem”. Wymagania co do jakości są w tym systemie bardzo wysokie. Dotyczą zarówno jakości w produkcji, zaopatrzeniu, jak i w całym kanale logistycznym. Braki jakościowe nie są tolerowane – idea „zero braków”. Idea ta jest częścią zasady „7x0” – zero braków, zero zapasów, zero opóźnień, zero kolejek, zero bezczynności, zero zbędnych operacji, zero zbędnych przemieszczeń. Aby zbliżyć się do takiego ideału, nieustannie 60 61

Kempny D.: Just-in-Time – system doskonałej kontroli zapasów, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1996, nr 9, s 190 Laskowska A.: Konkurowanie czasem, op.cit., s. 96-97

20

eliminuje się marnotrawstwo i poprawia organizację we wszystkich możliwych dziedzinach i stale identyfikuje i rozwiązuje istniejące problemy. Usprawnienia mogą dotyczyć minimalizacji drogi i czasu przepływu strumienia materialnego przez zakład produkcyjny, eliminacji zbędnych operacji, niepotrzebnych procesów produkcyjnych. Wiele usprawnień musi być przeprowadzonych przed wprowadzeniem systemu JiT. Jednak w czasie funkcjonowania systemu również powinno się dokonywać ciągłych ulepszeń.62 W systemie Toyoty procedury zapobiegania błędom stosuje się z niezwykłą konsekwencją. Techniki zapobiegania błędom w procesie nazywają się po angielsku error proof . Typowe rozwiązania to specjalnie zbudowane przyrządy, wzorniki, szablony, sprawdziany, ułatwiające sprawdzanie i utrzymanie wymaganych parametrów obróbki i montażu. Stosowanie ich zgodnie z procedurami uniemożliwia popełnienie błędów. W procesach administracyjnych w tym samym celu korzysta się z rozmaitych formularzy, list kontrolnych, słowników zintegrowanych z edytorami komputerowymi. Zdarzają się błędy, którym nie da się zapobiec w procesie. Wówczas zmienia się konstrukcje wyroby w taki sposób, aby nie możliwe było jego nieprawidłowe zmontowanie. Mimo opisanych zabiegów, zdarza się defekt podczas produkcji. Wówczas proces zostaje wstrzymany, a pracownicy, którzy stwierdzili usterkę, wraz z bezpośrednim szefem szybko znajdują miejsce, w którym wystąpił błąd. Po skorygowaniu proces jest uruchamiany na nowo. Praktyka kontrolnego zatrzymania procesu jest jednym z najbardziej widocznych elementów systemu Toyoty. Jednak muszą być one skuteczne dopiero wtedy, gdy osiągnięto wysoki poziom jakości. W przeciętnej fabryce Toyoty taśma zatrzymuje się raz lub dwa razy w czasie zmiany, w koreańskiej fabryce samochodów – raz na 45-60 minut. W polskiej fabryce system nie może być stosowany, bo taśma musiałaby być zatrzymywana na stałe.63 5. Wady i zalety Istotą JiT nie jest, jak to się potocznie rozumie, rezygnowanie z zapasów. Jest to filozofia zarządzania, która polega na eliminowaniu wszelkich przejawów marnotrawstwa. Przy wdrażaniu systemu JiT duże znaczenie ma efektywność i niezawodność procesów wytwórczych. Ponieważ systemy JiT wymagają dostarczenia części i podzespołów we właściwym czasie i miejscu, są one w dużej mierze uzależnione od trafności prognoz popytu na wyroby gotowe. Ponadto punktualne działanie systemu wymaga efektywnych i niezawodnych systemów komunikacji i informacji, a także wysokiej jakości obsługi transportowej. 5.1 Zalety wdrożenia systemu JiT. K.M Crawford i J. F. Cox podają następujące przykładowe korzyści wdrożenia systemu:  redukcja czasów przestawiania produkcji do 80%  redukcja zapasów surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych do 98%  poprawa jakości i związane z tym niższe koszty kontroli, ubytków, poprawek  niższe koszty produkcji ze względu m.in. na zmniejszenie wymaganej przestrzeni produkcyjnej o 31%  zwiększenie wydajności na jednego zatrudnionego do 38%  niższe koszty manipulacji materiałami o 97%, skrócenie odległości przemieszczania dostaw  zredukowanie czasu dostaw z 15 dni do 1,5 dnia 62

Milewska B.: System just-in-time, w: “Logistyka”, pod. red. I. Dembińska-Cyran, M. Jedliński, B. Milewska, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s. 96-97 63 Góralczyk A.: System Toyoty nadal najlepszy, op.cit., s. 45

21

5.2. Trudności z wprowadzaniem systemu JiT. Wśród trudności i problemów będących najczęstszymi źródłami niepowodzeń we wdrażaniu filozofii JiT należy wymienić:  brak pełnej wiedzy o koncepcji JiT, co uniemożliwia dokonanie właściwego doboru składających się na nią technik i działań do specyfiki systemu logistycznego firmy  niedostosowanie kultury organizacyjnej firmy, a zwłaszcza reprezentowanych przez pracowników wartości i postaw do wymagań filozofii JiT,  trudności w pionowym i poziomym komunikowaniu oraz niedostateczny zakres szkoleń, będące przyczyną braku zaangażowania wszystkich pracowników,  konieczność zmiany struktury organizacyjnej oraz zakresu kompetencji i odpowiedzialności zgodnie z wymaganiami nowej organizacji procesów przepływów produktów i informacji,  potrzebę wprowadzenia rachunkowości zarządczej, a zwłaszcza dostosowaniu rachunku kosztów,  przewartościowanie i racjonalizację dotychczasowych związków z dostawcami (ograniczenie ogólnej liczby dostawców, preferowanie dostawców zlokalizowanych w pobliżu firmy, eliminowanie dostawców niezdolnych do sprostania wymaganiom w zakresie jakości produktów i obsługi oraz pomoc dostawcom w przystosowaniu się do pracy w systemie JiT). Należy zaznaczyć, że zmiany jakie muszą być dokonane przy wdrażaniu systemu JiT nie mogą być wprowadzone jednocześnie, lecz ewoluują w długim czasie. Panuje przekonanie, że Toyota potrzebowała 25 lat na osiągnięcie racjonalnego systemu just in time. Pomimo występujących trudności coraz więcej firm decyduje się na wprowadzenie systemu JiT, dla przykładu do 1988 roku około 25% europejskich przedsiębiorstw używało różnych odmian just in time, a na początku lat dziewięćdziesiątych liczba ta wzrosła do 50%.64 Na zakończenie należy powiedzieć, że zapasy są nieodłącznym elementem działalności gospodarczej i skuteczne zarządzanie nimi jest bardzo ważne, gdyż wpływa na wynik finansowy firmy i zadowolenie klienta. Myśląc o zapasach musimy patrzeć szerzej na cały system logistyczny. Obecne tendencje pokazują, że rynek idzie w kierunku pełnej automatyzacji produkcji, transportu wewnątrz zakładowego, magazynowania. Również kooperanci włączeni są bezpośrednio do linii produkcyjnych. Takie rozwiązania zmniejszają ilość zapasów magazynowanych w przedsiębiorstwie. Część z nich przejmuje na siebie także kooperanci. Wysoka niezawodność linii produkcyjnych powoduje mniejsze ilości zapasów, lecz czy dojdziemy do sytuacji, kiedy niepotrzebne będzie utrzymywanie zapasów? – chyba nie. Literatura: 1. Bednarek M.: Just in time – doświadczenia międynarodowe, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, 2001, nr 12 2. Drummond H.: W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998 3. Góralczyk A.: System Toyoty nadal najlepszy, „Computerworld”, 1999, nr 16 4. Karaszewski R.: Total Quality Management, Dom Organizatora, Toruń 1999 5. Kempny D.: Just-in-Time – system doskonałej kontroli zapasów, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1996, nr 9 64

Waters D.: Zarządzanie operacyjne – towary i usługi, op.cit., s. 420,422

22

6. Laskowska A.: Just-in-Time – koncepcja zwiększająca konkurencyjność przedsiębiorstwa, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 1995, nr 6 7. Laskowska A.: Konkurowanie czasem, Difin, Warszawa 2001 8. Milewscy B.D.: Just in time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001 9. Milewska B.: System just-in-time, w: “Logistyka”, pod. red. I. Dembińska-Cyran, M. Jedliński, B. Milewska, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001 10. Waters D.: Zarządzanie operacyjne – towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 11. Witkowski J.: Dlaczego logistyki należy uczyć się od Japończyków?, „Gospodarka materiałowa i Logistyka”, 1997, nr 3 12. Witkowski J.: Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999

OUTPLACEMENT GENEZA, POJECIE, ISTOTA Pierwowzorem dla dzisiejszego procesu outplacementu były działania służb wojskowych armii Stanów Zjednoczonych po zakończeniu drugiej wojny światowej, które miały na celu przystosowanie rzeszy demobilizowanych żołnierzy do życia w cywilnym świecie. Pierwsze komercyjne zastosowania miały miejsce w latach 80-tych XX wieku w krajach wysoko rozwinietych.65 Obecnie pod pojeciem outplacement rozumie sie: – „świadczenie pomocy zwalnianym w odnalezieniu sie na rynku pracy, przygotowanie do aktywnego jej poszukiwania; profesjonalna usługę dotyczącą przeprowadzenia zwolnień monitorowanych. W sytuacji konieczności przeprowadzenia redukcji zatrudnienia uruchomienie programu outplacementu zapobiega lub znacznie ogranicza niezdrowa konkurencje i konflikty wśród zagrożonych zwolnieniem pracowników, pozwala nadzorować ich zachowania w trakcie trwania okresu wypowiedzenia, zmniejsza poczucie zagrożenia, frustracji, niepowodzenia wśród zwalnianych. Ze strony dotychczasowego pracodawcy zwalniany otrzymuje wsparcie w postaci rekomendacji, dodatkowych porad i szkoleń. Ma możliwość skorzystania z usług profesjonalistów, kompetentnych analiz rynku pracy, ocen rozwoju branż, sytuacji gospodarczej kraju, trendów rozwojowych, zapotrzebowania na określonych specjalistów”66. – „działanie (program), którego podstawowym celem jest złagodzenie skutków restrukturyzacji zatrudnienia i związanych z tym zwolnień pracowników. Zwalnianym pracownikom daje on szanse zdobycia nowego zatrudnienia poprzez działania doradcze, psychologiczne, zmianę lub uzupełnienie kwalifikacji (szkolenia) oraz pośrednictwo pracy”.67 – „grupę zorganizowanych przez profesjonalistów działań, finansowanych i autoryzowanych najczęściej przez firmę zwalniającą pracowników, które maja pomóc

65

A. Baruk, Outplacement i jego rola w działalnosci współczesnego przedsiebiorstwa, „Prace Naukowe AE Wrocław”, 2004, nr 1029, str. 62. 66 M. Sidor-Rzadkowska: Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, str. 101. 67 Bezrobocie – co robic?, Raport z realizacji programu, materiały konferencyjne pod red. M. Boni, E. akRosiak, str. 63. 23

zwalnianym w oswojeniu sie z nowa sytuacja i skutecznym ulokowaniu sie w interesującym dla nich, nowym miejscu pracy”.68 Należy zaznaczyć, iż termin ten nie ma polskiego odpowiednika, który w pełni oddawałby jego istotę, chociaż istnieje kilka synonimów używanych zamiennie, jak chociażby „zwolnienia monitorowane”. Podstawowym celem programu, realizowanego poprzez szereg kompleksowych działań, jest odbudowanie w zwalnianych pracownikach poczucia wartości, przygotowanie ich do aktywnego poszukiwania pracy, utrzymanie dotychczasowej jakości życia i informowanie rynku o opuszczeniu danego przedsiębiorstwa przez wartościowych pracowników. Bardzo ważnym elementem jest pomoc psychologiczna osobom zwalnianym, które po decyzji o redukcji przezywają liczne negatywne skutki.

RODZAJE OUTPLACEMENTU Istnieje wiele różnorakich kryteriów podziału outplacementu, jednak najczęściej w literaturze mówi sie tylko o dwóch: ze względu na kryterium liczby adresatów wyróżnia się: 1. outplacement indywidualny – stosowany jest najczęściej w przypadku osób zajmujących najwyższe stanowiska w firmie, wobec kadry menedżerskiej wyższego i średniego szczebla; ma na celu zapewnienie pracownikowi opieki konsultanta do czasu znalezienia nowego miejsca zatrudnienia; 2. outplacement grupowy – dotyczy grupy pracowników danego zakładu, przeprowadzany w razie likwidacji całych działów bądź części przedsiębiorstwa. Przybiera on formę szkolenia, stad też oferuje sie go w określonym czasie pracownikom wszystkich szczebli hierarchii zawodowej; Natomiast ze względu na kryterium przeprowadzającego program można wyróżnić: 1. outplacement wewnętrzny – działania podjete przez specjalistów z danego przedsiębiorstwa, w którym przeprowadzany jest program; 2. outplacement zewnętrzny – proces realizowany przez konsultantów pochodzących z firm doradztwa personalnego, specjalizujacych sie w tego typu usługach.

OGÓLNA PROCEDURA PROGRAMU OUTPLACEMENTU Program outplacementu nie odczekał sie jeszcze standaryzacji. Wrecz przeciwnie – każda firma dąży do tego, aby wypracować i wdrożyć własne sposoby i techniki. Ponadto wszystkie przedsiębiorstwa, w których jest on wprowadzany, to zupełnie inne firmy, działające w różnym otoczeniu, z odmiennych powodów decydujące sie na zastosowanie programu. Wymusza to często podejście indywidualne do każdego z nich i dostosowanie sposobów jego realizacji do konkretnych, zastanych warunków. Jednakże zarys procedury outplacementu będzie jednakowy w każdym przypadku:69 – etap I – przygotowanie programu, negocjacje wstępne z kierownictwem firmy; – etap II – wprowadzenie zewnętrznych partnerów programu do firmy, pierwsze spotkania ze społecznością firmy; – etap III – wspomaganie indywidualne lub grupowe pracowniczych karier realizowanych poza firma; – etap IV – włączenie doświadczeń i wiedzy nabytej w procesach wspomagania kariery pracowników poza firma do systemu zarządzania zasobami ludzkim; – etap V – wyprowadzenie zewnętrznych partnerów programu poza firmę;

68

69

M. Sidor-Rzadkowska: op. cit., str. 101. J. Strużyna, E. Madej, B. Stokłosa: Outplacement krok po kroku, „Personel”, 2000, nr 6. 24

Poszczególne etapy obejmują m. in.:70 – pomoc psychologiczna dla zwalnianych pracowników - chodzi o przywracanie osobom zwalnianym równowagi psychicznej zakłóconej otrzymana wiadomością; – pomoc w przekwalifikowaniu sie i zdobywaniu nowych umiejętności - tutaj także bardzo ważny jest udział psychologa; należy określić profil danej osoby - jej słabe i mocne strony, cechy i predyspozycje zawodowe, które ułatwia wybór zawodów i specjalizacji najodpowiedniejszych dla danej osoby; – doskonalenie umiejętności samoprezentacji – nauka skutecznego starania sie o prace poprzez zdobywanie wiedzy jak konstruować CV i list motywacyjny czy jak zachowywać sie podczas rozmowy kwalifikacyjnej; – przekazywanie informacji na temat rynku pracy - pomaga sie pracownikowi poznać lokalny rynek pracy, wyszukiwać odpowiednie oferty zatrudnienia; – pomoc prawna - dotyczy najczęściej zawierania nowych umów o prace, rejestrowania własnej działalności gospodarczej.

KORZYSCI, ZALETY PROGRAMU Dobrodziejstwa płynące z wprowadzenia outplacementu są odczuwane zarówno przez zwalniającego, jak i zwalnianego. Korzyści pracodawcy: – kształtowanie i utrzymanie pozytywnego wizerunku firmy na rynku w obliczu tak trudnej i niepopularnej decyzji, jaka jest zmniejszenie zatrudnienia – pomoc i wsparcie okazane odchodzącym pracownikom ma korzystny wpływ zarówno na lojalność klientów, jak i na możliwość pozyskania w przyszłości wartościowych kandydatów do pracy. Troska ta jest najlepszym przykładem, że kapitał ludzki jest w firmie prawdziwa wartością a nie pustym sloganem; – zmniejszenie niekorzystnego wpływu, jaki redukcja zatrudnienia wywiera na personel pozostający w organizacji – konsekwencje psychologiczne redukcji zatrudnienia sa liczne i bardzo dotkliwe, dotykają także pracowników, których ten los ominął, a objawiają sie m. in. nieufnością, brakiem poczucia bezpieczeństwa, strachem, niepewnością, depresja, gniewem czy wreszcie poczuciem winy; – budowanie zaufania pozostających w firmie pracowników; – minimalizacja spadku wydajności pracy w trakcie zmian i po ich zakończeniu;71 – pozytywna opinia odchodzącego pracownika o firmie – podtrzymanie dobrych relacji z byłymi pracownikami powoduje, że zachowują oni możliwie najlepsze wspomnienia i dobrze kojarzą firmę w przyszłości;72 – zmniejszenie psychologicznego nacisku na zwalniającego – doradcy zewnętrzni biorą na siebie ciężar informowania o zwolnieniu; – zmniejszenie liczby ewentualnych procesów przed sadem pracy; – odebranie niektórych argumentów związkom zawodowym. Korzyści dla pracownika: – kandydat otrzymuje indywidualna opiekę, co pozwala na łatwiejsze przezwyciężenie frustracji, – współpraca miedzy kandydatem a doradca zwiększa prawdopodobieństwo znalezienia pracy, – odbudowane zostaje nadszarpnięte poczucie własnej wartości, 70

M. Sidor-Rzadkowska: op. cit., str. 104-105. D. Kowalczyk: Outplacement po polsku, „Personel”, 2002, nr 18. 72 T. Wanski, E. Górska: Indywidualny outplacement, „Manager”, 2003, nr 6. 71

25

– proces może pomóc w odkryciu nowych celów kariery zawodowej, – kandydat uczy sie, jak aktywnie i pozytywnie sie zaprezentować, – generalnie, dzięki doradztwu outplacementu skraca sie okres poszukiwania nowego miejsca pracy.73

WADY PROGRAMU, PRZYCZYNY TRUDNOSCI Z WPROWADZENIEM Trudno jest wskazać racjonalne wady zastosowania outplacementu. W opinii dyrektorów personalnych polskich przedsiębiorstw największym minusem jest koszt takiego programu, który w wyrażeniu pieniężnym rzeczywiście stanowi spora sumę. Poza tym wskazywany jest czas projektu, który trwa długo i jest skomplikowany, a także dodatkowa praca, jaka musi być wykonana na rzecz osób objętych programem. Z drugiej jednak strony, jeśli nie zastosujemy outplacementu i pozbędziemy sie pracowników w sposób najprostszy, poniesiemy jeszcze większe koszty - niematerialne, które ujawnia sie w długim okresie czasu. Trudności związane z programami outplacementowymi, podobnie jak korzyści z niego płynące, można podzielić na: 1. leżące po stronie pracodawcy: – brak przekonania kadry zarządzającej firmy do potrzeby jego zastosowania, – zbyt późne rozpoczynanie programu, – wyobrażenie o modelowym programie outplacement, 2. leżące po stronie pracownika: – niechęć do jakichkolwiek programów szkoleniowych, – nierealistyczne oczekiwania finansowe, – brak mobilności.

PODSUMOWANIE Problemy gospodarcze, fuzje, spłaszczanie struktur, likwidacje stanowisk, restrukturyzacje firm spowodowały zmniejszanie załóg i rezygnacje nawet z pracowników o dużych umiejętnościach, doświadczeniu, stażu pracy74. Dlatego coraz większego znaczenia powinno nabierać monitorowane zwalnianie pracowników, którzy będą wspierani przez współdziałające ze sobą instytucje i firmy. Nie jest bowiem sztuka wręczenie pracownikowi wypowiedzenia. Sztuka jest zwolnienie człowieka w taki sposób, aby zaczął on odgrywać role nośnika przekazu informacyjnego, kreującego wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy potrafiącego zaspokoić zróżnicowane potrzeby każdego członka organizacji75.

BIBLIOGRAFIA 1. E. Banachowicz: Krok po kroku, „Businessman”, sierpien 2004 2. A. Baruk: Outplacement i jego rola w działalnosci współczesnego przedsiebiorstwa, „Prace Naukowe AE Wrocław”, 2004, nr 1029 3. P. Berłowski: Jak zwolnic a nie stracic, „Personel”, 2003, nr 7 4. Bezrobocie – co robic?, Raport z realizacji programu, materiały konferencyjne pod red. M. Boni, E. ak-Rosiak 5. Ch.L.Gay, J. Essinger „Outsourcing strategiczny” , Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002 6. K. Kosicki: Outplacement gigant, „Businessman”, 2003, nr 6 7. D. Kowalczyk: Outplacement po polsku, „Personel”, 2002, nr 18 8. Motywy outsourcingu i zwiazane z nim ryzyko, „Zarzadzanie na swiecie”, sierpien 2004 9. A. Nowotka, P. Cieszynski: Outsourcing: można zyskac, można stracic, „Businessman”, pazdziernik 2003 10. M. Sidor-Rzadkowska: Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 11. J. Strużyna, E. Madej, B. Stokłosa: Outplacement krok po kroku, „Personel”, 2000, nr 6 12. M. Trocki: Outsourcing, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 13. T. Wanski, E. Górska: Indywidualny outplacement, „Manager”, 2003, nr 6 73

Ibidem, str. 23-24. T. Wanski, E. Górska, op. cit. 75 A. Baruk, op. cit., str. 70. 74

26

14. M. Wisniewska-Janus: Outsourcingu blaski i cienie, „Personel”, grudzien 2003

BENCHMARKING 1. Wstęp Koniecznym warunkiem rozwoju przedsiębiorstwa i podnoszenia jego pozycji konkurencyjnej jest wprowadzanie zmian. Nie zawsze wystarczają do osiągnięcia tego celu własne koncepcje i rozwiązania. Nie zawsze jest czas i możliwość wdrożenia nowych propozycji oraz oczekiwanie na to, iż przyniosą one oczekiwane rezultaty. Dlatego też wskazane jest poleganie na doświadczeniach innych i uczeniu się od nich. Takie rozwiązanie proponuje jedna z nowych, wyjątkowo elastycznych i uniwersalnych metod organizacji i zarządzania – benchmarking. Benchmarking zwany inaczej analizą porównawczą z najlepszymi jest metodą polegającą na wyborze wzorcowego konkurenta, porównaniu z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy. Z. Martyniak, w swojej książce Metody organizowania procesów pracy, przytacza kilka definicji benchmarkingu, a mianowicie:76  uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi;  poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną;  porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów;  ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży:  poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. Praktyczne wykorzystanie benchmarkingu służy następującym celom:77  określeniu wymagań klientów;  ustaleniu efektywnych celów i zamierzeń;  uzyskaniu większej produktywności;  ustaleniu najlepszych wzorców w danej dziedzinie;  zidentyfikowaniu silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji;  zmianie dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań;  wdrażaniu przedsięwzięć zmierzających do wypełnienia luki pomiędzy poziomem własnych wyników a poziomem wyników innych firm. 2. Geneza metody Słowo benchmark wywodzi się od znaków lub nacięć robionych na krawędzi warsztatu (bench), które służyły rzemieślnikowi do mierzenia wielkości wyrobu lub długości kawałka materiału. Termin benchmarking jest chyba najbardziej znany z przeprowadzania badań porównań rozmaitych komputerów osobistych. Za pomocą wyspecjalizowanego programu komputerowego bada się współdziałanie sprzętu i oprogramowania komputerowego, a 76

Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. Warszawa 1996, s. 304 za: Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999, s. 37 77 Urbaniak M:. Benchmarking – sztuka kopiowania. „Manager”, 1999, nr 1, s. 20

27

osiągnięta wydajność jest wyrażana w postaci współczynnika benchmarkingu.78 Metoda benchmarkingu została zainicjowana przez firmę Xerox w latach 80. Firma ta znalazła się pod koniec lat 70. w dość trudnej, wręcz katastrofalnej sytuacji, której symptomem był gwałtowny spadek sprzedaży. Zasadniczym czynnikiem problemów Rang Xerox było wkroczenie na rynek japońskiej firmy konkurencyjnej Canon, która oferowała urządzenia kserograficzne po cenie niższej niż koszty wytwarzania kserografów firmy Xerox. W 1983 roku Xerox zastosował program Leadership Trough Quality (przewodnictwo przez jakość), obejmującego trzy elementy: obowiązki pracowników, benchmarking i proces poprawiania jakości. Zasadniczym celem tego programu było takie poprawienie jakości oraz obniżenie kosztów, aby stać się konkurencyjnym na rynku. Spośród wymienionych zasad największe uznanie zdobył benchmarking. Dzięki benchmarkingowi Xerox zmniejszył o połowę jednostkowe koszty wytwarzania, koszty zapasów magazynowych zostały zredukowane o dwie trzecie, spadły także koszty serwisu, wzrosła produktywność w organizacji systemu.79 Nie był on wówczas jeszcze tak usystematyzowany i rozwinięty jak obecnie, niemniej został dość szybko podpatrzony, przyjęty i z dużym powodzeniem stosowany przez takie firmy jak: Motorola, Ford, IBM, AT and T czy Alcoa. 3. Rodzaje benchmarkingu Czynnikiem, który decyduje o wyborze jednej z metod benchmarkingu, jest specyfika przedsiębiorstwa oraz sytuacja, w jakiej znajduje się firma w momencie podjęcia decyzji o przeprowadzeniu zmian.80 Dla usystematyzowania, benchmarking można podzielić wg dwóch kryteriów: przedmiotowego i podmiotowego. Kryterium podmiotowe określa nam skąd pobierany jest wzorzec organizacji. Sposób poszukiwania wzorca doskonałości zależy od celu, który chcemy osiągnąć. Jeśli bowiem wymagane jest bycie „najlepszym w klasie”, którą tworzy rozpatrywana firma, to stosowany jest wtedy:81 1. Benchmarking wewnętrzny - gdy porównania mają charakter wewnętrzny i dotyczą np. analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub przedsiębiorstwie wielonarodowym tzn. takim, które ma filie w różnych państwach. Trzeba zaznaczyć, że to właśnie benchmarking wewnętrzny powinien być punktem wyjścia do stosowania w ogóle metody porównania się do najlepszych, ponieważ pozwala on znaleźć jednostki wewnątrz organizacji, które mogą stać się tzw. „benchmarkami”. Jest on podstawą do stosowania benchmarkingu zewnętrznego. Porównanie np. procesu usługi klienta pomiędzy dwiema firmami może dostarczyć, między innymi, informacji o: strukturze kosztów prowadzenia działalności, średnim czasie realizacji zamówienia, strukturze i liczbie reklamacji, odsetków stałych klientów. 2. Benchmarking zewnętrzny - jeśli przedmiotem naszego zainteresowania jest działalność konkurencji lub istnieją organizacje o zbliżonym profilu działalności. W ramach benchmarkingu zewnętrznego wyróżniamy:

78

Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 53 Lisiecka K.: Benchmarking narzędziem doskonalenia procesów biznesu firmy, „Problemy jakości” 1999, nr 1, s. 20 80 Węgrzyn A.: Benchmarking – moda czy nowa filozofia zarządzania? „Przegląd organizacji” 1997, nr 11, s. 22 81 Grudzewski W.M., Jagusztyn-Grochowska S., Zużewicz L.: Benchmarking – istota i zastosowanie. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”, 1999, nr 7, s. 3 79

28



Benchmarking konkurencyjny - polegający na porównywaniu się z najlepszymi spoza organizacji z tego samego sektora w zakresie produktów i producentów. Informacje te są niezwykle istotne. Umożliwiają, bowiem dokładne określenie pozycji konkurencyjnej. Nie jest to, zatem forma łatwa do realizacji ze względu na poufny charakter danych. Dlatego też przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm konsultingowych. Bardzo często w tej branży stosowane jest jedno rozwiązanie, np. forma płatności za produkty i usługi, które wcale nie jest najlepsze i najłagodniejsze zarówno z punktu widzenia firmy, dostawców czy klientów. Dlatego często watro sięgać po rozwiązania spoza branży, które naprawdę udoskonalą działania firmy.  Benchmarking funkcjonalny - polegający na porównaniu się pod względem funkcjonalnym, tzn. w ramach procedur, funkcji. Dlatego firmami wzorowanymi będą tutaj najczęściej przedsiębiorstwa spoza sektora, np., jeżeli firma ma problemy z logistyką, to będzie szukała wzorca najlepszego pod tym względem mając na uwadze, by przedmiot zaopatrzenia był analogiczny pod względem rozmiarów, formy i wagi. W celu skrócenia czasu potrzebnego na znalezienie właściwego partnera i wdrożenie tej formy benchmarkingu powstają agencje informacyjne, posiadające odpowiednie bazy danych, wykorzystywane przy poszukiwaniu liderów do porównań. Jedną z firm o takiej działalności jest utworzona w Stanach Zjednoczonych Agencja Informacyjna do Spraw Benchmarkingu (International Benchmarking Clearinghouse). Pełni ona przede wszystkim rolę doradcy i jest źródłem informacji dla firmy.  Benchmarking ogólny – jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Dotyczy on tych procedur i funkcji, które przebiegają w sposób identyczny niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstwa, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane. Zaletą tej metody jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Wadą jednak są trudności z wdrożeniem go. Zestawienie głównych wad i zalet poszczególnych rodzajów benchmarkingu prezentuje tabela 1. Tabela 1. Wady i zalety podstawowych rodzajów benchmarkingu Rodzaj benchmarkingu

Zalety

Wady

 łatwy dostęp do danych;  zwężone pole badań;  dobre wyniki w zdywersyfikowanych wewnętrzny  występowanie uprzedzeń w firmach; przedsiębiorstwie;  istotne informacje;  pozyskiwanie istotnych strategicznie danych;  trudny dostęp do danych;  porównywalność procesów i wy prawdopodobieństwo zewnętrzny robów; kopiowania zawężonych rozwiązań  dokładność określania pozycji na branżowych; rynku;  oddziaływanie na załogę;  duży potencjał innowacyjnych  znaczne trudności funkcjonalny rozwiązań; wdrożeniowe;  ożywianie pomysłowości;  czasochłonność analiz; Źródło: Nowe metody organizacji i zarządzania. Red. Martyniak. Z., Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998, s. 56 29

Kryterium przedmiotowe określa obszary zastosowań metody do porównywania do najlepszych. 82 Można wyróżnić, więc tutaj: 1. Benchmarking strategiczny - polegający na porównywaniu różnych wizji misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować kluczowe czynniki ich powodzenia. 2. Benchmarking procesów - polegający na przebadaniu procesów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz osoby kreowania wartości dla klienta. Jest on niezwykle ważny ze względu na to, że procesy są źródłem przewagi konkurencyjnej. 3. Benchmarking produktów – koncentrujący się na analizie produktów, usług w kategoriach stopnia zaspakajania potrzep klientów oraz nowatorskich rozwiązań w zakresie np. konstrukcji i technologii. 4. Benchmarking metod zarządzania - polegający na porównywaniu przyjętego przez firmę wzorcowa systemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi, kontrolowania, czyli czynności w organizacji zorientowanych na zasoby ludzkie, finansowe rzeczowe i informacyjne. 4. Zasady, które powinny być przestrzegane w procesie benchmarkingu W trakcie stosowania benchmarkingu, zwłaszcza konkurencyjnego należy przestrzegać ogólnie przyjętych reguł. Zasady te zostały. Do niektórych zasad spisanych w formie kodeksu etycznego można zaliczyć:83  pełne przestrzeganie zasad prawnych i etycznych;  oparcie na wzajemnym zaufaniu;  rzetelność, czyli nie wprowadzanie nikogo w błąd i nie podawanie złych informacji;  udostępnianie podobnych danych, jakie się uzyskało;  traktowanie uzyskanych danych jako ściśle poufnych;  wyzbycie się metod skrytych, tj. podsłuch, niedozwolone fotografowanie, kradzież tajemnic firmowych; 5. Etapy Niestety samo stosowanie benchmarkingu nie sprawi, że nasza firma stanie się od razu liderem. W momencie, gdy firma decyduje się na wprowadzenie benchmarkingu musi zdawać sobie sprawę, że jest to proces wieloetapowy, wymagający od wszystkich pracowników systematyczności, zaangażowania oraz czasu. W literaturze można spotkać różne propozycje dotyczące sposobu przeprowadzania benchmarkingu, przy czym do najbardziej znanych należy metodyka zaproponowana przez R. C. Campa, autora pierwszej monografii na ten temat. Jego zdaniem proces benchmarkingu może przebiegać w czterech podstawowych fazach obejmujących dziesięć szczegółowych etapów. Prezentują się one następująco: 84 1. Planowanie  Identyfikacja przedmiotu badań  Wybór partnera benchmarkingu  Ustalenie metody zbierania informacji i ich gromadzenie 2. Analiza 82

Ibidem, s. 4 Grudzewski W.M.,..., op. cit., s. 5 84 Penc-Pietrzak I.: Równaj do najlepszych. „Manager”, 2000, nr 2, s. 39-40 83

30

 Określenie luk konkurencyjnych  Określenie poziomu przyszłych wyników 3. Integracja  Komunikowanie wyników i powodowanie ich akceptacji  Ustalenie celów funkcjonalnych 4. Wdrożenie  Zdefiniowanie planów działania  Wdrożenie działań i kontrola wyników  Określenie nowych benchmarków 5.1. Przedmiot benchmarkingu Najpierw należy określić, co to znaczy proces porównania z najlepszymi i z czego się on składa85:  Zidentyfikowanie przewidywanych zmiennych i określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz czynników sukcesu. Przewaga konkurencyjna to atuty, jakimi dysponuje firma w odniesieniu do konkurencji służące lepszemu i szybszemu osiągnięciu celu. Są to również kompetencje stanowiące czynnik decydujące o sukcesie. Portfel tychże kompetencji będzie dotyczył czterech obszarów86: o kierowania ludźmi oraz alokacji zasobów finansowych o projektowania struktur organizacyjnych o tworzenia układów informacyjnych o rozwijania kultury organizacyjnej Należy pamiętać, że często niewielka liczba czynników decyduje o powodzeniu całości tj. osiągnięciu sukcesu. W związku z tym analiza kluczowych czynników sukcesu jest bardzo ważna. Istnieją dwie szkoły podejścia do analizy. Ocena ilościowa oparta jest na matematycznych modelach zjawisk, zapewnia dużą dokładność umożliwiają generowanie wielu rozwiązań, jednak ze względu na swoją złożoność nie jesteśmy w stanie użyć ich do objęcia całości organizacji. Z kolei druga ze szkół tzn. zwolennicy metod jakościowych wychodzą z założenia, że tylko podejście całościowe jednakże ograniczające liczbę zmiennych i upraszczające rzeczywistość umożliwia uzyskanie właściwej wizji przyszłości. Użytecznym modelem działalności przedsiębiorstwa jest łańcuch wartości87 M.Portera. zdefiniował on dwa rodzaje działalności jaką prowadzi firma czyli: o działania podstawowe88 – związane z fizycznym wytworzeniem usługi bądź produktu i wszystkimi działaniami związanymi z tym np.:  logistyka wewnętrzna  operacje  logistyka działań zewnętrznych  marketing i sprzedaż  serwis o działania wspomagające89:  infrastrukturę firmy – wspiera wszystkie ogniwa łańcucha wartości  zarządzanie zasobami ludzkimi 85

„Porównywanie z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa” Krzysztof Misiołek Zeszyty Naukowe nr 531 AE w Krakowie, Kraków 1999 – s.121 86 K. Misiołek op.cit. s.121 87 Ibidem, s.122 88 Ibidem, s.123 89 Ibidem, s.123

31

 

rozwój technologiczny zaopatrzenie

5.2. Partner benchmarkingu Po zdefiniowaniu obszarów, przedsiębiorstwo musi znaleźć i zachęcić do współpracy partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia. Porównanie do takiego partnera umożliwi poznanie różnic występujących między praktyką innych firm a własną i udzielenie odpowiedzi na listę pytań (np. o status, wewnętrzną organizację) umożliwiających zrozumienie oraz akceptację możliwych wariantów rozwiązań występujących w firmach wzorcach..90 Wzorcowy konkurent powinien spełnić pewne warunki, marketingowe i organizacyjne, a więc mieć większy udział w rynku oraz agresywną strategię marketingową, nastawioną na zwiększanie tego udziału, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczestników i budowanie własnego image. Zyski wzorowego konkurenta powinny kształtować się powyżej przeciętnej w branży, a wyroby lub usługi odznaczać się wysoką jakością i częstymi modyfikacjami. Nowe produkty powinny być sprawnie wprowadzane na rynek. Struktura kosztów musi być lepsza niż w badanej firmie, podobnie jak technologia produkcji lub świadczenia usług. Logistyka (zakupy, transport itd.) powinna być sprawna, a systemy naboru i selekcji menedżerów sprzyjać eliminowaniu słabej kadry i kształceniu profesjonalistów. Firma, która spełnia przynajmniej część tych warunków, jest istotnym zagrożeniem dla wszystkich konkurentów na rynku. Jednocześnie stanowi ona drogowskaz strategiczny i dobry punkt odniesienia dla słabszych konkurentów. 91 Nawiązanie współpracy z firmą konkurencyjną w celu poprawy funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa jest sprawą trudną, gdyż najważniejsi konkurenci są znani, ale te informacje, które są naprawdę interesujące można od nich wydobyć z dużym trudem. Umiejętne przeprowadzenie negocjacji i posłużenie się przekonującymi argumentami znacznie zwiększa szanse efektywnego benchmarkingu.92 Dalsze możliwości w poszukiwaniu partnera benchmarkingu:93  w obrębie własnego przedsiębiorstwa. Jest to szczególnie proste w przypadku dużych międzynarodowych firm, posiadających oddziały, filie, które dany proces zoptymalizowały już wcześniej:  w obrębie związku branżowego. Centralne związki znają swoje firmy członkowskie i wiedzą, kto oraz w czym odnosi sukcesy;  przedsiębiorstwa, które zdobyły nagrody jakości. Ich opisy procesów i wyników są często publikowane;  przedsiębiorstwa, które odniosły sukces i o których donosi pasa. Przy wyborze pomocne są techniki heurystyczne oraz techniki zarządzania informacjami. Po wypracowaniu pozycji odnośnie do firm - wzorców przeprowadza się ich ocenę, mającą wyłonić tę spośród nich, w której będą prowadzone szczegółowe analizy i porównania. Kryteria wyboru mogą stanowić zbieżność profilu działalności, gotowość do

90

Zimniewicz K.: Współczesne..., op. cit., s. 40 Penc-Pietrzak I.: Strategie biznesu i marketingu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 116 92 Celińska-Nieckarz S.: Korzyści z podpatrywania lepszych: Benchmarking jako sposób doskonalenia organizacji, „Personel” 2000 nr 13/14, s. 37 93 Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 56 91

32

współpracy, stopień zbliżenia do realnego best in process.94 5.3. Zbieranie i gromadzenie informacji Źródła informacji zależą od celu analizy oraz od zewnętrznych i od wewnętrznych możliwości dotarcia. Najbardziej właściwymi metodami badawczymi są bezpośrednie obserwacje, wywiady, listy kontrolne, integracja współpracowników, koła jakości, metody obrad. Po znalezieniu odpowiednich partnerów do benchmarkingu, którzy gotowi są udostępnić własne informacje, należy sporządzić kwestionariusz pytań. Wywiady powinny być przeprowadzane zawsze przez tych samych członków zespołu do spraw benchmarkingu (przynajmniej dwóch). Metodę przeprowadzania benchmarkingu z zewnętrznym partnerem najlepiej połączyć z wizytą u partnera, osobistymi dyskusjami i zwiedzaniem przedsiębiorstwa. Zapewnia to najlepszy skutek, ale wymaga największych nakładów. Przesłanie kwestionariusza pytań, ewentualnie połączone z rozmowami telefonicznymi, nie przynosi tak dobrych rezultatów. Kolejną metodą jest zlecenie przeprowadzenia tego typu studium doradcy z zewnątrz lub innemu instytutowi badawczemu. Jest przy tym przyjęte, że wyniki takiego studium są udostępniane wszystkim przedsiębiorstwom biorącym udział w badaniach. Trzecią metodą gromadzenia informacji jest analizowanie ogólnie dostępnych publikacji. Mogą to być roczniki statystyczne, sprawozdania przedsiębiorstw, artykuły z pism fachowych, biuletyny zakładowe, materiały seminaryjne lub gazety codzienne i czasopisma. 95 Istnieje również możliwość uzyskania informacji z wywiadów przeprowadzonych z klientami, z serwisem partnera lub jego dostawcami oraz z wywiadów z dawnymi pracownikami konkurentów. Takie źródła mają jednak tę wadę, że dają wiadomości bardziej ogólne niż te, które uzyskuje się w bezpośrednich kontaktach. Zebrane dane podlegają przetworzeniu w zbiór parametrów i wskaźników opisujących stosowane w przedsiębiorstwie wzorcu rozwiązania i wyniki, jakie są dzięki nim osiągane oraz metody to umożliwiające. Należy dokonać oceny pozyskanych informacji z punktu widzenia wiarygodności oraz porównywalności. Ten etap metody benchmarkingu ma umożliwić wyrobienie sobie poglądu na to, jakie warunki partner musiał spełnić, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną w zakresie procesów i metod ich kształtowania.96 5.4.Określenie luk konkurencyjnych W tym etapie należy ustalić odchylenia w zakresie efektywności własnej firmy w stosunku do benchmarków. Analiza odchyleń może mieć charakter jakościowy lub ilościowy.97 Analiza wyników benchmarkingu powinna być dokonana zaraz po przeprowadzeniu wywiadów. Zespół do spraw benchmarkingu powinien wspólnie prześledzić indywidualne notatki i uzgodnić wspólną ocenę. Ważniejsze niż wyrażony liczbowo wynik, uzyskany przez partnera benchmarkingu, są procesy, które pozwoliły mu go osiągnąć. Na podstawie porównania sumy wyników u partnera i we własnym przedsiębiorstwie można zdefiniować 94

Nowe metody..., op. cit., s. 61 Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 58 96 Zimniewicz K.: Współczesne..., op. cit., s. 42 97 Penc-Pietrzak I.: Równaj ..., op. cit., s. 40 95

33

luki w wydajności.98 W trakcie przeprowadzania analizy należy zwrócić uwagę, że także najlepsze przedsiębiorstwa na bieżąco wprowadzają dalsze usprawnienia. Dojrzały benchmarking nie powinien być mylony z analizą konkurencji rozwiniętą przez M. Portera. Analiza konkurencji skupia się na konkretnych działaniach, faktach i sprowadza się do porównywania określonego zestawu miar i wyników przedsiębiorstwa. Dojrzały benchmarking koncentruje się głównie na procesach oraz sposobach rozwiązywania konkretnych problemów. Dzięki temu jest możliwe nie tylko ujawnienie różnic między przedsiębiorstwami pod kątem np. kosztów, sprzedaży, ale ma miejsce również wgląd w tajniki procesów i kompetencje pracowników, co stanowi dopiero podstawę osiągania lepszych wyników.99 Przy przeprowadzaniu analizy można wykorzystać m. in. analizę SWOT lub wykorzystać tzw. kluczowe czynniki sukcesu. 5.5. Projekcja przyszłych luk w wydajności Kolejnym krokiem jest określenie przyszłych poziomów efektywności rozpatrywanych procesów i sposobów działania. Zanim będzie można zdefiniować cele i podjąć odpowiednie działania należy uzmysłowić sobie fakt, że analiza opisuje stan obecny. Luki konkurencyjne mają charakter dynamiczny i muszą być przedstawione jako trend rozwijający się w czasie (rys. 1). Aby osiągnąć styczność z przemysłem krzywa uczenia się musi przebiegać znacznie bardziej stromo. Na podstawie przebiegu krzywej uczenia się w przeszłości, dzisiejszych luk benchmarkingowych i realistycznej prognozy 100 na przyszłość mogą być wyznaczone długoterminowe, indywidualne cele. Rys. 1. Prognoza własnych ulepszeń w porównaniu z trendem przemysłowy przegoniony

trend przemysłowy (prognoza partnera benchmarkingu)

dogoniony wprowadzenie rezultatów

Przewidywany dystans

przewidywane ulepszenie ( własnymi środkami)

benchmarkingu (taktyczne)

historyczne ulepszenie

Cel

Obecnie (linia bazowa)

Punkt końcowy (cel)

Źródło: Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 62.

98

Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 61 Lisiecka K.: Benchmarking ..., op. cit., s. 21 99 Ibidem, s. 62

99

34

5.6 Komunikowanie wyników i zapewnianie akceptacji Etap ten polega na uzyskaniu akceptacji dla zamierzonych zmian, wynikających z zastosowania benchmarkingu. Ważne są tu zatem środki informowania kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników. Często popełnianym błędem jest przetrzymywanie wyników w tajemnicy, zwłaszcza gdy są one niekorzystne dla własnego przedsiębiorstwa. Przeprowadzone studium benchmarkingu, zarówno jego wyniki liczbowe, jak i analiza potencjalnych przyczyn, musi być szczegółowo objaśnione kierownictwu. Trzeba osiągnąć zrozumienie i akceptację wszystkich uczestniczących osób, w przeciwnym razie później będzie szczególnie trudno wdrożyć niezbędne działania. 5.7 Ustalenie celów Obecne luki konkurencyjne i długoterminowa prognoza pozwalają na sformułowanie celów. Muszą one mieć charakter dynamiczny, aby zapewnić właściwy przebieg krzywej uczenia się i mieć za punkt wyjścia stan istniejący. Przy definiowaniu celów muszą być także odzwierciedlone: wizja i pozycja rynkowa własnego przedsiębiorstwa. Osiągnięcie celu może trwać nawet kilka lat, albo też nie uda się go zrealizować w całości, ale pomimo to celem musi być zawsze dążenie do stania się najlepszym. Ustalone cele są częścią składową celów operacyjnych każdej jednostki funkcjonalnej.101 5.8 Zdefiniowanie planów działania Należy tutaj określić zadania niezbędne do wprowadzenia usprawnień, uporządkować je według hierarchii ważności oraz określić osoby odpowiedzialne za ich realizację. Istotne jest też ustalenie sposobów i środków potrzebnych do ich wykonania.102 Wyniki benchmarkingu pokazują przedsiębiorstwu gdzie znajduje się w porównaniu z liderem. Aby zrealizować wynikające stąd cele, należy dokonać wielu zmian. Zazwyczaj nie wystarczają systematyczne ulepszenia, ale konieczne jest wprowadzanie zmian. Istniejące procesy muszą ulec całkowitej restrukturyzacji, co musi spowodować zasadnicze zmiany w przedsiębiorstwie. Plany działania muszą zawierać wymierzalne cele i wyraźny podział odpowiedzialności. 5.9 Wdrożenie działań i kontrola wyników Realizacja planu wymaga pełnego udziału kadry naczelnego kierownictwa w pracach związanych z wprowadzeniem zmian, zaangażowania wszystkich pracowników w proces porównywania się z najlepszymi, skoncentrowania uwagi kadry kierowniczej na realizacji projektu oraz podawania informacji o postępie prac do powszechnej wiadomości.103 5.10. Określenie nowych benchmarków Benchmarking powinien być procesem stale obecnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W świecie nieustannych, coraz gwałtowniejszych zmian oraz pogłębiającej się konkurencji należy poszukiwać najlepszych rozwiązań i wzorców rozwoju. Zważywszy, iż bardzo prawdopodobne jest to, że prowadzone działania wdrożeniowe spotkają się z odpowiedzią konkurentów, niezbędne będzie poszukiwanie nowych firm101

Ibidem, s. 63 Penc-Pietrzak I.: Równaj ..., op. cit., s. 40 103 Misiołek K.: Porównywanie się z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie 1999, nr 531, s. 127 102

35

wzorców. Tym samym cykliczne powtarzanie toku postępowania gwarantować będzie stały dopływ wzorcowych rozwiązań, zaś ich wdrażanie – postęp techniczny i organizacyjny 6. Ograniczenia - bariery stosowania Do przeszkód często zniechęcających firmy do stosowania benchmarkingu można zaliczyć:  istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji;  niechęć do współpracy i udzielania informacji wybranych do porównywania konkurentów;  długi okres potrzebny na zbieranie informacji i przeprowadzenie procesu;  wysoki koszt stosowania benchmarkingu związany głównie z zakupem patentów i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych, wydatkami na badania marketingowe, pomiary i analizy, a także kosztami zmian organizacyjnych i technologicznych, które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań. 7. Zalety i wady benchmarkingu Uzyskane w wyniku stosowania benchmarkingu efekty określić można jako motywacyjne, organizacyjne i ekonomiczne Należy przy tym zauważyć, że dzięki tej metodzie możliwe są m.in. do osiągnięcia następujące korzyści:.104  poprawa efektywności działalności;  wzrost produktywności  obniżenie poziomu kosztów  zmiana zachowań i postaw członków organizacji;  poprawa wewnętrznej logistyki przedsiębiorstwa;  zmiany w jakościowej kulturze organizacji;  możliwość współpracy z liderami danej branży:  zaangażowanie pracowników w proces zmian w firmie;  wypracowanie nowych strategii rozwoju. Obok niewątpliwych zalet benchmarking posiada również wady, a mianowicie:105  przy „kopiowaniu” najlepszych rozwiązań, bardzo łatwo jest zaniechać kreatywnego myślenia w samej firmie;  ograniczenie benchmarkingu do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględnienia aspektów strategicznych, co spowoduje, że uzyskana przewaga nie utrzyma się;  traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności pracowników. 8. Zakończenie

104

Szczepańska K.: Techniki menedżerskie w TQM. Wyd. Normalizacyjne Alfa-Wero, Warszawa 1999, s. 147-149 Pelc T.F., Kisielnicki W.: ”Benchmarking jako metoda analizy porównawczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 1998, nr 784, s. 318 105 Grudzewski W.M...., op. cit., s. 6

36

Benchmarking stanowi jedną z niewielu współczesnych metod organizacyjnych, znajdujących zastosowane w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej organizacji. Szczególną jego przydatność należy upatrywać w zakresie rozpoznawania i tworzenia sposobów kształtowania konkurencyjnych rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających wzorowe funkcjonowanie danej instytucji. Metoda ta służy przede wszystkim zdobywaniu przewagi konkurencyjnej na drodze postępu organizacyjnego. Benchmarking nie jest klasyczną metodą identyfikowania różnic w poziomie organizacji procesów, spełnianiu funkcji czy zarządzaniu przedsiębiorstwami, lecz jest skutecznym sposobem wykrywania i przenoszenia metod gwarantujących systematyczny rozwój. Dobrze ustrukturalizowany tok postępowania badawczego, szeroki obszar wykorzystania oraz przystające do określonych potrzeb i możliwości danego przedsiębiorstwa odmiany benchmarkingu czynią go metodą uniwersalną. Dodatkowym atrybutem benchmarkingu jest rozwijanie funkcji informacyjnej i jej nowych form, np. wywiadu gospodarczego, oraz nadawanie jej strategicznego znaczenia. Literatura: Książki: 1. Nowe metody organizacji i zarządzania. Red. Martyniak Z., Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998 2. Penc-Pietrzak I.: Strategie biznesu i marketingu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 3. Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998 4. Szczepańska K.: Techniki menedżerskie w TQM. Wyd. Normalizacyjne Alfa-Wero, Warszawa 1999 5. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999 Opracowania w publikacjach zwartych: 1. Misiołek K.: Porównywanie się z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie 1999, nr 531 2. Pelc T.F., Kisielnicki W.: ”Benchmarking jako metoda analizy porównawczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 1998, nr 784 Czasopisma: 1. Celińska-Nieckarz S.: Korzyści z podpatrywania lepszych: Benchmarking jako sposób doskonalenia organizacji, „Personel” 2000 nr 13/14 2. Grudzewski W.M., Jagusztyn-Grochowska S., Zużewicz L.: Benchmarking – istota i zastosowanie. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”, 1999, nr 7 3. Lisiecka K.: Benchmarking narzędziem doskonalenia procesów biznesu firmy, „Problemy jakości” 1999, nr 1 4. Penc-Pietrzak I.: Równaj do najlepszych. „Manager”, 2000, nr 2 5. Urbaniak M:. Benchmarking – sztuka kopiowania. „Manager”, 1999, nr 1 6. Węgrzyn A.: Benchmarking – moda czy nowa filozofia zarządzania? „Przegląd organizacji” 1997, nr 11

OUTSOURCING W latach dwudziestych naszego stulecia Henry Ford powiedział: „Jeśli istnieje coś czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili; powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”. Już wtedy 37

zaczęto zauważać korzyści wynikające z korzystania z zasobów zewnętrznych organizacji do realizacji jej celów, czyli ze strategii zarządzania, która jest określana mianem outsourcingu106. Pojęcie to jest stosunkowo nowe, a za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznawana jest firma EDS Rossa Perota. Jako pierwsza w 1963 r. zaoferowała koncernowi Frito – Lay świadczenie odpłatnych usług informatycznych w zakresie funkcji realizowanych przez jego służby informatyczne (dzisiaj zlecanie tego typu usług określa się mianem outsourcingu IT). Wkrótce podobne usługi w odniesieniu do innych rodzajów działalności zaczęły oferować także inne firmy. Okazało się, że dla prawie każdej funkcji realizowanej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa można znaleźć alternatywę w postaci usług oferowanych przez niezależne, wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Pojęcie outsourcingu do praktyki zostało wprowadzone w latach 80 ubiegłego stulecia przez koncern General Motors na określenie systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części. Praktyka i teoria outsourcingu silnie rozwinęły się w latach 90 XX w. Jedną z ważnych przyczyn tego rozwoju było rozpowszechnienie się w Stanach Zjednoczonych koncepcji zarządzania nakierowanej na wzrost wartości dla akcjonariuszy wymuszającej wzrost efektywności. Początkowo outsourcing był traktowany jako modyfikacja koncepcji make or buy (wytwarzać czy kupować), mającej na celu redukcję kosztów. Wkrótce okazało się, że jest on koncepcją o znaczeniu strategicznym. Obecnie traktowany jest przede wszystkim jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej107. Istota Nazwa outsourcing pochodzi z języka angielskiego (outside-resource-uising) i oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł. Polskojęzycznymi odpowiednikami tej nazwy mogą być terminy „wydzielanie” lub „wyodrębnienie”. Zgodnie z definicją: outsourcing to eliminowanie z działalności przedsiębiorstwa określonych zadań, funkcji, procesów i przekazywanie ich do realizacji przez firmę zewnętrzną. Innymi słowy outsourcing to zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług (firm zewnętrznych wyspecjalizowanych w danej dziedzinie), co odciąża bieżącą działalność i pozwala pracownikom skoncentrować się na najistotniejszych zadaniach (strategicznych celach i realizacji misji firmy), czyli działalności do której takie przedsiębiorstwo zostało powołane. Podstawową zasadą outsourcingu jest precyzyjne i jasne określenie zakresu zleconych prac i kryteriów ich wykonania. Zawierając umowę winno się określić cele, jakie zleceniodawca chce osiągnąć. Zleceniobiorca musi być pewny, czego się od niego oczekuje. Outsourcing ma charakter długoterminowy i oddziaływuje na funkcjonowanie całej organizacji. W przeciwieństwie do umowy zlecenia, outsourcing tworzy zupełnie nowy rodzaj więzi pomiędzy firmami. Nie jest to relacja dostawca-odbiorca, lecz układ partnerski, w którym obie strony mają współpracować. Polega to np. na tym, że zlecając firmie ochroniarskiej dział ochrony, ta funkcja zniknie zupełnie z naszego przedsiębiorstwa. Inaczej jest przy zwykłym zleceniu. W rzeczywistości outsourcing polega na budowaniu strategicznego partnerstwa na okres 10 lat lub przynajmniej 3-5 lat108. Rodzaje outsourcingu W praktyce mamy do czynienia z dwoma rodzajami przedsięwzięć outsourcigowych, które mogą różnić się między sobą z punktu widzenia takich kryteriów jak: cel wydzielenia, rodzaj wydzielanych funkcji, zakres wydzielenia, trwałość wydzielenia, złożoność wydzielonych funkcji i formę podporządkowania wydzielonej działalności. 106

Cieślak – Grzegorczyk M., Outsourcing, „Modern Marketing”, nr 11/2000, s. 12. Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001, s.40 – 44. 108 Cieślak – Grzegorczyk M.,... op. cit. s. 12. 107

38



Outsourcing kontraktowy (nazywany zewnętrznym) – istotą jest rezygnacja z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa polega na rezygnacji z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazaniu jej wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu (tzn. porozumienia lub umowy) Łączy się to jednak z likwidacją wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a także ze zwolnieniami pracowników. Często towarzyszy temu sprzedaż bądź likwidacja majątku, czy też komórki organizacyjnej109. Przykłady zastosowania110: - likwidacja produkcji niektórych detali i podzespołów oraz zakup półfabrykatów u niezależnych kooperantów, - likwidacja księgowości i zlecenie prowadzenia rachunkowości do niezależnego biura rachunkowego, - zlecenie transportu zewnętrznego niezależnej firmie spedycyjnej, - rezygnacja z zatrudnienia radców prawnych i zlecenie obsługi prawnej kancelarii prawnej.



Outsourcing kapitałowy (nazywany wewnętrznym) – realizowany we współpracy z niezależnymi organizacyjno – prawnie, lecz powiązanymi kapitałowo partnerami. Polega na wydzieleniu funkcji z przedsiębiorstwa macierzystego do powiązanej kapitałowo spółki – córki. Przedsiębiorstwo macierzyste wraz z wydzielonymi z jego struktury spółkami córkami tworzy grupę kapitałową. Oznacza to, że zadania związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do spółki – córki. Warto zaznaczyć, że outsourcing kapitałowy stosowany jest zazwyczaj w dużych przedsiębiorstwach111. Przykłady zastosowania: - wydzielenie obsługi serwisowej w postaci spółki – córki serwisowej - wydzielenie rachunkowości w postaci spółki – córki - wydzielenie transportu zewnętrznego w postaci spółki – córki A A

duża firma

A B

A

Rysunek 2. Istota outsourcingu kapitałowego

Żródło: Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001.

109

A

A A

A – spółki-córki B – przedsiębiorstwo macierzyste

Bartczak I., Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, „ Gospodarka Materiałowa i Logistyka”,

nr 9/1999, s. 183. 110 Trocki M., ... op. cit., s. 111 Bartczak I., ... op. cit., s. 183.

39

Tablica1. Porównanie outsourcingu kontraktowego i kapitałowego

Kryteria 1. Funkcja

2. Pracownicy

3. Majątek

4.Organizacja

5.Uprawnienia, odpowiedzialność 6. Zalety

7.Wady

Outsourcing kontraktowy

Outsourcing kapitałowy

- wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego i przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi - pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego podlegają zwolnieniu, funkcję realizują pracownicy niezależnego podmiotu

- wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego do spółki-córki

- majątek przedsiębiorstwa macierzystego podlega sprzedaży lub likwidacji, funkcja realizowana jest za pomocą majątku niezależnego podmiotu - organizacje wewnętrzna i zewnętrzna zostają zlikwidowane; niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kontraktowym - niezależny podmiot posiada pełnię uprawnień i odpowiedzialności z tytułu realizacji funkcji - pełna swoboda doboru wykonawcy, efekty konkurencji - ograniczenie zaangażowania i odpowiedzialności za realizację funkcji - uproszczenie struktury, redukcja problemów zarządzania - efekty specjalizacji rynkowej

- majątek przedsiębiorstwa macierzystego zostaje przekazany w formie zorganizowanej do spółki-córki

- konieczność zwolnień pracowników - ewentualne straty z tytułu sprzedaży i/lub likwidacji majątku - ograniczone możliwości kontroli - ograniczone możliwości planowania strategicznego działalności

- ograniczone możliwości radykalnej zmiany sposobu działania - odpowiedz. właścicielska za wyniki ograniczona swoboda wyboru wykonawcy, ograniczenie konkurencji - dodatkowe nakłady związane z wydzielenie

- pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki córki

- organizacja wewnętrzna jest przejmowana przez spółkę-córkę; wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym - spółka-córka uzyskuje pełnię uprawnień i odpowiedzialności odnośnie do realizacji funkcji - unikanie zwolnień pracowników - utrzymanie majątku w zorganizowanej formie - szersze możliwości kontroli - możliwość odzyskania zainwestowanego kapitału poprzez odsprzedaż udziałów(akcji) spółki-córki - możliwość planowania strategii - większa swoboda kształtowania cen

Źródło: Trocki M., „Outsourcing – kształtowanie przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa”, Marketing i Rynek 9/2001.

Celem outsourcingu w najbardziej ogólnym pojęciu jest zwiększanie skuteczności, efektywności prowadzonej działalności gospodarczej. Na ten cel ogólny składają się różnorodne cele cząstkowe przedsiębiorstwa, do których zaliczamy112:  Cele strategiczne Głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się na działalności kluczowej, decydującej o jego perspektywach rozwojowych. Poza tym umożliwia dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami.  Cele rynkowe Np.: poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa; zwiększenie skali działalności; dywersyfikacja lub koncentracja działalności;  Cele ekonomiczne 112

Trocki M.,... op. cit., s.50 – 53.

40

Np.: zwiększenie przychodów; redukcja kosztów; ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności; poprawa wyników ekonomicznych;  Cele motywacyjne Outsourcing obiektywizuje wyniki ekonomiczne, upowszechnia myślenie oraz rozwija przedsiębiorczość.  Cele organizacyjne Należy zauważyć, że outsourcing prowadzi również do „ odchudzenia” struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, a także do uproszczenia struktur i procedur organizacyjnych. Cele outsourcingu nie mogą być ograniczone wyłącznie do celów ekonomicznych, a zwłaszcza do redukcji kosztów, która jest ważnym, lecz nie jedynym celem podejmowania przedsięwzięć outsourcingowych. Przeciwieństwem outsourcingu jest insourcing. Polega on na włączeniu do struktury przedsiębiorstwa macierzystego funkcji (działalności) realizowanych dotychczas przez zewnętrzne podmioty gospodarcze. Warto w tym miejscu wspomnieć o partneringu. Partnering jest to sytuacja, w której funkcje (działalności) wykonywane w ramach przedsiębiorstwa macierzystego utrzymywane są w jego strukturze organizacyjnej. Etapy wdrażania outsourcingu Proces ogólny outsourcingu określa przebieg wydzielania funkcji (działalności) i jest realizowany w przedsiębiorstwa w ramach 3 faz. Podział ten ma na celu możliwie szybką eliminację inicjatyw i projektów wydzieleń, które nie rokują powodzenia w przyszłości. Eliminacja może być dokonywana w trakcie decyzji podejmowanych po realizacji poszczególnych etapów: decyzji wstępnej o wydzieleniu i decyzji ostatecznej o wydzieleniu. Szybka rezygnacja z wydzieleń ma szczególne znaczenie, gdy w przedsiębiorstwie jest realizowanych wiele przedsięwzięć outsourcingowych, co pozwala na oszczędność czasu i kosztów. W fazie „analizy wstępnej” analizuje się, możliwości zastosowania outsourcingu oraz ustala się strategię wdrażania. Decyzje te zapadają na najwyższym szczeblu zarządzania (są decyzjami strategicznymi). Istotne jest tutaj zdefiniowanie celów, dla których przedsiębiorstwo decyduje się na outsourcing (np. zmniejszenie kosztów, podniesienie jakości, zwiększenie produktywności itp.). Po tym etapie zapada decyzja wstępna o wydzieleniu: jeżeli dana funkcja okaże się nie podatna na wydzielenie, to rezygnujemy z jej wydzielenia. W przypadku braku zastrzeżeń, co do możliwości wydzielenia danej funkcji, przechodzi się do następnego etapu. W fazie „badań i opracowań szczegółowych” opracowuje się plan wdrożenia outsourcingu. Zazwyczaj powołany zostaje do tego zespół projektowo-badawczy, który posiada szeroką wiedzę fachową w zakresie wydzielanej działalności. W etapie tym następuje zdefiniowanie zakresu outsourcingu (głębokości jego wydzielenia), dokonuje się analizy ekonomicznej wydzielenia (czy to się opłaca), wybiera się potencjalnych partnerów, jednym słowem tworzy się biznes plan wydzielenia. Po etapie tym zapada decyzja ostateczna o wydzieleniu i jeżeli nie ma żadnych zastrzeżeń to przechodzimy do kolejnego ostatecznego etapu. Ostatnim etapem jest faza „wdrożeń”, która polega na wprowadzeniu w życie zaprojektowanych i przyjętych rozwiązań zgodnie z harmonogramem wydzielenia. Następuje tutaj opracowanie dokumentacji organizacyjno-prawnej i podpisanie umowy, co może objawiać się zmianami organizacyjnymi, zwolnieniami bądź przeniesieniem pracowników. Pod koniec tej fazy następuje wydzielenie danej funkcji na zewnątrz. 41

Korzyści i zagrożenia wynikające z outsourcingu Outsourcing jako metoda zarządzania posiada zarówno zalety, jak i wady. Zdecydowaną zaletą outsourcingu jest możliwość skoncentrowania osób zarządzających przedsiębiorstwem na najważniejszych celach, do jakich zostało ono powołane, i na najlepszym ich wykorzystaniu. Pracownicy mają świadomość, że wyniki finansowe firmy są współzależne od nakładu pracy, jaki wnoszą oni na wykonanie celów statutowych firmy. Z uwagi na wyodrębnienie jasnego centrum zysków113 następuje ulepszenie procedury wynagradzania pracowników najbardziej przyczyniających się do finansowego sukcesu firmy. Wygospodarowane nadwyżki finansowe przeznaczone są na unowocześnianie środków produkcji i podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników odpowiedzialnych za sukces finansowy firmy. Dodatkowo motywuje to zatrudnione osoby do jeszcze wydajniejszej pracy114. Wprowadzenie outsourcingu prowadzi do uszczuplenia kosztów, gdyż wiele z zadań firmy przekazywanych jest firmom zewnętrznym, dzięki czemu eliminowane są centra strat115. Przede wszystkim z powodów ekonomicznych metoda ta zyskała dużą popularność, gdyż cena usługi zewnętrznej (np. wynajęcie pracownika) może być często niższa niż utrzymanie całego działu (np. utrzymanie stałego zatrudnienia czy też wypłacanie pracownikom wynagrodzenia za godziny nadliczbowe). Oszczędzamy, ponieważ nie ponosimy wydatków na rekrutację i stałe koszty personalne, na szkolenia, świadczenia socjalne, urlopy czy zwolnienia lekarskie. Outsourcing może okazać się tańszy i bardziej efektywny niż utrzymanie w firmie działu czy zespołu, którego zasoby opłacane w 100 proc. wykorzystywane są w 75 proc116. Poza tym płacimy za usługę tylko wtedy, gdy jej potrzebujemy. Atutem outsourcingu jest łatwiejszy dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami, jak również do nowych technologii, narzędzi, technik, których organizacja może nie posiadać w danej chwili. Przeciwnicy outsourcingu w ramach wad tej metody wymieniają zagrożenia wynikające z uzależnienia się od zewnętrznych firm, które nie zawsze mogą okazać się solidne. Ponadto istnieje możliwość nieoczekiwanego podniesienia cen na produkty i usługi oferowane przez firmy zewnętrzne. Przedsiębiorstwo może w mniejszym stopniu wpływać na jakość usług oferowanych przez firmy zewnętrzne niż w przypadku wykonawstwa tych usług przez pracowników bezpośrednio podwładnych117. Niektóre firmy nie stosują outsourcingu, bo wolą mieć jak największy udział w produkcie końcowym. Taką postawę próbują tłumaczyć tym, że kooperanci nie są w stanie zapewnić wyrobom najwyższej jakości, a także chęcią zapewnienia oryginalności własnych wyrobów samemu, a nie przez nabywanie części powszechnie dostępnych. W przypadku firm produkcyjnych korzystających z usług outsourcingowych niemal w każdej dziedzinie zagrożeniem jest stopniowe zanikanie obrazu firmy wśród klientów118. Szczególnego znaczenia nabiera ryzyko ujawnienia przez zleceniobiorcę poufnych informacji, które może być przyczyną powstania poważnych szkód po stronie zleceniodawcy. Istnieje także niebezpieczeństwo, że zleceniobiorca źle zrozumie oczekiwania zleceniodawcy.

113

Inaczej centra biznesowe. Jest to grupa pracowników (np. pracownicy produkcyjnych, handlowców), która w dominującym stopniu zarabia na powodzenie finansowe firmy. Do grupy tej należy zaliczyć również niektóre osoby z administracji i księgowości, których utrzymanie jest konieczne. 114 Biernat M., Outsourcing – sposób oszczędzania, „Prawo Przedsiębiorcy”, nr 14/2001, s. 30-32. 115 Osoby, które za wykonaną pracę otrzymują wysokie wynagrodzenia, jednak nakład ich pracy jest nieporównywalnie mniejszy w stosunku do pracowników z centr zysków. 116 Tyborowska J., Ludzki aspekt zmian, „Personel”, nr 10/1999, s. 20-22. 117 Biernat M., … op. cit., s. 32. 118 Zimniewicz K., „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 1999, s. 55-57.

42

Outsourcing nie jest złotym środkiem w przypadku wszystkich funkcji firmy. Z reguły obejmuje on funkcje pomocnicze, które są realizowane niezależnie od jej specjalizacji biznesowej. Może obejmować proste funkcje uboczne (np. sprzątanie, ochrona) lub funkcje wspierające strategię (np. finanse, kadry, obsługa klienta), jeśli tylko zaistnieją warunki do ich bardziej skutecznej i efektywnej realizacji w ramach struktur kapitałowych lub kontraktowych. Warto jednak pamiętać o zasadzie: silne strony o znaczeniu strategicznym – zostają w firmie. Związane to jest ze specyficznymi działaniami realizowanymi w tych dziedzinach, które wymagają współpracy z innymi działami i stałej obecności w firmie odpowiedzialnych pracowników. Przykładami usług najczęściej zlecanych firmą zewnętrznym, są119: - usługi informatyczne, - usługi księgowe, - usługi doradztwa finansowego, prawnego, podatkowego, personalnego, - usługi transportu krajowego i zagranicznego, - usługi reklamowe; badania rynku, - usługi polegające na organizowaniu specjalistycznych szkoleń, - usługi zaopatrzeniowe, - usługi firm ochroniarskich, Praktyczne aspekty outsourcingu Outsourcing stał się naturalną konsekwencją postępujących procesów globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Okazało się, że w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu nie dało się być dobrym we wszystkim. Dlatego outsourcing jest idealny dla firm wysoce specjalizowanych. By działać najefektywniej osoby zarządzające firmą powinny koncentrować się na działalności zasadniczej. Nie powinny być obciążone organizowaniem szkoleń, tworzeniem stanowisk pracy na działalność reklamową czy księgową. Dlatego też wszystkie czynności, których firma nie musi wykonywać samodzielnie zlecane są na zewnątrz. Jednym z przykładów takich firm jest firma ABC, która zajmuje się budową stacji benzynowych. Zatrudnia ona fachowców, którzy stale jeżdżą po całym kraju uczestnicząc w budowach nowych stacji, jak i w serwisowaniu starych. Uzasadnione jest zatem, w tym przypadku, ograniczenie pionu administracyjnego do minimum, jak również korzystanie z usług informatycznych, księgowych, radców prawnych czy doradców finansowych z poza firmy. Tworzenie takich stanowisk pracy wymagałoby wygospodarowania odpowiednich pomieszczeń, zakupu mebli biurowych, komputerów z oprogramowaniem, prenumeraty fachowych czasopism (prawnych, podatkowych i księgowych), co wiąże się z poważnymi kosztami, których tego typu firma może uniknąć. Outsourcing jest metodą, która pomaga firmom w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i efektywności najwyższej klasy. Takim przykładem może być chociażby British Airways. Korzystając z usług tej firmy jesteśmy przekonani, że lecimy jej samolotemjednak tak nie jest. Samolot nosi znaki tej firmy, załoga- jej uniformy, ale nasza podróż to usługa zlecona w całości podwykonawcom w ramach outsourcingu Duńska firma przewozowa Maersk zapewniła samolot i załogę. Posiłki serwowane w czasie lotu dostarczyła firma Gate Gourmet, a bilet można kupić w jednym z wielu niezależnych biur podróży. British Airways to w istocie firma prawie wirtualna. Obsługa techniczna jest zlecona podwykonawcom, a personel naziemny pracuje na rzecz lokalnych firm na całym świecie. Firma BA nie uważa tych dziedzin za najbardziej istotne dla swojej działalności. Koncentruje się na najważniejszym źródle bogactwa, jakim jest klient120. 119

Biernat M., ... op. cit., s. 31. Gay Ch. L., Essinger J., “Outsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna,2001r., s. 11. 120

43

Podobnie jest w przypadku banków. Wydawałoby się, że do głównych operacji bankowych należą: zarządzanie rachunkami klientów, zestawienia płatności kartami kredytowymi, zapis komputerowy, rozliczanie czeków, zliczanie gotówki, obsługa bankomatów – jednak Co-operative Bank zleca wykonanie tych wszystkich funkcji stronie trzeciej. Bank skupia całą swoją uwagę na satysfakcji klienta, wychodząc z założenia, że kontakt z klientem jest najważniejszy. W coraz bardziej powszechnych bankach internetowych outsourcing obejmuje wszystkie funkcje z wyjątkiem kontaktów z klientami. Same banki zatrudniają niewiele osób, z których większość zajmuje się udzielaniem telefonicznych porad klientom121. W krajach rozwiniętych można spotkać takie firmy, które we wdrażaniu idei outsourcingu są zaawansowane tak dalece, iż ograniczają się do firmowania swoją marką wyrobów wytwarzanych przez partnerów zewnętrznych. Przykładem może być „PUMA”, która zleca wytwarzanie swoich produktów podwykonawcom, sama udostępnia jedynie swoje logo i sieć sprzedaży. Nie jest również przypadkiem, że największy na świecie producent obuwia sportowego „NIKE” nie posiada ani jednej własnej fabryki, definiując siebie nie jako firmę produkującą, ale jako projektującą i sprzedającą obuwie122. W publikacjach z zakresu outsourcingu lansowany jest pogląd, że podatność na wydzielenie funkcji podstawowych jest niewielka. Przeczą temu doświadczenia praktyczne outsourcingu procesów wytwarzania części składowych, podzespołów i zespołów. Outsourcing wytwarzania części był stosowany zawsze z powodu niemożności osiągnięcia maksymalnej efektywności. Problem ten określany był - zanim pojawiło się pojęcie outsourcing – m.in. jako wybór zakresu kooperacji, przyjęcie określonej głębokości przetwarzania, decyzja make or buy123. W ujęciu tradycyjnym wszystkie niezbędne do produkcji części oraz komponenty do maszyn i urządzeń wytwarzano na miejscu lub korzystano z wielu innych źródeł, które często zmieniano w celu poszukiwania korzystniejszych dla firmy cen. Outsourcing zakłada przede wszystkim koncentrację na kluczowych obszarach działania firmy, –co oznacza rezygnację z produkcji szerokiej gamy części, na rzecz tych najważniejszych. Przykładem może być wielki koncern Mercedes, który ogranicza własną produkcję do 40 % przy tendencji do dalszego spadku. Na miejscu wytwarza się tylko główne części, tzn. silnik, skrzynię biegów, osie i karoserię. Pozostałą część produkcji wykonują kooperanci, przy wyborze, których istotną rolę odgrywa obniżka kosztów. W koncernie Mercedes stwierdzono, iż „produkcja jest tym efektywniejsza, im perfekcyjniej układa się współpraca z kooperantami”. Dlatego też rozwinięto specjalny system współpracy, zwany systemem tandemowym. Opiera się na 3 zasadach: zaplanowanie przyszłości (wyznaczenie ogólnych zasad i opracowanie konkretnych projektów), zaangażowanie dostawców do kreowania pomysłów i rozwiązania konkretnych problemów, wymiana informacji między firmą a dostawcami. Dzięki systemowi tandemowemu 4000 partnerów Mercedesa współpracuje ze sobą na całym świecie124. Innym przykładem pokazującym zmiany, jakie nastąpiły po wdrożeniu koncepcji outsourcingu są firmy: Ford i Fiat. Otóż w latach 80-tych zarówno Fiat jak i Ford zajmowały się wytwarzaniem niemal w 100% wszystkich części i podzespołów wewnątrz własnych fabryk. 15-lat później sytuacja w obu wymienionych przedsiębiorstwach zmieniła się nie do poznania. Fiat i Ford powierzyli produkcję niemal wszystkich części innym firmą sami koncentrując się na niewielkiej działalności (produkcji siedzeń i to tylko w 50%). Przykład ten pokazuje jak daleko może posunąć się przedsiębiorstwo w wydzielaniu poszczególnych funkcji, nie tracąc przy tym własnej tożsamości, marki czy renomy.

121

Ibidem.

122

Cieślak – Grzegorczyk M.,... op. cit., s. 12-13. Tocki M.,...op.cit., s. 124 Zimniewicz K.,... op. cit., s. 52-53. 123

44

Z usług outsourcingowych korzystają także prywatne i państwowe jednostki służby zdrowia, co świadczy o coraz większej popularności outsourcingu. Polskie jednostki ochrony zdrowia już dawno rozpoczęły przekazywanie zewnętrznym firmom usług żywnościowych, pralniczych, części diagnostyki, sprzątania i transportu. Do powodów, dla których zdecydowano się na korzystanie z usług zewnętrznych można zaliczyć: chęć poprawienia czystości w jednostce i obniżenie kosztów sprzątania, brak środków finansowych na inwestowanie w nowe środki transportu oraz brak środków na wyposażenie w urządzenie kuchni. Również utrzymanie pralni przyszpitalnej przy zbyt małej skali i rosnących wymaganiach w zakresie modernizacji procesu prania okazuje się zwykle nieopłacalne. Ze względu na brak personelu posiadającego odpowiednie kwalifikacje, uzasadnione staje się zlecanie czynności związanych z informatyką i zarządzaniem informacją. Korzystanie z outsourcingu pozwala na unowocześnienie szpitali, np. poprzez zainstalowanie nowego sprzętu lub szkolenia i obsługę, zapewnianą przez firmy produkujące sprzęt medyczny125. Zewnętrznej firmie można zlecić także eksploatację systemu informatycznego, dotyczącą obsługi kadr i płac, rozliczeń z kasami chorych, analizy kosztów itp. Do zalet wynikających z korzystania z usług zewnętrznych firm informatycznych można zaliczyć126: - stały dostęp do ekspertów o dużym doświadczeniu i efektywnym wykorzystaniu ich czasu pracy, - zapewnienie ciągłości usług (w razie awarii), - obniżenie kosztów osobowych, - obniżenie nakładów inwestycyjnych, - sprawniejsze zarządzanie. Outsourcing może zatem zapewnić dostęp do informacji i nowych strategii, wzmacniając szpital i zapewniając mu lepsze wyniki finansowe. Podsumowanie Przyjęty w praktyce kierunek rozwoju umów outsorcingowych jest słuszny i prowadzi w efekcie do rozwoju ekonomicznego dużej liczby podmiotów gospodarczych. Ideą outsourcingu jest zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług, co odciąża bieżącą działalność przedsiębiorstwa i pozwala skoncentrować się na najistotniejszych zadaniach, czyli działalności, do której przedsiębiorstwo zostało powołane. Inaczej mówiąc jest to zlecanie na zewnątrz wszystkiego tego, czego przedsiębiorstwo nie potrafi lub nie musi wykonywać samodzielnie127. Termin „outsourcing” jest stosunkowo nowy, ale sama metoda nie jest niczym nowym – była stosowana od dawna. Obecnie outsourcing staje się coraz ważniejszym ogniwem w łańcuchu kreowania wartości (jako rozwiązanie alternatywne o dużym znaczeniu strategicznym). Outsourcing może mieć zastosowanie w wielu różnych rodzajach zależności między nabywcami i dostawcami, takich jak wspólne wykonawstwo (co-sourcing), subkontrakt, wykonawstwo partnerskie, wspólne przedsięwzięcie (joint venture), umowa ze stroną trzecią, zarządzanie sprzętem itp. Outsourcing jest po prostu jednym ze sposobów realizacji zadań. Będąc po stronie zleceniodawcy należy pamiętać o rozważeniu wiarygodności partnera. Przy dużej liczbie rodzajów umów outsourcingowych każda umowa musi być oceniana indywidualnie i stosowanie tzw. wzorów lub schematów może czasami prowadzić do

125

Grzesik W., Informatyczne usługi outourcingowe – proste rozwiązanie na trudne czasy, „Zdrowie i Zarządzanie”, nr 1/2002, s. 18-20. 126 127

Ibidem. Biernat M., ..., op. cit., s. 30.

45

groźnych następstw. Jedynie dobrze skonstruowana umowa outsourcingu może przynieść wiele korzyści obu jej stronom. Do podstawowych korzyści zaliczamy:  redukcja kosztów,  świadczenie usług na coraz wyższym poziomie – wzrost konkurencyjności,  specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych,  dostęp do specjalistycznej wiedzy,  płacenie za usługę tylko wtedy gdy jest ona potrzebna. Szczególną zaletą outsourcingu jest jego duża przydatność praktyczna; nie jest to tylko modne hasło. Siłą outsourcingu nie jest zdolność natychmiastowego rozwiązywania problemów, lecz możliwość pomocy w kompleksowej analizie sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, począwszy od racji istnienia firmy128. Outsourcing to przede wszystkim ścisłe partnerstwo, dlatego wzajemne zaufanie partnerów jest niezwykle istotne ze względu na kwestie tajemnicy firmowej. Rozpatrując więc decyzję o korzystaniu z outsourcingu należy wziąć pod uwagę mogące pojawić się problemy. Podstawowym zagrożeniem outsourcingu jest złe zdefiniowanie potrzeb i wymaga w stosunku do usługodawcy. Jeśli nie określimy dokładnie, czego oczekujemy, usługa firmy outsourcingowej może nas nigdy nie zadowolić. Przeciwko outsourcingowi przemawiają aspekty społeczne, które wynikają z przeniesienia pewnej grupy pracowników do innej firmy ( spółki – córki), czy nawet zwolnienia części pracowników, co skutkuje spadkiem motywacji i obawami przed zwolnieniem. Mimo to outsourcing jako nowoczesna metoda organizacji zasobów cieszy się coraz większym zainteresowaniem, gdyż jak dotąd nie wynaleziono lepszego narzędzia umożliwiającego zwiększenie efektywności firmy. W 1999 r. odbyła się międzynarodowa konferencja na temat outsourcingu, organizowana przez firmę Dun and Bradstreet, na której stwierdzono, że outsourcing najszybciej rozwija się w następujących dziedzinach129:  zarządzanie zasobami ludzkimi,  zarządzanie środkami masowego przekazu,  technologie informacyjne,  obsługa klientów,  marketing. Metoda ta pomaga firmom w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i efektywności najwyższej klasy oraz daje możliwość znacznych usprawnień i wzrostu wydajności w całym przemyśle i handlu. „ Ale podobnie jak silnik w samochodzie, outsourcing wprawia rzeczy w ruch, jednak naprawdę liczy się, kto siedzi za kierownicą, dokąd zmierza i dlaczego właśnie w tym kierunku”130. Bibliografia: 1. Bartczak I., Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 9/1999. 2. Biernat M., Outsourcing – sposób oszczędzania, „Prawo Przedsiębiorcy”, nr 14/2001. 3. Brzeźiński Z., Outsourcing – sposób na problem, „Home&Market”, nr 11/2000. 4. Cieślak – Grzegorczyk M., Outsourcing, „Modern Marketing”, nr 11/2000. 5. Grzesik W., Informatyczne usługi outourcingowe – proste rozwiązanie na trudne czasy, „Zdrowie i Zarządzanie”, nr 1/2002. 6. Trocki M., Metodyka Outsourcingu, „Marketing i Rynek”, nr 9/2001. 128

Gay Ch. L., Essinger J., … op. cit., s. 22. Ibidem, s 12-13. 130 Ibidem, s.14. 129

46

7. Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001. 8. Tyborowska J., Ludzki aspekt zmian, „Personel”, nr 10/1999. 9. Zimniewicz K., „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 1999.

REENGINEERING Definicja reengineeringu Reengineering jest zjawiskiem względnie nowym stworzonym w latach 80-tych w Stanach Zjednoczonych. Koncepcja ta miała być receptą na pokonanie rosnącej w siłę Japonii i „Wschodnich Tygrysów” oraz na wyciągnięcie amerykańskich przedsiębiorstw z recesji. Formalnie powstanie tej metody datuje się na 1993 r., kiedy to Michael Hammer i James Champy wydali książkę pt. ”Reengineering the Corporation. Manifesto for Business Revolution”. Definiują oni reengineering jako “fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy - wg krytycznych współczesnych miar - osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”131.Sami twórcy uważają, ze udane przeprowadzenie metody BPR (business process reengineering) umożliwia przedsiębiorstwu osiągnięcie wielkich i wielostronnych korzyści. Inna definicja mówi, że reengineering to „technika przeprojektowania działalności firmy, która nie ma na celu naprawy, lecz odrzucenie starych systemów i rozpoczęcie wszystkiego od nowa”132. Jeszcze inne ujęcie określa reengineering jako metodę szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych, dodających wartość z punktu widzenia klienta, procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej, w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji133. Istota i założenia metody reengineeringu Reengineering opiera się na czterech filarach. Są to: strategia, technologia informatyczna, procesy i pracownicy. Wszystkie te czynniki warunkują sprawne przeprowadzenie metody reengineeringu. Strategia Wszystkie przedsiębiorstwa muszą sprostać tendencjom rozwojowym.Jeśli tego nie zrobią – mogą wybierać jedynie między strategią przetrwania lub strategią likwidacji. Nie podlega już dzisiaj dyskusji, że obecne i przyszłe wymagania klientów są podstawową przesłanką do opracowania przyszłościowej misji przedsiębiorstwa. Nowe strategiczne koncepcje należy przedstawić przekonywująco całemu kierownictwu firmy i współpracownikom oraz szczegółowo wyjaśnić wizję przyszłości. Tylko jasno sformułowane role i przekonanie do nich zainteresowanych grup, może zagwarantować, że pracownicy będą identyfikowani się ze strategią i będą jej realizatorami. Należy pamiętać, że wymogi klientów mają charakter dynamiczny i ciągle się zmieniają. Procesy Tak więc istotą reengineeringu jest radykalna zmiana, a najważniejsze w całej koncepcji jest skupienie się na procesach, zrozumienie, że o sukcesach decydują nie działy, nie funkcje, 131

Hammer M. , Champy J. : Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s.46 Penc J. : Innowacje i zmiany w firmie.Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza PLACET, W-wa, 1999, s.214 133 Manganelli R. L. Klein M. M.: Reengineering, PWE, W-wa, 1998, s.26 132

47

lecz całościowe procesy. Co zatem kryje się za słowem proces? „Oxford English Dictionary” definiuje proces jako ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnych rezultatów. Wszystkie procesy w firmie można podzielić na 3 rodzaje4: 1. Procesy strategiczne – umożliwiają organizacji planowanie i przyszły rozwój Do procesów tych należy:  Planowanie strategiczne  Rozwój produktu (usług)  Opracowanie rozwoju nowych procesów Procesy operacyjne – umożliwiają organizacji codzienne funkcjonowanie, jak „zdobywanie” klienta, zaspokajanie jego potrzeb, obsługa klienta, kontrola i zarządzanie operacjami finansowymi i papierami wartościowymi, składanie raportów finansowych 3. Procesy umożliwiające inne działania – procesy, które zapewniają skuteczną realizację procesów strategicznych i operacyjnych. Należą do nich:  Zarządzanie zasobami ludzkimi  Przygotowanie sprawozdań z zarządzania  Obsługa i zarządzanie systemami informacyjnymi. Aby zachować rentowność i płynność finansową i poprawić obsługę klienta, niektóre firmy decydują się właśnie na gruntowne przekształcenie procesów. Pociąga to za sobą zasadniczą przebudowę struktury firmy oraz rezygnację z układu funkcjonalnego na rzecz struktury spłaszczonej, opartej na procesach, czyli w konsekwencji organizowanie pracy wokół procesów a nie funkcji. Wynika z tego, że zarządzanie reinżynierią oznacza przede wszystkim przejście z podejścia funkcjonalnego w kierunku tworzenia procesowego. Podejście funkcjonalne ma charakter podmiotowy, z wyraźną dominacją kadry kierowniczej. A każdy dział odpowiedzialny jest za wykonanie zadań stanowiących część większej całości. Podejście procesowe ma charakter informacyjny a przedsiębiorstwo jest widziane jako wielowymiarowa sieć procesów. Następuje pominięcie podziału na funkcje i specjalizacje, a skoncentrowanie się na procesach i wnikliwej analizie zadania. Ma tutaj miejsce przeobrażenie kadry kierowniczej w właścicieli i zarządców procesów, natomiast kadra wykonawcza przekształca się we wspólników procesów. Filozofia reengineeringu poszukuje opracowania procesów „doskonałych” zarówno na etapie projektowania od zera jak i systematycznej reorganizacji istniejących procesów generujących wartość z punktu widzenia klienta, a więc także minimalizowania procesów nie powiększających wartości. 2.

Technologia informatyczna Technologie informatyczne są jednym z podstawowych filarów reengineeringu. Większość autorytetów w tej dziedzinie uznaje IT za kluczowy element decydujący o sukcesie wprowadzanych zmian. Są jednak i tacy, którzy uważają, że co prawda technologie informatyczne mają duże znaczenie w reengineeringu, ale nie są niezbędne do jego przeprowadzenia. Technologia informatyczna w programach BPR pełni podwójną rolę. Z jednej strony ułatwia przeprowadzenie zmian, a z drugiej - wspiera przebieg procesów po zakończeniu reengineeringu. Może być wykorzystana przez firmy dla przyspieszenia i automatyzacji procesów biznesowych w ich aktualnej postaci, co wiąże się z rozpowszechnionym przekonaniem, iż wprowadzenie technologii informatycznych do 4

Penc J. : Innowacje i zmiany w firmie.Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza PLACET, W-wa, 1999, s.216

48

istniejących procesów spowoduje zauważalne zwiększenie ich efektywności i wydajności. W rzeczywistości korzyści są o wiele mniejsze niż tego oczekiwano, stąd znane powiedzenie o tym, dokąd prowadzi informatyzacja bałaganu. Tak naprawdę siła technologii informatycznych leży w przezwyciężaniu i łamaniu przestarzałych zasad oraz w kreowaniu nowych, bardziej efektywnych sposobów wykonywania pracy. Z punktu widzenia funkcjonowania organizacji najistotniejsze możliwości technologii informatycznych wiążą się z5:  usprawnianiem analizy zgromadzonych informacji i danych,  ułatwianiem dokonywania zmian w kolejności przebiegu procesu zapewnianiem łatwego dostępu do informacji, niezależnie od miejsca ich fizycznego przechowywania,  umożliwianiem eliminacji z procesu zbędnych pośredników,  ułatwianiem gromadzenia informacji koniecznych dla funkcjonowania danego procesu,  zapewnieniem łatwego monitorowania przebiegu procesu oraz jego elementów,  możliwością zastępowania w procesie czynnika ludzkiego lub też zmniejszania jego udziału. Znaczenie technologii informatycznych we wprowadzaniu zmian będzie rosło wraz z rozwojem Internetu i jego wypływem na funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw. Opinię tę wydaje się potwierdzać rozwój aplikacji wspomagających zarządzanie i optymalizację procesów biznesowych, opartych na koncepcji BPR. Przykładem może być system zarządzania procesami biznesowymi ADONIS austriackiej firmy BOC, który jest wykorzystywany w różnych branżach (bankowość, ubezpieczenia, administracja publiczna, telekomunikacja czy produkcja), m.in. przez firmy: Raiffeisen Bank, Allianz, Telefonica czy Generali. Pracownicy Pracownicy, którzy przyjmują odpowiedzialność za dany proces, muszą mieć odpowiednie kwalifikacje po to, aby mogli prawidłowo reagować w określonych sytuacjach. W przedsiębiorstwach zorganizowanych według koncepcji reengineeringu chodzi o to, aby pracownicy wiedzieli nie tylko, jak wykonać daną pracę, ale przede wszystkim, dlaczego ją wykonują. W takich przedsiębiorstwach znikają granice współdziałania pracowników i dlatego tacy potrzebni stają się ludzie, którzy łatwo przystosowują się do różnych sytuacji. Reengineering wprowadza zmianę zasad wynagradzania. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na jego wynikach pracy, a nie na aktywności. Płaci się za pracę, a awansuje za zdolności. Reengineering wymaga zmiany nastawienia i przekonań pracowników. Powinni być oni przeświadczeni o tym, że pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych Koniecznym warunkiem do dokonania reengineeringu w sposób sprawny i skuteczny jest wytworzenie wśród personelu świadomości i gotowości do zmian w wielu obszarach organizacji, stworzenie ogólnego przekonania, że zmiany są niezbędne, korzystne i dobrze przygotowane. Menedżerom jest więc potrzebny nie tylko profesjonalizm techniczny w stosowaniu reengineeringu, lecz także dobra znajomość różnorodnych metod i technik zarządzania zmianami, zalecanych przez naukę psychologii i sprawdzonych w praktyce. Toteż jednym z najtrudniejszych zadań kierownictwa przy jego wprowadzaniu jest ograniczenie niepewności i obaw załogi.

5

Wielki J.: Mimo wielu nieudanych projektów... reengineering ma się dobrze, 2001; artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.Pckurier.pl/archiwum/art 0.ᕷsp?ID=5240

49

Niemal każdy projekt BPR prowadzi do zwolnień, dostępne dane wskazują, że typowym rezultatem implementacji reengineeringu jest utrata pracy przez prawie jedną piątą pracowników. W przypadku Stomilu Sanok SA (był to pierwszy projekt BPR w naszej części Europy, zakończony w 1994 roku sukcesem) zwolnienia dotknęły 2500 osób, czyli ponad 41 procent zatrudnionych tam ludzi. Zwolnienia nie są wprawdzie celem reengineeringu, jednak wprowadzanie radykalnych zmian przy poważnym wsparciu technologii informatycznych często prowadzi do eliminacji części stanowisk. Spłaszczenie struktury organizacyjnej oraz rozszerzanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności pracowników eliminuje zwłaszcza menedżerów średniego szczebla. Trzeba jednak mieć na uwadze, że problem redukcji etatów może być rozwiązywany w inny sposób niż tylko metodą zwolnień. W GTE Telephone Operations były to wcześniejsze emerytury, dobrowolne odejścia pracowników z firmy czy też niezatrudnianie nowych ludzi na miejsca tych pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny. Firma z powodzeniem wprowadziła też w życie różne programy szkoleń dla tych pracowników, którzy mieli utracić miejsca pracy. Reengineering wywołuje wielostronne zmiany we wszystkich dziedzinach, strukturach i poziomach zarządzania firmą. Chodzi w nim wręcz o stworzenie wszystkiego od nowa, o „ponowne narodziny firmy”. W jego konsekwencji zmieniają się stanowiska pracy oraz ludzie, którzy mają je zajmować, zmieniają się ich stosunki z menedżerami, ścieżki ich karier, sposoby oceniania i wynagradzania pracowników, zmieniają się też role menedżerów i członków zarządu, zmienia się także sposób myślenia i nastawienia pracowników. Zmienia on praktycznie wszystko w firmie, gdyż pracownicy, stanowiska pracy, menedżerowie, systemy komunikacji, a także wartości są ze sobą nawzajem powiązane. Reengineering sprawia, że zmienia się zupełnie sposób działania firmy: tworzy on nowy świat pracy, nowe motywacje, które kształtują nowe postawy i systemy wartości. Etapy wprowadzania metody Reengineering składa się z pięciu etapów6: Etap 1. Przygotowanie Rozpoczyna się od uzgodnienia przez kierownictwo organizacji celów, które będą stanowić podstawę do realizowania projektu reengineeringu. Następuje tutaj zmobilizowanie i zorganizowanie osób, które będą wspierać proces oraz przekazanie im odpowiednich uprawnień. Rezultatem tego etapu jest określenie struktury organizacji i charakteru zespołu reengineeringu oraz stworzenie planu działań. Etap 2. Identyfikacja W tym etapie następuje zrozumienie relacji pomiędzy organizacją, a jej klientami. Określeni zostają najważniejsi klienci, procesy oraz miary niezbędne do pomiaru efektywności firmy i do stwierdzenia, czy osiąga ona sukces, identyfikowane zostają działania, które przyczyniają się do stworzenia wartości dodanych. W tej fazie stosujemy techniki gromadzenia danych oraz modelowania procesów. Etap 3. Tworzenie wizji W tym etapie zostaje stworzona wizja nowego procesu umożliwiająca radykalną poprawę wyników działania przedsiębiorstwa. Analizowany jest obecny przebieg procesu, identyfikowane problemy, potencjalne rozwiązania, mierzone wyniki procesu, określone możliwości oraz cele, sformułowane są konieczne zmiany oraz wizja nowego procesu. Etap 4. Projekt rozwiązania Jest on podzielony na dwie, równolegle realizowane części: 6

Manganelli R. L., Klein M. M.:Reengineering, PWE, W-wa, 1998, s. 71

50

 Projekt rozwiązania – aspekt techniczny W tym etapie przedstawia się techniczny wymiar nowego procesu. Opisuje się technikę, standardy, procedury działania, systemy kontroli, określa wpływ systemu technicznego na system społeczny, przygotowuje wstępne plany rozwoju i dostaw, opracowuje program pilotażowy i program zmiany starych rozwiązań na nowe oraz sposób wprowadzania ich w życie.  Projekt rozwiązania – aspekt społeczny W etapie tym opisuje się rozwiązania dotyczące związanego z nowym procesem społecznego aspektu funkcjonowania organizacji. Efektami tej fazy są: opis organizacji pracy, sposób obsady stanowiska pracy i ich opisy, ścieżki kariery, systemy nagród oraz płac, zaprojektowane interakcje między systemami społecznymi a technicznymi, wstępne plany rekrutacji, edukacji i szkoleń, plany reorganizacji i zmian na poszczególnych stanowiskach. Etap 5. Transformacja Podczas tego etapu wizja powinna przerodzić się w działanie. W tej fazie przygotowany i przetestowany zostaje program pilotażowy, pełna wersja usprawnionego procesu oraz mechanizmy zapewniające doskonalenie procesu po zakończeniu pracy zespołu. Warunki stosowania reengineeringu Przedsiębiorstwa podejmują próby reengineeringu nie ze względu na modę, ale dlatego, że go potrzebują, a czasem jest on dla nich ostatnią deską ratunku. Potrzeba może wynikać z następujących przyczyn7:  Porażki  Zagrożenia  Ambicji Właśnie dlatego najbardziej zainteresowane reeingeeringiem są:  Firmy będące na szczycie sukcesu  Firmy zagrożone kryzysem  Firmy mające poważne kłopoty Potrzeba zastosowania reengineeringu zostaje zazwyczaj dostrzeżona w wyniku zmian: rynkowych, technologicznych, środowiska. Na skutek tych zmian menedżer wyższego szczebla (inicjator zmian) motywowany porażkami przedsiębiorstwa, zagrożeniem lub ambicją decyduje się podjąć działania – przeprowadzić reengineering. Reengineering procesów organizacyjnych (RPO) nie może być zainicjowany i prowadzony przez personel pomocniczy czy techniczny. Najwyższy szczebel kierownictwa musi inicjować i nadzorować reengineering z kilku powodów134:  Zasięg skutków RPO jest tak szeroki, że tylko najwyższe kierownictwo może podjąć decyzję o ich zatwierdzeniu  Reengineering zazwyczaj wiąże się ze zmianą kultury organizacyjnej, a ten obszar organizacji znajduje się pod kontrolą najwyższego kierownictwa  Reengineering wymaga bardzo widocznego i wyraźnego przywództwa. Reengineering jest odpowiedzią na zmieniający się świat biznesu, w którym zawiodły bardziej tradycyjne programy, pozwalające tylko na cząstkową poprawę. W wielu przypadkach tylko reengineering pozwala na wystarczająco szybką i radykalną poprawę, dzięki której można nadążyć za zachodzącymi przemianami. 7

Ibidem, s. 78 Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering .Teoria i praktyka., Agencja Wydawnicza „Placet”,Wwa, 1998, s.78 8

51

Do czynników warunkujących sukces można zaliczyć8:  Ustalenie ambitnych celów dokonywanych zmian  Wyodrębnienie i analiza najważniejszych procesów w firmie  Przedstawienie pracownikom akceptowalnej wizji po reorganizacji, jakie są cele, jak to może wpływać na procesy w firmie, na wynagrodzenie, na ciągłość zatrudnienia  Integracja i odpowiedzialność pracowników w wyniku potrzeb zmian  Wystarczający budżet na dokonanie zmian  Przeprowadzenie wnikliwej analizy potrzeb klientów, źródeł przewagi konkurencyjnej i zmian rynkowych  Obciążenie dodatkowego menedżera wysokiego szczebla odpowiedzialnością za wdrażanie nowego modelu procesu Reengineering a inne programy usprawnień Istotą reengineeringu jest radykalna zmiana, co odróżnia go od innych koncepcji, których celem jest jedynie cząstkowa przebudowa. Najczęściej występująca w formie: poprawy jakości, automatyzacji produkcji, reorganizacji czy też redukcji zatrudnienia. Jednakże dziś w świecie o coraz szybszym tempie zmian częściowe programy usprawnień stają się mało efektywne co sprzyja rozwojowi reengineeringu. Reengineering procesów organizacyjnych różni się znacząco od programów ciągłego doskonalenia:  nie jest tylko automatyzacją produkcji, aczkolwiek często wykorzystuje nowe technologie w twórczy i innowacyjny sposób;  nie jest tylko reorganizacją, aczkolwiek często wymaga zmian organizacyjnych;  nie jest tylko redukcją zatrudnienia, aczkolwiek prowadzi do poprawy produktywności;  nie służy tylko poprawie jakości, ale zawsze bierze pod uwagę satysfakcję klienta i procesy, które na nią wpływają.9 Reengineering

Optymalizacja zatrudnienia zatrudnienie

Restrukturyzacja TQM przekazywanie raportów

Automatyzacja

Kwestionowane założenia

fundamentalne

oczekiwania i wykorzystanie potrzeby technologii klientów z dołu do systemy góry

Zakres zmiany

radykalny

zatrudnienie, odpowiedzialnoś ć za pracę

organizacja

Koncentracja na Stawiane cele

procesy

funkcje

funkcje

procesy

procedury

dramatyczna zmiana

cząstkowa zmiana

cząstkowa zmiana

cząstkowa zmiana

cząstkowa zmiana

Źródło: Manganelli R. L., Klein M. M.: Reengineering, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s.39

Reengineering poszukuje możliwości radykalnych zmian w najważniejszych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa wskaźnikach. Jego celem jest równoczesna poprawa jakości, redukcja kosztów, zwiększenie elastyczności, szybkości, a także poprawa satysfakcji klienta. Inne programy realizują tylko wybrane cele lub jedne kosztem innych. Przyczyny niepowodzeń reengineeringu Przeprowadzenie reengineeringu nie jest zadaniem łatwym. Niesie ze sobą wiele wyrzeczeń i niepewności. Faktem jest, że w wielu firmach podejmuje się próbę reengineeringu jeszcze raz. Według badań przeprowadzonych w roku 1995 przez Ernst & Young, spośród 80 najważniejszych organizacji amerykańskich 84 procent podjęło w tym czasie program reengineeringu, a 88 procent planowało rozpoczęcie nowych inicjatyw w tym

52

względzie. Nie wszyscy byli zadowoleni z rezultatów. Na każde 10 prób wprowadzenia zmian 8 kończyło się całkowitym lub częściowym niepowodzeniem. Jakie są zatem przyczyny niepowodzeń reengineeringu? Można wymienić ich bardzo wiele, a najważniejszymi są9:  Nierealistyczne cele i oczekiwania.  Starania, aby proces naprawić, a nie zmienić. Wprowadzenie stopniowych zmian napotykają na najmniejszy opór w firmie, co skłania kierownictwo do unikania radykalnego przeprojektowania. Reengineering polega na gruntownym przekształceniu procesów, a nie na ich naprawie małymi kroczkami.  Brak skupienia na procesach funkcjonowania firmy, niechęć do zmiany firmy w wyniku jej przełomowego przeprojektowania  Związany ze zmianami strach przed zwolnieniami grupowymi rozprasza uwagę i powoduje obniżenie produktywności osób, które mają poczucie zagrożenia  Nawyki przyzwyczajenia, tradycja, czyli kultura organizacyjna utrudniają wprowadzenie zmian. Aby to zmienić najpierw należy zidentyfikować stereotypy, a następnie starać się je przezwyciężyć  Starania o to, by reengineering rozpoczął się na dole firmy (impuls do podjęcia reengineeringu musi nadejść z samego szczytu organizacji, gdyż pracownikom wykonawczym brakuje szerszej perspektywy koniecznej do reengineeringu)  Wyznaczanie do przeprowadzenia reengineeringu kogoś, kto go nie rozumie. Liderem reengineeringu może być tylko wysoki rangą menedżer, który jest zorientowany na procesy, rozumiejący, na czym polega reengineering i absolutnie do niego przekonany. Wysoka pozycja w hierarchii i władz nie wystarczą, ważne jest zrozumienie i właściwe nastawienie.  Przeznaczenie na reengineering niewystarczających środków. Reengineering wymaga posługiwania się najnowszą Informacyjną Technologią. Konieczna jest instalacja sprzętu komputerowego lub też sieci przesyłania danych. Na reengineering trzeba często wydać dużo więcej niż się początkowo przewidywało, a nie zawsze organizacja ma do tego odpowiednie warunki.  Rozpraszanie energii między wiele projektów reengineeringu. Reengineering musi się skupić na przekształcaniu niewielu problemów, ale za to o zasadniczym znaczeniu dla jej przyszłości Efekty wdrożenia reengineeringu Orientacja na klienta, procesy i wyniki sprawiają, że reenginnering może prowadzić do radykalnych zmian. Twórcy reengineeringu twierdzą, że udane zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na10:  Skrócenie cyklów produkcji oraz redukcję kosztów  Poprawę jakości wyrobów i zadowolenie klientów o ponad 40%  Zwiększenie rentowności i udziału w rynku  Znaczne zmniejszenie zatrudnienie personelu organizacji  Krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom

9

Penc J., op. cit., s.225

10

Wielki J.: Mimo wielu nieudanych projektów... reengineering ma się dobrze, 2001; artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.Pckurier.pl/archiwum/art 0.wsp?ID=5240

53

Podsumowanie Można stwierdzić ,że reengineering jest dla firmy nowym wyzwaniem, a jednocześnie szansą. Konsekwentne zastosowanie tej metody pozwala przedsiębiorstwu na wzrost potencjału produkcyjnego, a także wzmocnienie przewagi konkurencyjnej. Jeśli przedsiębiorstwa zainwestują w procesy działania, twórcy oprogramowań zrezygnują z tworzenia przestarzałych oprogramowań, a pracownicy będą popierali reengineering to nic już nie stoi na drodze do sukcesu. Inaczej uważają sceptycy. Według nich metoda ta jest przereklamowana a większość wdrożeń zakończyła się porażką. Podpierają się w tym badaniami przeprowadzonymi przez ekspertów z Cranfield School of Managment, którzy oszacowali, że 70% prób przeprojektowania działalności przedsiębiorstwa na terenie Wielkiej Brytanii zakończyło się porażką. W tych 30%, które zakończyły się sukcesem kierownictwo firmy miało trudności z utrzymaniem osiągniętych efektów. Ryzyko powodzenia reengineeringu wynika głównie z zakresu podejmowanych działań. Obejmują one zmiany w bardzo wielu obszarach, takich jak: czynnik ludzki (zawody, aspekty kulturowe, umiejętności), technologie informatyczne, struktura organizacyjna czy podsystemy zarządzania. Znacznie zwiększa się, więc prawdopodobieństwo popełnienia błędu czy też niedocenienia wpływu pewnych istotnych elementów, co może zaważyć na niepowodzeniu całego przedsięwzięcia. Z drugiej jednak strony wysoki poziom ryzyka kompensowany jest potencjalnymi korzyściami w przypadku powodzenia projektu. Trzeba również zauważyć, że szczególnie we wczesnym okresie reengineering był po prostu modny i wielu menedżerów decydowało się na jego przeprowadzenie bez dokonania rzetelnej oceny rzeczywistych potrzeb. Słychać też głosy, że wysoki procent niepowodzeń jest rezultatem włączania do szacunków projektów, które określane były wprawdzie mianem, reengineeringu, ale w rzeczywistości nie miały z nim nic wspólnego. Krytycy zarzucają reengineeringowi, że koncentruje się głównie na technologiach informatycznych, traktując pracowników jako drugorzędny element, którym można dowolnie manipulować. Tymczasem to ludzie są istotą każdego programu reengineeringu, ponieważ to oni wprowadzają zmiany, a następnie muszą funkcjonować w nowych dla siebie rolach oraz warunkach. Konsekwencją niedoceniania roli pracowników w reengineeringu stało się również niedoszacowanie poziomu ich obaw związanych z nową dla nich sytuacją: odmiennym stylem pracy, większym zakresem odpowiedzialności, nowym systemem wartości, koniecznością opanowania nowych umiejętności, a wreszcie zwykłym strachem przed zwolnieniami. A przecież to właśnie od akceptacji pracowników zależy sukces wprowadzenia reengineeringu, dlatego tak ważne jest wytłumaczenie na czym polega jego koncepcja i dlaczego firma zdecydowała się na jej wdrożenie. Reengineering w wielu przypadkach związany będzie ze zmniejszeniem miejsc pracy. A to może spowodować wzrost niezadowolenia pracowników, obawiających się o swoją przyszłość. Jest to znacznie szerszy problem, przed którym staną niedługo gospodarki wielu krajów w Europie (już teraz liczba bezrobotnych w Europie to ponad 20 mln). Konieczne będzie wypracowanie nowego modelu pracy i życia w społeczeństwie informatycznym. W naturze ludzkiej od zawsze leży obawa przed zmianami. Dlatego reeengineering jako metoda radykalnych zmian będzie spotykać się z oporem. Bibliografia 1) Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering .Teoria i praktyka., Agencja Wydawnicza „Placet”,W-wa, 1998 2) Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, W-wa, 1999 3) Hammer M. , Champy J. : Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s.46 4) Manganelli R. L., Klein M. M.:Reengineering, PWE, W-wa, 1998 54

5) Müller R., Rupper P., Process reengineering, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław, 2000 6) Penc J. : Innowacje i zmiany w firmie.Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza PLACET, W-wa, 1999 7) Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, 1999 8) Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWN, W-wa, 1999 9) Kisielnicki J. : Usprawnienia bez końca. „Computerworld”, 1995, 26 czerwca 10) Wielki J.: Mimo wielu nieudanych projektów... reengineering ma się dobrze, 2001; artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.Pckurier.pl/archiwum/art

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE Zarządzanie przez cele (Management by Objectives ), nazywane również zarządzaniem przez cele i samokontrolę, jako technika została zainicjowana w połowie lat 50 – tych w USA przez P. F. Druckera i następnie rozwinięta przez G.S. Odiorne’a i J.W. Humle’a. Obecnie w krajach wysoko uprzemysłowionych około 30 – 50% przedsiębiorstw przyznaje się do stosowania z powodzeniem różnych odmian lub tylko niektórych elementów ZPC 135. Humanistyczna koncepcja D. McGregora, wyróżniająca dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu z pracownikami, dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera. Niezbędnym warunkiem wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów – na wszystkich szczeblach - postaw zbieżnych z teorią Y. Stwierdza ona, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań136. P. F. Drucker nie wahał się nazwać swojej koncepcji „filozofią zarządzania”. Pisał on, że „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”137. Definicja: ZPC skoncentrowane jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów138. W ZPC zwraca się uwagę na zasadę Pareto ( zasada 20/80 ) głoszącą, że 20% wszystkich kluczowych działań daje aż 80% całości efektów. Oznacza to, że pozostałe 80% działań składa się zaledwie na 20% wyników. Zastosowanie zasady Pareto zmierza w praktyce do odciążenia kierowników od realizacji wielu typowych i mało efektywnych działań i skierowaniu ich uwagi na działania kluczowe o dużym ciężarze gatunkowym139. ZPC należy do systemowych metod zarządzania przedsiębiorstwem polegających na podnoszeniu i kierowaniu motywacji kadry kierowniczej na realizację kluczowych celów swojej firmy. Aby ZPC dawało wymierne efekty w długim czasie musi mieć charakter ciągły i konsekwentny140. L.J. Mullins wyróżnia dwie formy funkcjonowania ZPC:  rozszerzona – gdy procedurą ustalania własnych i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy;

135

Bieniok H. i zespół: Metody sprawnego zarządzania, Wydawnictwo „Placet”, Warszawa, 1999, s.162 Siewierski B.: Inicjatywa zamiast dyrektywy, „Personel”, 2002, 1 – 15 marca, s.32 137 Nowak R., artykuł opublikowany na stronie internetowej http:// www.exporter.pl/zarzadzanie/management/0nawZPC.html 138 Bieniok H. i zespół, op. cit., s.163 139 Bieniok H. i zespół, op. cit., s.165 140 Bieniok H. i zespół, op cit, s.169 136

55



podstawowa – gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełnienia ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych. ZPC wprowadza się jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący, aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i móc kontrolować całość141. Istota ZPC Zakłada się, że wszyscy ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów będą później prawdopodobnie silniej zaangażowani w ich realizację. Współuczestnictwo podnosi prawdopodobieństwo akceptacji celów, a cele akceptowane mają większą szansę realizacji oraz pobudza motywację i zaangażowanie, a także zobowiązuje do większej odpowiedzialności za realizację celów, które przecież samemu się sformułowało142. Metoda ta wykorzystuje więc narzędzie wpływu społecznego jakim jest zaangażowanie i konsekwencja, które działa jeszcze silniej jeśli ma charakter aktywny, publiczny i niewymuszony.

1.

2. 3.

4. 5. 6.

Założenia ZPC: Pełne i autentyczne, a nie tylko formalne i deklarowane, zaangażowanie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa w uruchomienie i sprawne funkcjonowanie systemu ZPC, Współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań, Znaczną samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów znajdująca odzwierciedlenie w indywidualnych planach przedsięwzięć, które zobowiązują się realizować, Otwartość i pełną dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie doradztwa i konsultacji, Koncentrację na osiągniętych konkretnych wynikach, a nie na działaniach (nieraz pozornych) prowadzących do celu, Obowiązkowe okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności143.

Filozofia ZPC zakłada, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystywanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy:  Motywacja  Inicjatywa  Aktywność załogi (zwłaszcza kadry kierowniczej). Cel Zasadnicze i centralne znaczenie w ZPC ma cel. Cel jest to pod jakimś względem cenny i pożądany stan rzeczy, który wyznacza kierunek i strukturę przyszłego działania144. Cele wszystkich komórek organizacyjnych muszą być spójne, muszą być ze sobą logicznie i strukturalnie powiązane. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji145. Cele musza być określone w sposób merytorycznie poprawny. Dobrze jest jeśli istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności celu i sposobu jego formułowania. Jako 141

Siewierski B., op. cit. Bieniok H. i zespół, op. cit. 143 ibidem, s.164 144 Bieniok H., op. cit., s.165 145 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op cit, s.716 142

56

punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólne kanony sensowności jak – na przykład – kryteria SMART:  Specific – konkretne,  Measurable – mierzalne,  Achievable – osiągalne,  Rational – racjonalne,  Trackeble – możliwe do prześledzenia146. Miarą trafności sformułowanych celów jest rezultat końcowy dla organizacji – SUKCES, zatem cele stymulujące go powinny mieć następujące cechy: S – skuteczne – zorientowane na wyniki U – uporządkowane – zgodne z priorytetami organizacji K – konkretne – osiągalne, rzeczywiste, a nie wyimaginowane C – czasowo zdefiniowane – krótko- lub średnioterminowo E – ekonomiczne – dające się rozliczyć lub oszacować S – systematyczne – muszą mieć charakter ciągły i konsekwentny147 CYKL PROCESU ZPC Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego roku148. I FAZA POCZĄTKOWA (PRZYGOTOWAWCZA): 1. Przygotowanie. Przede wszystkim należy uzyskać poparcie dyrektora naczelnego i sporządzić plan działania. Jeżeli w organizacji nie jest jeszcze stosowane ZPC, wszyscy członkowie kierownictwa powinni zostać przeszkoleni. Konieczne jest sięgnięcie po pomoc zewnętrznych ekspertów: psychologów, socjologów, organizatorów. Dyrektor musi zobowiązać swoich menedżerów do codziennego stosowania nowej metody w trakcie wykonywania poszczególnych funkcji zarządzania149. II FAZA PODSTAWOWA (REALIZACJI): 2. Określenie celów organizacji. Na początku cyklu ZPC członkowie naczelnego kierownictwa powinni przeanalizować misję organizacji i jej cele strategiczne, zdecydować czy powinny one obowiązywać nadal czy może należało by wprowadzić jakieś zmiany. Należy określić kluczowe obszary działań, czyli takie sfery, które przesądzają o sukcesie lub porażce organizacji. ( np. rentowność, pozycja na rynku, wydajność i postawy pracowników). Po zidentyfikowaniu obszarów kluczowych zarząd określa dla każdego z nich konkretne cele na nadchodzący rok, wskazuje podstawowe problemy i możliwości150. 3. Opracowanie celów niższych szczebli. Wspólne ustalanie przez kierowników z podwładnymi (typowy dla ZPC element interakcji przełożonego z pracownikiem) podstawowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych (na okres 6-ciu do 12-tu miesięcy), stanowiących pochodną głównych celów przedsiębiorstwa. 4. Negocjowanie kryteriów oceny, konkretnych mierników oraz poziomu wyników koniecznych do osiągnięcia w związku z realizacją uzgodnionych celów 151. 146

Siewierski B., op. cit., s.33

147

Nowak R., op. cit.

148

Siewierski B., op. cit. 149 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.716 150 ibidem 151 Bieniok H., op. cit., s.167

57

5. Bieżąca obserwacja. Systematycznie należy dokonywać analizy działań i osiąganych wyników. Podstawą monitorowania powinna być udzielana podwładnemu informacja zwrotna obejmująca zarówno elementy krytyczne jak i pozytywne. 6. Okresowe przeglądy i analiza krytyczna. Przynajmniej raz na kwartał poszczególni kierownicy i dyrekcja organizacji powinni przeprowadzić szczegółową analizę wyników zespołów, komórek, pionów oraz pojawiających się zagrożeń. Powinni odpowiedzieć na pytania: Co osiągnięto? Czego nie osiągnięto i dlaczego? Co można zrobić dla polepszenia sytuacji w przyszłości? Najczęściej wykorzystywane są standaryzowane kwestionariusze wypełniane podczas rozmowy z pracownikiem. Pamiętać należy, że podstawą oceny są wyniki pracy, a nie postawa czy zachowania pracownika152. III FAZA KOŃCOWA (OCENA); 7. Końcowa wspólna ocena uzyskanych wyników polegająca na pomiarze skuteczności i efektywności oraz porównaniu ich z założonymi uprzednio celami. 8. Zastosowanie bodźców płacowych, premiowych i awansowych, ponieważ ludziom płaci się zarówno za już uzyskane wymierne wyniki, jak i zachęca do dalszych wysiłków na rzecz firmy w przyszłości. 9. Ponowienie całej procedury153. Pragnąc lepiej zilustrować sam proces ustalania celów na różnych szczeblach organizacji, ukażemy jego przebieg w praktyce na podstawie firmy „Super But”, która posiada swoje sklepy na terenie całej Polski. W styczniu 2000r., szukając sposobu na uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej oraz dostosowanie się do zmieniających się warunków otoczenia, postanowiono wprowadzić Zarządzanie przez cele. Członkowie naczelnego kierownictwa po przeanalizowaniu sytuacji firmy, zdecydowali, że kluczowym obszarem działań będzie wielkość sprzedaży, na podstawie którego wyznaczono następujące cele154: CEL GŁÓWNY FIRMY

(wzrost wielkości sprzedaży) CELE NIŻSZYCH SZCZEBLI

Sklep nr 1

Sklep nr 2

Sklep nr 3 podjął się zwiększenia w III kw. wlk. sprzedaży o co najmniej 4%

Sklep nr 4

itd.

CELE INDYWIDUALNE

Pracownik A

Pracownik B

Pracownik C był odpowiedzialny za odnowienie i uatrakcyjnienie szyldu wiszącego nad sklepem

Pracownik D

Kierownik

152

A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.717 Bieniok H., op. cit 154 ibidem, s.170 153

58

Zalety i wady ZPC Zalety tej metody wynikają głównie z jej istoty oraz z przestrzegania założeń, natomiast wady z ich nieprzestrzegania. Dodatkowo można wymienić: ZALETY

WADY

1. konkretyzacja celów poszczególnych komórek organizacyjnych, 2. aktywizacja i zaangażowanie wszystkich pracowników powodujące ich samodzielność i przedsiębiorczość, 3. nacisk na prace zespołową i poprawę relacji przełożony – podwładny, 4. rozłożenie odpowiedzialności, 5. zorientowanie na konkretne cele, a nie sposób postępowania, co daje pracownikom większą swobodę działania i pole do inwencji twórczej, 6. mobilizacja postaw pracowników poprzez nagrody i gratyfikacje, 7. większe poczucie integracji całej załogi 8. zastąpienie kontroli z zewnątrz (kierownik) bardziej surową, wymagającą i skuteczną samokontrolą, 9. lepsze przystosowanie do wymogów otoczenia.

1. duża pracochłonność związana z ustalaniem i hierarchizacją celów, 2. niedocenianie celów niematerialnych, 3. trudności w procesie kontroli z oddzieleniem przyczyn subiektywnych od obiektywnych, 4. wymóg wysokich kwalifikacji, dojrzałości i kultury kierowników i podwładnych, 5. długotrwały proces wdrożenia i realizacji155.

Kto stosuje metodę zarządzania przez cele? Z witryn internetowych łatwo się przekonać, że technika ZPC jest powszechnie w świecie stosowana, w różnych firmach produkcyjnych, usługowych niezależnie od branży, a także w instytucjach administracji państwowej i samorządowej. Przykładami mogą być: General Motors, Boeing Company, Du Pont, Caterpillar, Westinghause Electric156. Zakres zastosowania ZPC jest bardzo szeroki i obejmuje oddziaływanie na menedżerów wszystkich szczebli, poczynając od naczelnego kierownictwa aż do bezpośrednich wykonawców. Uniwersalność techniki sprawia, że może być ona wykorzystywana w organizacjach biznesowych, budżetowych w różnych zakresach decyzyjnych i przy rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów157. Niektóre założenia ZPC zostały zastosowane w latach 60-tych i 70-tych m.in.. w ZM „Ursus”, w Hucie „Florian”, w Stoczni Gdańskiej, na budowie Elektrowni w Kozienicach oraz kilku przedsiębiorstwach przemysłu chemicznego i maszynowego. Były to jednak zastosowania eksperymentalne, które szybko zarzucono, ponieważ w ówczesnych warunkach gospodarki nakazowo-rozdzielczej nie zdawały egzaminu158. Podsumowanie

155

Nowak R., op cit. ibidem 157 Kisielnicki J., op. cit., s.65 158 Bieniok H., op. cit., s.162 156

59

Metoda ZPC wydaje się być atrakcyjnym rozwiązaniem dla współczesnych przedsiębiorstw, które nieustannie muszą reagować na zmiany w otoczeniu. Pozwala ona sprostać zapotrzebowaniu na uczestnictwo wszystkich członków organizacji w realizacji jej celów strategicznych. Poprawnie wdrożona koncepcja ZPC oraz postrzeganie jej jako coś więcej niż tylko biurokratyczny zabieg, przyniesie firmie zadowalające wyniki. Gdy dodatkowo będziemy pamiętać, że:  może być ona stosowana na tle innych systemów zarządzania, nie konkurując z nimi,  powinna być modyfikowana (zarówno sama metoda jak i cele) ,  nie można dopuścić do ustalania zbyt niskich standardów jako efektu zaniżania własnych możliwości,  nie jest to instrument nadzoru, wychwytywania błędów i karania, to ZPC stanie się przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie planowania oraz- co może być najważniejsze – koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. A stąd już krótka droga do sukcesu.

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU (KCS) Analizy strategiczne to ciąg wyborów, prognoz, ocen. Konieczne jest posiadanie kryteriów szacowania zjawisk zachodzących w otoczeniu i organizacji. Do niezbędnego „portfela” kryteriów należy zaliczyć Kluczowe Czynniki Sukcesu - KCS159. Metoda ta ma swoje wywodzi się ze szkoły zasobów, a dokładniej z metody kluczowych kompetencji (core competence) zaproponowanej przez C.K. Prahalada i G.Hamela w latach 90 - tych. Koncepcja ta opiera się podobnie jak ZPC na zasadzie Pareto oraz ma bardzo ścisły związek z zarządzaniem strategicznym. Definicje i różne warianty metody KCS Według T. Gołebiowskiego kluczowe czynniki sukcesu (critical success factors) są to wszelkie ważne zasoby, kompetencje, działania i rezultaty dotychczasowej działalności, które są niezbędne dla osiągnięcia sukcesu w danej dziedzinie działalności (branży). Miernikami sukcesu są przede wszystkim pozycja rynkowa oraz wyniki finansowe160. Według G. Gierszewskiej KCS są kryteriami wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do analizy zasobów i umiejętności każdego przedsiębiorstwa działającego w danym sektorze czy na danym rynku. KCS wskazują kierownictwu przedsiębiorstwa, na jakich obszarach działania firmy powinno koncentrować uwagę i doskonalić je, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną lub wypracować nadzwyczajne umiejętności. Na liście KCS muszą znaleźć się:  Pozycja na rynku  Pozycja kosztowa  Image firmy i jej obecność na rynku  Poziom techniki i technologii  Rentowność i możliwość inwestowania  Organizacja i zarządzanie161

159

Gierszewska G.: Zarządzanie strategiczne, Wyd. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa, 2000, s.78 Gołebiowski T.: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Wyd. „Difin”, Warszawa, 2001, s.151 161 Gierszewska G., op. cit. 160

60

Koncepcja 7S – opracowana przez A.G. Athosa i R.T. Pascale’a (dla firmy doradczej McKinsey’a), według których sukces przedsiębiorstwa zależy od odpowiedniego traktowania 7 czynników (ich nazwy w j. ang. zaczynają się na literę „s”), którymi są: 1. Strategia produkt – rynek (konkretne cele i działania), 2. Formalna struktura organizacyjna (uregulowania, zadania, podział kompetencji), 3. System planowania, procedury działania, instrumenty sterowania i kontroli, 4. Styl kierowania (kultura przedsiębiorstwa, społeczny klimat pracy itp.), 5. Stały personel (kategoria pracowników, fachowe kwalifikacje kadry pracowniczej i pracowników), 6. Specjalne umiejętności (mocne strony przedsiębiorstwa), 7. Nadrzędne cele (cele i wartości wpojone pracownikom, motywy przewodnie przedsiębiorstwa). Trzy pierwsze czynniki decydują o tzw. twardym stylu zarządzania, który jest typowy dla przedsiębiorstw amerykańskich. Model ten charakteryzują zadania statyczne, precyzyjnie sformułowane, opierające się na faktach, zorientowane na treść i traktujące zarządzanie jako naukę. Cztery pozostałe czynniki tworzą model „miękki”, który Japończycy uczynili podstawą swego sukcesu. W modelu tym występują role dynamiczne, pełne dwuznaczności, opierające się na intuicji i percepcji, zorientowane na procesy i traktujące zarządzanie jako sztukę162. Metoda KCS na podstawie programu Ben’a Franklin’a . Polega ona na : 1. Identyfikacji kluczowych czynników sukcesu - należy je określić bardzo precyzyjnie, np. nie mówić „ludzie”, gdy mamy na myśli rekrutację czy zadowolenie pracowników163. Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu wymaga odpowiedzi na następujące pytania:  Kim są nabywcy i na jakiej podstawie dokonują wyboru produktu i jego dostawcy?  Czym musi dysponować i co musi uczynić oferent, by zdobyć przewagę konkurencyjną?  W jaki sposób można uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną?164 Odpowiedzi te prowadzą do powstania listy KCS. Jest to grupa czynników, które uważane są za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i możliwościach rozwojowych165. Lista potencjalnych KCS jest długa, jednak w praktyce należy wybrać faktyczne kluczowe czynniki, zatem ich lista musi być ograniczona do kilku. Przy dokonywaniu wyboru należy uwzględnić siłę każdego czynnika, jego zdolność do kształtowania przewagi konkurencyjnej oraz trwałość uzyskanej w ten sposób przewagi. Gdy trudno jest określić, czy dany czynnik ma charakter kluczowy czy nie, można próbować to zweryfikować, analizując czy jest on wykorzystywany przez firmy wiodące w danej grupie strategicznej czy w branży. 2. Ustaleniu miar – np. produkcja – ilość sztuk lub wartość. Niektóre miary mają charakter ilościowy, a niektóre jakościowy. Należy wybrać taką miarę, która najlepiej pokazuje wpływ danego czynnika na przedsiębiorstwo. 3. Ustaleniu ocen każdego z czynników – np. od 1 do 10, gdzie 1 oznacza poziom niezadowalający, a 10 wyższy od oczekiwanego. Oceny powinny być jak najbardziej obiektywne.

162

Penc J.: Zarządzanie w praktyce – menedżerskie myślenie i działanie, Wyd. Prawno – Ekonomiczne INFOR, Warszawa, 1998, s. 14 – 15 163 Lemberg P.: Strategic Critical Success Factors: Jump Start, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.lemberg.com/criticalfactors.html 164 Gołębiowski T., op. cit. 165 Gierszewska G., op. cit.

61

4. Wyznaczaniu wielkości luk – należy ustalić lukę między tym co jest, a tym co chcemy osiągnąć, pozwoli to na ustalenie, na jakim czynniku należy skupić uwagę i gdzie skierować zasoby przedsiębiorstwa i całą energię. 5. Zamykaniu luk – należy ustalić jak doprowadzić do pożądanego poziomu każdego czynnika, jakie działania sprawią, że miary tych czynników wzrosną. Należy wyznaczyć kilka możliwości, alternatyw. Następnie określić wskaźnik rentowności kapitału, który będzie potrzebny do zamknięcia luk, czas, koszty całkowite i prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu i ryzyko niepowodzenia. W zależności od specyfiki danego czynnika, wielkości luki należy zaplanować czy zamknięcie luki odbędzie się etapowo czy jednorazowo. Proces zamykania luk należy systematycznie kontrolować, sprawdzać postępy. Dobrym przykładem zastosowania metody KCS w praktyce jest Urząd Miejski w Gnieźnie. Wyznaczono w nim kluczowe czynniki sukcesu dla wszystkich najważniejszych obszarów działalności (rozwój funkcji mieszkaniowej, rozwój edukacji, rozwój funkcji turystycznej oraz rozwój przedsiębiorczości i pozyskiwania inwestycji). W obszarze rozwoju edukacji wyróżniono następujące kluczowe czynniki: 1. Jakość bazy oświatowej 2. Zasobność społeczeństwa 3. Aktywność społeczna 4. Wielkość miasta Dla każdego z nich ustalono miarę, na podstawie której dokonano oceny (w skali 5stopniowej), w efekcie czego powstał następujący wykres:

Rysunek 1: Obszar rozwoju edukacji i jego kluczowe czynniki sukcesu http://www.gniezno.home.pl/um/srmg_1.html Zależnie od podejmowanych w przyszłości decyzji, konkretne programy operacyjne i zadania będą mogły być lokowane w sferach, w których analiza wykazała wynik gorszy( poniżej 0). Będzie to „reagowanie na istniejące, wyraźnie niedociągnięcia”. Nie jest jednak wykluczone, że pewne działanie będą umiejscowione tam, gdzie ocena jest neutralna lub korzystniejsza(wartość 0 lub powyżej 0). Będzie to oznaczać „umacnianie już silnej i neutralnej pozycji”. Ciekawym przypadkiem są również amerykańskie linie lotnicze Southwest Airlines, które posiadają tylko jeden czynnik sukcesu – mentalność (kultura) przedsiębiorstwa. W związku z docenieniem znaczenia kultury przedsiębiorstwa, wykluczono redukcje 62

personalne. Były długoletni prezes zarządu a obecnie prezes rady nadzorczej Herb Kelleher powtarzał swoją maksymę: „Zwolnienia zabijają kulturę przedsiębiorstwa, która przecież należy do kluczowych atutów konkurencyjnych”. Głównym filarem sukcesu Southwest Airlines jest specyficzna mentalność tej firmy. Konsekwentnie stawia ona na tanie przeloty przy zredukowanym serwisie, ale zapewnieniu przyjemnej atmosfery personelu. Zarząd zawsze stawiał na swobodną atmosferę samodzielność pracowników. W kwestii kosztów firma oszczędza na wszystkim, co nie wpływa na bezpieczeństwo i samopoczucie pasażerów166. Od czego zależy wybór KCS? Należy pamiętać, że na wybór kluczowych czynników sukcesu najsilniejszy wpływ ma zakres prowadzonej działalności, np. firmy działające na rynku dóbr konsumpcyjnych wskazują na kluczowe znaczenie jakości produktu i wydajności pracy. Nie bez znaczenia jest również położenie geograficzne firmy, co ma związek z kulturą organizacyjną. Wybrany zestaw kluczowych czynników sukcesu musi ewoluować wraz z firmą oraz być dostosowywanym do zmian zachodzących w bliższym i dalszym otoczeniu firmy. Przykładowo, na innych czynnikach należy się skupić w sektorze nowopowstałym, a na innych zaś w dojrzałym. Do zalet KCS zaliczyć można: 1. Brak ograniczeń co do zakresu zastosowania – praktycznie każda firma może stosować tę metodę, 2. Możliwość stosowania tej metody z innymi koncepcjami 3. Za pomocą kluczowych czynników sukcesu możemy badać mocne i słabe strony przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowe, jak również dokonywać rangowania wszystkich firm, które są w danym sektorze lub grupie strategicznej167. 4. Umożliwia prawidłowy dobór priorytetów w planowaniu: m.in. wybór odpowiedniego segmentu operacyjnego, właściwą alokację zasobów i budowę kompetencji istotnych w danej dziedzinie działalności, dobór najskuteczniejszych narzędzi konkurencji, co zwiększa zarówno skuteczność jak i efektywność działania168. Do wad KCS zaliczyć można: 1. Brak pewności, że wybrane czynniki są kluczowe, 2. Rozbudowana dokumentacja związana z wyborem KCS, 3. Konieczność bardzo precyzyjnego określenia KCS, 4. Wyłączny udział kierownictwa w ustalaniu KCS.

Podsumowanie W związku z postępującą globalizacją, każda firma musi i powinna stwarzać sobie własne czynniki sukcesu, które są miarą osiągnięć w biznesie i determinują stopień naszego postępu ku określonym celom. Jeśli nie wyznaczy się kluczowych czynników sukcesu, zwiększa się ryzyko poniesienia kosztownych zmian w przyszłości. Trzeba usiąść i zastanowić się, co trzeba zrobić, aby nasze pragnienia i marzenia stały się sukcesem. Proces ustalania KCS nie musi być monotonny i trudny. Po prostu należy zadać sobie pytanie: „Jakie to są czynniki, które jeśli usprawnię, zapewnią mi sukces?”, a następnie uzupełnić zdanie: „Jeśli udoskonalę ....................., wtedy odniosę sukces”.

166

Mentalność przedsiębiorstwa kluczowym czynnikiem sukcesu, „Zarządzanie na Świecie”, 2002, nr 1, s.28 - 29 Gierszewska G., op. cit. 168 Gołębiowski T., op. cit. 167

63

Poszukując możliwości osiągania sukcesu należy jednak skoncentrować się nie na tym, co dało sukces innym, lecz na własnych możliwościach i starać się panować nad nimi. Nie należy również zbytnio sugerować się różnymi „zestawami” czynników sukcesu. Każdy menadżer powinien samodzielnie „komponować” te czynniki, gdyż nie ma jedynie słusznych koncepcji, ani strategii. Jednakże KCS to nie tylko ważne zasoby, kompetencje czy działania, lecz także:  właściwy pomysł we właściwym czasie,  menedżer, który umie zaprezentować pracownikom swoją wizję rozwoju firmy oraz środki służące jej realizacji,  zespół pracowników odpowiedzialnych za wdrożenie planu,  źródła finansowania. Należy również pamiętać, że proces KCS ma charakter ciągły i nieprzerwany. W chwili gdy jeden z czynników zostanie doprowadzony do zadowalającego nas poziomu, powinny zostać rozpoczęte poszukiwania następnych. Naszym zdaniem ustalenie właściwego i zgodnego ze specyfiką danego przedsiębiorstwa zestawu KCS, zrozumienie w pełni każdego z nich i skupienie 100% uwagi na nich jest podstawą odniesienia sukcesu. Bibliografia: 1. Bieniok H. i zespół – Metody sprawnego zarządzania, Wydawnictwo „Placet”, Warszawa, 1999 2. Gierszewska G. Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa, 2000 3. Gołębiowski T. – Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Wydawnictwo „Difin”, 2001 4. Kisielnicki J. - Zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa, 2000 5. Koźmiński A.K., Piotrowski W. – Zarządzanie. Teoria i praktyka , Wydawnictwo PWN, Warszawa, 1999 6. Lemberg P. – Strategic Critical Success Factors: Jump Start, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.lemberg.com/criticalfactors.html 7. Mentalność przedsiębiorstwa kluczowym czynnikiem sukcesu, Zarządzanie na Świecie , nr 1, 2002 8. Nowak R., artykuł opublikowany na stronie internetowej http:// www.exporter.pl/zarzadzanie/management/0nawZPC.html 9. Obłój K. – Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1998 10. Penc J. – Zarządzanie w praktyce – menedżerskie myślenie i działanie, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne INFOR, Warszawa, 1998 11. Siewierski B. – Inicjatywa zamiast dyrektywy, Personel, 1-15 marca, 2002 12. Strategia rozwoju miasta Gniezna, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.gniezno.home.pl/um/srmg_1.html

64