Wandel im Coaching Wandel durch Coaching?

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Wandel im Coaching – Wandel durch Coaching?

4. – 5. März 2005 | Frankfurt

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Inhaltsverzeichnis Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 7 Dr. Wilhelm Backhausen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 8 Uwe Böning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 10 Prof. Dr. Ferdinand Buer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 12 Dipl.Psych Ulrich Dehner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 14 Dr. Sabine Dembkowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 16 Klaus Eidenschink . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 18 Dr. Gerhard Fatzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 20 Prof. Dr. Jörg Fengler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 22 Prof. Dr. Harald Geißler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 24 Anette Gnegel, Iris Brünjes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 26 Prof. Dr. Siegried Greif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 28 Martin Hagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 30 Jürgen Hargens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 32 Claus-Dieter Hildenbrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 34 Joachim Hipp & Katja Wengel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 36 Dr. Andreas Knierim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 38 Dr. Wolfgang Knopf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 40 Gunter König . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 42 Prof. Dr. Eckard König, Dr. Gerda Volmer, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 44 Volker Köninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 46 Anne M. Lang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 48 Ursula Lauterbach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 50 Angelika Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 52 Daniel Meier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 54 Dr. Rolf Meier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 56 Jörg Middendorf, Dr. Klaus Stulle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 60 Marc Minor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 64

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Prof. Dr. Heidi Möller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 66 Dr. Martina Offermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 68 Hartmut R. Rau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 70 Dr. Bernd Runde, Dr. Frauke Bastians . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 72 OTL Stefan Scherer, Dipl.-Päd. Olt. Sven Kaufel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 74 Prof. Dr. Wilfried Schley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 76 Dr. Bernd Schmid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 78 Dr. Gunther Schmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 80 Martina Schmidt-Tanger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 82 Dr. Astrid Schreyögg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 84 Dr. Ruth Seliger, Dr. Renate Wieser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 86 Andreas Steinhübel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 88 Stefan Stenzel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 90 Prof. Dr. Richard Streich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 92 Dr. Peter Szabó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 94 Prof. Dr. Jean-Paul Thommen, Dr. Wilhelm Backhausen, Dr. Sigrid Viehweg . . . . . . . . . . . . . . . Seite 96 Dr. Ulrike Wolff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 98 Compare Workshops Coaching aus der Perspektive von Transaktionsanalyse und Humanökologie Mag. Elfriede Konas, Dr. Werner Vogelauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seit 100 Auftragsarbeit und Kontracting in unterschiedlichsten Konstellationen Prof. Dr. Jörg Fengler, Mag. Michael Tomaschek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 102 Die Coaches und der Markt Uwe Böning, Eberhard Hauser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 104 Round Table: Coaching-Kulturen in Unternehmen Katharina Hasenwandel (Deutsche Telekom AG) Irmgard A. Hausmann (Siemens AG) Dr. Ralf Lehmannn (Viterra Rhein-Main GmbH) Stephan Limpächer (DaimlerChrysler AG) Dr. Georg-Suso Sutter (Quelle Aktiengesellschaft) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 106

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Impressum: ACC - Österreichischer Coaching Dachverband, Kaiserin Elisabeth Straße 14, A-2340 Mödling, Tel.: +43 (0)2236/20 52 24 www.coachingdachverband.at, DBVC e.V. - Deutscher Bundesverband Coaching, Lyoner Straße 15, D-60528 Frankfurt/M., Tel.: +49 (0)69 - 66 36 66 62, www.dbvc.de, Design: Indeco, Grüngasse 16/8, A-1050 Wien, Tel. +43/1/961 50 50, Fax: +43/1/961 73 37, www.indeco.cc; Verantwortlich für den Inhalt: Michaela Faulhammer, M.A.S, Uwe Böning, Mag. Michael Tomaschek, Artdirector: Fritz Vesely

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Editorial

Liebe Kolleginnen und Kollegen, häufig ist das gesprochene Wort nicht deckungsgleich mit dem geschriebenen, selbst wenn Autor und Vortragender identisch und der Text (fast) derselbe ist. Wem ist das etwas Neues? Niemandem natürlich. Und trotzdem zeigt dieser kleine Unterschied, wie groß die Wahrnehmungsdifferenz beim Empfänger sein kann. Welten können sich darüber auftun – und endlose Debatten, Diskussionen und destruktive Auseinandersetzungen können die Folgen sein. Was aber, wenn Wort und Schreibweise einfach und eindeutig sind – und trotzdem im Diskurs von zehn Beteiligten fünfzehn verschiedene Begriffe entstehen? Wir sprechen von „Coaching“. Haben wir es dann mit zehn verschiedenen Perspektiven und fünfzehn verschiedenen Begriffen zu tun? Oder mit nur vier verschiedenen Perspektiven und fünfzehn verschiedenen Formen? Oder doch nur mit drei verschiedenen methodischen Ansätzen, sieben verschiedenen Varianten und einem Begriff, hinter dem aber fünf verschiedene Vorgehensweisen stecken? Wir meinen immer noch „Coaching“. Es geht also um Perspektiven und Praktiken, die mit dem Begriff „Coaching“ heute verknüpft werden und die das Feld gegenwärtig kaum noch überschaubar machen, weil sich hinter diesem Containerwort in der Zwischenzeit fast alles verbergen kann: Wesentliches und Banales, Altbekanntes und Neues, Gewohntes und Kreatives. Die Frage ist schlichtweg: Was gibt es heute alles auf dem Markt?

Es geht auch um die konkrete Frage: Was wird durch Coaching eigentlich ausgelöst? Vordergründiges oder tiefer liegende persönliche Entwicklungen? Kurzfristige oder längerfristige Veränderungen? Und sind sie bloß behauptet oder wissenschaftlich nachgewiesen? Darüber hinaus: Geht es nur um Veränderungen der Einzelperson durch das Vier-Augen-Gespräch oder geht es vielleicht auch um Entwicklungen von Gruppen oder gar von Unternehmenskulturen durch Coaching? Dieses Ziel verfolgt der CoachingKongress 05. Und diesem Zweck dient auch der vorliegende Kongressband. Er soll Sie im Vorfeld informieren, damit Sie eine Entscheidungshilfe haben, zu welcher Veranstaltung Sie gehen wollen. Und er soll zu den einzelnen Kongressbausteinen eine Nachbetrachtung ermöglichen. Allen Referenten, die den CoachingKongress 05 mitgestalten, sei für ihren Einsatz gedankt. Sie tragen mit Transparenz und Anregungen zur Verbesserung der Arbeit bei. Sie stellen sich auch der Kritik. Damit leisten Sie ihren unmittelbaren Beitrag zur weiteren Professionalisierung des Feldes. Ergänzt und verstärkt werden sollte dieser Beitrag durch eine konstruktive Diskussion mit den anderen Teilnehmern. In der gemeinsamen Auseinandersetzung ohne ein „Fegefeuer der Eitelkeiten“ können alle beitragen zu einer Weiterentwicklung des Coachings auf dem Weg zu einer anerkannten Berufsform. Mit den besten kollegialen Grüßen

Uwe Böning Vorsitzender des DBVC

Michael Tomaschek Obmann des ACC

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Das Unplanbare managen Dr. Wilhelm Backhausen, Complex Change

Titel|Autor

Autor Geschäftsführender Partner der Geschäftsstelle Deutschland von Complex Change. Sein Schwerpunkt liegt im systemisch-konstruktivistischen Denken und Handeln in den Anwendungsfeldern  Therapie und Coaching  Personal- und Organisationsentwicklung Wilhelm Backhausen übt Lehrtätigkeit aus in  systemischer Therapie  Hypnotherapie und NLP  in systemischer Prozessberatung  in Personal- und Organisationsentwicklung Kontakt Dr. Wilhelm Backhausen Complex Change In der Röte 1 D-79104 Freiburg Tel: +49 761/5009966 Fax: +49 761/5009967 E-Mail: [email protected] Web: www.complex-change.de

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Workshop

In den letzten Jahren deutet sich in der Praxis des Managements ein Wandel an, der aber bisher von einer breiten theoretischen Reflexion noch nicht eingeholt ist. Noch immer gilt nahezu unangefochten die herrschende Managementtheorie der strategischen Planung: eine präzise Analyse der Ist-Situation sowie der laufenden Entwicklung ermöglicht eine hinreichend klare Entscheidung über unternehmerische Ziele und gestattet, eine effektive Strategie zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln Eine Vielzahl vermeintlich bewährter Tools steht dafür zur Verfügung. Gegenüber diesem Bild eines durchschaubaren Marktes und einer entsprechenden Umwelt und den darauf aufbauenden präzisen Planungen von Strategien zur Zielerreichung haben die letzten Jahre einige Zweifel geweckt. Zwar wurde in der Praxis schnell reagiert, aber eine genauere Reflexion der neuen Herausforderungen zeigt, dass Management nicht mehr angemessen als Umsetzung von Strategien und deren allfällige Anpassung an mehr oder weniger periphere Störfaktoren betrachtet werden kann. Management erweist sich vielmehr als ein permanentes Management der Risiken auf den weitgehend unplanbaren Wegen zu den vorgewählten Zielen und – mehr noch – zu überraschend sich bietenden Chancen. Management wird statt Umsetzung von Strategien zur kreativen Bewältigung von Unplanbaren. Erst dadurch wird wirtschaftliches Handeln der wieder bewusst gewordenen Komplexität wirtschaftlichen Geschehens gerecht. Management heißt, das Unplanbare zu managen. Dies erfordert eine andere Art von Aufmerksamkeit und eine andere Art theoretischer Reflexion als traditionelles strategisches Management. Dieser Workshop will nicht zwei konkurrierende Managementweisen gegeneinander ausspielen, sondern dafür sensibilisieren, dass zum Managen von und in Komplexität eine grundlegend andere Haltung zu entwickeln ist als die vertraute meist lineare Denkweisen nahe legt. Dies gilt auch und gerade, weil in weiten Phasen des wirtschaftlichen Handelns das strategische Management als Mittel der Wahl erhalten bleibt. Auf einer übergeordneten Ebene aber geht es unausweichlich um eine Neubewertung von Planung und Unplanbarem.

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Coaching-Kulturen in Unternehmen entwickeln

Titel|Autor

Uwe Böning, Böning Consult Autor Mitglied des Vorstandes der Böning-Consult AG, Mitbegründer des Unternehmens im Jahre 1985. Seit 1979 im Business-Bereich tätig, zuerst als Führungskräfte-Trainer, dann als Management-Berater und Coach. Parallel von 1992 bis 1995 Personal-Direktor bei Bosch-Siemens-Hausgeräte (B/S/H) in München. Einer der Pioniere von Coaching in Deutschland. Arbeitet auf dem Top-Management-/ Executive-Level – sowohl als Coach wie als Projektleiter in umfangreichen Change-Projekten. Seit 2004 Vorsitzender des Vorstandes des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC). Uwe Böning ist Autor zahlreicher Artikel und Bücher zu den Themenfeldern Coaching, Führung, Change-Management und Post Merger Integration (PMI). Kontakt Uwe Böning Böning-Consult AG Lyoner Str. 15 D-60528 Frankfurt am Main Tel: +49 69/66 98 25 0 Fax: +49 69/66 60 96 1 E-Mail: [email protected] Web: www.boening-consult.com

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 Basis des Vortrags: Konzentration auf Business Coaching  Coaching-Verständnis gemäß DBVC-Definition  Einspeisen ausgewählter Ergebnisse der 3. Böning-Consult-Studie von 2004 zu Bedeutung und Erfolg von Coaching

1. Wann die Einführung von Coaching in Unternehmen nach unserer Erfahrung schwierig ist:  Bei erfolgreichen Mittelständlern; gerade bei solchen, die eigentümergeführt sind  In extrem profitorientierten Unternehmen  In ausgeprägten Macher- oder Macho-Kulturen  In kommunikativen Show-Kulturen mit weniger reflexionsorientierten Prozessen  Wenn Coaching von unten nach oben eingeführt wird  Wenn der Coaching-Ansatz keinen Promotor auf der Entscheider-Ebene hat  Wenn ein junger Personalentwickler seine neue PE-Stelle übernommen hat und sich über die Einführung von Coaching profilieren will  Wenn Coaching durch eine übermäßige Ausrichtung auf Problemfälle pathologisiert wird

2. Wann es nach unserer Erfahrung leichter geht:  In Konzernen, die in kurzer Zeit ein gutes Ergebnis haben wollen und für deren Erfolg emotionale Intelligenz bzw. soziale Kompetenz eine hohe Bedeutung haben  In mitarbeiter- und/oder kundenorientierten Unternehmen/Organisationen, für die zwischenmenschliche Kommunikation ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur ist  In Unternehmen mit einer innovativen und experimentellen Unternehmenskultur  In Konzernen, die eine lange PE-Tradition haben  In Organisationen, in denen der Personalbereich eine hohe Akzeptanz hat  In Unternehmen, in denen „Führung“ explizit ein Erfolgsfaktor ist  In Unternehmen/Organisationen, in denen die Führungsspitze positive Erfahrungen mit Coaching gemacht hat

3. Empfehlungen zur Einführung von Coaching in die Organisation:  Coaching zu einem selbstverständlichen öffentlichen Thema unter Führungskräften machen: Marketing, Marketing…  Einen/zwei externe Coaches einladen und ohne direkte Akquisitionsshow zum Thema präsentieren lassen  Coaching zum Thema und zur Maßnahme im Rahmen von Führungsseminaren sowie im allgemeinen PE-Konzept machen  Coaching konsequent im Rahmen von Projektarbeiten einsetzen  Coaching als eine Folgemaßnahme im Rahmen von Bewertungsprozessen vorsehen  Den Vorgesetzen in die Zielfindung und Bewertung der Coachingmaßnahme einbeziehen (wenn indiziert)  „Lebendigen“ Pool von Coaches aufbauen, die zielgruppen- und themenspezifisch eingesetzt werden  Transparenten und systematischen MatchingProzess zwischen Coach und Führungskraft einführen  Mini-Coaching in den Vordergrund stellen  Evaluationen in der Firma durchführen und die Ergebnisse veröffentlichen: Erfolg explizit messbar machen  Die Neueinführung von Coaching im Senioroder Mittelmanagement starten, nicht bei Nachwuchsführungskräften  Coaching explizit mit zwei unterschiedlichen Schwerpunkten einführen: Potentialentwicklung und Problembewältigung  Die Aussagen werden anhand von Beispielen unterlegt und begründet.  Im Vortrag werden mehrere Thesen formuliert und Fragen aufgeworfen, die in das nachfolgende Round Table-Gespräch eingespeist und dort diskutiert werden.

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Vortrag

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Coaching, Supervision und die vielen anderen Formate. Ein Plädoyer für ein friedliches Zusammenspiel

Titel|Autor

Prof. Dr. Ferdinand Buer Universität Münster Autor  Erziehungs- und Sozialwissenschaftler an der Universität Münster  Psychodramatiker (DFP/DAGG), Supervisor (DGSV)  Leiter des Psychodrama-Zentrums Münster, Institut für Weiterbildung und Forschung in den Feldern Bildungsarbeit, Supervision, Coaching, Organisationsberatung in der Tradition von J.L. Moreno  freie Praxis für Supervision, Weiterbildung, Organisationsberatung, Coaching, Mediation, Moderation in Münster Autor zahlreicher Fachpublikationen:  Berker, P., Buer, F. (Hg.) (1998): Praxisnahe Supervisionsforschung. Münster.  Buer, F. (1999). Lehrbuch der Supervision. Münster  Buer, F. (Hg.) (2004): Praxis der Psychodramatischen Supervision. Ein Handbuch. Wiesbaden. 2. Aufl.  Buer, F., Siller, G. (Hg.) (2004): Die flexible Supervision. Eine kritische Bestandsaufnahme. Wiesbaden Kontakt Prof. Dr. Ferdinand Buer Alte Schanze 46 D-48159 Münster Tel: +49 251/213548 Fax: +49 251/211071 E-Mail: [email protected]

Die Beratungs- und Trainingsangebote für das Personal in Arbeitsorganisationen des Profit-, wie des Nonprofitsektors werden immer unübersichtlicher. Auf den Visitenkarten der Anbieter findet man: Coaching, Teamentwicklung, Supervision, Training, Psychotherapie, Mediation, Organisationsberatung, Personalentwicklung, Consulting, Moderation, aber auch TZI, NLP, Transaktionsanalyse, Gesprächspsychotherapie, Psychoanalyse, Psychodrama, Gruppendynamik, Systemaufstellungen, lösungsorientierter Ansatz etc. Zu allen diesen Angeboten gibt es Verbände, die die Angebotsqualität sichern wollen und auf den verschiedensten Märkten Lobbyarbeit für ihre Mitglieder betreiben. Es gibt Institute, die Interessenten zur Durchführung all dieser Angebote weiterbilden. Und es gibt Publikationen über Publikationen: Das geht von Werbeschriften, die ein einmaliges Angebot an den Mann und die Frau bringen wollen über fachlich fundiere Sachbücher, die sich um Konzeptqualität bemühen bis hin zu empirischen Untersuchungen und elaborierten Theorieentwürfen aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen. Um Licht in diese Szenerie zu bringen, bedarf es zunächst eines Scheinwerfers von ganz oben: Ich werde daher im ersten Teil meines Referats den empirischen, deskriptiven Standpunkt der Soziologie einnehmen. Ich sehe dann verschiedene Ausgestaltungen personenbezogener, immaterieller Dienstjleistungen vor mir, die alle – mehr oder weniger – diskret erbracht werden. Es sind Vertrauensprodukte, deren Qualität von den Konsumenten nur schwer eingeschätzt werden kann. Was hier tatsächlich geschieht, bleibt immer etwas geheimnisvoll. Und so wird über das, was diese verschiedenen Angebote wirklich als Spezifikum ausmacht, nicht ernsthaft von den Kunden entschieden, sondern von den Dienstleistenden selber. Diese Rede der Dienstleistenden, diese Narration, möchte ich als fiktional bezeichnen: Nicht das tatsächliche Geschehen in der Praxis bestimmt, was Coaching ist, sondern deren glaubhafte Inszenierung, übrigens auch auf Coaching-Kongressen. Ich werde daher zunächst eine soziologisch-dramatologische Perspektive einnehmen. Dann sehe ich, dass ein Teil der Angebote blau ausgestattet ist: Ich nenne sie Verfahren. Das sind z.B. TZI, NLP, Transaktionsanalyse, Systemaufstellungen usw. Die anderen Angebote sehen gelb aus: z.B. Coaching, Teamentwicklung, Supervision

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usw. Und da ich mich in meinem Referat mit Formaten beschäftigen will, scheiden die Verfahren zunächst aus der Betrachtung aus. Differenzen zwischen den Formaten ergeben sich dann vor allem in dreierlei Hinsicht:  durch den unterschiedlichen Entstehungskontext,  durch den unterschiedlichen Verwertungszusammenhang und  durch die unterschiedliche Arbeitskultur. Das werde ich am Beispiel Coaching und Supervision konkretisieren, um diese Differenz dann auch für alle anderen Formate geltend zu machen. Wir sehen mit diesem dramatologischen Blick: Verschiedene Formate und Verfahren kämpfen auf der Bühne um ihren Spielraum: Manche einigen sich – vor allem bilden bestimme Formate mit bestimmten Verfahren Paare, etwa die Supervision mit der Psychoanalyse oder das Coaching mit dem lösungsorientierten Ansatz – und präsentieren gekonnte Darstellungen. Manche jedoch streiten um ihren Spielraum und ihre Rolle: Deren Aufführung kann dann für das Publikum zeitweise ganz unterhaltend sein. Auf die Dauer bleiben die Rollen jedoch undeutlich und die Aufmerksamkeit lässt nach. Man fragt sich, was hier eigentlich für das viele Eintrittsgeld geboten wird? Spätestens hier hätte der Regisseur eingreifen müssen. Leider gibt es aber in diesem Spiel keinen. So kann es nur vernünftige Absprachen zwischen den Darstellern geben mit dem Ziel: Wenn es schon kaum möglich ist, während des Spiels bestimmte Darsteller von der Bühne zu werfen, dann müssen sich die vernünftigen Spieler einigen, eine Performance hinzulegen, bei der die guten Schauspieler das Spiel bestimmen und damit zugleich ihre individuelle Spielmächtigkeit demonstrieren. Eine beeindrukkende Aufführung kann unter diesen Umständen also nur gelingen, wenn  die guten Player kooperieren und so das Spiel dominieren,  so dass jeder von ihnen seinen Spielraum für sich, aber auch für andere nutzt  und dadurch die schlechten und unvernünftigen Spieler in den Hintergrund gedrängt werden.

Was aber sind gute Spieler? Das zu bestimmen kann der empirische, deskriptive Scheinwerfer der Soziologie nicht leisten. Im zweiten Teil meines Referat werde ich daher einen zweiten Scheinwerfer anschalten: einen normativen, präskriptiven, wie er etwa in der Pädagogik oder den Beratungswissenschaften üblich ist: Dann kommen wir auf Qualitätsstandards und dann sehen wir plötzlich: Jeder gute Schauspieler ist anders, aber die Güte, seine Qualität ist gleich. Das heißt: Gutes Coaching und gute Supervision orientieren sich an den gleichen Standards und dazu gehört die Bereitschaft zur Kooperation mit den guten, den vernünftigen, den professionellen Darstellern. Und diese sind in professionellen Verbänden gut organisiert.. Hier müssen Standards gesetzt und in der Praxis durchgesetzt werden. Auf dieser Basis müssen Absprachen zwischen den verschiedenen Akteuren getroffen werden. Auf dieser Basis werde ich am Ende meines Referats mein Schlussplädoyer halten: Für eine friedliches Zusammenspiel aller Formate im Bereich der Personalarbeit in Organisationen, wenn sie denn gut und zur Differenzierung wie zur Kooperation bereit sind. Was diese Perspektive für das Handeln der Akteure bringt, kann im Anschluss an dieses Referat mit Expertinnen und Experten der verschiedenen Formate in einer Podiums- wie Plenardiskussion getestet werden. Aber: Wäre das Ganze nicht auch nur eine Inszenierung?

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Vortrag

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Die Bedeutung des inneren Bezugsrahmens im Coaching und Interventionen auf der Bezugsrahmenebene

Titel|Autor

Dipl.Psych Ulrich Dehner

Autor 55 Jahre alt, Dipl. Psych. Therapeutische Erfahrung über 27 Jahre Erfahrung als Trainer über 20 Jahre Seit 1995 Leitung von Coachingausbildungen (zweijährig in jeweilig acht drei-tägigen Blöcken) Ausbildungen in: Transaktionsanalyse (10 Jahre auch als Lehrender), Systemischer Firmenberatung, Hypnotherapie nach Erickson, Körpertherapie, NLPPractitioner, EMDR Kontakt Dipl.Psych Ulrich Dehner Konstanzer Seminare Theodor Heuss Str. 36 D-78467 Konstanz Tel: +49 7531/9429380 E-Mail: [email protected] Web: www.konstanzer-seminare.de

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Workshop

Den inneren Bezugsrahmen des Coachee zu verstehen, ist eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Coaching. Denn ein Problem hat man nicht einfach: Ein Problem zu konstruieren ist ein kreativer Akt. Und da spielt der innere Bezugsrahmen eine große Rolle. Viele Probleme entstehen dadurch, dass man aus dem eigenen Bezugsrahmen heraus Situationen, Rollen und Geschehnisse in nicht-konstruktiver Weise interpretiert. Kennt man den Bezugsrahmen des Coachee kann man „psycho-logisch“ vieles ableiten und vorhersagen. Weiß man, was der Coachee innerlich macht, um zu seinem Problem zu kommen, weiß man auch zu intervenieren. Im Workshop wird nicht nur die Theorie des inneren Bezugsrahmens dargestellt, sondern es werden auch Wege aufgezeigt, wie man auf der Ebene des Bezugsrahmens erfolgreich intervenieren kann. Aber auch die Diagnostik und die Wege, die bei der Bezugsrahmenveränderung bzw. Bezugsrahmenerweiterung nicht funktionieren werden zum Thema gemacht.. Methodik Theorievortrag Rollenspiel Diskussion Kleingruppenübung

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Internationales Coaching Erfahrungen einer „Grenzgängerin“

Titel|Autor

Dr. Sabine Dembkowski, The Coaching Centre

Autor Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikationswissenschaften in Köln und der Bristol Business School in England. Nach beruflichen Stationen bei Ketchum Communications in Pittsburgh, einer Tochter des Instituts der deutschen Wirtschaft und Ford Motor Company, stieg sie als Unternehmensberaterin bei A.T. Kearney in London ein. Im Jahr 2000 wechselte sie zu Monitor Company in London, wo sie als strategische Marketingberaterin für die Entwicklung und Umsetzung von Marketingund Markenstrategien für Unternehmen wie CocaCola und ING Bank verantwortlich war. Getrieben von der Frage wie man verantwortliche Personen in der Wirtschaft nachhaltig befähigen kann Kompetenzen zu entwickeln, die es ihnen erlauben ihre Leben und ihre Organisation in ihrem Sinne zu gestalten, entschied sie sich dazu sich von führenden Executive Coaches aus den USA (LoreInternational), England (School of Coaching) und Deutschland weiter ausbilden zu lassen. Den NLPMaster erwarb sie bei den Entwicklern des NLP (John Grinder, Robert Dilts, Judith DeLozier). Sie wurde von LoreInternational, Heidrick & Struggles und The University of Strathclyde als Executive Coach zertifiziert.

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Im Jahr 2002 stieg sie als Mitglied des europäischen Führungs- und Verkaufsteams bei Monitor aus und widmete sich ganz dem von ihr in London im Jahr 2000 gegründeten The Coaching Centre der internationalen Full Service Beratung für Executive Coaching und Leadership Services Leistungen. Ihre Artikel zum Thema Strategie und Executive Coaching sind in Fachmagazinen und akademischen Journalen national und international veröffentlicht. Sie ist Mitautorin von zwei umfassenden Financial Times Management Berichten. Kontakt The Coaching Centre Dr. Sabine Dembkowski Weissenburgerstr. 48 D-50670 Köln Tel: +49 221 2859605 E-Mail: [email protected] Web: www.thecoachingcentre.com

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Im Zuge der weiter zunehmenden Internationalisierung der Arbeit und insbesondere der Managementaufgaben gewinnt auch das Thema internationales Executive Coaching stark an Bedeutung. International agierende Unternehmen benötigen eine international orientierte Personalentwicklung. Sie sind gefordert ihren internationalen Managementteams Instrumente, Methoden und Weiterentwicklungsangebote an die Hand zu geben, die von dieser Gruppe auch tatsächlich genutzt werden und als Mehrwert eingestuft werden. Internationales Executive Coaching kann hier einen wichtigen Beitrag leisten. Die Komplexität der Herausforderungen steigt im internationalen Executive Coaching. Im internationalen Executive Coaching werden eigene Denkund Verhaltensmuster nicht nur auf persönlicher und organisatorischer Ebene sondern auch auf kultureller Ebene transparent. Als Executive Coaches sind wir gefordert unsere eigenen sowie die Ressourcen und das Potenzial unserer Klienten zu erschließen. Im internationalen Coaching kommt eine weitere Dimension hinzu – die „kulturelle Dimension“ und damit das Potenzial, das in „alternativen Weltsichten“ steckt.

In dieser Komplexität liegen enorme Chancen! Diese Chancen werden bisher bei weitem weder in der Personalentwicklung noch im Management und im Coaching ausgeschöpft. In dem Workshop werde ich aus meiner eigenen internationalen Coachingpraxis berichten:  Worin liegen die Herausforderungen im internationalen Executive Coaching?  Was sind „typische“ Coachingfälle?  Welche Methoden und Techniken habe ich in meiner eigenen internationalen Coachingtätigkeit als sehr hilfreich erlebt?  Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Tätigkeit in diesem Bereich?

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Workshop

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Problem und Lösung, Defizit und Ressource – Grundparadigmen des Coachings im Wandel.

Titel|Autor

Vom Sinn und Blödsinn zweier beliebter Unterscheidungen Klaus Eidenschink, Eidenschink und Partner Autor Jahrgang 1959, Coach, Managementtrainer, Organisationsberater. Mitglied des DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching e.V.). Aus- und Fortbildungen in Gestalttherapie, körpertherapeutischen Verfahren, Transaktionsanalyse, Hypnotherapie, Psychoanalyse und systemischer Beratung. Geschäftsführer der Consultingfirma „Eidenschink & Partner, Spezialisten für Verständigung und Wandel“. Leiter von "Hephaistos", Coaching-Zentrum München, in dem Ausbildungsgänge zum Coach und Spezialfortbildungen für erfahrene Coaches angeboten werden. Seit 17 Jahren eigene psychotherapeutische Praxis und Forschungstätigkeit. Regelmäßiger Kolumnist im Wirtschaftsteil der Süddeutschen Zeitung. Zahlreiche Publikationen, u.a. im Harvard Business Manager, Organisationsentwicklung und Wirtschaft & Weiterbildung. Kontakt Eidenschink & Partner Jahnstraße 1 D-82152 Krailling Tel: +49 700 88 44 0700 E-Mail: [email protected] Web: www.eidenschink.de

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Coaching ist eine Dienstleistung, die – abstrakt gesprochen - Verbesserungen und damit Veränderungen verspricht. Es gibt allerdings bislang keine allgemein akzeptierte Theorie des Wandels und der Veränderung im Coaching. Die Vielfalt der Faktoren und Interventionen, die als veränderungswirksam angesehen werden, ist enorm. Die Ergebnisse, an denen Erfolg und Misserfolg festgemacht werden, sind ebenso heterogen. Faktisch hat jedoch die Unterscheidung von Lösung und Problem (eng verknüpft mit dem Paar Ressource und Defizit) in den letzten Jahren große Bedeutung gewonnen. Sie spielt bei vielen Coaches im Marktauftritt, im Selbstverständnis und im konkreten Arbeiten eine dominierende Rolle. Ich halte diese Unterscheidung für unsinnig und wenig hilfreich, um Coaching in Theorie und Praxis zu begründen, zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Warum? Sie polarisiert, sie ist inkonsistent, diffamiert und belebt in neuem Gewande alte Dualismen wieder. Coaching ist ein Bastard - es ist das Kind vieler sehr unterschiedlicher Vorfahren und ihrer Einflüsse. Viele Wissenschaften haben fundamentale Leitunterscheidungen als Gene in den Chromosomensatz von Coaching eingebracht: gesund – krank (Medizin), richtig – falsch (Logik), Sein - Schein (Humanismus), objektiv – subjektiv (Metaphysik), bewusst – unbewusst (Psychoanalyse), innen – außen (Systemtheorie), Funktion – Fehler (Technik), Überleben - Aussterben (Evolutionstheorie), Experte – Laie (Naturwissenschaften), Seele - Körper (Psychologie), Soziales – Personales (Sozialwissenschaften), Gewinn – Verlust (Wirtschaft). Diese vielen Merkmale vermischen sich mit den Einflüssen der unterschiedlichen Therapieschulen. Das ergibt eine ziemlich undurchsichtige Mixtur mit einer Unmenge von verdeckten Vorannahmen und Voraussetzungen. Wenn man in einer solchen Komplexität lebt und mit ihr zurechtkommen muss, sind einfache und ambivalenzarme Konzepte hoch attraktiv. Da Coaching darüber hinaus meist in engen Zeitfenstern wirksam sein muss, ist es besonders gefährdet in unangemessene Trivialisierungen zu geraten. Die Entgegensetzung von Lösung und Problem halte ich für eine derartige Trivialisierung. Der Vortrag ist auch ein Plädoyer für den Wert von Vielfalt und Differenzierung.

An Hand der Analyse einiger Beispiele aus der Coachingliteratur möchte ich zeigen, wie sich die vorausgegangenen Überlegungen bei der Analyse und Supervision von Coachingsitzungen auswirken und zu welchen - von den Autoren sehr abweichenden - Einschätzungen man kommen kann. Ich werde zeigen, wie Coaching durch das Denken in Lösung /Problem erschwert wird, Scheinerfolge erzielt werden und – aus meiner Sicht wichtige - Faktoren unbeachtet bleiben. Was wäre eine Alternative? Welche Unterscheidung könnte eher integrativ wirken, scheinbar divergente Ansätze zusammenführen und neue Erkenntnisse – wie aus den Neurowissenschaften – aufgreifen? Ich halte die Unterscheidung „Bedürfnis und Vermeidung“ diesbezüglich für ausgesprochen vielversprechend. Ich möchte dieses Begriffspaar abschließend kurz erläutern und einige Argumente, die für diese Alternative sprechen, zur Diskussion stellen. Dabei spielen seelische Ambivalenzen, Beziehungsverklammerungen und die Frage, wie man sie bearbeiten kann, eine zentrale Rolle. Wer gern über Vertrautes neu nachdenken möchte, wer in einen offenen Dialog eintreten möchte und auch etwas Freude an denkerischer Arbeit hat, der sei herzlich willkommen.

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Vortrag

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Titel|Autor

Nachhaltiges Systemcoaching: Person und System entwickeln - Ein Panel im Gespräch mit Kunden und Beratern Dr. Gerhard Fatzer, Trias - Institut für Coaching, Supvervision und Organisationsentwicklung

Autor Ausbildung: Ph.D. in Pädagogik und Sozialpsychologie, Universität Zürich, Diplom in Psychologie, IAP Zürich, Postdoctoral Work als Gastforscher und Gastprofessor von 1980 bis 82 und seit 1987 in Organisationsentwicklung an der UCLA, M.I.T. und Harvard (Boston). Professionelle Erfahrung: Gestalt- und Management-Coach, Organisationsentwickler in Projekten in Deutschland, Österreich, Schweiz, in afrikanischen Ländern und in den USA (hauptsächlich Automobilkonzerne, Airlines, Banken, Spitäler, Schulen, Bildungsministerien und technische Kooperationsprojekte, Ministerien, Sozialstiftungen, Konzerne), Direktor des Trias Institutes (Ausbildung von Coaches, Organisationsberatern, Supervisoren in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Slowenien und in den USA (seit 1983), Gastprofessor an der UCLA, Umass, GH Kassel und derzeit an der Uni Innsbruck, Dozent an deutschen, amerikanischen, schweizer und französischen Universitäten (seit 1988). Zahlreiche Publikationen.

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Spezielle Angebote:  Gestalt- und Management-Coaching  Teamentwicklung und Projekt-Coaching in interkulturellen Projekten, Joint Ventures  Kulturanalyse und Entwicklung in Teams (z.B. IT-Bereich)  Führungsentwicklungsprogramme  Mediation, Konfliktmanagement  Dialog, Systemdenken in Organisationen Kontakt Institut für Supervision und Organisationsentwicklung Brunnenwisstrasse 17 CH-8627 Grüningen Tel: +41 1/936 14 81 oder 975 29 01 Fax:+41 1/936 14 81 E-Mail: [email protected] Web: www.trais.ch

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Die Herausforderung für Coaching besteht heutzutage darin, Coaching nicht nur als Entwicklungsmaßnahme für zukünftige Führungskräfte anzubieten, sondern auch als flankierende Maßnahme bei großen Veränderungsprozessen einzusetzen. Allzu häufig ist es so, dass die oberste Führungscrew einen großen Coachingbedarf hätte, dass das Coaching aber als „geheimes Privatissimum“ gesehen wird und entsprechend fragmentiert und unverbunden stattfindet. Damit ist ein Coaching zur Unwirksamkeit verurteilt.

Das Panel im Gespräch mit Beratern und Kunden zeigte auf, wie eine gute Gesamtarchitektur von Veränderungsprozessen Einzel- oder Teamcoachings sinnvoll einbaut. Weiters wurden auch Fragestellungen erörtert, welches die Rolle der internen Auftraggeber ist und welches die Rolle der externen Coaches. Es wurden Konzepte vorgestellt, wie eine Kombination von Person- und Systementwicklung sein kann.

In einigen Eröffnungsthesen werden die wichtigsten Dilemmata und die strukturellen Fallen von fragmentiertem Coaching aufgezeigt. Viele Firmen oder auch Bildungsinstitutionen/Gesundheitsinstitutionen setzen flächendeckendes Coaching ein. Hier werden ausgehend von Maßnahmen wie Restrukturierungen, Aufbau von High Potentials große Programme „gefahren“ und riesige Datensammlungen angelegt. Dies kann z.B. in Form von Mitarbeiterbefragungen, 360 Grad Feedback, Outdoor etc. sein. Hier besteht die Gefahr darin, dass mit nichtrelevanten Daten Lern- und Veränderungsprozesse bei Einzelnen in Gang gesetzt werden, die nicht in systemischen Prozessen wirksam werden.

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Workshop

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Coaching und Salutogenese: Offene, verdeckte und bewusste Tagesordnungen und Themen im Coaching-Gespräch

Titel|Autor

Prof. Dr. Jörg Fengler, Universität zu Köln

Autor Diplom-Psychologe, Professor an der Heilpädagogischen Fakultät der Universität Köln, Klinischer Psychologe und Trainer für Gruppendynamik. Geschäftsführender Herausgeber der Zeitschrift „Gruppendynamik und Organisationsberatung“, Mitglied des DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching e.V). Kontakt Universität zu Köln Albertus-Magnus-Platz D-50923 Köln Tel: +49 221/470-0 E-Mail: [email protected] Web: www.uni-koeln.de

1. Abgrenzung und Gemeinsamkeit Auf die Abgrenzung des Coaching im Vergleich zur Psychotherapie wird mit guten Gründen großer Wert gelegt. Ein hilfreiches Bindeglied zwischen beiden ist für mich das Konzept Salutogenese geworden. Der Autor dieses Konzepts, der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky, beschreibt es als ein kohärentes Gefühl des Vertrauens, dass die Ereignisse, die uns im Leben begegnen, verstehbar und beeinflussbar sind und dass wir einen Einsatz bei den jeweiligen Herausforderungen als sinnvoll erleben. Diese drei Merkmale, Verstehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Sinn, sind im Prinzip geläufig: „Verstehbarkeit“ entspricht der Vorstellung von der Verfügbarkeit geeigneter Kognitionen. „Beeinflussbarkeit“ spricht die Fähigkeit an, eine interne Kontrollvermutung zu formulieren. „Sinnhaftigkeit“ knüpft erkennbar an Viktor Frankls „Wille zum Sinn“ an. Aber erst in ihrer Kombination unter dem gemeinsamen Dach „Salutogenese“, d.h. der Entstehung, Bewahrung und Wiedergewinnung körperlicher und seelischer Gesundheit, hat diese Trias weltweit Beachtung gefunden. 2. Die salutogenetische Intervention Wir müssen zunächst erwähnen, dass Antonovsky das Salutogenese-Niveau einer Person für eine ziemlich konstante, allenfalls im Lebenslauf geringfügigen Veränderungen unterliegende Gegebenheit hielt. Dieser Annahme können wir heute eine dreifache Interventionskompetenz von Coaching und Psychotherapie gegenüber stellen. (1) Diagnostische Kompetenz: Coach und Psychotherapeut verfügen über Kompetenz und Gelegenheit, eine Diagnose darüber zu stellen, in welchem Umfang ihr Gesprächspartner über eine salutogenetische Orientierung verfügt. (2) Interventions-Kompetenz: Sie verstehen es, in eigenen Interventionen ihren Gesprächspartner zu befähigen, in seinem Leben für Verstehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Sinnbindung zu sorgen. (3) Generalisierungs-Kompetenz: Sie reflektieren mit ihrem Gesprächspartner, aufgrund welcher Interventionen eine verbesserte Verstehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Sinnbindung des eigenen Lebens eingetreten ist, die nun stabilisiert und generalisiert werden kann.

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3. Fallstudie Die bisherigen Überlegungen sollen nun anhand eines Fallbeispiels konkretisiert werden. Dabei ist zu zeigen, wie im Coaching  die aus Arbeit und Führungsfunktion stammenden Themen behandelt werden  die klinisch relevanten Mitteilungen begrenzt Berücksichtigung finden und  die drei Merkmale der Salutogenese im Beratungsprozess zielbezogen und lösungsorientiert zum Einsatz kommen. Bei meinem Coaching-Gesprächspartner handelt es sich um einen 50-jährigen Physiker und Diplom-Ingenieur. Er ist Führungskraft in einem großen mittelständischen Unternehmen. Zu mir kommt er aufgrund vielfältiger Beschwerden. Er verbringt zu viele Stunden im Büro. Er leidet an Schlafstörungen. Die Arbeit macht ihm keinen Spaß mehr. Seine Arbeitsweise kommt ihm sprunghaft und konzeptionslos vor. An langen Abenden allein in Hotelzimmern trinkt er aus der Minibar mehr Alkohol, als ihm lieb ist. Ihn quälen Zweifel an Wert und Sinn seines beruflichen Handelns. Dabei geht es der Firma gut. Er fühlt sich kraftlos und muss sich neuerdings zur Arbeit regelrecht zwingen. Er hat den Eindruck, dass er Mitarbeitern gegenüber neuerdings oft ungeduldig und aufbrausend auftritt. Seine Ehe bezeichnet er als glücklich „… obwohl ich jahrelang nur 12 Stunden plus x-Arbeitstage gehabt habe …“, seine drei Kinder sind auf guten Wegen und geben ihm zu Hoffnung und Zuversicht Anlass. 4. Reflexion Als nächstes ist nun eine Diagnose zu formulieren und dann ein Kontrakt zu schließen. Unter klinischer Perspektive kommen u.a. die Diagnosen Alkoholmissbrauch, Schlafstörung, Major Depression oder Erschöpfungssyndrom in Betracht. Folgen wir dieser Spur, so ist eine Psychotherapie angezeigt. Dabei wird u.a. zu untersuchen sein, wie diese Beeinträchtigungen im Arbeitskontext verstehbar und beeinflussbar sind und welchen Sinn der Gesprächspartner einer Besserung zuschreibt.

Aus Coaching-Perspektive sind Themen wie Zeitmanagement, Arbeitstechniken, Führung und Delegation oder auch Generationswechsel im Unternehmen in Betracht zu ziehen. Wir werden in diesem Fall für das Coaching einige Themenschwerpunkte festlegen, Ist- und Sollwerte gegenüber stellen und ein Kontingent an Beratungszeit vereinbaren. Die klinischen Hinweise bleiben im Hintergrund. Gleichwohl ist zu prüfen, in welcher Weise sie verstehbar und beeinflussbar sind und als wie bedeutsam der Gesprächspartner eine Besserung in diesen Bereichen einschätzt. Aber es kann sich bei dem, was unser CoachingPartner berichtet, auch um Themen wie Altern, Sinn, Krise, Wandel, Lebensangst und Lebenshoffnung handeln, die Freiraum für Bericht und gemeinsames Besinnen benötigen. Bei dieser Suche nach dem rechten Weg werden wir auf mehrfache Weise klüger: (1) Das Vorgehen des Coach richtet sich nach dem zentralen Anliegen des Gesprächspartners, nicht aber: Der Gesprächspartner richtet sich mit seinem Anliegen nach der Gesprächstechnik und Gesprächstiefe, die der Coach beherrscht. (2) Als Coach haben wir die Möglichkeit, unseren Gesprächspartner hinsichtlich Vorgehen und Verlauf des Coaching zu beraten und Empfehlungen auszusprechen – aufgrund unserer Fachlichkeit. (3) Wir können ihm Alternativen mit Wahlmöglichkeiten aufzeigen und ihn immer wieder um Entscheidungen bitten. (4) Sein Feedback hilft uns weiter. Es kommt darauf an, dass wir ihn darum bitten, und es frei von Abwehr auf uns wirken lassen. Im Vortrag wird der weitere Verlauf des umfassend dokumentierten Falles unter salutogenetischer Perspektive dargestellt und kommentiert. Interessanterweise kommt dabei auch unsere eigene Salutogenese als Coach ins Spiel. Wenn wir die Signale des Gesprächspartners in unserer Coaching-Arbeit berücksichtigen, so tun wir zugleich auch etwas für unsere Salutogenese: Denn auch wir haben das Bedürfnis, unser Leben und unsere Arbeit zu verstehen, zu beeinflussen und als sinngebunden zu erleben.

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Vortrag

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Strategische Implementierung und Positionierung von Coaching in Unternehmen

Titel|Autor

Prof. Dr. Harald Geißler Universität der Bundeswehr Hamburg Autor Harald Geißler wurde 1950 geboren und studierte Erziehungswissenschaft, Psychologie, Germanistik und Geschichte. 1985 wurde er an die HelmutSchmidt-Universität Hamburg für das Fach Erziehungswissenschaft insbesondere Berufs- und Betriebspädagogik berufen. Im Zusammenhang mit seinen Forschungsschwerpunkten Organisationslernen und Coaching begleitete er eine Vielzahl an Projekten der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. 2004 gründete er an seiner Universität die „Forschungsstelle Coach-Gutachten“. Kontakt Helmut-Schmidt-Universität Universität der Bundeswehr Hamburg Holstenhofweg 85 D-22043 Hamburg Tel: +49 40/6541-2840 E-Mail: [email protected] Web: www.hsu-hh.de/hsu/

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Die Implementierung von Coaching ist bei deutschen Unternehmen noch nicht sehr weit fortgeschritten. Die Anzahl der 2004 durchgeführten Coaching-Sitzungen im Verhältnis zur Gesamtzahl aller Mitarbeiter/Führungskräfte ist immer noch sehr gering. Hierfür lassen sich Gründe aufzählen, die über Coaching hinaus führen und im Zusammenhang mit tiefer liegenden Defiziten betrieblicher Bildung/Personalentwicklung stehen. Zu nennen sind hier vor allem:  Es besteht immer noch ein deutliches Ungleichgewicht zwischen operativer und strategischer Personalentwicklung. Coaching wird deshalb einseitig im Bereich der operativen PE positioniert. Seine personalstrategische Bedeutung wird zu wenig erkannt.  Das zeigt sich vor allem an der weithin nicht sehr professionell betriebenen Bildungsbedarfsermittlung. Grundlage sind in der Regel eine Mischung aus Intuition und Gewohnheit. In Zeiten knapper Kassen kann sich die betriebliche PE deshalb schlecht gegen Erwartungen wehren, den Coaching-Bedarf beliebig nach unten zu definieren.  Ähnlich trostlos sieht es beim Bildungscontrolling aus.  Weithin ist unklar bzw. es herrscht Verwirrung, wie Coaching und Führung zusammenhängen, d.h. ob, wann bzw. in welcher Weise Führungskräfte Coaches sein können, sollen, müssen und welche Konsequenzen man dabei bedenken muss. Coaching wird deshalb in der Regel als „Insel“-Maßnahme eingesetzt. Es liegen wenig Erfahrungen und so gut wie keine Konzepte vor, wie die Vorgesetzten sinnvoll in das Coaching ihrer Mitarbeiter (die in der Regel selbst Führungskräfte sind) einbezogen werden sollten.  Strukturelle Defizite werden so verschleiert und stabilisiert.  Die Angebotsseite hat sich bisher zu sehr auf Verkaufsrhetorik konzentriert. Coaching wird oft zu sehr als Allheilmittel angepriesen und es gibt im Markt noch zu viele unseriöse Anbieter.

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Zusammenfassend kann festgestellt werden: Zur Zeit liegt ein schwerwiegendes Defizit strategischer Positionierung (und Konzeptionierung) von Coaching in Unternehmen vor. Der strategische Bedarf an Coaching konnte deshalb bisher nur unzureichend erfasst/erkannt werden. Es ist zu vermuten, dass dieser Bedarf um ein Vielfaches höher ist als die bisherige Nachfrage. Dieses Defizit lässt sich nur im Zusammenhang mit der Bearbeitung von drei grundlegenden Schwachpunkten betrieblicher PE/Weiterbildung abbauen, es sind die Bedarfsermittlung, Evaluation/Controlling und die Zusammenarbeit mit dem strategischen Management. Weiterhin muss von der Vorstellung Abschied genommen werden, dass PE-Bedarfe - und damit auch Coaching-Bedarfe - als statisch vorliegende Größen erfasst werden können. Sie müssen in einem Evaluations- bzw. Controllingprozess konstruiert werden, den die PE mit ihren Adressaten/Kunden und dem strategischen Management als ihrem Auftraggeber führen muss.

 Die Unterstützung jener Vorgesetzten durch die PE sollte sich an den Prinzipien von Coaching orientieren. Das setzt voraus, dass die PEler hochwertige Coachingkompetenzen haben.  Das oben angesprochene Rahmenkonzept sollte handhabbare Kriterien für das Zusammenspiel von Coaching mit anderen PE-Tools, für die Ermittlung des Coachingbedarfs, für den Einsatz interner und externer Coaches und für die Erfassung der Effekte durchgeführte Coachings beinhalten. Beim Einkauf externer Coaching-Dienstleistungen sollte die PE insbesondere Wert auf klare Aussagen über die Leistungsversprechen (USP) verschiedener Coachingarten, -designs und –settings legen. Es müsste deutlich werden, welcher geldwerte Gewinn für den Einzelnen, für sein organisationales Umfeld und last but not least für die Gesamtorganisation zu erwarten ist. Das jeweilige Leistungsversprechen sollte Grundlage für ein entsprechendes Controlling sein.

Pragmatisch wäre für die strategische Implementierung und Positionierung von Coaching in Unternehmen folgendes zu empfehlen:  Die betriebliche PE muss Coaching ernst nehmen, d.h. es gehört organisatorisch an die Spitze der PE. Nur dann wird es von der Linie auch entsprechend ernst genommen.  Die betriebliche PE muss ein differenziertes Rahmenkonzept für Coaching entwickeln, das konsequent auf die Umsetzung hoch priorisierter unternehmensstrategischer Ziele ausgerichtet ist.  In der Einführungsphase – aber auch später ist es ratsam, die vorliegenden Energiefelder der Organisation zu nutzen und die Entwicklung des Rahmenkonzepts mit ausgewählten Vordenkern und Machtpromotoren des Unternehmens in einem Pilotprojekt zu entwickeln.  Grundidee jenes Rahmenkonzepts sollte ein professionelles Kontextmanagement sein, das die Vorgesetzten der zu coachenden Personen (d.h. aller Führungskräfte bis auf die Organisationsleitung) systematisch in die Bedarfsanalyse und Evaluation/Controlling einbezieht und von der PE angeleitet und überwacht wird.

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Vortrag

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Vernetzung von Strategie- und Lernprozessen gestalten Coaching in komplexen Lernarchitekturen

Titel|Autor

Anette Gnegel, Gnegel & Partners Iris Brünjes, Pure Autoren Annette Gnegel, Dipl.-Psych. Annette Gnegel ist seit 1995 als Coach tätig, seit 2002 Inhaberin von Gnegel & Partner, Hannover. Zuvor arbeitete sie als Dozentin im interdisziplinär ausgerichteten Weiterbildungsstudium Arbeitswissenschaft an der Universität Hannover mit Schwerpunkt Personal- und Führungskräfteentwicklung. Sie kooperiert in einem engen Netzwerk mit Beratern und Coaches in Deutschland und in der Schweiz. Ihr Focus liegt neben dem Coaching auf Führungskräfteentwicklung, Management-Diagnostik und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement. Iris Brünjes, Dipl.-Päd. Inhaberin von PURE, Bremervörde verfügt über langjährige internationale Erfahrungen in der Begleitung von Veränderungsprozessen und im Coaching in Strategieentwicklungen. Ihr Fokus liegt neben dem Coaching auf Veränderungsmanagement, Visions- und Strategieentwicklung, Großgruppeninterventionen und Führungskräfteentwicklung. Kontakt GNEGEL & PARTNER Potenzialentwicklung und Coaching Stolzestrasse 41 D-30171 Hannover Tel: +49 511/ 563 77 16 Fax: +49 511/563 75 21 E-Mail: [email protected]

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Organisationen leben im permanenten Wandel. Der Markt, die Kunden, die Konkurrenz oder die politischen Rahmenbedingungen stellen sie ständig vor neue Herausforderungen. Führungskräfte sind in diesen Changeprozessen Schlüsselfiguren. Wir haben uns als externe Berater in unseren Projekten zur Führungskräfteentwicklung immer wieder von zwei zentralen Fragen leiten lassen: Wie gestalten wir Gesamtkonzepte zur Qualifizierung von Führungskräften, die die Lern- und Entwicklungsprozesse der Führungskräfte in die Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklung des Unternehmens eingliedert sind? Welche Lernarchitekturen kreieren wir, die dieser Komplexität gerecht wird? Die Fragestellung führt uns zu Lernarchitekturen, in denen wir Strategieprozesse mit den Lernprozessen der im Unternehmen tätigen Menschen verzahnen. Für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen konzipieren wir Qualifizierungsprogramme und stellen in unseren Beratungsprojekten drei Dimensionen in den Focus unserer Lernarchitekturen.

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1. Vernetzung und Verzahnung zum strategischen Prozess Es ist entscheidend die strategischen Weichenstellungen für eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen zu setzen. Interventionen, die sich bewährt haben: Implementierung eines strategischen Steuerkreises; Stiften von Identifikation durch Großgruppenkonferenzen und StrategieCoaching für Vorstand/Geschäftsführung. 2. Vernetzung unterschiedlicher Lernund Beratungssettings Der Focus liegt darauf, einen aktiven, selbstgesteuerten und kommunikativen Lernprozess zu gestalten, in dem unterschiedliche Settings den Selbststeuerungsprozess unterstützen. Module, die wir einsetzen: Praxisberatung/Gruppencoaching, Basic-Leadership-Trainings, Einzelcoaching, erlebnisorientierte Konzepte und Projektlernen. 3. Vernetzung der beteiligten externen Akteure Gesamtkonzepte zur Führungskräfteentwicklung sind nur in interdisziplinären, mehrköpfigen Beraterteams gestaltbar, die sowohl auf der Auftrags- als auch Lernebene eine professionelle Verzahnung herstellen und in ihrer jeweiligen Rolle - ob als Coach oder Strategieexperte - den Gesamtprozess mit einer gemeinsamen Haltung unterstützen. Formen, mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben sind u.a. nach Open-Space-Setting strukturierte Jour-Fixe, Tandem-Coaching sowie standardisierte Feedback-Systeme. Welchen Stellenwert hat nun Coaching im Gesamtkonzept der Führungskräfteentwicklung in komplexen Lernarchitekturen? Vernetzung und Verzahnung zum strategischen Prozess Das Strategie-Coaching für Vorstand/Geschäftsführung stellt sicher, dass in einem Gesamtkonzept alle Einheiten Ziele und Aktivitäten unter einem Dach bündeln können. Es unterstützt personenbezogene Entscheidungsprozesse für die Implementierung des Gesamtkonzeptes. Durch direktes Feedback werden Auswirkungen von gelungenen oder blockierten Prozessen reflektiert. Coaching fördert persönliche Lernprozesse, die die Klarheit, Gestaltungskraft und Glaubwürdigkeit der handelnden KeyPlayer stärkt. Strategie-Coaching erfordert eine Qualifikation des Coaches, die wirtschaftliche und psychologische Kompetenz sowie Erfahrungen in der Beratung von Top-Führungskräften im internationalen Management integriert.

Vernetzung unterschiedlicher Lern- und Beratungssettings Von Bedeutung sind hier die Praxisberatung als eine Form des Gruppencoachings sowie das Einzelcoaching. Die Praxisberatung setzt an den realen, komplexen Aufgaben und den individuellen Fähigkeiten der Führungskräfte an. Diese lernen mit und von den anderen Teilnehmenden und erweitern ihre eigene Beratungskompetenz. Zudem bauen sie Netzwerke und persönliche Verbindungen zum Wissensaustausch auf. Die Praxisberatung wird immer von zwei Beratern/Coaches durchgeführt. Sie erfordert eine Haltung und Qualifikation des Coaches, die eine hohe Prozesskompetenz, Methodenvielfalt sowie ein breites Repertoire an Interventionsdesigns integriert. Einzelcoaching kann im Laufe der Qualifizierung abgerufen werden. Für den Erfolg des Einzel-coaching ist es erforderlich, dass die Spezialisierung und das Profil des Coaches mit dem Anliegen und Ziel des Klienten übereinstimmt. Vernetzung der beteiligten externen Akteure Die Vielfalt der Beratungsansätze (Changemanagement, Organisations- und Personalentwicklung) und die Rollenvielfalt (Fachberater, Prozessberater, Coach, Trainer) erfordert eine Rollenklarheit und inhaltliche Verzahnung des mehrköpfigen Beraterteams. Dazu dienen z.B. Jour-Fixe, in denen Beratungsansätze, Wissensmodelle, Haltungen und Interventionsdesigns miteinander abgeglichen werden. Das Tandem-Coaching unterstützt Coaches darin, ihre Ansätze und Interventionsstrategien zu verzahnen sowie neue Tools zu erproben. In der Begleitung dieser Strategie- und Lernprozesse wird es für die Coaches wesentlich sein, die Klarheit und Abgrenzung in der Vernetzung zu halten.

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Vortrag

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Mehrebenen-Coaching von Individuen, Gruppen und Organisationen

Titel|Autor

Prof. Dr. Siegried Greif Universität Osnabrück Autor Greif, Siegfried. Prof. Dr., Dipl.-Psych., leitet das Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie an der Osnabrück Universität. Aktuelle Arbeitsschwerpunkte und Interessen: Veränderungsmanagement, Selbstorganisiertes und interkulturelles Lernen, Coaching und Methodenentwicklung. Er hat viele Bücher, zahlreiche Buchkapitel und Fachzeitschriftenartikel veröffentlicht. Seine neusten Bücher: Handbuch Selbstorganisiertes Lernen, Göttingen 1998 (2. Aufl. mit Kurtz). Erfolge und Misserfolge beim Change Management, Göttingen 2004 (mit Runde/ Seeberg). Wie sich Handeln und Lernen selbst organisiert, Göttingen, in Vorber. (darin ein Kapitel über Selbstreflexion und Coaching). Kontakt Prof. Dr. Siegfried Greif Universität Osnabrück Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie Seminarstr. 20 D-49080 Osnabrück Tel: +49 541/969 4701/2 E-Mail: [email protected]

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Wer auf der Coaching-Konferenz in Wiesbaden (2003) wagte von Gruppen- oder Teamcoaching zu sprechen, riskierte heftige Kritik. Für Gruppen seien andere Begriffe angemessener, wie z.B. Teamentwicklung, denn die Konzepte und Prozesse seien sehr verschieden. Befürchtet wird, dass der Begriff Coaching seine Genauigkeit und Qualität verliert, wenn er nicht ausschließlich für das Einzelcoaching reserviert bleibt. Die Vehemenz, mit der diese Kritik vorgetragen wurde, lässt vermuten, dass es hier nicht nur um Bezeichnungen ging, sondern um ernste Befürchtungen, durch eine Begriffsaufweichung grundlegende Qualitätskriterien preiszugeben und um gravierende Implikationen für das Selbstverständnis von Coaches. Das Referat untersucht, ob diese Befürchtungen berechtigt sind. Über einen Streit um Begriffe hinausgehend sollen die Beziehungen und Unterschiede der angesprochenen Interventionen auf verschiedenen Systemebenen theoretisch und praktisch geklärt werden. Ausgangspunkt sind die Kriterien, die zur Definition von Coaching herangezogen werden können (vgl. Offermanns, 2004). Wenn man auf die in manchen Definitionen vorgenommene Eingrenzung auf individuelle Beratung verzichtet, lassen sich die übrigen Kriterien formal sowohl auf Individuen als auch auf Gruppen und Organisationen anwenden. Der Begriff Coaching wird durch die Anwendung auf Gruppen keineswegs ungenauer oder verliert an Qualität, wie manche Kritiker befürchten. Anschließend werden ein integratives Konzept zum Mehrebenen-Coaching sowie erste Erfahrungen und Ergebnisse aus Längsschnittfallstudien an Projektgruppen (Heine, 2003; Poggemöller, 2004) vorgestellt. Die Interventionen auf den Systemebenen Individuum, Gruppe und Organisation können dabei durch Regeln unterschieden werden. Nicht die Frage, ob es sich bei den Klienten um einzelne Individuen oder Gruppen handelt, entscheidet über die Ebene, sondern die Frage, wo die Interventionen ihre wichtigsten subjektiv wahrgenommenen und objektivierbaren Folgen haben. Danach wäre ein Einzelcoaching des Geschäftsführers, in dem er die Ziele und Strukturen des Unternehmens reflektiert, was Folgen für alle Unternehmensmitglieder hat, systemisch auf der Organisationsebene einzuordnen. Wiederum gibt es Techniken, die den Kontext von Gruppen nutzen, wie der klassische „heiße Stuhl“, durch den im Gruppenkontext individuelle Veränderun-

gen angestoßen werden. Die Förderung der Reflexion und Entwicklung gemeinsamer Ziele und interdependenter Handlungen der Mitglieder einer Gruppe gehört dagegen zu den Interventionen, die unmittelbar auf der Ebene der Gruppenprozesse ansetzen. Als Grundlage ist es im MehrebenenKonzept beim Teamcoaching oder Coaching von Organisationen erfahrungsgemäß sehr empfehlenswert, mit individuellen Interviews der einflussreichen Schlüsselpersonen zu beginnen und die Ergebnisse auf der Gruppenebene gemeinsam zu reflektieren. Analysen auf den verschiedenen Ebenen können auf diese Weise relativ einfach systemisch integriert werden und zu Selbstveränderungen von Individuen und Gruppe anregen. Nach der Mehrebenensystemtheorie (von Cranach, 1995) sind menschliche Interaktionen grundsätzlich mehrstufig organisiert. Die Prozesse auf den verschiedenen Systemebenen wirken zusammen. Sie sind aber grundsätzlich verschieden. Das Handeln einer Gruppe lässt sich genauso wenig vollständig durch individuelle Handlungen beschreiben und erklären, wie ein Wald in seiner gesamten Gestalt und mit allem, was darin geschieht durch eine Menge einzelner Bäume. Dementsprechend ersetzen beim Mehrebenen-Coaching die Selbstreflexionen und Selbstveränderungen der Individuen nicht die Analysen und Veränderungen der Gruppenebene. Wenn wir einer Grundannahme der Mehrebenensystemtheorie folgen, haben die höheren Systemebenen im Allgemeinen einen dominierenden Einfluss auf die darunter liegenden Ebenen. Auch beim Einzelcoaching dürfen deshalb wichtige Einflüsse höherer Ebenen nicht vernachlässigt werden. Selbst wer den Begriff Coaching für Interventionen auf individuelle Ebene eingrenzt, kommt deshalb im Interesse seiner Klienten nicht um Analysen und Interventionen auf Gruppen- und Organisationsebene herum. Eine Fokussierung auf Einzelpersonen wie in der Einzelpsychotherapie, wäre für das Coaching von Führungskräften und Spezialisten in Organisationen eine problematische individualisierende Reduktion von Veränderungspotenzialen.

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Vortrag

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Individualisierung statt Innovation – über die Gefahr, im Coaching nachhaltige Veränderung zu verhindern.

Titel|Autor

Martin Hagen, hauserconsulting

Autor Dipl.-Sozialpädagoge, Studium der Philosophie und der Theologie, Unternehmensberater CMC/ BDU. Ausbildungen in Gruppendynamik/Organisationsentwicklung und Systemischer Beratung/Familientherapie, Fortbildungen u.a. in Transaktionsanalyse und Gestalttherapie. Schwerpunkte  Coaching  Teamentwicklungen  Begleitung von umfassenden Veränderungsprozessen auch im internationalen Kontext  Lehrtrainer der Weiterbildung „Systemische Beratung und Coaching“ von hauserconsulting Geschäftsführer von hauserconsulting Kontakt Hauserconsulting Stettenstraße 12 D-86150 Augsburg Tel: +49 821/25750 - 0 Fax: +49 821/25750 – 55 E-Mail: [email protected] Web: www.hauserconsulting.com

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Im Coaching fallen wir wieder in ein Setting aus der freudianischen Tradition der Zweierbeziehung zurück - allen Erkenntnissen aus der Systemtheorie zum Trotz. Fragestellungen werden (wieder einmal) mit einem Individuum beleuchtet. Auch wenn wir noch so viele systemische Fragetechniken anwenden: wir befinden uns mitten in dem strukturellen Dilemma des Coachings: Einerseits ermöglicht die Intensität der Zweierbeziehung eine dichte und persönliche Reflexion. Sie bietet den Verantwortungsträgern einen oft notwendigen und hilfreichen Raum, in dem sie nicht wieder gleich „performen“ müssen, nicht wieder alle Antworten parat haben, sondern sich in Ruhe der Komplexität von Fragestellungen widmen können. Andererseits schließt dieser Schutzraum der Zweierbeziehung etliche Personen und Gedanken aus. Viele andere Wirklichkeitsperspektiven können nur imaginiert werden und werden physisch ausgeklammert. Oft führt das zu erheblichen sekundären Phänomen (Widerstand in der Umsetzung, Koalitionsbildungen, Imageveränderungen etc.) Somit ist in der Zweierbeziehung des Coachings vieles bearbeitbar, doch gibt es auch deutliche Grenzen. Es stellen sich etliche Fragen, mit denen wir in unserer Diskussion auf Spurensuche gehen: 1. Was bedeutet für uns Coaches „nachhaltige Innovation“? These: Veränderungen (erster und vor allem zweiter Ordnung) finden besonders häufig dort statt, wo Coachees mit neuen – bisweilen verstörenden gedanklichen Impulsen konfrontiert werden. Sind diese Impulse anschlussfähig, werden sie in konkrete Verhaltensszenarien umgesetzt. 2. Wie viel Konfrontation ist für Impulse zu innovativem Handeln nötig? These: Konfrontation mit anderen Perspektiven stellt ein zentrales Handwerkszeug für uns Coaches dar. Konfrontation kann vom Coachee selbst kommen („inneres Team“/Imagination/Datenerfassung) oder vom Coach („Feedback“). Oft aber haben diese Impulse zu wenig „power“ - und sollten durch die Konfrontation mit anderen Wirklichkeiten anderer Beteiligten ergänzt werden (zwischen den Sitzungen oder als notwendige Ergänzung des Coachingprozesses).

3. Wann sollte Coaching durch andere Settings ergänzt werden? Welche Indizien? These: Nicht erst die Stagnation des Coachingprozesses sollte uns Coaches zum Nachdenken über ergänzende Interventionen bringen. Schon in der Vereinbarung von Zielen im Beratungskontrakt werden wesentliche Weichen gestellt. Im Prozess bieten sich dann verschiedene Indizien an: Wie nachhaltig werden die (innovativen?!) Ziele verfolgt? Wie viel kritische Distanz hat der Coachee zu sich selbst? Steht dem Coachee genügend Professionalität zur Umsetzung von Impulsen zur Verfügung? 4. Welche neuen Settings ergeben sich dann daraus? Mit welchen Nebenwirkungen? These: Die Angst vieler Coaches, das entstandene Vertrauen zu gefährden, ist nach unserer Erfahrung meist unbegründet. Im Gegenteil: Oft wird dieses Vertrauen gerade als Voraussetzung für weitergehende Interventionen verstanden. Konfliktmoderationen, Strategiesitzungen, Teamentwicklungen oder Changeprozesse sind oft logische Entwicklungen aus erfolgreichen Coachingprozessen. Die sich neu ergebende Herausforderung bezieht sich dann darauf, den Übergang zwischen (intimen) Coachinggesprächen und (offenen) ergänzenden Settings zu gestalten. Im besten Fall kann Coaching dann für Coachees zu einem individuellen roten Faden werden, der sich mit anderen Unterstützungssystemen vernetzt. 5. Welche Auswirkung hat dies für das Kompetenz- und Ausbildungsprofil von Coaches? These: Coaching-Weiterbildungen sollten auf diese Settings vorbereiten und dazu konkretes Handwerkszeug vermitteln – damit sich Coaches auch in Situationen außerhalb der verschlossenen Coaching-Türe sicher bewegen.

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Vortrag

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Alter Wein in neuen Schläuchen? Neuer Wein in alten Schläuchen?

Titel|Autor

Oder: Wie kann ein Coach von der (Rück-)Besinnung auf systemisch-konstruktivistische Konzepte praktisch profitieren? Jürgen Hargens, projekt:system Autor Jahrgang 1947, Klinischer Psychologe, Psychotherapeut, Supervisor, Coach, Gründer und Herausgeber der „Zeitschrift für systemische Therapie", Leiter von „projekt:system", einer Assoziation von systemisch arbeitenden Berater-/TherapeutInnen in Schleswig-Holstein. Lehrtrainer der Europäischen Ausbildungsakademie. Kontakt Jürgen Hargens Norderweg 14 D-24980 Meyn Tel: +49 46 39/75 06 E-Mail: [email protected]

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Coaching wird als eine Form des Beratens verstanden, die sich vornehmlich auf psychologisches (und weniger auf ökonomisches) Know-How bezieht. Damit ist die Frage der Feldkompetenz thematisiert.

Vortrag

Eine erneute Betrachtung bekannter systemischkonstruktivistischer Konzepte (Sprache und Wirklichkeit; verzögertes Feedback; zirkuläre Kausalität; Bestand und Wandel; Kontextunterschiede etc.) erhellt einige Spezifika, die in Anregungen für eine wirksamere Coaching-Praxis umgemünzt werden können/sollen/dürfen. Dabei stehen Aspekte des Ziel-Klärens und zieldienlicher Interventionsmöglichkeiten im Mittelpunkt. Eine Rückbesinnung auf grundlegende Konzepte wie Kybernetik I und II (Selbst-Rückbezüglichkeit; Verzicht auf lineare Kausalität) sowie auf (altbekannte) psychologische Wirkmechanismen von Beratung im Sinne einer Veränderung bei KundInnen (common factors; KundInnen-Feedback) wird unter dem Aspekt zieldienlicher Interventionsmöglichkeiten und einer veränderten Positionierung des Coaches erörtert.

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Marketing-Tipps für Start-up’s als Coach

Titel|Autor

Claus-Dieter Hildenbrand, cct cooperate competence team Autor Claus-Dieter Hildenbrand, Diplom-Supervisor und systemischer Organisationsberater MAS, ist seit 1984 als selbständiger Berater, Coach und Trainer im In- und Ausland tätig. Inhaber und Gründer der Unternehmensberatung cct, cooperate competence team. Fachveröffentlichungen u.a. in den Fachbüchern „Das Konzept Coaching“ , im „Handbuch Coaching“ und in „Coaching- Tools“. Kontakt Claus-Dieter Hildenbrand CMC/BDU cct cooperate competence team Franz-Schiele-Str. 22 D-78132 Hornberg/ Schwarzwald Tel: +49 7833/ 955 88 31 Fax: +49 7833/ 955 783 E-Mail: [email protected] Web: www.cct-info.de

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„Marketing" hat den Ursprung im englischen Wort Market (Markt), umschreibt jegliches auf den Markt hin orientierte Denken und Handeln und zielt auf den erfolgreichen Absatz von Produkten oder Dienstleistungen. Dabei wird der Begriff „Marketing" häufig lediglich mit „Werbung" gleichgesetzt. Diese wiederum wird dann mit „Selbstdarstellung, finanziellem Aufwand und Manipulation von potenziellen Kunden" assoziiert und negativ besetzt. Ist es zudem überhaupt legitim, als seriöser Berater sich und seine Leistungen besonders hervorzuheben? Beruht der Erfolg nicht letztlich auf einem erfolgreichen Arbeiten und den entsprechenden Kunden-Referenzen? „In der heutigen Arbeitswelt sollte niemand allein auf das Glück vertrauen, dass andere gute Leistungen von sich aus bemerken!“ (Prof. M. Domsch, in: managerSeminare 10/2002, S. 48) So werden Marketingaktivitäten häufig, wenn überhaupt, eher „aus dem Bauch heraus" bzw. ad hoc geplant und umgesetzt. Dabei stellt „Marketing" im Grunde nichts anderes als die praktische, markt- orientierte Umsetzung der Unternehmensziele dar. Ein Anbieter, der seine Dienstleistungen zunächst nach seinen eigenen Vorstellungen entwickelt bzw. konzipiert und versucht, diese dann mit entsprechend großem Werbeaufwand zu verkaufen, wird in der Regel scheitern. Neue Angebote (auch im Feld Coaching) müssen sich am Markt orientieren. Erst in einem zweiten Schritt sollten diese dann mittels geeigneter (Werbe-) Aktivitäten den potenziellen Kunden näher gebracht bzw. kommuniziert werden. Vor diesem Hintergrund tun sich viele Existenzgründer mit der Kommunikation ihres Angebots schwer. Nachhaltige Erfolge bleiben oft aus, da kein mittel- oder langfristiges Konzept existiert. Vordergründig spricht der zeitliche und finanzielle Aufwand gegen ein kontinuierliches MarketingKonzept, übersehen wird dabei jedoch, dass dies eine grundlegende Voraussetzung für den langfristigen Erfolg als Unternehmer darstellt. Dabei verfügen Coachs, die ihrer Arbeit ein ausgereiftes Gründungskonzept zu Grunde legen, was heutzutage ohnehin Voraussetzung für u.a. die Genehmigung von Fördermitteln ist, in der Regel bereits über alle relevanten Details, die 4 P’s des Marketing- Mix, für ein gelungenes Marketing-Konzept: Product (Dienstleistung/Angebot), Place (Markt/Zielgrup-

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pe, Mitbewerber), Promotion (Werbung/PR), Price (Honorargestaltung). Das globale Ziel Ihres Marketingkonzepts sollte es sein, Ihr individuelles Angebot am Markt zu „positionieren". „Positionieren" bedeutet, ein unverwechselbares Profil bzw. eine individuelle Unternehmens-Identität aufzubauen. Eine einmalige (z.B. Direct-Mailing) Aktion reicht hierfür allerdings nicht aus. Das Ziel sollte vielmehr sein, Sie und Ihr Dienstleistungs- Angebot bekannt und dauerhaft aktuell in den Köpfen der (potenziellen) Kunden zu verankern. Und dies ist eine permanente Herausforderung, der Sie sich als Jung-Unternehmer von Beginn an stellen sollten. Grundsätzlichen Fragen zu Beginn der Selbständigkeit:  Rechtliche Grundlagen und Formalitäten Standortfragen und Investitionen in die Geschäftsausstattung  Finanzierung, Kostenrechnung und Kalkulation Fördermittel im Rahmen der Existenzgründung Anforderungen an Organisation, EDV und Buchführung  Das Finanzamt als ständiger Begleiter 13 Praxis-Tipps für ein erfolgreiches Marketing 1. Definieren Sie Ihre Zielgruppe anhand Ihrer Feldkompetenz. Diese wird von den Klienten zu 100% erwartet. 2. Analysieren Sie Ihren Markt nach bislang noch wenig bearbeiteten Kundengruppen. So wird Coaching bspw. auch in öffentlichen Einrichtungen (insbesondere Schulen) zukünftig innerhalb der OE/PE einen wichtigen Platz einnehmen. 3. Begrenzen Sie Ihr Einzugsgebiet. Ein Klient fährt in der Regel nicht zu einem Coach, der 200 km entfernt wohnt. Und für Sie rechnet sich der Aufwand und Ertrag für einzelne Settings auch besser. 4. Schränken Sie Ihre Themen und Inhalte ein. Ein Coach, der alles kann, ist unglaubwürdig. 5. Stellen Sie durch Supervision oder Peer-Groups Ihre Qualifikation sicher. Ein „Einzelkämpfer“ (und das ist ein Coach ja üblicherweise) läuft Gefahr, vom „System Kunde verführt“ bzw. zu sehr vereinnahmt zu werden (Objektivität?!). 6. Arbeiten Sie an Ihrer Performance und aktualisieren Sie ständig Ihre „Tool- Box“. Erfolgreiche Coaches arbeiten kontextgerecht und zeichnen sich durch Methodenvielfalt aus. 7. Kalkulieren Sie Ihr Honorar fair, aber so, dass Sie gut davon leben können. Ein Coach, der Auf-

trägen mit Dumping- Preisen hinterher hechelt, kann nicht professionell arbeiten. 8. Bieten Sie Ihren Kunden unentgeltliche Serviceleistungen (z.B. Hotline und/oder Newsletter). Klienten sind für gute Inputs und „Mini-Coachings“ immer dankbar. 9. Verschaffen Sie sich eine unverwechselbare Identität (Corporate Identity). Hierbei gilt: „Sparsamkeit ist eine Zier, doch besser geht es ohne ihr“. Investieren Sie in ein professionelles Erscheinungsbild (Logo, Homepage, Flyer etc.). 10.Betreiben Sie aktives Networking, um präsent zu sein und potenzielle Kunden persönlich ansprechen zu können. Gute Foren sind z.B. ASU/ BJU, BdS, Handels- und Handwerkskammern, CAP-up, OpenBC etc.. 11. Über Fachseminare, z.B. „Coaching-Kompetenz für Führungskräfte“, bei regionalen Veranstaltern (RKW, Gewerbeakademien, IHK, VHS etc.) kommen Sie ebenfalls zu guten Kontakten. Als Akquisitionsmöglichkeit sicher besser geeignet und auf Sicht rentabler als z.B. ein Direct-Mail. 12.Arbeiten Sie mit der Presse zusammen. Veröffentlichen Sie Fachaufsätze oder Leserbriefe (auch in Ihrer Tageszeitung). Oder bieten Sie z.B. eine Rubrik „Unsere Experten-Tipps für Unternehmer (Führungskräfte)“ an. Insbesondere Fachjournale der jeweiligen Zielgruppe sind für solche Beiträge meist offen. 13. Streuen Sie Ihre Werbebotschaft gezielt. Arbeiten Sie hierzu z.B. mit Business-Hotels in Ihrer Region zusammen (z.B. Link auf Ihrer Homepage als Ausgleich für die Auslage Ihres Flyers). Nutzen Sie Mitgliedschaften in Vereinen und machen Sie dort Ihr Angebot bekannt. Viele potenzielle Kunden sind z.B. in Tennis- oder Golfclubs.

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Vortrag

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Innovationsbrücken für Veränderungsmanager

Titel|Autor

Joachim Hipp & Katja Wengel, Hipp & Wengel Autoren Katja Wengel, Joachim Hipp, Diplompsychologen, Geschäftsführer von Wengel & Hipp - Institut für systemische Organisations- und Karriereberatung in Frankfurt, seit 1998 Lehrtrainer für systemische Beratung und Coaching am Institut für systemische Beratung, Wiesloch. Lehrbeauftragte für Coaching an den Universitäten Trier und Hannover. Mehrere Veröffentlichungen im Bereich systemische Beratung und Coaching. Zuletzt: J. Hipp & K. Wengel. (2004). "Karrierecoaching" In: C. Rauen: Coachingtools. Arbeitsschwerpunkte: Systemische Beratung mit Schwerpunkt Coaching, Managemententwicklung, Change Management und Karriereplanung und Post Merger Integration. Kontakt Institut für systemische Organisations- und Karriereberatung Kaiserstrasse 79 D-60329 Frankfurt Tel: +49 69/21997220 Fax +49 69/21997222 E-Mail: [email protected] Web: www.wengelundhipp.de

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Bei einem mittelständischen Unternehmen soll das Führungsparadigma verändert werden. Der verantwortliche Manager pendelt zwischen der Propagierung der offensichtlichen Notwendigkeit der Veränderung und der Vorstellung, vielleicht doch nur das alte Führungsmodell etwas aufzupeppen, um den erwarteten Widerstand der Führungscrew abzuschwächen. Im Coaching wird ihm an dem Modell der Innovationsbrücke deutlich, welche Gefahren sein derzeitiges Vorgehen birgt, wo er im Moment im Veränderungsprozess steht und was jetzt von ihm gefordert ist, um die Führungskräfte zu einer Kooperation bezogen auf das neue Führungsparadigma einzuladen. Organisationen sind einem enormen Veränderungsdruck ausgesetzt, der sowohl den betroffenen Mitarbeitern als auch den verantwortlichen Managern zusetzt. Immer wieder neu geht es darum bisherige vertraute Vorgehensweisen, Prozesse, Beziehungen loszulassen und sich auf Neues und Unbekanntes einzulassen. Diese Übergänge zu gestalten erfordert von den verantwortlichen Managern eine enorme persönliche Kraft und Kompetenz. Coaching kann dabei eine Unterstützungsleistung sein, die eine Verortung der Manager in der Veränderung und gleichzeitig ihre persönliche Transformation im Prozess begleitet. Bei dieser Arbeit hat sich u.a. das Modell der Innovationsbrücke als besonders fruchtbar erwiesen. Dabei werden unterschiedliche Phasen im Veränderungsprozess fokussiert und darauf bezogen sinnvolle Verhaltensweisen für Change-Manager erarbeitet. Wir unterschieden dabei „das Bisherige“, „den Übergang“ und „das Neue“.

In diesen Phasen spielen Glaubenssätze von Managern, wie mit Krisen und den Phasen im Übergang umgegangen werden muss, eine zentrale Rolle:  Ein guter Manager konzentriert sich nicht auf das Alte, sondern nur auf das Neue Folge: das Bisherige wird abgewertet und schlicht negiert.  Ein guter Manager hat immer alles im Griff Folge: eigene Unsicherheiten dürfen nicht gezeigt werden, auch wenn die ganze Mannschaft sieht, welche Wellen über das ganze Schiff hereinbrechen.  Ein guter Manager sorgt für einen Turn around in kürzester Zeit Folge: das Neue wird idealisiert und darf nicht in Frage gestellt werden.  etc. Diese persönlichen Glaubenssätze verbunden mit dem entsprechenden Verhalten haben wiederum entsprechende Reaktionen der Mitarbeiter zur Folge: Motivationsverlust, Verlust an Glaubwürdigkeit, Beharren auf Bewährtem und Abwertung des Neuen. Im Workshop wird das Modell der Innovationsbrücke vorgestellt und an Beispielen deutlich gemacht, wie Manager unterstützt werden können, ihren Part in der Gestaltung von Innovation gut zu spielen.

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Workshop

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Coaching in Veränderung – von der Kurzintervention zur Langzeitbegleitung

Titel|Autor

10 Erkenntnisse aus dem Unternehmer-Coaching Dr. Andreas Knierim Autor Dr. Andreas Knierim ist seit 1988 als Berater in Kassel tätig und begleitet mit Coaching Unternehmer, Selbstständige und Freiberufler im beruflichen und persönlichen Wachstum. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Einzel-, Team- und GruppenCoaching sowie Seminare und Workshops für Unternehmen aus Handel, Industrie, Dienstleistungen und Verbänden. Er ist Mitbegründer und Lehr-Coach des Projekt Füllhorn mit Angeboten zur Coaching-Ausbildung. Er begleitet KollegInnen im Head-Coaching und im Marketing der Coaching-Praxis. In der Partnerschaft von Roberts Marken und Kommunikation berät er Unternehmen und Organisationen in der Identitätsbildung. Kontakt Dr. Andreas Knierim Berater und Coach für berufliches und persönliches Wachstum Wilhelmshöher Allee 118 D-34119 Kassel Tel: +49 561/739 59 85 Fax: +49 561/739 59 86 E-Mail: [email protected] Web: www.coaching-web.de

Die Lage Viele Unternehmer aus kleinen und mittelständischen Firmen stehen in einer beruflichen und persönlichen Sinnsuche, die sie allein nur selten bewältigen können – zu viel strömt aus dem Außen ein, die bisherigen Methoden der Verarbeitung greifen zu kurz. Bis vor kurzem dachten nur wenige Unternehmer daran, ihre Konflikte mit Hilfe eines Coaching zu lösen. Dies wandelt sich nun grundlegend - immer mehr Selbstständige aus diesen Betriebsgrößen finden einen Coach und suchen die Selbstreflexion. Dabei bewegen sich die Prozesse auf einem Zeitstrahl von kurz bis lang:  Als kurze Intervention zur Stabilisierung mit einer Sitzung, zum Beispiel in der Vorbereitung eines Krisengesprächs.  Als klassisches Coaching mit sechs bis zehn Sitzungen, zum Beispiel für die Klärungs- und Zielarbeit.  Als Open-End-Coaching mit Langzeitbegleitung über mehrere Jahre, zum Beispiel für die Nachfolgeregelung, die Mitarbeiterführung und die strategische Zielentwicklung. Die Herausforderungen und Erkenntnisse In allen Formen des Coaching – von der kurzen Intervention bis zur Langzeitbegleitung – stehen die Coaches vor neuen Herausforderungen, die zum einen direkt in der Arbeit mit Unternehmern und zum anderen durch die Reflexion der eigenen Interventionen entstehen.  Der Coach kombiniert die Beraterrolle mit der Coachingrolle: Er ist in allen Prozessen der systemische Begleiter, hört aktiv zu und stellt zirkuläre Fragen. Und er darf Berater sein, der spezielles Fachwissen einbringt – deutlich markiert und getrennt von der Coachingarbeit.  Das therapeutische Verständnis wird zum Handwerkszeug des Coachs: Die Erfahrung zeigt, dass viele Klienten entweder zum Coach oder eben nirgendwohin gehen, um sich Unterstützung zu holen. Dabei ist therapeutische Hilfe oftmals von Nöten – das Verständnis für Therapie kann im Coaching mit dem Klienten erarbeitet, nächste Schritte abgesprochen werden.  Das Instrumentarium der Familien- und Organisationsaufstellungen gewinnt an Bedeutung und wird kreativ ins Einzelcoaching eingebunden: Die Arbeit mit Bodenankern,

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Figuren, Stühlen, Imagination und dem Coach als Stellvertreter schärft den Blick des Klienten auf das System als Ganzes.  Selbstreflexion bleibt das Hauptthema in allen Formen des Einzelcoaching, Selbstverantwortung und „mit sich selbst befreundet sein“ sind Schlüssel: Die Work-LifeBalance wandelt sich zur Lebensarbeit.  Die spirituelle Dimension der Unternehmensführung erweitert die Sinnfindung der Unternehmer: Durch die veränderte Wertschätzung des Unternehmenserfolges und des Erfolges der Mitarbeiter stehen Coaches vor der Aufgabe, das „seelische Prinzip“ zu integrieren.  Die Beschleunigung der Prozesse braucht Reflexion und diese Reflexion braucht Zeit: In diesem Dilemma dient Coaching der Entschleunigung, feste Coachingzeiten unterstützen den Prozess - das Einzelcoaching ist etwas Besonders im Sinne von „Ich nehme mir die Zeit für meine Reflexion“.  Auch bei Kurzcoachings, meist eine oder zwei Sitzungen, zu konkreten Aufgabenstellungen erweitert der Klient mit Unterstützung des Coaches sein systemisches Schauen auf das Problem: Konkrete Lösungen rücken ins Bildfeld, der Coach protokolliert oft nur das äußere Ergebnis des inneren Prozesses beim Klienten.  Supervision und Headcoaching als permanenter Prozess sind ein „must“: Der Coach muss sich in der neuen Rolle als permanenter Begleiter reflektieren und auch schützen, um nicht früher oder später Teil des Systems „Unternehmen“ zu werden. Auch hier können Aufstellungen in Form von Supervision helfen, ein tief greifendes Verständnis der eigenen Rolle zu finden.

Weiterführende Quellen und Inspirationen  Dokumentarfilm von Joe Berlinger und Bruce Sinofsky: Metallica - some kind of monster. USA 2004  Rüdiger Dahlke: Aggression als Chance. 2003  Ulrich Dehner: Weg mit den schädlichen Coaching-Mythen. In: Wirtschaft & Weiterbildung 9/2004. S. 38-43  Roswitha Königswieser; Sigrid Artho; Jürgen Gebhardt: Blick in den erlauchten Kreis. Eine Studie über die Aufsichts- bzw. Verwaltungsratspraxis. In: OrganisationsEntwicklung 1/2004, S. 4-13  Albrecht Mahr: Die Weisheit kommt nicht zu den Faulen – von Geführtwerden und Technik in Familienaufstellungen. In: Weber, Gunthard (Hg.): Praxis des Familienstellens. Heidelberg 1997  Spielfilm von Harold Ramis: Reine Nervensache - Analyze This. USA 1999  Bernd Schmid: Systemisches Coaching. 2004  Wilhelm Schmid: Mit sich selbst befreundet sein. 2004  Fritz Schütze: Schwierigkeiten bei der Arbeit und Paradoxien des professionellen Handelns. Ein grundlagentheoretischer Aufriss. In: Zeitschrift für qualitative Bildungs-, Beratungsund Sozialforschung. Heft 1/2000. S. 49-96  Heinz K. Stahl: Man kann nie genug irritiert werden – Gedanken zur Außenorientierung von Unternehmen. www.4managers.de/10Inhalte/Dateien/AussenorientierungvonUntern ehmen.pdf  Theresia Maria Wuttke: www.das-konzept-multidimensionalerintelligenz.de/sites/konzept.html  Zukunftsinstitut/Kirsten Brühl: High Trust – die Zukunft der Beratung; hier vor allem: Der Life-Coach als Ersatzfreund; Die neue Zweisamkeit: Consulting plus Coaching. 2004

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Vortrag

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Zum Verhältnis von Supervision und Coaching. Anmerkungen aus und zur Berufspolitik

Titel|Autor

Dr. Wolfgang Knopf, systeam Organisationsberatung Wien, ÖVS Österreich Autor Wolfgang Knopf, Dr. phil. geb. 1955, Trainer, Organisationsberater, Supervisor – ÖVS Lehrsupervisor Sozialwissenschaftliches Studium an den Universitäten Wien und Innsbruck; Abschluss in Pädagogik und Psychologie; Aus- und Weiterbildung in Gruppendynamik, Supervision (TOPS Berlin/BIfEB St. Wolfgang), Paar- und Sexualtherapie (DGKK), Organisationsberatung und Organisationsentwicklung, Systemaufstellungen. 1984 – 1991 Assistent am Inst. f. Pädagogik (EB) an der Universität Graz. Seit 1991 freiberuflich tätig. Lehrbeauftragter an den Universitäten Klagenfurt, Wien und an der FH Campus Favoriten. Mitarbeiter des Instituts für Politische Bildung und Politikforschung am IFF/Uni Klagenfurt (im Leitungsgremium des MSci Civic Education, zuständig für den Bereich „Soziale Kompetenz und Organisation“ und für Projektentwicklung und –betreuung in Russland und Südosteuropa verantwortlich). Mitbegründer des BeraterInnennetzwerks Vorstandsmitglied der ÖVS Österreichische Vereinigung für Supervision seit 1998 (seit 2004 Vorsitzender). Vorstandsmitglied (Secretary) der ANSE Association of National Organisations for Supervision in Europe seit 2003. Kontakt Dr. Wolfgang Knopf Ölzeltgasse 1/1 A-1030 Wien Tel: ++43 1/712 94 50 E-Mail: [email protected] Web: www.systeam.at

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Vortrag

Neben der inhaltlichen Diskussion und Entwicklung von Supervision und Coaching sind für die in diesen Bereichen tätigen Menschen die Entwicklungen am Markt und die Regelungen, beziehungsweise die Nicht-Regelungen dieser Beratungsformen von Bedeutung. Die meisten sind neben eines „Hauptberufs“ auch SupervisorIn oder Coach. Tendenziell wird hier - wie auch in fast allen Bereichen des öffentlichen Lebens - immer mehr geregelt: Das betrifft vor allem Ausbildung und Marktzugang. Die Ausbildung betreffende Regulierungen werden von den Ausbildungseinrichtungen und deren Dachverbänden im Sinne der Qualitätsentwicklung und –sicherung aktiv betrieben. AkteurInnen der Initierung berufspolitischer Regulierungen sind nicht so eindeutig auszumachen, dafür sind die Absichten verengter Marktzugänge leicht ersichtlich. Das Referat stellt die aktuelle Situation in Österreich dar und soll zu einem Austausch der Erfahrungen auf dieser berufspolitischen Ebene mit den KollegInnen andere Länder und Verbände führen, wobei die Entwicklung – möglicherweise auch gemeinsamer - berufspolitischer Perspektiven nicht verhindert werden wird.

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Eleganter Wandel - Inszenario-Blick auf Außen- und Innenwelt im erfolgreichen Coaching-Prozess

Titel|Autor

Gunter König, Königscoaching Autor Dipl.-Psychologe, approb. Psychotherapeut, Dipl.Supervisor, Coach. Mit Vergnügen und Engagement unterstütze ich Menschen dabei, ihr Leben und ihre Arbeit zu gestalten. Hierfür nutze ich meine Lebenserfahrung (1946 geboren, zur Schule gegangen, Abitur erreicht, Bundeswehr und Studium absolviert, sieben Jahre Leiter einer Psychologischen Beratungsstelle, geheiratet ein Sohn und geschieden, seit 22 Jahren selbständig, geheiratet und drei wunderbare Töchter, am Rande eines Spielplatzes lebend), mein therapeutisches Wissen, meine kreative Energie, meine Freude und gedankliche Struktur. Meine Berufsfelder reichen von meiner Praxis, hinaus in Ämter, Betriebe, Handwerksstätten, Heime, Organisationen der Weiterbildung, Schulen, Verbände und Wirtschaft. Ich arbeite mit Einzelnen, Paaren und Familien; Gruppen und Teams. 1986 entwickelte ich das Inszenario, ein besonderes Handwerkszeug für Beratung, Coaching, Supervision und Training. Diese interaktive Methode führt zielorientiert, kreativ und schnell zu Lösungen, und das vor allen Dingen mit Spaß. Ich bin überzeugt: Jeder trägt den EntwicklungsKern in sich. Ich strebe oft das Unmögliche an. Auf dem Weg zum Unmöglichen gilt: Den Menschen Freude zu bereiten. Wenn ich die Wahl zwischen Weinen und Lachen habe, ziehe ich das Lachen vor. Kontakt Königscoaching Klosterstraße 11 D-74523 Schwäbisch Hall Tel: +49 7 91/85 70 00 E-Mail: [email protected] Web: www.KoenigsCoaching.de

In diesem Vortrag stellt Gunter König seine Zutaten erfolgreichen Coachings dar: Er lädt ein zum Verstehen der Coaching-Arbeit. Denn das Verstehen des Coachs und sein Verständnis ist die Grundlage des weiteren Vorgehens. Da wir die persönlichen und sozialen Veränderungen, die innerhalb und außerhalb des CoachingProzesses geschehen, nur unzureichend erfassen können, ist dieser Vortrag eine Annäherung, um Wandel verstehen und initiieren zu können. Verschiedene Perspektiven, die Haltung des Coachs wird als weiterer wichtiger Faktor beleuchtet der aktiv die Erfahrungswelt des Kunden beeinflusst. Das systemische Handwerkszeug Inszenario erlaubt schnell zu verstehen und dadurch den Wandel elegant und schleunigst anzustoßen, verschiedene Perspektiven einzunehmen und so bewusst zu entscheiden. Beschrieben werden a) ein Standard-Ablauf im Coaching-Prozess b) die Haltung des Coachs c) das Handwerkszeug „Inszenario“ d) die Prozess-Varianten, e) fünf Grundelemente der Intervention f) die Coaching-Erfolgsfaktoren Ein Mensch kann sich wandeln, wenn er bereit und willens ist, neu und anders wahrzunehmen, zu denken, zu fühlen und zu handeln. Er geht den Schritt zum Coach, wenn er leidet im Kontakt mit sich und anderen, wenn er nach einem neuen Weg sucht oder er einfach ein Coaching verordnet erhält. Im ersten Fall ist in der Regel der Veränderungswunsch am stärksten, wenn das Coaching in diesem Augenblick beginnen kann. Dann erzielt der Kunde in der Regel schnell Erfolge. Sonst besteht die Gefahr, dass er sich an seinen Zustand gewöhnt. Der Mensch ist in hohem Maß belastungsfähig und gewöhnt sich an seine Last. Leider ergibt sich aus dem Leiden meist nur ein „NICHT-MEHR-LÄNGER-SO!“ Jetzt ist es nötig, Ziele ausfindig zu machen, die über das „so nicht mehr!“ hinausgehen. Der zweite Fall ist für den Coach in der Regel einfach, weil das Ziel vorhanden. Die Schwierigkeit besteht manchmal darin, dass

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Ausdauer gefordert wird. „Ja wenn das so viel Aufwand bedeutet, dann weiß ich nicht so recht….“ Im dritten Fall hat der Coach mit seinem Kunden nach seinem Kernwunsch zu suchen. Denn nur wenn der Kunde auch mit Begeisterung dabei ist, gibt es eine realistische Chance für Änderung. Gelingt dem Coach das nicht, sollte er tunlichst das Coaching beenden und so seinen guten Ruf wahren. Allerdings beginnt oft in diesem Moment der Beendigung die Eigenmotivation des Kunden an die Oberfläche zu kommen. Mit seinem Standardablauf zeigt der Autor, wie der Coach die verschiedenen Abweichungen in der Balance halten kann. Dazu gehört eine selbständige und unabhängige Haltung des Coaches, um erfolgreich den „Fallen“ zu entgehen. Das systemische Coachinghandwerkszeug „Inszenario‚“, als Instrument die erste Wahl für Coachingprozesse, wird ebenso vorgestellt. Die Inszenario®-Figuren sind aus Holz gefertigt und liegen in drei verschiedenen Größen und 12 verschiedenen Farben vor. Die Figuren sind deutlich als Mann und Frau oder Jungen und Mädchen unterschieden. Sie sind nicht strukturiert, was Gesicht, Vorder- und Rückseite angeht. Diese freie Struktur der Figuren erlaubt, die jeweilige Ausgestaltung von den handelnden Spielern vornehmen zu lassen. Die Figuren schmeicheln sich leicht in das Bewusstsein des Coaching-Partners ein, da durch Form und Farbe Erinnerungen an frühere Kinderzeiten wach gerufen werden. Sie stimulieren Neugierde und Selbstentdeckung. Der Coach braucht nur leichte Hinweise zu geben.

Coach rasch und umfassend einen Überblick. Situationen und Systeme werden „begreifbar“, weil sie mit Inszenario® visualisiert werden. „Aha, so ist das!“-Effekte stellen sich beim Kunden schnell ein. Es ist für mich immer noch faszinierend zu erleben, dass ein Mensch sich wandelt und dabei zu sein, wie er sich wandelt. Ich kann sagen, wenn ein Mensch sich wandelt, dann hat er sicherlich seine Wahrnehmungs- und Wahlmöglichkeiten erhöht und Perspektiven entwickelt, sowie erkannt, dass eine Änderung Vorzüge nach sich zieht und der Realisierungsaufwand dazu in einem für ihn günstigen Verhältnis steht. Doch trotzdem verstehe ich diesen Wandlungsprozess in seinem Kern immer noch nicht. Was ich weiß: Die ganze Arbeit des Coach besteht darin, einen Kontext zu schaffen oder bereitzustellen, in dem der Kunde seine eigenen Mittel zur Erreichung der notwendigen Veränderung anwenden kann. Oder mit Milton Erickson zu sprechen: „Ich glaube, der Coach gibt Dir nichts außer die Gelegenheit, über Dein Problem in einer günstigen Atmosphäre nachzudenken.“ Und wenn ein Coach seinen Kunden begleitet, so unauffällig und unaufdringlich wie irgendmöglich, so dass der Kunde glauben kann: Meinen Wandel habe ich selbst erreicht, dann spreche ich von elegantem Wandel.

Mit den variablen Merkmalen wie Platzierung, Blickrichtung, Distanz, Größe, Farbe und Geschlecht können die verschiedensten Beziehungen dargestellt werden, die dann als Einstieg für die vertiefende Coaching-Arbeit genutzt werden. Das Inszenario® ist darauf ausgerichtet, Menschen zu aktivieren. Im Team schafft es eine gemeinsame Sprache. Mit dem Inszenario® werden Gelegenheiten geschaffen, Hypothesen zu testen, bevor sie als Annahme ins „wirkliche Leben“ eingehen; man kann bisherige Konzepte einmal loslassen und so tun „als ob“ und derweil entdecken, dass die Welt noch ganz anders sein kann (Simulation). Mit diesem systemischen Instrument gewinnt der

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Organisationsberatung und Coaching: Eine unklare Beziehung?

Titel|Autor

Prof. Dr. Eckard König, Universität Paderborn Dr. Gerda Volmer Autoren: Prof. Dr. Eckard König, Universität Paderborn, Arbeitsbereich Organisationsberatung/ Weiterbildung, 33098 Paderborn Dr. Gerda Volmer, Wissenschaftliches Institut für Beratung und Kommunikation, Neuhäuser Str. 108, 33102 Paderborn, www.wibk.net Langjährige Erfahrung in Coaching und Organisationsberatung, Ausbildungen in Coaching, Systemischer Organisationsberatung. Wichtige Publikationen: E. König / G. Volmer: Systemisches Coaching, Weinheim 2. Aufl. 2003 E. König / G. Volmer: Systemische Organisationsberatung. Weinheim 7. Aufl. 2000 E. König / G. Volmer: Systemisch denken und handeln. Weinheim 2005. Kontakt Prof. Dr. Eckard König Fakultät für Kulturwissenschaften Institut für Erziehungswissenschaft Arbeitsbereich Weiterbildung/ Organisationsberatung Warburger Str. 100 33095 Paderborn Tel.: +49 5251/60-2953 Fax : +49 5251/60-3442 E -mail: [email protected] Web: www.uni-paderborn.de

Beratung in Organisationen hat zwei unterschiedliche Ansätze: Coaching und Organisationsberatung. Coaching fokussiert auf die einzelne Person, Organisationsberatung auf die Organisation, das Team, die Abteilung, das Unternehmen. Dabei scheinen beide Ansätze eher nebeneinander zu stehen: Coaching bezieht in vielen Fällen das Umfeld (das Team, die Abteilung) nicht direkt ein sondern zielt auf Entwicklung der einzelnen Persönlichkeit, während andererseits Organisationsberatung in Gefahr ist, den einzelnen aus dem Blick zu verlieren. Besonders augenfällig wird dieses Auseinanderklaffen bei den Konzepten von Organisationsberatung, die dabei auf die Systemtheorie von Luhmann zurückgreifen: Für Luhmann sind Personen explizit nicht Teil des sozialen Systems, sondern werden der Systemumwelt zugerechnet. Organisationsberatung in der Tradition von Luhmann (z.B. bei Willke, Wimmer und der Neuwaldegger Beratergruppe) ist damit nicht Beratung von Personen, sondern ist Veränderung des Kommunikationssystems. Coaching ist damit nicht Teil der Organisationsberatung. Die praktische Arbeit zeigt jedoch, dass diese Trennung nicht durchzuhalten ist. Wer Organisationen berät, berät zwangsläufig auch Personen. Wer die Kommunikation abändern will, muss sich mit den Gedanken, Erwartungen und Befürchtungen der jeweiligen Menschen auseinandersetzen – denn Personen und ihre Einstellungen bestimmen die Kommunikation. Daraus ergbit sich eine Reihe von Konsequenzen: Eine erste Konsequenz liegt auf theoretischer Ebene: Bei der theoretischen Grundlegung von Organisationsberatung und Coaching nicht auf Luhmann, sondern auf die „Personale Systemtheorie“ in der Tradition von Bateson zurückzugreifen. Gemäß der Personalen Systemtheorie, wie sie von König/ Volmer expliziert wurde, sind soziale Systeme sowohl Personen- als auch Kommunikationssysteme:  Als Personensystem ist das Verhalten eines sozialen Systems bestimmt von den betreffenden Personen, ihren subjektiven Deutungen (den Gedanken, Zielen, Befürchtungen und Einstellungen) sowie ihren Handlungen.

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 Als Kommunikationssystem ist das Verhalten eines sozialen Systems zugleich bestimmt von den sozialen Regeln (die das Verhalten innerhalb des Systems, aber auch die Systemgrenze des Kommunikationssystems nach außen definieren) und den Regelkreisen, d.h. den regelmäßig wiederkehrenden Verhaltensmustern.  Schließlich ist ein soziales System zusätzlich bestimmt von der Systemumwelt, etwa den finanziellen und technischen Ressourcen, der räumlichen Organisation usw., aber auch von der bisherigen Entwicklung. Auf der Basis der Personalen Systemtheorie wird Coaching ein entscheidendes Instrument von Organisationsberatung: Letztlich sind es immer Personen, die durch ihre Handlungen ein soziales System verändern. Das heißt, Aufgabe von Organisationsberatung ist es,  Personen befähigen, das Personen- und das Kommunikationssystem ihrer Organisation zu erkennen: Welche Personen sind die „Stakeholder“ des Veränderungsprozesses? Welche subjektiven Deutungen bestimmen den Zustand des sozialen Systems? Welche (offenen und geheimen) sozialen Regeln bestehen? Welche Regelkreise bestehen?  Personen unterstützen, im sozialen System anders und erfolgreicher zu intervenieren. Dabei kann die Intervention auf unterschiedlichen Ebenen liegen: Intervention als Einführung einer neuen Form von Teamarbeit, Intervention im Rahmen eines Treffen des Leitungskreises, Gespräche mit Mitarbeitern oder mit anderen Stakeholdern.

Daraus ergeben sich gezielte systemische Interventionen im Coaching wie Veränderung von Regelkreisen, Veränderung sozialer Regeln, Stakeholderanalyse, systemisches Konfliktcoaching, systemisches Projektmanagement. Exemplarisch lässt sich das an Konfliktcoaching verdeutlichen: Auf der Basis der Personalen Systemtheorie ist ein Konflikt eine „Systemeigenschaft“ und damit bestimmt von den jeweiligen Personen und ihren subjektiven Deutungen, aber zugleich auch von sozialen Regeln, Regelkreisen (den typischen „Teufelskreisen“), der Systemumwelt und der Geschichte des Konflikts. Konfliktcoaching bedeutet damit, den Klienten zu unterstützen, diese Faktoren zu erkennen und auf den unterschiedlichen Ebenen „Lösungen 2. Ordnung“ zu entwickeln. Selbstverständlich „verändert“ Coaching nicht Personen, wohl aber gibt es Anstöße, dass sich der Klient weiter entwickelt Selbstverständlich kann auch der Klient nicht die Organisation in einem technischen Sinne verändern – aber Veränderung des Klienten bedeutet immer auch Veränderung eines sozialen Systems.

Entsprechend kann Coaching sich nicht auf die Beratung der individuellen Person beschränken, sondern zielt immer auch auf Veränderung in sozialen Systemen:  Den Coachee unterstützen, seine Position im sozialen System, seine Chancen und Risiken zu erkennen  Den Coachee unterstützen, seine Position im sozialen System zu verbessern,  Den Coachee unterstützen, das soziale System zu verändern.

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Systemisches Coaching im interkulturellen Kontext

Titel|Autor

Volker Köninger, Institute for Systemic Consulting, Köhninger PME Autor Dipl.-Pädagoge (UNIV), 44 Jahre, Leiter des „Institute for Systemic Consulting“, ISC-intercultural, in Augsburg mit Weiterbidungen in systemischer Beratung in Englisch und Geschäftsführer von Köhninger PME, mit den Arbeitsschwerpunkten “Management Development, Coaching und Teambuilding, Change Management und Potenzialanalysen“. Lehrtrainer am Institut für systemische Beratung, Wiesloch im Curriculum PE/OE sowie Systemische Beratung, Lehrbeauftragter der Universität Augsburg im Master-Studiengang „Systemische Organisationsentwicklung und Beratung“, Lehrbeauftragter am MCI, Management Center Innsbruck zum Thema „Organizational Development“. Kontakt Volker Köhninger Institute for Systemic Consulting Tel: +49 821/2575016 E-Mail: [email protected] Web: www.isc-intercultural.de Köhninger PME Stettenstrasse 12 D-86150 Augsburg Tel: +49 821/2575012 E-Mail: [email protected] Web: www.koehninger.de

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In diesem Workshop werden grundlegende Modelle und Vorgehensweisen des systemischen Coachings vorgestellt, die für die Arbeit mit international besetzten Teams sowie für Führungskräfte im interkulturellen Management neue Möglichkeiten eröffnen. Wir nähern uns dem Thema, indem wir jeweils die Definition von systemischem Einzel- und Teamcoaching betrachten sowie die spezifischen Herausforderungen von interkultureller Arbeit besprechen. Interkulturelles Management ist geprägt von Sprach- und Bedeutungsunterschieden, von der besonderen Arbeitsform der virtuellen und medialen Teams sowie von spezifischen Organisationsstrukturen und –dynamiken, die es im Coaching zu diagnostizieren und berücksichtigen gilt.

Darüber hinaus möchten wir mehrere Modelle und „Tools“ besprechen, die sich im Coaching von internationalen Führungskräften bewährt haben. Es wird zum einen das „Drei-Welten-Modell“ vorgestellt, welches eine sinnvolle Handreichung und Landkarte für den Coachee sein kann, da er in seinen Rollen als Fachfrau/-mann, als Organisationsprofi und als Person betrachtet und entwickelt werden kann. Wir werden auch das Modell der „Theatermetapher“ aufgreifen, da sich dieses Werkzeug im Einzel- wie auch im Teamcoaching vielfältig und nutzbringend einsetzen lässt. Notwendige Modelle zu Kulturdiagnose und Kulturbegegnung werden diesen Teil des Workshops abschließen und zu Vertiefungsaufgaben führen, die eine konkrete Anwendung der Ideen und Anregungen in Einzel- und Gruppenarbeiten ermöglichen.

Systemisches Coaching ist in besonderem Maße geeignet in einem interkulturellen Kontext praktiziert zu werden, da es durch eine Vielzahl von Modellen der „Wirklichkeitskonstruktion“, der „Ankoppelbarkeit von Personen und Systemen“ und der „Kulturbegegnung“ die Brücken im interkulturellen Dialog schlagen kann. Weitere hilfreiche und sinnstiftende Elemente eines systemischen Coaches sind die „persönliche Haltung“ zu seiner Arbeit und seiner Rolle sowie die durchtragende „Ressourcenorientierung“ und die „besondere didaktische Kompetenz“, die es ihm erlauben, neue Reflexions- und Handlungsräume zu eröffnen, welche wir in diesem Workshop näher beleuchten möchten.

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Workshop

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„Coaching und Anforderungsmangement“

Titel|Autor

Anne M. Lang, Institut Systeme Lang, Partner Bonn Milton Erickson Institut Bonn Autorin Dipl.-Psych., Coach, Ausbilderin, systemische Supervisorin, Psychologische Psychotherapeutin, Leiterin des Institut Systeme Lang, Partner Bonn, Leiterin des Milton Erickson Instituts Bonn. Schwerpunkttätigkeiten: Coaching und Beratung mit konstruktivistisch-systemischen, lösungsfokussierten-Ericksonschen Verfahren. Durchführung von Coachingausbildungen. Kontakt Anne M. Lang Venusbergweg 48 D-53115 Bonn E-Mail: Anne. M. [email protected] Web: www.institut-systeme.de

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Der Workshop nähert sich dem Beratungssetting „Coaching“ unter dem Aspekt der Ausbalancierung der an Klienten gestellten Anforderungen und dem daraus erwachsenden Anforderungsmanagement. Coachinganlässe entstehen in bestimmten Anforderungssituationen wie Berufseinstieg und -aufstieg, Rollen- oder Funktionswechsel beispielsweise vom Kollegen zur Führungskraft, Veränderung oder Übernahme von speziellen Aufgaben z.B. Projektleitungen, Umgang mit komplexen Situationen, Arbeits- und Zeitdruck, Teamanforderungen, Konflikt- bis Mobbingsituationen. Insbesondere Führungskräfte sind vor vielfältige Anforderungen gestellt, wie sie im politischen Agieren eines Konzerns, in der hohen strategischen Verantwortung, insbesondere bei Neuausrichtung, in Personalverantwortung und –einsatz entstehen; Frauen erleben spezifische Anforderungen in Führungspositionen. Neben den betrieblichen Kontextbedingungen, wie die Strukturen, die Kultur und die Marktsituation einer Organisation darstellen, gibt es intrapersonelle Bedingungen wie Entscheidungskonflikte, Burnouts, gesundheitliche Probleme, den professionellen Umgang mit den in komplexen Arbeitssituationen aufkommenden Ängsten, Frustrationen, Aggressionen. Auch Erfolg fordert einen Preis, der zur Anforderung werden kann. Coaching setzt in der Komplexität zunächst individuell an. Auch wenn Systemisches Denken intrapsychische Erklärungsmodelle letztendlich bei der Problemlösung sehr relativiert hat, werden Probleme eben zunächst individuell festgemacht und zugeschrieben. So kommt es, dass sowohl Klienten als auch Institution und Vorgesetzte Problemlösung schnell ins Coaching delegieren. Es gibt ein Spektrum, an dessen einem Pool mehr das Individuum mit seinen individuellen Bewältigungsfähigkeiten steht und an dessen anderem Pool mehr das Unternehmen mit seinen systemischen Faktoren steht. Daher ist jede individuelle Coachinganfrage auch mit einer ausführlichen Auftragsklärung zu überprüfen und das hinsichtlich dessen, was erreicht werden soll und wie dies im Coaching geschehen kann. Auch ist es immer hilfreich die Perspektiven der Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzen einzubeziehen, um so den beruflichen Kontext nicht aus dem Auge zu verlieren. Wenn wir nun von Anforderungsmanagement sprechen, denken wir zunächst natürlich an die Einzelperson, die einer Anforderung zu begegnen hat. Die Parallele zum Selbstmanagement liegt na-

he. Hier helfen systemisch-konstruktivistische Tools und Lösungsansätze dem einzelnen Perspektiven zu erweitern, einseitige Befangenheiten zu erweitern. Es entlastet, wieder zwischen Problem und sich selbst trennen zu können und das Problem im größeren Gefüge zu sehen. Dann gilt es, die eigene Selbstwirksamkeit wieder zu stärken und ins System einzubringen. Eine weitere Nähe des Anforderungsmanagements besteht zum Stressmanagement. Hier bewährt sich das Überprüfen von Denkgewohnheiten, Wahrnehmungs- und Verhaltensmustern. Stress ist nicht objektiv, sondern subjektiv beeinflusst durch Einstellung, Fremd- und Selbsterwartung. Die Frage ist, welche günstigeren Haltungen, Reaktionsund Verhaltensweisen lassen einen besser mitdriften und welche Einstellungen bewirken mehr Stress, da sie unrealistisch oder starr sind. Wie sieht es also aus mit der Illusion von Kontrolle im eigenen Verantwortungsbereich? Wie mit der Anfälligkeit bzw. Abgrenzungsmöglichkeit gegenüber einer Kontrollkultur? Zusätzlich zu dieser mentalen Kompetenz geht es auch um das Erfahren persönlicher Regenerationsmöglichkeiten zum Ausgleich bzw. der Überprüfung des eigenen Energiehaushaltes. Neben dem inneren Anforderungsmangement bestehen Herausforderungen in der äußeren Kommunikation. Wie kommuniziere ich angemessen zu kontextuellen Unterschieden z.B. bei Mitarbeitergesprächen, Verhandlungen, Ausschüssen usw.? Es zeigt sich nämlich, dass es per se kein Falsch oder Richtig gibt, sondern dies vom Kontext abhängt. Damit werden schnelle Standardantworten, die wir so gerne in der Ernstsituation bemühen wollen, hinfällig. Vielmehr sind Flexibilität und Erfahrung gefragt, die im Coaching über Durchdenken, Metareflektieren und Ausprobieren erworben werden. Zudem entstehen in einem ressourcenorientierten Coaching wieder Einstellungszugänge, die eine günstige Grundeinstellung zu sich selbst bewirken, was wiederum Motivation und Bewältigungszuversicht stärkt. Die Coach bewirkt dies über aktives Mitengagement, Vergleichen, Befragen, Blick auf Ressourcen, das Abwägen von Vor- und Nachteilen von Situationen und natürlich seine speziellen Tools. Beruhen diese auf einer konstruktivistischen Grundhaltung, dann entstehen daraus immer Alternativen, Möglichkeiten und Ressourcen.

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Workshop

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Coaching und Kollegiale Beratung – Komplementäre Instrumente für die Personalentwicklung

Titel|Autor

Ursula Lauterbach, GTZ GmbH Autorin Ursula Lauterbach, Dipl.Psych. und Dipl.Päd. Ausbildung mit Schwerpunkt systemisch-lösungsorientierte Beratung; langjährige Arbeitserfahrung als Beraterin, Trainerin, Moderatorin und Coach, seit 1996 bei der GTZ, derzeit verantwortlich für die Führungskräfteentwicklung; freiberuflich vor allem als Coach tätig. Kontakt Ursula Lauterbach Führungskräfteentwicklung Abt. 601 Personalpolitik und -entwicklung Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Postfach 5180 65 726 Eschborn Tel.: +49 6196/79-3439 Fax: +49 6196/79-80-3439 E-Mail: [email protected]

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Coaching ist in vielen Unternehmen eine anerkannte und erfolgreich eingesetzte Personalentwicklungs-Maßnahme – so auch in der GTZ. In diesem Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern weltweit, darunter fast 400 Führungskräfte gilt es, diese Maßnahmen bedarfsgerecht zu konzipieren und ergebnisorientiert und wirtschaftlich einzusetzen. Zielgruppe für Coaching-Prozesse sind in erster Linie Führungskräfte. Die Zielsetzungen liegen dabei überwiegend in den Bereichen  „Performance-Optimierung“  Behebung von VerhaltensDefiziten/Erweiterung der Führungskompetenz  Klärung der eigenen beruflichen Perspektiven  Unterstützung bei der Übernahme einer neuen Position („Positionswechsel-Coaching“)  Klärung von schwierigen Situationen in der Zusammenarbeit Häufigste Form ist das Einzelcoaching, daneben arbeiten wir mit themenbezogenem Gruppencoaching und Teamcoaching. Einzel-Coaching setzen wir nur mit vertraglich vereinbarter Zielformulierung, für einen Zeitraum von wenigen Wochen und mit durchschnittlich 5 Doppelstunden ein. Die rasche Problemlösung oder das Erreichen des vereinbarten Ziels stehen dabei im Vordergrund.

Der Coach  führt die Struktur der kollegialen Beratung ein  vermittelt grundlegende Beratungskompetenzen und  unterstützt die Selbststeuerungsfähigkeit der Gruppe, so dass diese nach einigen Sitzungen produktiv alleine weiterarbeiten kann. Mitglieder solcher kollegialer Beratungsgruppen schätzen an diesem Angebot, dass sie regelmäßig die Gelegenheit haben, sich zu Fragestellungen aus ihrem Arbeitsalltag Rat zu holen; dass sie emotionale Unterstützung erfahren, dass sie eine Menge über andere Bereiche des Unternehmens lernen und sie selber lernen, wie sie am besten Rat und Unterstützung geben können. FAZIT: Während Coaching die geeignete Maßnahme ist, in kurzer Zeit vereinbarte Ergebnisse zu erreichen, bewährt sich die kollegiale Beratung als komplementäre Personalentwicklungsmaßnahme, die die Orientierung im Unternehmen, die Erweiterung der Beratungskompetenz und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit in Netzwerken bei ihren Gruppen-Mitgliedern entwickelt.

Daneben haben wir eine Reihe von Zielsetzungen, die mit PE-Maßnahmen gezielt unterstützt werden können. Dies sind beispielsweise:  das rasche „Hineinwachsen“ ins Unternehmen von neuen Mitarbeiter/-innen  die zügige Neuorientierung von Mitarbeiter/innen, die nach mehrjährigen Auslandseinsätzen in eine Position in der Zentrale wechseln  die gelungene Übernahme einer neuen Rolle, z.B. bei Führungskräften, die ihre erste Führungsaufgabe übernehmen Mitarbeiter/-innen, aber auch Führungskräften bieten wir dazu kollegiale Beratungsgruppen an. Diese sind heterogen, d.h. mit Teilnehmer/-innen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammengesetzt, treffen sich in regelmäßigen Abständen und werden in ihrer Startphase von einem externen Coach beraten und begleitet.

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Vortrag

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Beziehung und Bindung in bewegten Zeiten: Zum Coaching von zahlenorientierten Führungskräften

Titel|Autor

Angelika Leder, A.L. Coaching Autorin Angelika Leder, seit 1997 selbstständig tätig als Management-Coach für zahlenorientierte Führungskräfte auf der ersten und zweiten Ebene, Management-Seminare für Beziehungsgestaltung sowie Beratung zur beruflichen Orientierung. Vor der selbstständigen Tätigkeit langjährige Führungserfahrung im Bereich Public Relations. Kontakt Angelika Leder A. L. Coaching An den Postwiesen 14 D-60488 Frankfurt Tel: +49 69/76 75 23 38 E-Mail: [email protected] Web: www.al-coaching.de

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Zahlenorientierte Führungskräfte müssen sich verändern, wenn sie auf Dauer Erfolg haben wollen. Nachhaltigen Erfolg hat nur, wer in der Lage ist, Menschen zu führen und positive Beziehungen aufzubauen. Zahlenorientierte Führungskräfte können enorme Erfolge in persönlichen Veränderungsprozessen erzielen - das erlebe ich in meiner Coaching-Arbeit. Dieses Veränderungspotenzial hat außerordentlich positive Auswirkungen. Es wird häufig unterschätzt. In Unternehmen trifft man immer wieder auf die Einschätzung, dass es – zumal bei älteren zahlenorientierten Führungskräften – dieses Potenzial nicht gibt. In meinem Vortrag geht es um Coaching von zahlenorientierten Führungskräften, die ihre Beziehungen in ihrem Arbeitsumfeld verbessern wollen. Dieses Thema ist gerade heute für alle Beteiligten überlebenswichtig. Unternehmen brauchen heute Führungskräfte, die sich für die Beziehungsgestaltung engagieren. Durch kurzfristigen Erfolgsdruck rückte in vielen Unternehmen die Beziehungsorientierung immer mehr in den Hintergrund. Die Bindung der Mitarbeiter an ihre Unternehmen wurde und wird schwächer. Dies liegt auch daran, dass Unternehmen immer schneller ihre Identität und Orientierung ändern. Nach meinen Erfahrungen wird das Maß an Bindung derzeit schneller abgebaut als es für Menschen und Unternehmen zuträglich ist. Unternehmen und ihre Mitarbeiter brauchen Bindungen. Ohne Bindungen leiden Loyalität, Kreativität, Produktivität und Wohlbefinden. Je weniger die Unternehmen selbst die Bindungen schaffen können, umso mehr müssen Führungskräfte diese Rolle übernehmen. Und je mehr zahlenorientierte Führungskräfte Schlüsselpositionen inne haben umso wichtiger ist es, dass sie dies als ihre Aufgabe annehmen. Zahlenorientiert nenne ich Führungskräfte, die eine analytische Herangehensweise an Situationen und Probleme haben. Sie denken eher in Zahlen als in Systemen. Häufig haben solche Führungskräfte eine starke Erfolgsorientierung und agieren wenig beziehungsorientiert. Der Erfolgsdruck, der in vielen Unternehmen vorherrscht, entwickelt eine Eigendynamik. Dadurch entsteht ein Klima, in dem zahlenorientierte Führungskräfte sich nur noch auf Ergebnisse fokussieren. Ihre beziehungsorientierten Ressourcen, über die sie verfügen, bringen sie nicht mehr zum Einsatz. Aufgrund ih-

rer einseitigen Ergebnisorientierung haben sie nicht im Blick, wie demotivierend sich ihr Denken und Handeln auf ihre Mitarbeiter auswirkt. Diese Eigendynamik kann man unterbrechen. Man kann zahlenorientierte Führungskräfte durch Feedback erreichen, und zwar so, dass Veränderungswünsche entstehen. Dies klappt allerdings nur, wenn das Feedback den Nerv trifft. Der Nerv bei zahlenorientierten Führungskräften ist „Erfolg“. Das Feedback muss deutlich machen, dass ihr Erfolg im Unternehmen auf Dauer nur möglich ist, wenn Beziehungen zu Mitarbeitern positiv gestaltet werden. Ist dieser wirklich Nerv getroffen, öffnet sich die Wahrnehmung für die Beziehungsebene. Führungskräfte, mit denen ich arbeite, fühlen sich massiv betroffen, wenn sie von den negativen Auswirkungen ihres Verhaltens erfahren. Darin liegt eine Chance, denn es weckt einen Veränderungswunsch. Erfolgesorientierte Menschen setzen diesen Wunsch so entschieden um wie sie auch andere Ziele verfolgen. Allerdings muss es in den Unternehmen Menschen geben, die Verantwortung übernehmen, und handeln, indem sie zu Feedback ermutigen und selbst Feedback geben. Personalverantwortliche haben dabei einen viel höheren Einfluss und mehr Handlungsmöglichkeiten, als sie selbst sehen. Was ist im Coaching von zahlenorientierten Führungskräften wichtig? In meinem Vortrag werde ich auf diese Punkte eingehen, fünf davon sind hier genannt: 1. Schon in den ersten Minuten mit Feedback aus ungewohnter Perspektive nachhaltig verblüffen. 2. Die Bremse ziehen und den Klienten vor Schnellschuss-Aktivitäten bewahren. 3. Den Klienten unterstützen, die positive Absichten hinter seinem ungeduldigen der unwirschen Verhalten zu sehen. 4. Das Wahrnehmen und Aussprechen von Gefühlen in den Fokus rücken. 5. Den Klienten unterstützen, Selbstfürsorge aufzubauen und eine fürsorglichen Beziehung zu sich und anderen zu entwickeln.

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Turbulente Teamsituationen als Chance nutzen. Focus: Improvisationsfähigkeit

Titel|Autor

Daniel Meier, SolutionSurfers Autor Daniel Meier ist als lösungsorientierter Coach unterwegs und begleitet Teams und Organisationen in komplexen Entwicklungsprozessen, immer auf der Suche nach maßgeschneiderten Lösungen. Zudem ist er in der Ausbildung von Coaches tätig. In seinem Werkstattbuch „Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung“ hat er mit dem SolutionCircle eine lösungs- und ressourcenorientierte Vorgehensweise entwickelt, welche mit sparsamen Interventionen Entwicklungsprozesse auf den Stärken des Teams aufbaut. Ursprünglich Lehrer, div. Weiterbildungen in Management, Erwachsenenbildung und Coaching, langjährige Führungserfahrung, Mitbegründer und Managing Partner der SolutionSurfers. Kontakt Daniel Meier Am Bogen 10 CH-5620 Bremgarten Tel: +41 56 631 66 25 E-Mail: [email protected] Web: www.solutionsurfers.com; www.loesbar.org

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Teams in turbulenten Teamsituationen zu begleiten stellt eine besondere Herausforderung für jeden Coach dar. Basierend auf einer gefestigten und reflektierten Coachinghaltung hilft oft eine strukturierte Vorgehensweise, in der der Coach sensibel und virtuos seine Instrumente und Werkzeuge anwendet. Doch Teamcoaching erscheint uns oft wie das Wandern über Eisschollen: Noch während ich auf einer Eisscholle stehe, verändert sie sich. Meinen nächsten Schritt plane ich so immer auch ein bisschen ins Ungewisse. Denn ich weiß nicht mit Sicherheit, ob die nächste Eisscholle auch wirklich noch so aussieht, wie ich sie jetzt gerade sehe, oder ob sie sich nicht bereits wieder verändert hat, bevor ich auf ihr stehe. Und ich bin auch nicht sicher, in welche Richtung sie sich bewegt und mit welcher Geschwindigkeit. Planung auf der Basis der Haltung und der Coachingwerkzeuge ist wichtig und gibt Sicherheit. Planung birgt aber auch gewisse Risiken: Das Bild, das ich mir von der Welt (vom Team) mache, kann sich zum Brett vor meinem Kopf entwickeln. Es braucht viel Flexibilität um sein Bild zu korrigieren, schnell umzustellen und situativ zu reagieren.

Planung dient im Teamcoaching als Grundlage für einen experimentellen Umgang mit der Unsicherheit. Improvisationsfähigkeit ist gefragt. Nur so kann der Coach flexibel, der Situation angepasst und dem gemeinsamen Ziel dienlich agieren. Im Teamcoaching ist es weniger das genaue Wissen um die Werkzeuge oder das buchstabengetreue Umsetzen der Planung, das den Erfolg ausmacht. Oft spielt die Kreativität und die Lust zu experimentieren eine viel entscheidendere Rolle. Im Teamcoaching ist die Fähigkeit gefragt, mit den unplanbaren Teamdynamiken experimentierfreudig, manchmal intuitiv, beobachtend und immer verantwortungsvoll umzugehen. In diesem Workshop werden wir mit verschiedenen praktischen und lebendigen Übungen experimentieren um der Kunst des Improvisierens als Teamcoach näher zu kommen.

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Vortrag

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Führungskräfte coachen als Impuls für Veränderungen

Titel|Autor

Dr. Rolf Meier, Management & Businesscoach Autor Jahrgang 1944, verheiratet, 2 Kinder, Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Wirtschaftspädagogik an der Freien Universität, 18 Jahre leitende Tätigkeiten in 2.und 3. Ebene in Großunternehmen, Geschäftsführer „auf Zeit“ – Tätigkeiten (z.B. GF der Akademie für Führungskräfte Bad Harzburg 1992-1993), seit 1990 selbständig in der Societät für Managementberatung als Partner bzw. Gesellschafter, mit 20 Partnern im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung (Seminare & Konzeptionen) tätig, Autor zahlreicher Bücher. Coach, Berater, Trainer seit 1969, Trainerund Coachingausbildung. Schwerpunkte:  Personalentwicklungskonzepte  Führung  Coaching  Train the Trainer Kontakt: Dr. Rolf Meier Management & Businesscoach Hirtenweg 33 D-24558 Henstedt-Ulzburg Tel.: ++49 4193 - 96 96 50 Fax: ++49 4193 - 96 96 51 E-Mail: [email protected] Web: www.drmeier-coaching.de

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Was sind die allgemeinen Erfolgsbedingungen eines Unternehmens? Von Zielen reden wir immer dann, wenn wir in der Zukunft bestimmte Zustände erreichen wollen. Von Ergebnissen reden wir, wenn wir das Resultat einer Handlungsperiode oder Handlung betrachten. Solche wirtschaftlichen Einrichtungen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie im Sinne einer Optimierungsstrategie ihre Geschäftsroutinen fehlerfrei oder fehlerarm und kostengünstig erstellen können und zum anderen, wenn es diesen wirtschaftlichen Einrichtungen gelingt durch innovative Strategien dem allgemeinen Wandel erfolgreich zu begegnen bzw. als Speerspitze des Wandels darstellen zu können. Warum haben Unternehmen Mitarbeiter? Verfolgt man einmal die Geschichte der Unternehmen hin zu ihren Ursprüngen, so wird man feststellen, dass die Idee für ein Unternehmen oder das konkrete Tun als Unternehmer immer mit einer Person, einem Menschen begonnen hat. Erst im Laufe der Zeit werden mehr Menschen gebraucht, wenn denn mehr Arbeit vorhanden ist oder mehr Arbeit machbar ist. Jeder neue Arbeitsplatz ist ein abgeleiteter Arbeitsauftrag aus den Aufgaben des Unternehmers. Er kann oder will diese Aufgaben selber nicht wahrnehmen. Insofern ist jeder Mitarbeiter mit seinem delegierten Aufgabenfeld ein "Bonsai-Unternehmer", der den gleichen Anforderungen und Bedingungen zu gehorchen hat wie das Gesamtunternehmen selbst auch natürlich in seiner „Dimension“:  Die Menge der Arbeit  Die Themen spezifische Professionalität  Die Interessenlage des Eigners  Die soziale Verantwortung Was wird von Mitarbeitern erwartet? Von jedem Mitarbeiter wird also im Prinzip erwartet, dass er die ihm übertragenen Aufgaben nach einem Anforderungskatalog bearbeitet und zwar selbstständig bearbeitet und nicht unselbstständig oder verselbstständigt. Darüber hinaus erwarten wir von jedem Mitarbeiter ein Mindestmaß an Loyalität zum Unternehmen und Identifikation mit den Aufgabenstellungen:  Übertragene/ delegierte Aufgaben erledigen  Übertragene/ delegierte Ergebnisverantwortung wahrnehmen  Im Auftrag des Unternehmers/ der Unternehmensleitung agieren  Loyalität und Identifikation

Warum gibt es Führungskräfte im Unternehmen? Offensichtlich ist es wohl so, dass Menschen sehr unterschiedlich sind hinsichtlich ihrer Begabungen, Potenziale, Motivationsstrukturen und konkreten Fähigkeiten. Damit alle am Unternehmensthema mitarbeitenden Menschen sich noch in dieser Gemeinschaft befinden, müssen diese gemeinschaftlichen Werte und Normen immer wieder diskutiert, bekräftigt und verändert werden. Dies generell zu koordinieren kann man ab einer bestimmten Menge von Menschen nicht mehr allen Mitarbeitern in ihrer Gesamtheit übertragen, sondern es bedarf themen- oder funktionsbezogener Stellvertreter, die diese Anforderungen initiieren aber auch koordinieren:  Die Führungskraft als Themenverantwortlicher  Die Führungskraft als Koordinator von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen  Die Führungskraft als Themen bezogene Fähigkeitselite  Die Führungskraft als Identitätsanbieter und Strukturentwickler Was wird von Führungskräften erwartet? Die vielfältigen Interessen, die in diesen Unternehmen erkennbar sind, sollten in einer stabilen Struktur koordiniert und initiiert werden - also die Interessen des Unternehmens an die Mitarbeiter, die Interessen der Mitarbeiter an das Unternehmen, die Interessen des Unternehmens an die Marktteilnehmer (Kunden), Wettbewerber und dergleichen aber auch die Interessen der Marktteilnehmer und ihre Repräsentanten an das Unternehmen und seine Mitarbeiter.  Die Führungskraft als Leiter der Themenbearbeitung  Die Führungskraft bietet und entwickelt thematische und berufliche Identifikation  Mitarbeiter aufgabenbezogen einsetzen  Mitarbeiter potenzialorientiert einsetzen  Mitarbeiter für vereinbarte oder gewollte Ergebnisse zu befähigen Worauf bezieht sich Coaching durch die Führungskraft?  Individuelle Lern- und Veränderungsprozesse  Selbstmanagementprozesse auslösen und Selbstführung ermöglichen  Bezug zum Aufgabenprofil  Bezug zu den (periodischen) Zielen  Systemische Bedingungen des Mitarbeiters  Arbeitsbewusstsein und -verhalten des Mitarbeiters  Potenzielle Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters

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Wie werden Mitarbeiter ausgebildet und eingearbeitet?  Wir lernen grundsätzlich für das Leben  Wir werden mit einem Berufsfeld grundsätzlich vertraut gemacht  Wir lernen beispielhaft und exemplarisch  Wir lernen an Fallbeispielen und durch Planspiele Was lernen wir nicht in Schule, Universität und teilweise in der Ausbildung?  Die individuelle Arbeitssituation  Die tatsächliche emotionale Betroffenheit  Die eigene Leistungsmotivation in der spezifischen Situation  Den blinden Fleck zu bearbeiten Warum soll eine Führungskraft coachen? Vielleicht haben Sie einmal Verkäufer gefragt, ob man ihnen im Verkaufstraining das Verkaufsgespräch "beigebracht" hat. Die große Mehrzahl der Verkäufer wird Ihnen dies sicherlich bejahen die große Mehrzahl wird aber nicht bejahen, dass sie dieses Verkaufsgespräch in der Praxis auch anwenden. Als Hauptgrund wird dann oftmals ins Feld geführt, dass die im Seminar gelernten Verkaufsgespräche doch alles Theorien seien, die man in der Praxis gar nicht anwenden kann. Vielleicht hat der Eine oder Andere von Ihnen schon einmal Konfliktseminare besucht oder initiiert und festgestellt, dass die emotionale Beteiligung in den Rollenspielen im Seminar eine andere ist als die emotionale Beteiligung in der persönlichen Konfliktwirklichkeit. Vielleicht haben Sie als Führungskraft auch schon einmal gelernt wie man ein Kritikgespräch führt - in der Praxis klappt das vielleicht aber alles ganz anders als in der Lernerinnerung zum Seminar. Woran liegt das? Mitarbeiter haben immer individuell vor sich liegende Situationen, die zu bearbeiten oder zu bewältigen sind. Die Merkmale, Ausprägungen und Intensitäten dieser Arbeitsanforderungen werden unterschiedlich bewertet und gelten nur für diese individuell erlebbare Situationen. Dies kann in Ausbildungen, Ein- oder Unterweisungen für "viele" nicht erlebbar und erlernbar gemacht werden. Diese zu erkennen und anzunehmen im Sinne einer freiwilligen persönlichen Lösung, ist Hauptgegenstand des Coachings von Mitarbeitern durch ihre Führungskraft.  Mitarbeiter sind überwiegend führungslos

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 Erfolgsfähigkeit des Mitarbeiters sicher stellen  Unselbstständigkeit des Mitarbeiters reduzieren  Verselbstständigung des Mitarbeiters verhindern  Zusammenhänge individuell verständlich machen  Die individuelle Leistung ermöglichen  Den individuellen Transfer ermöglichen  Den Mit-Arbeiter ermöglichen  Im Mitarbeiterergebnis steckt die Führungsleistung  Wachstum durch befähigte Mitarbeiter Woran scheitert Coaching durch die Führungskraft?  Vertrauen und Misstrauen  Fehlende Gefolgschaft des Mitarbeiters  Mangelnder Verbesserungswunsch des Mitarbeiters  Selbstverständins und Ego der Führungskraft  Fehlende Fachkompetenz  Fehlende Methodenkompetenz  Unsicherheit in der Durchführung  Die gelebte Kultur von Führen und Leisten in der Unternehmung Werden Mitarbeiter schon gecoacht?  Entwicklungs- oder Jahresgespräche  Orientierungs-AC's  Professionell geführte Kritikgespräche  Bordsteinkonferenz  Training on the Job  Entwicklung gemeinsamer Geschäftsprozesse Die Unternehmenskultur als Nährboden für "Die Führungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter". In den meisten Unternehmen finden wir die gewollte Unternehmenskultur beschrieben oftmals in "Leitsätzen der Zusammenarbeit" oder "Führungsgrundsätzen" oder beschrieben in Form von Missionsmerkmalen. Aus meiner Erfahrung ist die gelebte Kultur eines Unternehmens entscheidend, ob das Thema Coaching sowohl grundsätzlich im Unternehmen möglich ist, als auch die Führungskraft als Coach Ihrer Mitarbeiter. Nach meiner Erfahrung sollte gerade in diesem Thema die oberste Führungsebene als Vorbild und Vorreiter für das Thema Coaching fungieren. Erst wenn die oberste Führungsebene sich öffentlich zum Thema Coaching bekennt und auch bekannt ist, dass diese Führungskräfte Coaching in Anspruch nehmen, wird es leichter sein, dieses Thema an die Führungskräfte und Mitarbeiter heran zu tragen. Drei Ausprägungen einer Definition von Coaching

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- oder: die Sache klären, den Menschen stärken! 1. Im Coachinggespräch wird durch den Mitarbeiter geklärt ...  ob,  wie und  in welchem Ausmaß  seine Selbstmanagementprozesse im systemisch wirkendem Viereck von  bevorstehender Aufgabenstellung  Mitarbeiterpotenzial  Mitarbeitermotivation  Arbeitsplatzanforderungen  durch seine Haltungen und Handlungen bestimmt und gestaltet werden. 2. In einem Coaching (Klärungsgespräch) muss herausgefunden werden, was der Mitarbeiter zu einem von ihm zu bearbeitetem Thema ...  an faktischem Wissen hat (Kognitive Dimension)  an ausgelösten Anmutungen zum Thema hat (emotionale Dimension)  denkt und wie er das Thema bewertet (erfassen der Komplexität - systemische Dimension)  das Ausmaß seiner Arbeitsanstrengung festlegt (Leistungsmotivation) 3. Coaching ist ein Klärungsprozess durch den eine zukünftige berufliche/aufgabenbezogene Situation "in-der-Vorwegnahme" gedanklich gelöst und emotional angenommen ist. Ein Curriculum, um Führungskräfte als Coach ihrer Mitarbeiter zu befähigen. Führungskräfte als Initiatoren und Leiter von Themenbearbeitungen sind Ergebnisverantwortliche im Sinne der gewollten oder vereinbarten Ziele bei den konkreten Aufgabenbearbeitungen. Sind ihnen Mitarbeiter zur Bewältigung der Aufgabenmenge oder der Aufgabenqualität zugeordnet ist es Führungsaufgabe der Führungskraft, durch ihr Führungsverhalten, Mitarbeiter erfolgsfähig werden zu lassen. Sie erreichen es durch konkrete Beeinflussungen - direktiv und nondirektiv. Das Direktions- und Anweisungsrecht sowie die Trainertätigkeit sind in der Grenzbetrachtung direktiv.

Coaching ist eine nondirektive Beeinflussung, um das freiwillige und gewollte Selbstmanagement = Selbstführung des Mitarbeiters im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit auszulösen. Was sind die strategischen Kompetenzen einer Führungskraft? Auf einem generalisierenden Abstraktionsniveau gelten aus meiner Beobachtung mindestens folgende Schwerpunkte, die eine Führungskraft beherrschen oder aber verfügen sollte:  Aufgabenbezogenes Fachwissen  Aufgabenbezogenes Methodenwisssen  Reflektierte Berufs- und Lebenserfahrung Schwerpunkt: im Aufgabengebiet  Führen können  Trainieren können  Coachen können Fähigkeiten und Fertigkeiten der Führungskraft als Coach Ich will hier die Themen konkretisieren, von denen ich meine, dass sie für das erfolgreiche Wirken einer Führungskraft im Bereich Coaching von grundsätzlicher Bedeutung sind. Dies sind Erfahrungswerte, die wir bei unseren Kunden in dieser Thematik sammeln konnten  Führung und Coaching  Lernprozesse auslösen/ Entwicklungs- und Veränderungsmethoden  Kommunikation/ Gesprächsführung  Moderation und Mindmapping  Struktur und Ablauf des Coachinggespräches  Typische Themen und Situation des Coachings Aus meiner Erfahrung sind jeweils dreitägige Seminare der richtige zeitliche Lernansatz. Ideal ist aus der Erfahrung wenn diese sechs dreitägigen Seminare innnerhalb eines Jahres zu absolvieren sind - über 18 Monate sollte sich diese Ausbildung nicht erstrecken, weil dann die Gefahr besteht, dass zu vieles vergessen wird.

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Coaching im Anschluss an das 360°Feedback der Bayer AG - Ein Praxisbericht

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Jörg Middendorf, Dr. Klaus Stulle Autoren Jörg Middendorf lebt in Köln, ist Diplom-Psychologe (Universität Münster), Master of Science in Psychology (University of Kent, GB) sowie ausgebildeter systemischer Supervisor und Organisationsentwickler. Für vier Jahre war er als Psychologe im Personalwesen bei der Bayer AG in Leverkusen tätig, bevor er als interner Coach zur Unternehmensberatung McKinsey & Company ging. Er ist Mitbegründer des ersten verbandsunabhängigen SupervisorenInnen-Verzeichnisses (www.supervisionsportal.de) und arbeitet heute als selbstständiger Coach und Organisationsberater. Schwerpunkte seiner Arbeit sind Prozessorientierte Beratung  Coaching  Workshop-Moderationen Personalentwicklung  Potenzialanalyseverfahren (AC, Orientierungscenter)  Dialogverfahren (Vorgesetzten-Feedback, 360 Grad Feedback) Training  Einzeltrainings in den Bereichen Kommunikation und Führung  Firmeninterne Trainings im Bereich Kommunikation und Teamentwicklung Dr. Klaus P. Stulle (geb. Hering, Jg. 1967), Studium der Psychologie in Frankreich, Wuppertal und Köln, derzeit Personalentwickler bei Bayer HealthCare mit Schwerpunkt Potenzialanalyse, 360° bzw. Vorgesetzten-Feedback und Führungskräfteberatung/Coaching, vormals tätig in verschiedenen Bereichen von Personalauswahl und Marktforschung. Diverse Veröffentlichungen im Bereich von Personal, Medienforschung und Motorradreisen, Rezensent bei www.mwonline.de.

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Kontakt Jörg Middendorf Büro für Coaching und Organisationsberatung Braunstraße 36 D-50933 Köln Tel.: +49 221/722 07 18 Fax: +49 221/722 07 19 E-Mail: [email protected] Web: www.personal-balance.de Dr. Klaus Stulle Bayer Healthcare AG Human Resources Geb. Q 30 D-51368 Leverkusen E-Mail: [email protected] Web: www.bayerhealthcare.com Das 360°-Grad Feedback bei der Bayer AG Kein größeres Unternehmen kommt heutzutage mehr ohne strukturierte Feedback-Systeme im Rahmen der Personalentwicklung aus. Galt vor Jahren noch das Vorgesetzten-Feedback als erste „Kulturrevolution“ auf diesem Gebiet, zeigt der Trend heute eindeutig in Richtung des „360°-Feedbacks“, in das neben der Vorgesetzten-Sichtweise auch Kollegen, Mitarbeiter und interne sowie externe Kunden einbezogen werden. Die Bayer AG in Leverkusen hat bereits vielfältige und langjährige Erfahrungen mit verschiedenen Formen von Feedbackinstrumenten sammeln können. Nach einer Neustrukturierung von Bayer in eine strategische Holding wurden konzernübergreifend neue „Bayer Leadership Principles“ entwickelt und in verschiedenen Instrumenten der Personalentwicklung zur Anwendung gebracht. Als erste konkrete Anwendung wurde für ein zeitgemäßes 360°-Feedback ein neu konzipierter elektronischer Fragebogen erstellt, für den verschiedene inhaltliche und organisatorische Rahmenbedingungen zu beachten waren. Zunächst sollte das Instrument klar erkennbar auf den neuen Leadership Principles basieren und in die übrigen Systeme der Personalentwicklung integriert sein. Außerdem wurde aufgrund der in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen besonderer Wert auf pragmatische Rahmenbedingung gelegt: Erforderlich waren ein zeitökonomisches Verfahren mit möglichst wenigen Fragen, die vollständige elektronische Abwicklung unter garantierter Anonymität sowie ein möglichst kostengünstiger Prozess, der auch mit mehreren tausend FeedbackGebern und Nehmern durchgeführt werden kann. Das Ergebnis der Bayer AG ist ein elektronischer

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Fragebogen mit 33 Items, welche die sieben Leadership Principles (Partnering, Leading People, Developing Yourself and Others, Focusing on Customers Needs, Delivering Results, Overcoming Complexity & Thinking Strategically) abdecken und auf einer Fünfer-Skala plus Kommentarfeldern beantwortet werden. Dieser Fragebogen wird mit Hilfe eines externen Anbieters ins Intranet gestellt. Neben den europäischen Hauptsprachen wurden alle Texte auch schon ins Koreanische, Japanische und Chinesische übersetzt und sind somit international einsetzbar. Der Ablauf des Feedback-Verfahrens bei der Bayer HealthCare AG Das 360°-Feedback wurde allein im Teilkonzern Bayer HealthCare mit ca. 36.000 Mitarbeitern von mittlerweile fast 300 Feedback-Nehmern genutzt; knapp 5000 Mal wurde der Fragebogen ausgefüllt. Der Feedback-Prozess beginnt damit, dass der Feedback-Nehmer über seinen zuständigen Personalbetreuer die Personalentwicklung kontaktiert, die ihrerseits den elektronischen Prozess initiiert. Danach bekommt der Feedback-Nehmer Informationen zum weiteren Vorgehen und erstellt selbstständig seine Liste mit Feedback-Gebern, die auch dem Vorgesetzten vorgelegt werden muss. Diese Liste umfasst in der Regel Mitarbeiter, Kollegen, (interne und/oder externe) Kunden, den direkten Vorgesetzen und die Kategorie „Andere“, die ebenfalls für ein rundes Feedback von Bedeutung für den Feedback-Nehmer sein können. Alle so benannten Feedback-Geber erhalten daraufhin eine EMail mit einem Internet-Link, der sie auf eine personalisierte Intranet-Seite mit dem 360°-Fragebogen führt. Wenn der Rücklauf der Feedbacks vollständig ist, bekommt der Feedback-Nehmer als einziger (!) über E-Mail die Download-Möglichkeit seines Feedback-Berichts. Keine andere Stelle im Unternehmen hat Zugriff auf die Ergebnisse – weder der Vorgesetzte noch die Personalabteilung haben zusätzlich Einblick in den Ergebnisbericht des 360°-Feedbacks. Wichtig war dabei von Anfang an, den FeedbackNehmer mit seinen – zuweilen durchaus nachdenklich stimmenden – Ergebnissen nicht allein zu lassen. Daher wird zusammen mit dem Ergebnisbericht das Angebot unterbreitet, die individuellen Ergebnisse mit einem Coach zu besprechen und daraus persönliche Entwicklungsziele abzuleiten. Dabei kann der Feedback-Nehmer zwischen verschiedenen professionellen Ansprechpartnern auswählen und ein etwa zweistündiges Interpreta-

tions-/Coachinggespräch vereinbaren, welches im persönlichen Kontakt - und international auch telefonisch - durchgeführt werden kann. Der Feedback-Nehmer bespricht dann im Anschluss zumindest die zusammengefassten Ergebnisse mit seinem Vorgesetzten, wobei auch ein Aktionsplan erarbeitet und in das Performance Management aufgenommen wird. Als weitere Option wird dem Feedback-Nehmer die Besprechung der komprimierten Ergebnisse aus der Sichtweise der Mitarbeiter mit seinem Team nahe gelegt. Was passiert im Coaching im Rahmen einer 360°Feedback-Ergebnisbesprechung? Zuerst einmal bedeutet Coaching in einem solchen Rahmen genau das Gleiche wie in jedem anderen Rahmen auch – auf jeden Fall, wenn man die Beratungssituation aus systemischer Perspektive betrachtet: „Systemisches Coaching ermöglicht den Menschen, ihr Wahrnehmungsfeld zu erweitern oder zu verändern, indem sie Dinge anders beschreiben, erklären oder bewerten.“ (S. Radaz, 2000) Und genau darum geht es in den Coachingund Interpretationssitzungen zu den Ergebnissen des 360°-Feedbacks zwischen Feedback-Nehmer und Coach. Der Coachee (= Feedback-Nehmer) ist mit bestimmten Sichtweisen zu seiner Person in Form eines Ergebnisberichtes konfrontiert und sucht zur „besseren“ Interpretation und Orientierung die Unterstützung eines neutralen Coaches. Dabei ähnelt der Ablauf eines solchen ca. zweistündigen Coachings im Anschluss an das Feedback sehr einem umfassenderen Coaching-Prozess: In der Anfangsphase des Gesprächs steht das Kennenlernen und das Einstimmen auf das Coaching im Vordergrund: Es geht also um das gegenseitige Vorstellen sowie um die Rollenklärung für das Beratungsgespräch: Wie reagiert man aufeinander? Welche Fragen gilt zum Prozess zu klären? Wie entwickelt sich die Beziehungsebene? Der Coachee nutzt diese Zeit in der Regel, um sich in der neuen Situation zu orientieren und erste Unklarheiten zum Ablauf anzusprechen. Auch der Coach erhält in dieser Phase eine Reihe wichtiger Informationen: Was macht der Coachee im Alltag? Mit welchen Fragen beschäftigt er sich? Wie viel Erfahrung hat er mit Coaching oder anderen Formen der Beratung und natürlich auch, wie steht der Coachee zum Feedback-Prozess bzw. dem aktuellen Gespräch? Schließlich, auch wenn das Coaching im Rahmen des 360°-Feedbacks freiwillig ist, kann je nach Kommunikation über das Verfahren durch den jeweiligen Vorgesetzten der Eindruck einer

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„bedingten Freiwilligkeit“ entstanden sein. Daher gilt es bereits in der Anfangsphase, solche möglichen Holpersteine für das Gespräch zu identifizieren und ggf. auch zum Thema zu machen. Danach geht es in der zweiten Phase um eine allgemeine Beschreibung der Ist-Situation, das heißt, um eine erste Durchsicht der Feedback-Ergebnisse. Zu diesem Zeitpunkt ist eine Zielformulierung für das Coaching wenig sinnvoll, da es noch zu wenig an Hintergrundinformationen zur Ausgangssituation gibt und der Coachee häufig noch Verständnisfragen zum Aufbau des Ergebnisberichtes hat, so dass er sich mit einer konkreteren Zielformulierung schwer tun würde. Daher wird nun ausführlich auf den Ergebnisbericht eingegangen: Wer hat als Feedback-Geber teilgenommen? Welche generellen Unterschiede gibt es in den Feedbacks zwischen den Feedback-Geber-Gruppen? Welches sind die „Top Drei“ bzw. die „Low Drei“ aus den 33 Items? Was waren Überraschung aus der Sicht des Coachees und was ist dem Coach aus seiner Außenperspektive nicht plausibel? Solche und ähnliche Fragen dienen zuerst einmal der ausführlichen Beschreibung der Ist-Situation; Coach und Coachee entwerfen ein erstes „gemeinsames“ Bild auf Grundlage der Ergebnisse. Dieser Gesprächsabschnitt geht dann übergangslos in die Phase der Zielformulierung über. Generell ist das Ziel für alle Coachees in solchen Sitzungen sehr ähnlich: Es geht zum einen um das Vertiefen des Verständnissen des eigenen Ergebnisses durch die Diskussion mit einem Coach, der die Methodik des 360°-Feedbacks gut kennt, und zum anderen um die Klärung von aktuellem Handlungsbedarf für den Coachee, der sich aus diesen Ergebnissen ergibt. Darüber hinaus können natürlich auch weitere individuelle Ziele hinzukommen, wie die Vorbereitung der Ergebnisbesprechung mit dem eigenen Vorgesetzten oder den Mitarbeitern. Nach der Festlegung der Ziele kommt erwartungsgemäß die Lösungserarbeitung im Sinne von Erkenntnisgewinn oder dem Entwerfen von Handlungsideen, die es in der Praxis zu erproben gilt. Dabei kann es im Rahmen des 2-stündigen Gesprächs durchaus zu mehreren Schleifen der Zielformulierung und Lösungserarbeitung kommen. Sind alle Themen aus Sicht des Coachees hinreichend besprochen und sind für ihn die nächsten konkreten Schritte geklärt, kommt es zum Abschluss der Coachingsitzung. Hier wird zum einen deutlich gemacht, dass die Zusammenarbeit von Coach und Coachee beendet wird und mögliche weitere Beratungsleistungen in einen anderen neuen Rahmen gestellt wer-

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den müssten. Zum Abschluss gehört ebenso eine Rückblick auf die gemeinsame Arbeit, ein Feedback zum Nutzen des Gesprächs aus Sicht des Coachees sowie noch einmal die Bestätigung des (möglichen) Erkenntnisgewinns aus dem Coaching und der besprochenen nächsten Schritte für den Coachee. Besonderheiten im Coaching zur 360 -FeedbackErgebnisbesprechung Wie unterscheidet sich nun ein Coaching im Rahmen einer 360°-Feedback-Ergebnisbesprechung im Vergleich zu einem längeren Coaching-Prozess ohne einen vorher definierten Anlass? Eben genau darin, dass es einen für alle vorher definierten Anlass gibt (den Ergebnisbericht) und dass das Coaching auf eine Sitzung beschränkt ist. Dadurch ist die Motivation für das Coaching bei den Coachees unterschiedlich stark ausgeprägt. Mit deShazer kann man in diesen Situationen sehr deutlich „Kunde“, „Klagenden“ und „Besucher“ unterscheiden, wobei die Klasse der Besucher überdurchschnittlich häufig ist. Diese kommen zum Coachinggespräch, da „es eben zum Feedback-Prozess dazugehört“. „Besucher“ halten es dabei in der Regel für zweckmäßiger, wenn der Rest des Unternehmens oder wenigstens der eigene Vorgesetzte im Coaching wären. Der typische „Besucher“-Coachee selbst hat kein wirkliches Problem oder Klärungsbedarf und daher auch kein nennenswertes Interesse am Coaching. Diese Haltung ist selbstverständlich eine ebenso legitime Ansicht zum Coaching wie jede andere Meinung auch. Daher gilt es, auch diese Ausgangsbedingung ernst zu nehmen und vor diesem Hintergrund zu verdeutlichen, was das aktuelle Gespräch an Möglichkeiten bereithält. Sehr oft ist hier allerdings eine detaillierte Besprechung der Ergebnisse (Ist-Situation) schon Anlass genug für den „Besucher“, sich auf das Coachingangebot einzulassen und somit zum „Kunden“ zu werden, der eigene Ziele mit dem Coaching verbindet und auch bereit ist, eigene Anteile an den Ergebnissen zu reflektieren. Auf den relativ hohen Anteil von „Besuchern“ sollte der Coach vorbereitet sein und genügend Geduld und Verständnis für die Ambivalenz vieler Coachees mitbringen. Doch vor allem sollte der Coach offen für Anzeichen sein, dass sich ein „Besucher“ oder „Klagender“ in Richtung „Kunde“ bewegt. Ein weiterer Unterschied zu vielen Coaching-Prozessen ist der hohe Stellenwert der Situationsbeschreibung, das heißt dem Besprechen der Ergebnisse. Sehr häufig ergeben sich persönlichere, indi-

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viduelle Ziele für das Coaching erst im Verlauf der Coachingsitzung durch die Auseinandersetzung mit den Ergebnissen. Treten viele Coachees mit dem eher generellen Ziel des vertieften Verständnisses der Ergebnisse an, so werden konkrete Ziele oft erst dadurch klar, dass der Coach zusammen mit dem Coachee ein gemeinsames Bild der Ist-Situation erarbeiten. Die Ausgangssituation für das Coaching ist daher oft, dass der Coachee mit einem „Standardziel plus ?“ kommt und sich das Fragezeichen erst durch die Vorarbeiten zum Standardziel (vertieftes Verständnis) in Richtung eines Ziels konkretisiert. Durch den gemeinsamen Versuch, Fragen auf Grundlage der aus 360°-Ergebnissen zu reflektieren, wird häufig der Bedarf nach weiteren Gesprächen mit dem Vorgesetzten, mit Kunden oder Mitarbeitern deutlich. Die Vorbereitung dieser Gespräche kann ebenfalls ein Ziel im Coaching sein. Auch werden teilweise durch die Ergebnisbesprechung Muster in den Feedbacks der verschiedenen Feedback-Gebergruppen deutlich, die der Coachee mit seinem Selbstbild und mit Feedbacks aus der Vergangenheit vergleichen kann. Aus solchen Erkenntnissen entwickeln sich dann schnell Arbeitshypothesen für den Coachee, die es zu überprüfen bzw. weiter zu verfolgen gilt. Mögliche Wege zu entwickeln, diese Hypothesen im Arbeitsalltag zu überprüfen, kann ebenfalls ein Ziel im Coaching sein. Auf diese Weise können sich drei, vier oder auch mehr Schleifen zwischen Beschreibung der Ist-Situation und der Zielformulierung ergeben. Ein weiterer wesentlicher Unterschied zum „klassischen“ Coaching wurde bereits weiter oben schon angesprochen: Das Coachinggespräch bezieht sich auf nur eine Sitzung. Dieser Tatsache ist sich in der Regel nicht nur der Coach, sondern auch der Coachee bewusst. Daher kommt es in der Praxis nur in Ausnahmefällen vor, dass der Coachee über eine generelle berufliche Krise oder vollständige Neuorientierung ausführlich sprechen möchte. Diese Themen können im Verlauf zwar auch angesprochen werden, doch sind sie dann eher Hintergrundinformationen für begrenzte Lösungsansätze. Und genau hierauf liegt der Fokus: Konkrete Lösungsansätze für überschaubare Ziele. Solche Ziele können, neben neuen Erkenntnissen aus der Diskussion der Ergebnisse mit dem Coach, zum Beispiel die Vorbereitung von nachfolgenden Gesprächen mit Feedback-Gebern oder die Entwicklung von Handlungsoptionen bei erkannten Verhaltensdefiziten sein. Des weiteren gilt es zu bedenken, dass eine wichtige Phase aus längeren

Coaching-Prozessen entfällt: Die Überprüfung der entwickelten Lösungsansätze in der Praxis und deren anschließende Reflektion im Coaching. Hier stößt das Coaching, begrenzt auf eine „Interpretationssitzung“, an seine Grenzen: Ist es in längeren Coachings ein wichtiger Teil des Prozesses, Fortschritte und Rückschläge zu reflektieren, um zu neuen Lösungsansätzen und Verhaltensexperimenten für die Praxis zu kommen, bleibt der Coachee mit dem Sammeln dieser Erfahrung zu erst einmal allein. Daher ist es um so wichtiger, dass die Lösungsansätze auch wirklich vom Coachee kommen und er nicht die Ideen des Coachs ausprobiert. Besonders hilfreich ist es, sich auf die ohnehin schon bestehenden Stärken des Coachees zu konzentrieren, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Damit erhöht sich dann auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich die gefundenen Lösungsansätze in der Praxis auch realisieren lassen. Zusammenfassend ist zu bemerken, dass es gerade bei nur einer Coachingsitzung noch wichtiger ist als bei länger dauernden Prozessen, dass allein der Coachee für die letztlichen Lösungsansätze und für ihre Umsetzung verantwortlich ist und dazu auf seinen vorhandenen Ressourcen aufbauen kann.

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Führungskräfte-Einzelcoaching vor Gruppen… …trifft in Unternehmen oft auf Ja - aber

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Marc Minor, Training und Beratung Nürnberg

Autor Jahrgang 1964 - Dipl. Kaufmann - Seit 15 Jahren Berater - seit 1995 selbstständig - seit 1994 regelmäßige Ausbildungen in systemischer Beratung, vor allem am Institut für systemische Beratung, Wiesloch (ISB) - 2003 Master in systemischer Beratung am ISB - Haupttätigkeit seit 1996: Einzelcoaching, Supervision und Teamsupervision - Lehrbeauftragter an der FH Weihenstephan in den Fächern ‚Menschenführung’ und ‚Lebensführung’ Autor 'Manager im Dialog - Coaching-Fälle aus der Praxis' (redline 2002). Das Buch besteht aus 22 Coaching-Transskripten, die in Einzel- oder Plenumscoachings mit Führungskräften entstanden Aktuelle Arbeitschwerpunkte: Einjährige, curriculare, coachingbasierte Ausbildungen für Führungskräfte - unternehmensinterne Einführung kollegialer Beratung Kontakt Marc Minor Training und Beratung, B_ Park am Woehrder See Bartholomäusstr. 26 D-90489 Nürnberg Tel: ++49 911 6105257 Fax: ++49 911 6105258 E-Mail: [email protected] Web: www.marcminor.de

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Die RTL Supernanny, Bert Hellinger und Dieter Bohlen…

Workshop

…nutzen die Faszination von Plenums-Feedback. Beispielhafte, fragmentarische Arbeit mit Einzelpersonen und individuellem Feedback beeindruckt. Alle Beteiligten lernen - der unmittelbar Betroffene ebenso, wie die Zuschauer, gleich, ob es nun ein halbes Dutzend oder ein paar Millionen vor dem Fernsehschirm sind. Plenumscoaching erleben wir in unseren Beratungsausbildungen als besonders effektiv. Die Lernatmosphäre verändert sich schnell und nachhaltig. Was der Ratsuchende wahrgenommen hat und erzählt, erzeugt eine Vielschichtigkeit und Dichte von großer Kraft. Können wir diese Lernform bei Führungskräften auch unternehmensintern erfolgreich einsetzen? Führungskräfte in Unternehmen nehmen Coaching oft nur unter der Voraussetzung in Anspruch, dass das Gespräch diskret unter vier Augen stattfindet. Dabei wird oft deutlich, dass es für alle Beteiligten gewinnbringend wäre, wenn auch die Teammitglieder, der Vorgesetzte, der Projektleiter oder Kollegen eingebunden und am Lernergebnis beteiligt wären. Abgesehen von der gemeinsam erlebten Professionskultur wäre der Pro-Kopf-Lernertrag größer. Die (un-?) berechtigten Einwände und Vorbehalte kennen Sie:  „Ja, aber Coaching ist doch vertraulich“  „Ja, aber ich kann mich doch nicht vor meinen Kollegen outen“  „Ja, aber unser Unternehmen ist viel zu politisch für so eine Lernform“  „Ja, aber so weit sind wir noch lange nicht“  „Ja, aber nachher dreht man mir aus meiner Offenheit noch den Strick“ Ich habe unternehmensinternes Plenumscoaching in den vergangenen Jahren durchgeführt und arbeite mit internen Personalern an indiskreten Lernformen. Ich halte keinen Vortrag, möchte mich aber über die Erfahrungen im Workshop mit Ihnen austauschen.

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Die innere Dimension von Karrierehemmungen bei Frauen Vom Wandel des weiblichen Wollens und Wünschens Prof. Dr. Heidi Möller, Leopold-Franzens-Universität Innsbruck

Autorin Heidi Möller, Prof. Dr. phil., Diplom-Psychologin, Psychoanalytikerin, Organisationsberaterin, Supervisorin, Lehrtherapeutin für Tiefenpsychologie und Gestalttherapie (Akademie für Psychotherapie, Berlin; FPI, Düsseldorf), Lehrsupervisorin (DGSv), Leiterin des Instituts für Kommunikation im Berufsleben und Psychotherapie an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck, Dekanin der Fakultät für Bildungswissenschaften, Autorin zahlreicher Veröffentlichungen. Kontakt Leopold-Franzens-Universität Innsbruck Institut für Kommunikation im Berufsleben und Psychotherapie Schöpfstraße 3 A-6020 Innsbruck E-Mail: [email protected]

Ausgehend von zahlreichen Coachings mit weiblichen Führungskräften und vor allem mit Frauen, die in den Startlöchern standen und Führungskräfte werden wollten (oder vielleicht doch lieber nicht?) stelle ich einige systematische Überlegungen an, die als „innere Erfolgsverhinderer“ weiblicher Karrieren ursächlich erscheinen. In Coachingprozessen tauchen sie immer wieder auf und sollten einer Lösung zugeführt werden. Der psychoanalytische Hintergrund ist dabei durchaus hilfreich in der Diagnostik bestimmter „typischer Stolpersteine“, wenngleich im Coaching natürlich anders interveniert wird als in der „analytischen Kur“. Mit objektiven Faktoren und gesellschaftlichen Dimensionen, die das Ungleichgewicht zwischen Männern und Frauen befördern, haben sich vermutlich alle KongressbesucherInnen hinlänglich beschäftigt. Das ist auch gut so – sicherlich nie genug und immer ausbaufähig. Dennoch möchte ich den Schwerpunkt meines Beitrags auf die inneren Dimensionen von Karrierehemmung bei Frauen legen. Das ist kein Widerspruch oder Rückzug ins Psychische, denn – so meine Ausgangsbasis – unsere psychische Verfasstheit ist immer Ausdruck gesellschaftlicher Verhältnisse. Wir sind soziale Wesen, und mit der Objektbeziehungstheorie möchte ich sagen: unser „So-geworden-Sein“ ist Niederschlag von Interaktionserfahrung. Eltern als erste bedeutsame Andere, die „caring persons“, sind auch immer Repräsentanten unserer gesellschaftlichen Verfasstheit. Ich werde folgende Themen aufgreifen: Konkurrenz: Verständlich sind diese inneren Erfolgsverhinderer nur dann, wenn wir uns das Triebschicksal anschauen, das die weibliche Aggression erfährt. Die Frauenbewegung hat sich in den 70er Jahren intensiv mit weiblicher Unterdrückung und männlicher Herrschaft beschäftigt. Es gelang ihr, zahlreiche Unterdrückungsmechanismen gegen Frauen differenziert herauszuarbeiten, jedoch erkannte sie damit indirekt den Dualismus von männlichem, schuldigem Täter versus weiblichem, unschuldigem Opfer an. Schilderungen der Frau als passiv, friedfertig und deshalb die bessere Führungskraft lassen sich selbst als repressiv ansehen, da sie mit der Leugnung der Möglichkeiten weiblicher Einflussnahme einhergehen. Seit Ende der 80er Jahre machen sich feministische Ansätze auf den steinigen Weg, weder weibliche Unterdrückung zu bagatellisieren noch in eine kollektive Abwehrbewe-

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gung zu geraten und Frauen als die besseren Menschen zu feiern. Die Anerkennung weiblicher Macht bedeutet auch, sich mörderischen und verfolgenden Impulsen von Frauen zuzuwenden und sich mit ihrem Hass, Neid und Sadismus auseinander zu setzen. Frauen handeln nicht nur reaktiv aggressiv. Aber Frauen erleben ihr aggressives Potenzial häufig als ihnen äußerlich, fremd und böse. Sie entwickeln ihren aggressiven Regungen gegenüber weitaus mehr Schuldgefühle als Männer dies tun. Versuchen sie, ihre aggressiven Impulse zu verleugnen, kostet es sie oft den Preis der Vitalität, Kreativität und letztlich auch der Liebesfähigkeit. Scham: Scham ist ein heftiger, oftmals in seiner Massivität als überwältigend erlebter Affekt. Beschämung erzeugt gleichsam den Wunsch, „im Erdboden zu versinken“. Der oder die sich Schämende will nicht mehr sehen und vor allem nicht mehr gesehen werden. Im Boden versinken zu wollen hat im Wesentlichen die Funktion, den Blicken der Anderen ausweichen zu können. Der Affekt erzeugt den Wunsch, zu verschwinden, sich zu verbergen. Etwas Peinliches ist gesehen worden, man fühlt sich ertappt, erwischt. Der phantasierte oder reale Blick der Anderen aktiviert den eigenen inneren Blick. „Scham führt zu einer gewissen Verunsicherung über das aktuelle Identitätskonzept“ (Hilgers 1996, 16). Frauen kommen in beruflichen Kontexten häufig in Berührung mit ihrer Kompetenzscham: Wie schätze ich meine Kompetenz im Vergleich zu anderen ein? Sie vergessen, was sie der jeweiligen Institution zu geben hätten, geraten erneut in Selbstzweifel und in eine überwunden geglaubte Neigung, andere Personen zu idealisieren. Diese Scham wiederum führt zu Exhibitionshemmung, einer Schwierigkeit, sich zu zeigen und Freude daran entwickeln.

(1) Eine Grundsatzentscheidung: „Will ich mich am Erfolgsgeschäft beteiligen oder nicht?“ Wenn nicht, stellt dies eine respektable Entscheidung dar, die aber zur Konsequenz hat, nicht ständig beleidigt sein zu dürfen, weil „frau nicht mitspielen darf“. (2) Eine Rollenerfindung: Wenn weder die Tochterrolle noch die der sorgenden Mutter trägt, um erfolgreich zu sein, stellt sich die Herausforderung: „Welche Rolle will ich spielen?“ Hier stoßen wir auf ein großes Defizit an guten, tragenden und reizvollen Vorbildern. Eine Möglichkeit, sich diesen Fragen zu stellen, ist das Einzel- und Gruppencoaching. Allein oder in einer Gruppe von Mitstreiterinnen können wir lernen, innere Erfolgsverhinderer zu bewältigen. Durch Imaginationsübungen und Probehandeln, durch Rückerinnerung und Vorwärtswendung finden sich Antworten auf die Fragen: Woher kommen die Affekte von Angst, Scham, Neid und Kränkung? Und was für ein Kraut mag dagegen gewachsen sein?

Kaptativen Hemmung und die Einschränkung weiblichen Wünschens, Wollens und Begehrens: Schulz-Hencke (1940) beschreibt in seiner Charakterologie den Bereich der Hemmung des oral-kaptativen Antriebserlebens. Er skizziert damit das Besitzstreben, das Habenwollen im globalen Sinne. Er umschließt sowohl materielle als auch geistige Wissbegierde, wie z.B. den Lesehunger. Zugreifen zu können, den Markt zu penetrieren, da stellen wir Frauen unsere Kompetenz noch immer in den Schatten. Um dies zu ändern, braucht es meines Erachtens:

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„Einsam, zweisam, dreisam: Wie sich moderne Personalentwickler im Coachingprozess erfolgreich positionieren können…“

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Dr. Martina Offermann, Meinsen & Steinhübel

Autorin Seit 2000 selbstständige, systemische Beraterin und Coach, Partnerin bei Meinsen & Steinhübel, Osnabrück; Lehrbeauftragte an der Universität Osnabrück; Präsidiumsmitglied des DBVC Schwerpunkte: Einzel-Coaching, Beratung und Ausbildung von Personalentwicklern in der Einführung von Coaching im Unternehmen, Effektive Besprechungen und Großgruppenveranstaltungen mit FLOW. Kontakt Dr. Martina Offermanns Meinsen & Steinhübel Franz-Lenz-Straße 2 D-49084 Osnabrück Tel: +49 541/20 23 99 33 Fax: +49 541/20 23 93 55 E-Mail: [email protected] Web: www.msup.de

Wie kann ich meine Führungskräfte von Coaching als geeignete PE-Maßnahme überzeugen? Wann bin ich aktiv, wann passiv im Prozess? Wie sieht eine saubere Auftragsklärung aus? Wie messe ich den Erfolg? Alles Fragen, die sich Personalentwickler, die in ihrem Unternehmen Coaching anbieten (wollen), stellen. Die Praxis in den Unternehmen zeigt, dass es einen hohen Beratungsbedarf zu diesem Thema gibt. Coachingausbildungen und -bücher konzentrieren sich meistens im Schwerpunkt auf die Zielgruppe Coaches: Coachingtools und der Prozess zwischen Klient und Coach stehen im Vordergrund. Die Rollen und Aufgaben des Personalentwicklers unter Berücksichtigung der besonderen Bedingungen im Unternehmenskontext (Vierecksaufträge, unterschiedliche Erwartungen, Positionierungsdruck) werden häufig vernachlässigt. In meinem Vortrag begleiten wir Frau Meyer, eine Personalentwicklerin eines mittelständischen Unternehmens, bei der Einführung von Coaching. Anhand dieses Fallbeispiels werden folgende Phasen, die Personalentwickler bei der Einführung von Coaching durchlaufen, mit ihren zentralen Fragestellungen vorgestellt. Expertenmeinungen von erfahrenen Personalentwicklern aus unterschiedlichen Branchen, die in Form von Interviews im letzten Jahr erhoben wurden, meine Erfahrungen als Coach sowie hilfreiche Checkfragen runden den Vortrag ab. 1. Diagnose  Ist mein Unternehmen reif für Coaching?  Welche Akzeptanz hat Coaching?  Welche Kompetenzen brauche ich als Personalentwickler, um Coaching einführen zu können? Bevor man Coaching im Unternehmen einführt, ist neben der intensiven Auseinandersetzung mit Coaching durch Literatur, Ausbildung oder Kollegenaustausch eine Diagnose der Unternehmenskultur sinnvoll. Bestandteile dieser Diagnose sollte die Frage nach der Akzeptanz der Personalentwicklung (PE), ihrer formal-strukturellen Eingebundenheit (zentral/dezentral) sowie nach bisherigen PEMaßnahmen und deren Erfolge im Unternehmen sein. Hilfreich sind Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern, ehemaligen Personalentwicklern, Betriebsrat etc.

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2. Konzeption  Für wen und mit welchem Ziel soll Coaching angeboten werden?  Wie wähle ich geeignete Coaches aus?  Wie sollte ein standardisierter Prozess im Coaching aussehen?  Coachen wir intern oder extern? Die Erfahrung vieler Personalentwickler zeigt, dass die Konzeption eines standardisierten Coachingprozesses mit klar formulierten Verantwortlichkeiten, Schritten und Regeln ein wichtiger Erfolgsgarant ist. Durch eine transparente Vorgehensweise für alle wird die Rolle der Personalentwickler im Unternehmen als kundenorientierter, interner Dienstleister gestärkt. 3. Implementierung  Wie schaffe ich Akzeptanz für Coaching im Unternehmen? Hilfreich bei der Einführung von Coaching sind u.a. die Einbindung der Top-Ebene (im besten Fall nehmen sich die Geschäftsführer auch einen Coach und kommunizieren dies), Pilotphasen, in denen Schlüsselpersonen/Multiplikatoren der Zielgruppen gecoacht werden, Kamingespräche mit den Zielgruppen (an denen Coaches, gecoachte Multiplikatoren und Personalentwickler berichten) oder Bedarfsanalysen und Erwartungsabfragen mit Hilfe von Interviews.

und in den Prozess eingebunden werden. Die Rolle des Personalentwicklers ist die Prozesssteuerung und Unterstützung bei der Coachauswahl. Der Klient trägt die Verantwortung für die vereinbarte Zielerreichung (z.B. Verhaltensänderung), wobei ihn der Coach mit Hilfe geeigneter Methoden unterstützt. Der Vorgesetzte unterstützt den Klienten bei der Erreichung der Ziele und sorgt für die Überprüfung der Zielerreichung. 5. Evaluation  Wie messe ich den Erfolg? Lässt er sich überhaupt messen? Die Bewertung des Coachingerfolgs ist sehr subjektiv und komplex. Einfache Fragebögen mit „Kreuzchen“ reichen nicht aus, um das Coaching abschließend bewerten zu können. Alle Beteiligten haben Erwartungen an den Prozess gehabt und aus der jeweiligen Perspektive wird die Zielerreichung unterschiedlich wahrgenommen. Daher ist es sinnvoll am Ende eines Prozesses gemeinsam mit dem Klienten, Coach und Vorgesetzten ein Abschlussgespräch zu führen, im dem alle Perspektiven beleuchtet werden. Quelle: Offermanns, M. & Steinhübel, A. (2004). Coaching richtig in die Wege leiten. Aufgaben der Personalentwicklung in der Anfangsphase. Supplement der Zeitschrift Managerseminare Heft 82, Dezember, Seite 10.

4. Durchführung  Welche Wege führen ins Coaching? Was ist dabei zu beachten?  Wer hat welche Rolle in den Prozessschritten? Viele Wege führen ins Coaching: Der Vorgesetzte meldet Bedarf für einem seiner Mitarbeiter, die PE entdeckt selbst einen potenziellen Klienten, durch 360°-Feedback-Gespräche oder eine Führungskraft wünscht sich selbst einen Coach. In dieser Phase hat die Personalentwicklung eine entscheidende Rolle. Jeder Weg hat seine eigenen Chancen und Risiken, die es zu berücksichtigen gilt. Es ist darauf zu achten, dass Coaching nicht verschrieben wird, dass man dem potenziellen Klienten mehrere Optionen zur Wahl lässt, und dass er sich nicht als „Nachhilfeschüler“ fühlt. Klärungsgespräche mit Vorgesetztem und Klienten, in denen die gegenseitigen Erwartungen, Ziele und Handlungsmöglichkeiten angesprochen werden, sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für den anstehenden Coachingprozess. Erst dann sollte ein geeigneter Coach ausgewählt

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Management Coaching als Supportleistung

Titel|Autor

Hartmut R. Rau, Management Coach Autor Hartmut R. Rau – Jahrgang 1952 Diplompädagoge/Schwerpunkt: Management und Organisationsentwicklung Betriebswirtschaftliches Kolleg EFQM Assessor/TQU Integrativer Supervisor (EAG, DGSV) Lehrtätigkeiten an verschiedenen Universitäten und außeruniversitären Einrichtungen Organisationsspezifisches Management innerhalb staatlicher und sozialer Organisationen Lehrsupervisor Vorstand und Gründungsmitglied des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC) mit Sitz in Frankfurt a. Main

Kontakt Hartmut R.Rau Management Coaching Berliner Straße 45 D-61118 Bad Vilbel Tel: +49 6101/50 02 83 Fax: +49 6101/50 02 85 E-Mail: [email protected] Web: www.hartmutrau.de

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Vortrag

Die Erreichung von Zielen, die Erledigung von Aufgaben , die Abarbeitung von Projekten scheitert in der Regel nicht an den dahinter liegenden guten Ideen, den technischen Möglichkeiten oder der Projektsoftware, sondern an der Wirksamkeit der „Macher”. Und dies nicht unbedingt nur, weil sie es nicht können, sondern weil es Perspektiven gibt, auf die Sie nicht schauen oder nicht schauen können. In einigen Unternehmensaufgaben sieht man die Begrenzung der Wirksamkeit der Manager durch spezifische Nicht-Kompetenz in spezifischen Bereichen. Wie dem auch sei, da Unternehmen und Organisationen von Menschen gegründet sind, ist jedes Unternehmen und jede Organisation von der Wirksamkeit der Menschen abhängig. Besonders gilt dies für Menschen an der Spitze von Teams, Abteilungen, Bereichen, Projekten, dem Unternehmen selbst – den Führungskräften und professionellen Fachkräften. Sie setzen Ziele, entscheiden, koordinieren, organisieren und lenken. Sie sind aber auch diejenigen, die Teams bilden, Mitarbeiter motivieren, das Zusammenarbeiten koordinieren. Führungskräfte sind die Architekten der Unternehmen, Abteilungen und Teams. Wie sich ein Unternehmen oder eine Organisation entwickelt, hängt entscheidend von Ihnen ab. Ihr Führungsstil – ihre Möglichkeiten und auch ihre Grenzen – wirken auf alle Bereiche, Aufgaben und Ziele eines Unternehmens. Management Coaching bietet hier Unterstützung – Support, häufig in Echtzeit. Eine Perspektive auf die Leistung von Management Coaching

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Internes Coaching bei der Polizei NRW - eine multimethodale Evaluationsstudie

Titel|Autor

Dr. Bernd Runde, Dr. Frauke Bastians Autoren Dr. Bernd Runde, Arbeitsschwerpunkte und zahlreiche Publikationen in den Bereichen: Diagnose Sozialer Kompetenzen, Stakeholder-Analysen, Change-Management und Coaching. Seine Erfahrungen sammelte er als Berater für die Deutsche Gesellschaft für Personalwesen (DGP) verantwortlich für den Bereich OE sowie als wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten Münster und Osnabrück. Er ist Gesellschafter des Instituts für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung GmbH. Derzeit arbeitet er im Sozialwissenschaftlichen Dienst des Instituts für Aus- und Fortbildung der Polizei NRW. Dr. Frauke Bastians ist Mitarbeiterin im Sozialwissenschaftlichen Dienst am Institut für Aus- und Fortbildung der Polizei NRW. Ihre beruflichen Schwerpunkte und Erfahrungen liegen im Bereich Eignungsdiagnostik, HR Projektmanagement, Mitarbeiterbefragungen und Coaching. Ihre am Institut für Migrationsforschung und Interkulturelle Studien erworbenen Kompetenzen im Bereich interkultureller Fragestellungen setzte sie bei der TSystems International GmbH, Frankfurt/Main, als Beauftragte für Chancengleichheit und Diversity in verschiedene Praxisprojekte zum Management of Diversity um. Kontakt Dr. Bernd Runde Institut für Aus- und Fortbildung der Polizei NRW Weselerstraße 264 D-48151 Münster Tel: +49 251/7795 451 Fax: +43 251/7795 191 E-Mail: [email protected]

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„Coaching ist die individuelle Beratung von einzelnen Personen oder Gruppen in auf die Arbeitswelt bezogenen, fachlich-sachlichen und/oder psychologisch-soziodynamischen Fragen bzw. Problemen durch den Coach“ (Wahren, 1997, S. 9). Mit anderen Worten setzt Coaching also dort an, wo aus den kollektiven (primär arbeitskontextuellen) Fragestellungen individuelle Problemstellungen und Herausforderungen werden. Die von außen an die Klienten herangetragenen Veränderungsinitiativen in der Polizei NRW führen im Rahmen des Coaching zu individuellen Verhaltensänderungen, die im gemeinsamen Dialog mit dem Coach entwickel werden. Vor diesem Hintergrund wurde im Herbst 2003 durch den Sozialwissenschaftlichen Dienst des Instituts für Aus- und Fortbildung der Polizei NRW (SwD) ein Coaching- und Supervisionskonzept entwickelt. Dieses Konzept beschreibt die strukturellen und inhaltlichen Rahmenbedingungen eines polizeiinternen Coaching- und Supervisionsangebots. Bis zum 31.12.2004 haben 67 Klient/inn/en in Gruppen und Einzelberatungen dieses Angebot wahrgenommen und abschließend evaluiert. Weitere 28 Klient/inn/en befinden sich derzeit noch in Beratungsprozessen. Die nachfolgenden Ausführungen fokussieren auf die Evaluationsergebnisse der genannten 67 Klient/inn/en. Nach der Beschreibung des Instruments folgt die Beschreibung der Klientel sowie deren Qualitätsbewertungen. Im Rahmen dieses Referates werden N=67 abgeschlossene Coachingsprozesse mithilfe a) eines summativen Evalutionsinstruments (SC-Eval) sowie b) einem qualitativen tiefenpsychologischen Interview (Greif et. al., 2003) bewertet.

Bemühungen dahingehend, fundierte Evaluationsaussagen zu dieser Beratungsform abzugeben, sollten von der Idee geleitet sein, dass sich Gütekriterien für Coachings NICHT allein aufgrund der subjektiven Einschätzungen der beteiligten Personen ableiten lassen und sich auch nicht allein auf den Nachweis der Wirksamkeit oder Effektivität reduzieren sollten. Als Beispiele wesentlicher expertenbezogener Kriterien für „gutes“ Coaching können folgende Beispiele, auf die im Referat genauer eingegangen wird, gelten:  Ethische Legitimierbarkeit (Die Ziele des Coachings müssen ethisch legitimierbar sein, Voraussetzung hierfür ist die Explikation der Ziele)  Fehlen von schädlichen Neben- und Folgewirkungen - Wirtschaftlichkeit relativ zu den Zielen  Theoretische Fundierung (nicht empirisch beantwortbar, als Mindestkriterium kann angesehen werden, dass die Maßnahme nicht auf Voraussetzungen beruht, die mit wissenschaftlichen Erkenntnissen unvereinbar sind)  Zeitlicher Transfer der Wirkungen (Ist die Persistenz der Wirksamkeit nur kurzfristig?)  Situationstransfer (Sind die auf Kompetenzen beruhenden Verbesserungen auch unter anderen als den Coachingkontexten verfügbar und nachweisbar?)  Routinisierbarkeit/Adaptabiität (Ist der Erfolg der Coachingsmaßnahme relativ unabhängig von der Person, die sie durchführt; verbunden hiermit ist die Frage des Stellenwertes von Methoden.)

Das summative Evaluationsinstrument erfasst in Form eines strukturierten Fragebogens die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität von Coachings wie sie sich aus Sicht der Klienten darstellt. Im Rahmen des Interviews werden die Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien von Coachingsmaßnahmen erfragt. Die face-to-face Befragung basiert auf umfangreichen internationalen Forschungsarbeiten zum Changemanagement. Die prinzipielle Wirksamkeit des Coachings wird durch die Ergebnisse bestätigt; jedoch werden die Grenzen primär summativer Evaluationsansätze für die nachhaltige Qualitätssicherung von Coachings deutlich. Alle

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Titel|Autor

Führungsbegleitung in militärischen Organisationen (FMO): Ein 360Feedback basiertes Coaching-Konzept für militärische Führungskräfte OTL Stefan Scherer, Dipl.-Päd. Olt. Sven Kaufel, Deutsche Bundeswehr

Autoren OTL Stefan Scherer. Oberstleutnant und Diplompädagoge. Jahrgang 59. Verheiratet ein Tochter 12 Jahre Eintritt in die Bundeswehr 1979. Studium der Pädagogik an der Uni Bw in Hamburg. Führungsverwendungen auf verschiedensten Führungsebenen. Auslandseinsatz und zur Zeit Dozent für Menschenführung, am Zentrum Innere Führung der Bundeswehr in Koblenz. Dipl.-Päd., OLt. Sven Kaufel, geb. 1977. Mitarbeiter im Kooperationsprojekt „Führungsbegleitung in militärischen Organisationen“ des Zentrums für Innere Führung der Bundeswehr (Koblenz) und der Helmut-Schmidt-Universität (Hamburg); Lehrbeauftragter im Bereich Quantitative Methoden am Fachbereich Pädagogik an der Helmut-Schmidt-Universität. Forschungsschwerpunkte: Evaluation von Coaching- und Trainingsmaßnahmen; Selbstregulation in Führungssituationen. Kontakt OTL Stefan Scherer Deutsche Bundeswehr Zentrum Innere Führung - Bereich 2 Tel: +49 90/4400-5627 od. +49 261/8965627 E-Mail: [email protected]

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Moderne Streitkräfte erwarten von ihren Führungskräften eine flexible Anpassung an sich ständig verändernde Strukturen und Organisationsformen. Eine der zentralen Herausforderungen an (militärische) Führungskräfte besteht somit in einer zeitgemäßen, team- und zielorientierten Menschenführung, die der Komplexität anstehender Transformationsprozesse und damit verbundener Aufgaben Rechnung trägt. In diesem Sinne hat das Zentrum Innere Führung ein auf militärische Belange abgestimmtes Coaching-Konzept entwickelt welches besonders auf derartige Anforderungen zugeschnitten ist. Ziel der Führungsbegleitung Die Führungsbegleitung zielt auf eine nachhaltige Entwicklung einschlägiger Kompetenzfelder wie etwa der Fähigkeit zu vertrauensbestimmter Kommunikation und effektiver Steuerung von Teams. Der Grad der tatsächlichen Verwirklichung dieser Ziele, d.h. die durch die Maßnahme erzeugten Effekte, wird durch die Universität der Bundeswehr in Hamburg evaluiert. Mit Hilfe multiperspektivischer Kompetenz-Ratings (360°-Feedback) wird in einem längsschnittlichen Untersuchungsdesign zu insgesamt drei Messzeitpunkten (vor, ca. 3 Monate nach, ca. 1 Jahr nach der FMO) der Ist-Zustand des Führungsverhaltens aller teilnehmenden Soldaten auf insgesamt sieben Führungsdimensionen gemessen. Ablauf der Führungsbegleitung Die Führungsbegleitung ist ein insgesamt einjähriger Prozess, der im wesentlichen aus 4 Phasen besteht: Die erste Phase beinhaltet nach der Verbindungsaufnahme und Beratungsgesprächen einen Einführungs-Workshop und die Vorab-Diagnose des Führungsverhaltens der teilnehmenden Soldaten. In der zweiten, einer mindestens zweiwöchigen Kernphase der Führungsbegleitung, findet in der jeweiligen Organisation die Coaching-Maßnahme „on the job“ statt. In diesem Zeitraum ist ein je nach Art des Bedarfsträgers flexibel zusammengestelltes Coaching-Team (3-4 externe (Stabs-)Offiziere und Unteroffiziere) unmittelbar vor Ort bei der zu begleitenden Einheit. Neben der Vertiefung der Vorab-Diagnostik durch narrative Interviews in dieser „Nahphase“ finden in der ersten Woche zusätzlich Kompetenzrückmeldungen an die Fokuspersonen und die damit verbundene Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild statt. In der zweiten Woche wählen die Coaches je nach Bedarf und auf der Basis von gemeinsam mit den Coachees getroffenen Zielvereinbarungen bestimmte Coaching-Module aus, z.B.:

 Teambuilding  Kommunikation  Soziale Wahrnehmung  Zeitmanagement  Konfliktmanagement  Interkulturelle Kompetenz  Selbst- und Belastungsmanagement  Authentizität im Führungsverhalten Die Umsetzung der jeweils durchgeführten Maßnamen wird schließlich von den Coaches im täglichen Dienstbetrieb jedes einzelnen Soldaten „begleitet“. Im Sinne einer kontinuierlichen Optimierung des Führungsbegleitungs-Prozesses lassen sich schließlich die Coaches selbst am Ende der Maßnahme mit Hilfe einer Akzeptanz-Analyse evaluieren und erhalten nach drei bis vier Maßnahmen eine Supervision. Ca. 3 und schließlich 9 Monate nach Beendigung des Coachings vor Ort erhalten die „begleiteten“ Soldaten auf Basis von Rundumbeurteilungen erneut Feedback und zusätzlich Rückmeldungen zu den von ihnen erzielten Entwicklungserfolgen (vgl. Abbildung).

Für ausführlichere Informationen zum Thema Führungsbegleitung in militärischen Organisationen siehe exemplarisch: Sauer, W., Scherer, S., Scherm, M., Kaufel, S., Pfeifer, M. (2004). Führungsbegleitung in militärischen Organisationen: Konzept und erste Effekte in der Praxis. Personalführung, 11, 44-51.

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Ressourcen, Potentiale und Lösungen im synergetischen CoachingNetzwerk

Titel|Autor

Prof. Dr. Wilfried Schley, IOS Autor Dipl. Psych., Ordinarius an der Universität Zürich, Philosophische Fakultät Beratungsfelder: Systemberatung, Organisationsentwicklung und Teamcoaching in Unternehmen der Wirtschaft, bei Finanzdienstleistern, Versicherungen, Kliniken und Schulen. Spezialisierung:  Strategische Beratung von Leitungsteams  Entwicklung von Netzwerken und virtuellen Teams in Unternehmen  Steuerung und Implementierung von strategischen Unternehmensentwicklungen  Konzeption und Implementierung von Selbststeuerungsmodellen und flachen Hierarchien  Gestaltung des Kulturwandels in Veränderungsprozessen Herausgeber und Autor von Fachbüchern und Veröffentlichungen Kontakt: IOS – Instiut für Organisationsentwicklung und Systembertung Schley & Partner GmbH Geibelstraße 46b D-22303 Hamburg Tel.: +49 40/41 33 00 90 Fax: +49 40/41 33 00 94 E-Mail: [email protected] Web: www.ios-Schley.de

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 Coaching ist als Underdog der psycho-sozialen Hilfen spät und unscheinbar ins Rennen gegangen und hat sich trotz fehlender theoretischer Fundierung und empirischer Wirkungskontrolle einen festen Platz im Kreis der Beratungskonzepte erobert.  Wer hätte nicht gern ein Gegenüber, das offen, interessiert, humorvoll, zugewandt und klärend ist. Eine kompetente Person, die ohne Belehrungsmentalität und Stigmatisierung hilft die eignen Ressourcen zu aktivieren und Potenziale zu entdecken, um so zu Lösungen zu kommen, die gleichzeitig in mir wirken und um über mich hinaus zu wachsen.  Der Umgang mit Komplexität, Parallelität unterschiedlicher Vorgänge und Ambivalenz der Entscheidungen ist für viele ein Horror: Situationen wachsen ihnen über den Kopf, die mentalen Kräfte erlahmen, der Druck nimmt zu. Demgegenüber werden eher simple Lösungen verfolgt: „Mehr desselben!“ „Entweder – oder!“ „Beharren auf dem eingeschlagenen Weg!“ „Was gestern richtig war, kann heute doch nicht falsch sein!“  Unter Stress nimmt die Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung weiter ab und das Niveau der kognitiven Kompetenz sinkt. Viele Menschen in Entscheidungs- und Verantwortungspositionen treffen auf neue Herausforderungen. Lange Lern- und Suchprozesse sind kaum möglich. Die gewählten Lösungen müssen passen. Es bedarf guter Antizipations-fähigkeiten.  Wir können eine Ressourcenaktivierung durch das Coaching bewirken. Coaching wird zu einem Prozess des „situierten Lernens“, das träges Wissen weckt und ruhendes Potenzial wach ruft.  Der Beitrag geht der Frage der Wirksamkeit des Coachings nach und reflektiert mit Hilfe relevanter Bezugstheorien die wesentlichen Erklärungszusammenhänge. Wir spannen den Bogen vom „Inneren Team“, über die „Kluft zwischen Wissen und Handeln“ zum „Hof der Bedeutsamkeit“ und schliesslich zum „limbischen Tango“ im Kontext der Neuroanatomie des Coachings.

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 Der Coachingprozess trägt dazu bei, die Fähigkeit zum Selbstmanagement und zur sozialen Kompetenz zu entfalten. Diese sind Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Lebensbewältigung.  Von Anfang an wusste der Mensch in allen Kulturen, dass Verstand, Intelligenz, Geist, pneuma, spiritus, anima, atman, ruah so etwas wie der Atem des Lebens ist. Dass Leben und Geist ein kognitives System bilden und dass Geist eine Qualität ist, die allen anderen Qualitäten des Menschen überlegen ist. Geist ist aber nicht einfach da, sondern entwickelt sich in evolutionären Prozessen. Coaching ist als Beitrag zur Evolution des Bewusstseins zu verstehen.  Im Coaching entfalten sich die unterschiedlichen Strukturen des Bewusstseins. Es tritt auf als Kernbewusstsein und als biografisches Bewusstsein. Es zeigt sich als reflektierendes konkret-operationales Bewusstsein wie als antizipatives formal-operationales Bewusstsein sowie als Bewusstsein, das ein soziales Gewissen hat.  Leben ist Erkennen. Das Gehirn ist ein kooperatives System. Seine zentrale Aufgabe ist die Steuerung der Selbstorganisation des Menschen in der Komplexität seiner jeweiligen Lebenssituation. In dieser neuen Sicht umfasst die Kognition den gesamten Lebensprozess – einschließlich der Wahrnehmung, der Emotion und des Handelns.  Wir betrachten die Situation als das eigentliche Thema der Reflexion im Coaching. Das sich Finden in meiner Situation ist eine zentrale geistig-kreative Leistung, bei der es darum geht, mich selbst zu entdecken und meinen Impulsen und Fähigkeiten eine Ausrichtung zu geben. Die Suche nach sinnvollem Wissen, Tun und Hoffen braucht allerdings Ressourcen, Arbeitsformen und methodische Modelle, die geeignet sind, die hohe Komplexität von Lebenssituationen so zu verstehen, dass sinnvolle Lern-, Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse möglich sind.

 Die Situation begegnet uns plötzlich in primitiver Gegenwart mit unmittelbaren Eindrücken, in chaotischer Mannigfaltigkeit. Erst in der Explizierung einer Situation erschliesst sich ihre Bedeutung. Das Schlüsselthema im entwicklungsorientierten Coaching ist weit mehr als die Lösung einer unmittelbar anstehenden Aufgabe. Es ist Erkennen und Intervenieren gleichzeitig, Erfahren alter Muster und deren Unterbrechung. Lösungen haben Paradoxien und Umdeutungen zum Inhalt. Sie sind oft überraschend.  Das Synergiepotential eines Coachingnetzwerks, des KTC Kollegiales TeamCoachings wurde von uns seit zehn Jahren systematisch gelehrt, angewendet und untersucht. Es zeigt die ungewöhnliche soziale Ressource der Mehrperspektivität, der Intuition der Gruppen und der kollektiven Intelligenz bei der Lösungssuche. Das höchste Ziel eines KTC Prozesses ist es zum Gelingen einer Situation beizutragen. Das ist mehr und anders gedacht als zum „richtigen Handeln“ zu kommen. Netzwerke entwickeln ihre Synergie im Laufe der Zeit durch Herausbildung eines kollektiven Gedächtnisses.  Coaching-Netzwerke tragen das Bewusstsein der Erkenntnis, der Vorhaben, des Gelingens und auch des Scheiterns.

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Was ist eigentlich Teamcoaching?

Titel|Autor

Dr. Bernd Schmid, Institut für systemische Beratung Autor Dr. phil. Bernd Schmid (Jahrgang 1946) leitet das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG (seit 1984) in Wiesloch, Deutschland. Er studierte Wirtschaftwissenschaften und promovierte in Erziehungswissenschaften und Psychologie. Lehrtrainer verschiedener Gesellschaften im Bereich Psychotherapie, Coaching, Supervision, systemische Beratung sowie Organisations- und Personalentwicklung und Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft. Mitbegründer und Präsidiumsmitglied des Deutschen Berufsverband Coaching (DBVC). Zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift und Ton. Kontakt Institut für systemische Beratung Schlosshof 3 D-69168 Wiesloch Tel: +49 6222/81880 Fax: +49 6222/51452 E-Mail: [email protected] Web: www.systemische–professionalitaet.de

Hört man die Begriffe „Team“ und „Coaching“, so haben viele spontan das Gefühl zu wissen, was gemeint ist. Auftraggeber denken heute vermehrt an Coaching, wenn jemand Beratung in Anspruch nehmen sollte oder an Teamcoaching, wenn ein ganzes Team etwas klären oder Leistung und Zusammenarbeit verbessern sollte. Die Begriffe erleichtern also Marktaktivitäten. Doch sind die Vorstellungen bei näherem Hinsehen diffus, ist der Klärungsbedarf enorm. Immerhin versammelt man sich leicht unter diesen Etiketten und dies bietet Chancen für die notwendigen Klärungen. Allerdings sollte man sich diese auch gönnen, um wirklich stimmige Dienstleistungen zu erbringen und weder Ressourcen unnötig zu verbrauchen noch ohnehin belastete Systeme mit unproduktiven oder gar irreführenden Maßnahmen zusätzlich zu belasten. Coaching Zunächst wird näher zu betrachten sein, was unter Coaching verstanden werden soll. Dabei wird vorgeschlagen, Coaching weniger durch eine bestimmte Arbeitsform zu definieren als durch eine bestimmte Expertise, nämlich für den Menschen im Beruf und in der Organisation. Stichworte sind:  Professionelle Entwicklung,  persönlichkeitsgerechtes, aber auch der Professionswelt gerechtes Lernen  persönlich passende, aber auch markttaugliche berufliche Lebenswege,  Optimierung persönlicher professioneller Leistung in einer bestimmten Organisationsfunktion.

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Teamcoaching Teamcoaching ist eine Beratung von Teams, bei der Coachingperspektiven im Vordergrund stehen. Diese Definition erfordert zunächst eine nähere Beschreibung dessen, was mit Team gemeint ist. Hierbei zeigt sich, dass das klassische Verständnis von Team eigentlich ein Sonderfall ist. Allgemeiner ist unter Team eine Gruppe von Menschen zu verstehen, die durch gemeinsame Leistungsanforderungen und Verantwortungen zueinander in Beziehung stehen. Was Teamcoaching jeweils sein kann, muss also unter Klärung mehrerer Perspektiven situativ bestimmt werden. Zur Orientierung wird als eine Art Kompass, ein Designdreieck für Teamcoaching vorgestellt und an Beispielen erläutert. Klärungen im Vorfeld und unterwegs können entscheidend für Design, Aufwand und Erfolg von Teamcoaching sein.

Vertikal/horizontale Optimierung Klassische Teamentwicklung leistet einer horizontalen Optimierung Vorschub. Erst wenn die Führungsdimension und das Zusammenspiel zwischen den Ebenen angemessen einbezogen sind, bewegt man sich auf eine horizontal/vertikale Optimierung zu, die für die Gesamtleistung einer hierarchischen Organisation entscheidend ist. Will man sogar zunächst vertikal optimieren, dann empfiehlt sich vertikale Teamentwicklung. Passung im Teamcoaching Für die Entfaltung professioneller Kompetenz in einer bestimmten Organisationsfunktion muss man die Organisation zur Bestimmung dieser Kompetenz mit in Betracht ziehen und kann dafür folgende Gleichung aufmachen: Kompetenz in Organisationsfunktionen = Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung. Optimale Passungen sind gegeben, wenn folgende Entsprechungen hoch sind: Kernkompetenz = Kerntätigkeit = Funktion = Beitrag zu Kernprozessen = Kerngeschäftgeschäft. Passung ist vergänglich, da sie durch Veränderungen seitens der Person wie auch seitens der Organisation jederzeit verloren gehen kann.

Designdreieck für Teamcoaching Schmid 2004

Passungsklärungen kommt daher im Rahmen von Teamcoachingmaßnahmen oft erhebliche Bedeutung zu. Sollten in diesem Rahmen Neubesetzungen von Teamrollen anstehen, kann mit solchen Passungsüberlegungen sondiert werden, wer wie passen könnte. Aber auch für solche, die sich neu orientieren (müssen), bieten Passungsdialoge mit neuen Teams bessere Chancen richtig zu landen.

Als Beispiel für Schwerpunkte im Teamcoaching werden die vertikal/horizontale Optimierung und der Umgang mit Passung zwischen Mensch und Organisation erläutert.

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Titel|Autor

„Du hast keine Chance – nutze sie!“ oder: Die hypnosystemische Nutzung von Auftragszwickmühlen in Coachings in komplexen hierarchischen Systemen. Dr. Gunther Schmidt, Milton Erickson Institut in Heidelberg Autor Dr.med. Dipl.Volkswirt, Facharzt für psychotherapeutische Medizin. Leiter des Milton-Erickson-Instituts Heidelberg, Mitbegründer und Lehrtherapeut der Intern. Gesellschaft für Systemische Therapie, Mitbegründer und Lehrtherapeut des Helm-Stierlin-Instituts für systemische Therapie, Beratung und Forschung, Ausbilder und (von 1984-2003) 2. Vorsitzender der MiltonErickson-Gesellschaft für klinische Hypnose. Mitglied des Gründungsgremiums des DBVC. Selbst in Führungsverantwortung als Leiter der Abt. systemisch-hypnotherapeutische Psychosomatik der Fachklinik am Hardberg, Siedelsbrunn und Begründer und Leiter der SysTelos-Klinik für optimales Gesundheits-Coaching (speziell für Führungskräfte). Seit vielen Jahren, auch international, auf dem Gebiet des Coachings und der Organisationsberatungund Entwicklung sowohl in direkten Konsultationen für Unternehmen als auch in der Weiterbildung von OE-Experten tätig. Angebot kontinuierlicher Curricula f. hypno-systemische Organisationsberatung, Coaching u. Persönlichkeitsentwicklung. Autor zahlreicher Fachpublikationen (Literatur, Audiocassetten, Videocassetten).

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Besonderer Schwerpunkt: Integration systemischer Beratungskonzepte mit den differenzierten und komplexen Methoden der modernen lösungs- und kompetenzorientierten imaginativen Konzeptionen (Erickson´sche Modelle, NLP u.a.) zu einem Modell, das die offenen und verdeckten Kompetenzen der Kunden für diese optimal nutzbar macht. Kontakt Dr.med. Dipl.rer.pol.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg Im Weiher 12 D- 69121 Heidelberg Tel: +49 6221/410941 Fax : +49 6221/419249 E-Mail: [email protected] Web: www.meihei.de

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Coaching- Kunden, die ja meist in komplexen hierarchischen Systemen arbeiten, befinden sich oft in ihrer beruflichen Rolle in sehr widersprüchlichen Auftragssituationen, die ihnen als kaum lösbar erscheinen. Kommen noch andere Rollenerwartungen (z.B. aus der Familie etc.) dazu, kann dies zu Zwickmühlen führen, die als völlige Überforderungen erlebt werden können. Gerade solche Situationen führen dann oft zu Coaching- Aufträgen. Andere typische Aufträge für Coachings entstehen z.B. aus Situationen, in denen die Coachees Probleme einbringen, die ihnen aus ihrer Sicht von Anderen (z.B. von hierarchisch höher Positionierten oder Kollegen) gemacht werden, und für deren Lösung sie ihrer Ansicht nach selbst wenig oder gar nichts tun können. Werden solche Aufträge nicht umkonstruiert, können sie ein Coaching zur „Mission impossible“ machen. Immer häufiger wird ein Coaching auch von Vorgesetzten nicht nur angeboten, sondern so nachdrücklich empfohlen (manchmal praktisch fast angeordnet), dass die betreffenden potenziellen Coachees das Coaching als fremddefinierte „QuasiZwangs-" Veranstaltung erleben, dann zwar das Coaching wahrnehmen, um Unannehmlichkeiten zu vermeiden, selbst aber eigentlich keinen eigenen sinnvollen Auftrag geben, da sie dies als Bestätigung der Fremdbestimmung ansehen würden und so etwas verständlicherweise unterlaufen wollen. Würde ein Coach dann aber solche Aufträge nicht annehmen, könnte dies wieder den Coachee in Schwierigkeiten bringen oder als Inkompetenz des Coachs gewertet werden.

Und Coachees verlieren in solchen Situationen oft den Zugang zu den in ihnen angelegten Kompetenzen, die sie für erfolgreiche Maßnahmen brauchen könnten. Sie entwickeln eine eingeengte Bewusstseinslage, die einer „Problem- Trance“ entspricht. Hypnosystemische Konzepte bieten eine große Vielfalt von Interventionsstrategien, mit denen man selbst in schwierigsten Situationen schnell und meist nachhaltig wirksam die vielen unbewussten Kompetenzen reaktivieren kann und mit den bewusst zugänglichen koordinieren kann, die KlientInnen mitbringen, auch wenn sie selbst in den Zwickmühlen- Situationen den Kontakt zu ihnen als blockiert erlebt haben. Im Workshop wird gezeigt, wie mit hypnosystemischen Methoden die KlientInnen sehr wertschätzend im konstruktiven Umgang mit diesen schwierigen Situationen begleitet, sie dann schnell wieder durch systematischen Fokussierungstechniken Ressourcen- Bewusstsein entwickeln und ihre Zwickmühlen in konstruktive Lösungen überführen können. Ebenso wird vermittelt, wie auch Coaches in solchen Beratungssituationen Interventionen für sich selbst anwenden können, die ihnen wieder einen optimalen, Kompetenz- gestärkten „Arbeits- Flow“ ermöglichen.

Im Coaching führen solche und ähnliche Situationen dazu, dass auch der Coach zunächst unlösbar erscheinenden Aufträge erlebt und dadurch selbst in Zwickmühlen gerät, um so mehr, wenn er auch noch Erwartungen aus unterschiedlichen Hierarchie- Ebenen zu berücksichtigen hat (direkt oder indirekt). Für internes Coaches stellt sich dies oft als noch prekäre dar als für externe Coaches.

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Workshop

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Gekonnt Coachen – zwischen Präzision und Pro-vocation. Was Coaches über das Gehirn wissen sollten

Titel|Autor

Martina Schmidt-Tanger, NLP Professional

Autorin Studium der Psychologie und Biologie, Diplompsychologin, Wirtschaftspsychologin, Lehr-Coach (ProC, DVNLP). Eine der ersten Lehrtrainerinnen für NLP in Deutschland und Inhaberin der Ausbildungsinstitute NLP professional und CCC professional Competence.Center.Coaching. Zahlreiche Bücher, Artikel und Kongressbeiträge zum Coaching. Schwerpunkte: Ausbildung von Coaches, Auswahl von Coaches für Firmen, Supervision, Ausbildungen für Business-NLP Weitere Veröffentlichungen: Veränderungscoaching – NLP im Changemanagement, Einzel- und Teamcoaching. Junfermann Oktober 2004; und mit Jens Tomas zusammen: MILTON! Sprachliche Brillanz mit hypnotischen Sprachmustern, Toolkit/Lernbox, Junfermann 2004 Kontakt Martina Schmidt-Tanger NLP Professional, Seminarzentrum NRW Ehrenfeldstr. 14 D - 44789 Bochum Tel: +49 234/331951 Fax: +49 234/332581 E-Mail: [email protected]

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Immer mehr beschäftigen sich mit der Frage, „wie passiert eigentlich Veränderung und was kann man dafür tun, dass dies sinnvoll, effektiv und nachhaltig geschieh?.“ Die neurobiologische Grundlagenforschung hat in den letzten Jahren hochrelevante Beiträge geliefert, an denen diejenigen, die sich professionell mit Veränderung beschäftigen (Therapeuten, Coaches, Trainer, Personalentwickler), aus geisteswissenschaftlicher Selbstgenügsamkeit und Bevorzugung eigener gewohnter Vorgehensweisen (noch) gern vorbeisehen. Gehirngerechtes Coachen ist immer noch die Ausnahme. Jede Lernerfahrung ist in unseren Synapsen als neuronales Erregungsmuster manifestiert und je häufiger die entstandenen Verschaltungen abgerufen wurden und werden, desto stabiler gestalten sich die beteiligten Verbindungen („neuronale Autobahnen“). Unser Gehirn geht am liebsten die Wege, die bereits ausgetreten sind. Diese Wege sind die bevorzugten Handlungs- und Denkmuster. Veränderungen passieren im Coaching nicht einfach so, die verbal geäußerte Bereitschaft etwas zu verändern und ein möglicherweise sogar einsichtsreiches Gespräch reichen nicht aus, um im Gehirn tatsächlich Veränderungen zu bewirken! Für gelungene Veränderungen braucht es neue Spuren im Hirn, die dann tatsächlich bis auf die Ebene der Transskription der Gene wirken. Der Coachee braucht das „Angebot“ im Coaching alte neuronale Strukturen still zu legen, zu überschreiben oder zu hemmen und die Möglichkeit neue synaptische Wege zu etablieren oder auszubauen. Dies ist tatsächlich möglich und geschieht nach neueren Erkenntnissen bis ins hohe Alter auf der Basis des lebenslangen Veränderungspotentials unseres Gehirns (Neuroplastizität). Nur, wie geht das? Wie können Coaches in dieser effektiven Weise arbeiten und woran erkennt man eigentlich ein schlechtes Coaching? Da gelingende Veränderungsarbeit in geeigneter Weise die Funktionsweise des Gehirns berücksichtigen muss um effektiv zu sein, ist die Antwort auf die Frage, was im Coaching für emotionale Bedingungen bereit gestellt werden können, um Veränderungen auf psychologisch-neurophysiologischer Ebene zu ermöglichen, das Entscheidende. Das „emotionale Beteiligtsein des Coachees“, d.h. die „Betriebstemperatur“, ist u.a. der Gradmesser für die Wirksamkeit von Interventionen und die

Grundlage jeder gelingenden Veränderungsarbeit. Das Potential zur nötigen Steigerung der emotionalen Relevanz hat jedoch nicht jede Vorgehensweise im Coaching und nicht jeder Coach. Oft passiert in unteraktivierten Coachings nichts, außer einem höflich, netten, teuren Geplauder. Die notwendige emotionale Erregung braucht als zusätzliche unverzichtbare Basis die gekonnte Steuerung der Variablen: Kontrolle, Orientierung bzw. sichere Bindung. Dies kann nur ein Coach mit profunden Kenntnissen und Wahrnehmungskompetenz bezüglich der Beziehungsgestaltung sicherstellen. Ist die Erregung zu gering (oder auch zu groß) und die Bindung und Kontrolle nicht gegeben, reagiert der Mensch lediglich mit Handlungsmustern, die seit Jahrtausenden bereits gebahnt sind und sich im Coachingkontext als Widerstand, Verwirrung, Distanz, Unteraktivierung oder reinem „Höflichkeitsrapport“ kennzeichnen (zu den vier relevanten Rapportstufen im Coaching siehe auch Schmidt-Tanger 2004). D.h. der Coach muss immer wieder die Art der Beziehungsdynamik überprüfen und die passende Betriebstemperatur für seine Interventionen auswählen, um optimale neuro-emotionale Reaktionen zu ermöglichen. Der Coach benötigt die Fähigkeit jederzeit zu wissen, an welcher Stelle sich der Coachingprozess gerade befindet und mit welcher „Betriebstemperatur“ gearbeitet wird. Um also verändernd zu coachen und neuronale Umstrukturierungen zu ermöglichen, braucht es eine neuroduale Vorgehensweise. Das neuroduale Coaching (Präzision und Pro-vocation) ermöglicht die notwendige Umsetzung der genetisch neuronalen Vorgaben für optimierte Entwicklungsarbeit. Die für das Coaching relevanten neurobiologischen Erkenntnisse müssen mehr und mehr berücksichtigt und von professionellen Coaches in relevante Veränderungsarbeit umgesetzt werden. Hierzu soll dieser Grundlagenvortrag seinen Beitrag leisten. Mehr in: M. Schmidt-Tanger, Gekonnt coachen Zwischen Pro-vocation und Präzision, Junfermann Oktober 2004. und www.NLP-professional.de

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Konfliktcoaching für neu ernannte Führungskräfte

Titel|Autor

Dr. Astrid Schreyögg, Deutsche Psychologen Akademie Autorin Dr. Astrid Schreyögg, Dipl.-Psych., lehrt und praktiziert Coaching im In- und Ausland. Autorin von Lehrbüchern zum Coaching; Herausgeberin der Zeitschrift „Organisationsberatung, Supervision, Coaching“ im VS-Verlag für Sozialwissenschaften. Ausbilderin für Coaching der Deutschen Psychologen-Akademie des BDP. Kontakt Deutsche Psychologen Akademie des BDP Oberer Lindweg 2 D-53129 Bonn Tel.: +49 228/9873148 Fax: +49 228/9873172, E-Mail: [email protected] Web: www.dpa-bdp.de

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In der aktuellen Managementdebatte erhalten neu ernannte Führungskräfte vielfach den Touch von Allheilmitteln für optimale Changeprozesse. Sie sollen strahlenden Helden vergleichbar sogar „vergreiste“ Firmen wieder in Schwung bringen. Derartige Ideen erweisen sich meistens als Illusion. Newcomer in Führungspositionen befinden sich nämlich häufig in einer eher „kläglichen“, zumindest aber in einer paradoxen Situation. Sie sollen ja genau die Menschen, auf deren Informationen sie anfangs angewiesen sind, „führen“, also im Sinne eines offiziellen Organisationsziels beeinflussen. Dieser Paradoxie hat ein Coach Rechnung zu tragen. Neu ernannte Führungskräfte sind nämlich darauf vorzubereiten, dass sie keineswegs damit rechnen können, schon bei Antritt ihrer Position von allen Mitarbeitern und Kollegen als „Heilsbringer“ begrüßt zu werden. Meistens haben sie sich die menschliche Legitimation zur Besetzung ihrer Position überhaupt erst zu erarbeiten, Mitarbeiter zu überzeugen, dass sie akzeptable Vorgesetzte sind, mit denen in Zukunft gut zu kooperieren ist usw. Außerdem bedarf es häufig einer gewissen Mühe, Kollegen auf gleicher Hierarchieebene dafür zu gewinnen, dass man es wert ist, in ihren „erlauchten Kreis“ aufgenommen zu werden. So hat jede neue Führungskraft eine Vielzahl von „Bewährungsproben“ zu bestehen, die an ein mehr oder weniger großes Konfliktpotential gekoppelt sind. Wenn sie dieses nicht zu bewältigen weiß und ihre Position eventuell sogar wieder räumen muss, ist das für die jeweilige Organisation meistens mit hohen finanziellen und für den Positionsinhaber mit hohen menschlichen Kosten verbunden. Deshalb empfiehlt sich zur Vermeidung unproduktiver Komplikationen eine sorgfältige Vorbereitung und Begleitung durch Coaching. Das zu beachtende Konfliktpotential lässt sich vorrangig nach vier Gesichtspunkten sortieren: Nach der Rekrutierungsart, nach der Situation des Vorgängers, nach dem spezifischen organisatorischen Auftrag und nach dem Ausmaß, in dem die neue Position in ihrem jeweiligen Umfeld formal legitimiert ist.

einsteiger“ von außen engagiert wurde. Diese Zugangsformen bringen ihre jeweiligen Vor- und Nachteile mit sich. Das Konfliktpotential bestimmt sich auch nach der spezifischen Situation des Vorgängers. Die Nachfolgesituation, die von den Geführten immer mit der des Vorgängers verglichen wird, stellt sich für die neue Führungskraft unterschiedlich dar, je nachdem ob der Vorgänger jahrelang im System tätig war und es als charismatische Zentralfigur vielleicht sogar stark geprägt hat, oder als „gutmütiger älterer Herr“/ als „gutmütige ältere Dame“ langsam und bedächtig auf ihre Pensionierung zugesteuert ist oder ob ein „hoch geschätzter“ Vorgänger durch plötzlichen Tod ausgeschieden ist und eventuell sogar für eine gewisse Zeit ein Führungsvakuum bestand, das durch informelle Führungskräfte kompensiert wurde. Entscheidend sind für den Nachfolger immer Art und Qualität der bisherigen Interaktionen zwischen Führern und Geführten. Außerdem definieren sich Art und Ausmaß des Konfliktpotentials nach dem spezifischen organisatorischen Auftrag der neuen Führungskraft. Wenn sie als Innovator engagiert wurde, ist sie mit einem anderen Problemfeld konfrontiert als wenn sie als Sanierungsmanager antritt. Einer wieder anderen Situation begegnet sie, wenn sie als Fusionsmanager ins System eintritt. Schließlich ist das Ausmaß der formalen Legitimation, mit dem die neue Führungskraft ausgestattet ist und der Formalisierungsgrad des gesamten Feldes, in dem sie sich bewegt, von zentraler Bedeutung für das Konfliktpotential. So wird ein neuer Vorgesetzter in einem gewählten Amt etwa als Rektor oder Dekan einer Hochschule andere Konfliktfelder vorfinden als der formal designierte Vorstandsvorsitzende eines Großunternehmens. Auch eine Vorstandsfrau von ProFamilia, die ehrenamtlich fungiert, erlebt bei ihrem Amtsantritt der hauptamtlichen Geschäftsführerin gegenüber andere Komplikationen als etwa eine hierarchisch inthronisierte Pflegedirektorin gegenüber ihren unterstellten Mitarbeitern.

Ein wesentlicher Teil des Konfliktpotentials bestimmt sich nach der Rekrutierungsart des neuen Vorgesetzten. Das heißt, je nachdem, ob er im Sinne eines „Kaminaufstiegs“ innerhalb des Systems aus der bisherigen kollegialen Ebene aufsteigt, ob er im Sinne eines „Quereinstiegs“ aus anderen Unternehmensteilen aufsteigt oder ob er als „Seiten-

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Titel|Autor

Management-Coaching in Veränderungsprozessen: EnergieArbeit mit Menschen und Organisationen Dr. Ruth Seliger, Train Consulting Wien Dr. Renate Wieser, KI-Solutions

Autorinnen Ruth Seliger Systemische Organisationsberaterin Geschäftsf. Gesellschafterin von Train Consulting Wien Renate Wieser Systemische Organisationsberaterin Coach; Psychotherapeutin Geschäftsf. Gesellschafterin von Ki-solutions Wien Kontakt TRAIN Consulting GmbH Zollergassse 7/6 A-1070 Wien, Tel: +43 1/526 07 40 Fax +43 1/526 07 40- 9 E-Mail: [email protected] Web: www.train.at

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Workshop

Führungskräfte arbeiten in (zumindest) zwei Spannungsfeldern zugleich: Einerseits müssen sie Entscheidungen an der Nahtstelle zwischen dem Inneren und dem Umfeld der Organisation treffen; andererseits stehen sie selbst immer im inneren Konflikt zwischen der professionellen Rolle und den Rollen im Privatleben. In Zeiten von Veränderung kostet die Balance zwischen diesen Spannungsfelder besonders viel Kraft – bisweilen bis an die Grenze zur Überforderung. Coaching unterstützt Führungskräfte dabei, festen Boden unter den Füßen zu gewinnen, neue Perspektiven zu entwickeln und Energie zu mobilisieren, um diese Aufgaben zu bewältigen. Systemisches Coaching arbeitet mit beiden Systemen – der Person und der Organisation – und an deren Spannungsfeld. Schwerpunkt: Energie In unserem Workshop richten wir den Blick auf Menschen und Organisationen als lebende Systeme. Wir gehen dabei von der Annahme aus, dass die Lebensgrundlage beider Systeme frei fließende Energie ist.  Welchen Unterschied macht diese Annahme für unsere Arbeit als Coaches?  Vor welchen Anforderungen stehen wir als Coaches in Zeiten kontinuierlichen Wandels?  Auf welche Welt-, Menschen- und Organisationsbilder können wir uns in diesem Prozess stützen?  Wie schaffen es Menschen und Organisationen, ihr Potenzial an Energie nicht auszuschöpfen?  Wie gelingt es, Energie zu mobilisieren und verfügbar zu machen?  Welche Interventionen stehen uns als Coaches zur Verfügung?

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Exekutive vs. Meister-Coaching Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Titel|Autor

Andreas Steinhübel, Meinsen & Steinhübel Autor Einzel-Coach und Trainer für Management auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, bildet zusammen mit Christopher Rauen Coaches nach dem integrativen Ansatz von Rauen & Steinhübel aus (www.coaching-osnabrueck.de); qualifiziert und berät Personalmanager bei ihrer Rolle im Kontext von Coaching als Maßnahme zur Personalentwicklung. Lehrbeauftragter der Universität Osnabrück; Mitglied der GSOB. Kontakt Dipl.-Psych. Andreas Steinhübel Leiter der Organisationsberatung Meinsen & Steinhübel Franz-Lenz-Str. 2 D-49084 Osnabrück Tel: +49 541/202 79 01 E-Mail : [email protected] Web : www.msup.de

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Das Coaching von Vorständen sei etwas völlig anderes als das Coaching auf der Meisterebene - dies konstatieren viele Experten der Coaching-Branche. Worin bestehen diese Unterschiede, welche Gemeinsamkeiten lassen sich erkennen und was sind hieraus Implikationen für die Coachingarbeit auf unterschiedlichen Hierarchieebenen? Zur Systematisierung werden sieben Dimensionen des Coachings mit seiner Bedeutsamkeit für Coaching-Prozesse auf Topmanagement-Ebene im Kontrast zur Meisterebene beleuchtet. Bedeutung im Coachingprozess

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Auszugsweise zwei Gemeinsamkeiten: Im Top-Management bestimmen Symbole das Handeln (vgl. Symbolische Führung von Neuberger): Oberklassefahrzeug, Designeranzug und das Büro im obersten Stockwerk signalisieren den Einflussfaktor. Folgende Praxisskizze verdeutlicht die Bedeutung von Symbolen im Meisterbereich: Jahrelang wurden die Meisterkittel eines mittelständischen Produktionsbetriebes privat gewaschen. Der Betrieb wollte die Meister diesbezüglich entlasten und ließ die Kittel auf Firmenkosten abholen und reinigen, wogegen sich die Meister heftig wehrten, da nun ihr Status nicht länger für die Nachbarn sichtbar auf der Wäscheleine gezeigt werden konnte. Implikationen fürs Coaching: Um in der Klientenkultur anschlussfähig zu sein, muss ein Coach diese Spielregeln kennen, sich hierzu positionieren und diese mit dem Klienten reflektieren können. Für den Coach gilt, er muss „notwendig ähnlich und hinreichend unterschiedlich sein“; d.h. ein Vorstands-Coach muss nicht zwangsläufig in Nadelstreif arbeiten, jedoch ohne Anzug wird er schwer annehmbar. Dagegen erschwert ein Designeranzug beim Meistercoaching das Prinzip „Gleiche Augenhöhe“ unnötig. Grundvoraussetzung für die Coachingarbeit ist die Selbstregulationsfähigkeit des Klienten. Diese ist beispielsweise bei Suchtproblemen reduziert. Ein Alkoholiker gehört daher in therapeutische Hände und nicht ins Coaching. Ziel jedes Coachingprozesses ist es, die Selbstorganisationskompetenz weiter auszubauen. Implikationen fürs Coaching: Unabhängig von der Verantwortungsebene im Unternehmen ist ein Erfolgsmerkmal von Coachingprozessen die Erweiterung der Selbstorganisation. Somit sind alle Interventionen, die diese reduzieren, contrainduziert. Sowohl Vorstände als auch Meister wünschen sich zunächst direkte Hinweise und Tipps vom Experten. Dies kann somit zur Falle für die Coachingarbeit werden. Auszugsweise zwei Unterschiede: Schnelle pragmatische Arbeitsweisen bestimmen den Alltag auf der operativen Führungsebene. Kommt hingegen ein Vorstand ins Coaching, hat er vielfach Interesse am „philosophischen Kamingespräch“. Der Coach fungiert als Gesprächspartner auf hohem Niveau. Konkret umsetzbare Ergebnisse („Quick hits“) sind nicht immer zentraler Bestandteil. Allein der Raum für neue Ideen und die

heilende Kraft des Narrativen wird geschätzt und als hilfreich eingestuft. Implikationen fürs Coaching: Als Coach ist es notwendig, schnelle, kleine und wahrnehmbare Ergebnisse insbesondere auf der Meisterebene beim Klienten zu ermöglichen. Der Executive Coach versteht sich zusätzlich auf das Plaudern auf hohem Niveau. Fundierte Anregungen, Inspirationen aus Kunst, Kultur und Psychologie sind Teil der Dialoge. Die wenigsten Meister kommen aus eigenem Antrieb ins Coaching. Vielfach geben Vorgesetzte oder Personalentwickler den Anstoß hierzu. Das Personalmanagement übernimmt die Funktion des Rahmengebers: Vorauswahl geeigneter Coaches, Vertragsgestaltung und Qualitätssicherung. Auf Vorstandsebene hat die Personalentwicklung nur in Ausnahmefällen beratende Funktion. „Ein Vorstandscoach kommt nicht aus einem Berater-Pool“, wie es ein Klient formulierte. Implikationen fürs Coaching Wer im Executive-Bereich als Coach arbeiten möchte, dem nützt es wenig, sich in Beraterpools zu bewerben. Netzwerkbildung und Marktpositionierung sind hier die Türöffner. Die Qualitätssicherung bleibt in der Verantwortung von Klient und Coach. Selten ist eine dritte Instanz beteiligt. Für die Arbeit als Meistercoach ist es sinnvoll und oftmals notwendig die Einbindung der Personalentwicklung zu beachten. Fazit: Die grundsätzliche Gemeinsamkeit der Coachingarbeit besteht in der Tatsache, dass unabhängig von der hierarchischen Ebene ein Mensch an einen Punkt angekommen ist, an dem er alleine nicht mehr weiterkommt. Im Coaching geht es immer um Vertrauen und Neutralität. Der Coach ist Sparringspartner für begrenzte Zeit. Sich überflüssig zu machen ist die conditio sine qua non für jeden professionellen Coach. Je höher die hierarchische Ebene des Klienten, umso schwieriger fällt oft das Loslassen. Ein Teil der Macht und des Glamours strahlt auch auf den Coach ab. „Coaching auf Vorstandsebene ist die Lust an der Machtpartizipation ohne die Last der Verantwortung.“ Die Reflexion der eigenen Werte, des Rollenverständnisses und des persönlichen Kompetenzprofils ist auf allen Ebenen notwendige Voraussetzung für den Coachingerfolg. Die bewusste Auseinandersetzung mit den Unterschieden und das „Zusammen-Setzen“ mit den Gemeinsamkeiten schärft das eigene Profil im Interesse der hierarchieangemessenen Klientenbegleitung.

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Wozu noch externe Coaches? Bei uns ist dies Aufgabe des Managers!

Titel|Autor

Stefan Stenzel, SAP University Germany Autor Stefan Stenzel (Jahrgang 1962) Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie in Heidelberg und Mannheim. Nach freiberuflicher Tätigkeit als Trainer Anstellung als Trainer und Consultant bei einer Unternehmensberatung. Seit 2001 zuständig bei der SAP University Germany als Senior Consultant für die Managemententwicklung. Unter anderem zuständig für den Aufbau der Themenbereiche „Coaching“ und „Manager als Coach“. Arbeit als interner Coach. Autor von Artikeln zum Coaching in Unternehmen und der Work-Life-Balance-Thematik im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, Referent in Weiterbildungsmaßnahmen für Personalentwickler. Mitglied des DBVC in der Rolle als Unternehmensvertreter. Kontakt Stefan Stenzel Neurottstraße 16 D-69190 Walldorf Tel: ++49 6227 7-66108 Fax: ++49 6227 78-35545 E-Mail: [email protected] Web: www.sap.com

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Zur Fortschreibung der nun bereits über 30 Jahre währenden Erfolgsgeschichte des Softwarehauses SAP AG beschloss der Vorstand im Jahr 2000 durch die Initiierung des globalen Projektes „Management Excellence @ SAP“ den sehr starken Kulturaspekt „Engineering Excellence“ um den von „Management Excellence“ zu ergänzen. Ergebnis des zweijährigen Projektes waren Führungsleitlinien mit dem Titel „Management Excellence @ SAP The Manager´s Guide to the SAP Galaxy. Development Actions for SAP Managers“. Der Nachsatz des Untertitels, der wesentliche Teile Inhaltes wiedergibt, sowie Rückmeldungen der Manager selbst waren dann im Sommer 2003 Anlass, die darin sehr häufig genannte Entwicklungsmaßnahmen „Coaching“ und „Mentoring“ in einem weiteren globalen Folgeprojekt näher zu beschreiben. Zu beachten war dabei, dass beide Maßnahmen sowohl als Entwicklungsmöglichkeit für den Manager selbst wie auch als seine Rolle bzw. Aufgabe gegenüber seinen Mitarbeitern auftauchten. Die damit teilweise vorgezeichneten begrifflichen Differenzierungen waren somit „Herkunft des Coaches“ (externer, freiberuflicher Coach vs. interner Personalentwickler als Coach) sowie die unternehmensinternen Rollen (Manager-Mitarbeiter- vs. Mitarbeiter – Mitarbeiter - Coaching). Das letztlich als „Peer - Coaching“ bezeichnete Mitarbeiter – Mitarbeiter - Coaching wurde im Laufe des Projektes jedoch ausgeklammert. Ähnliches galt für das Mentoring. Konzeptuell diente es in einer späteren Projektphase nur noch der begrifflichen Schärfung des Coaching - Begriffes. Mit Blick auf das Gesamtbudget wurde auch das Unterprojekt „internes Coaching“ auf unbestimmte Zeit verschoben. Nach dieser Fokussierung auf das Coaching durch einen Externen oder den Manager begann ein intensiver Diskussionsprozess, der durch die sechs Kulturen im Projektteam und Soundingboard, die unterschiedlichen Vorkenntnisse und verschiedene Schulen hinter Coaching-Ausbildungen (amerikanisch-pragmatisch vs. deutsch-philosophisch), der Projektteammitglieder, damalige unternehmenspolitische Einflüsse, sprachliche Besonderheiten (z.B. der „Coachee“-Begriff) und unterschiedliche Sichtweisen hinsichtlich der Relevanz von Marketing bei der Darstellung und Implementierung des Konzeptes geprägt war. Sehr diskussions- und damit zeitintensiv war auch der konzeptionelle Anspruch das entwicklungsorientierte Führen (Manager als Coach) mit dem bestehenden Talent und Performance Management zu verbinden.

Ergebnis des Projektes war zunächst eine sehr allgemeine Definition für Coaching. Sie diente als Ausgangsbasis zur Auswahl eines externen Anbieters für eine Weiterbildungsmaßnahme zum Thema „Manager als Coach“. Mit den dadurch automatisch eingekauften, sehr pragmatischen Tools zum „entwicklungsorientierten Führen“ war nun die Vernetzung des Coching-Konzeptes mit den bereits genannten Mitarbeiterentwicklungskonzepten zu einem integrierten Gesamtmodell möglich. Derart mit Tools und Konzepten ausgestattet, kam schließlich - mehr oder minder spaßhaft - die Frage auf, wozu denn externe Coaches jetzt überhaupt noch notwendig seien. Eine hart kriteriengeleitete Abgrenzung zwischen externem Coaching, Manager als Coach und Mentoring machte deutlich, dass es für externes Coaching keinen Ersatz gab. Dies führte zur Definition von Prozessen zur Auswahl, Vermittlung und Evaluation von Coaches sowie zur Aufbau einer nationalen und internationalen Datenbank von Coaches. Beide Dienstleistungen werden von den entsprechenden HR Abteilungen bei SAP seit nun ca. einem Jahr angeboten und stoßen auf zunehmende Resonanz. Die intensiven Diskussionen im Projektteam und – umfeld, das Seminar und das Coachingangebot für Manager aller Hierarchieebenen lässt hoffen, dass diese Phase der Management Excellence-Initiative als Startpunkt für die sukzessive Umsetzung der Vision einer Coaching-Kultur bei SAP gesehen werden kann.

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Coaching als Systemelement in Management-DevelopmentProgrammen

Titel|Autor

Prof. Dr. Richard Streich, Input Autor Geschäftsführer INPUT - Institut für Personal-und Unternehmensmanagement. Jahrgang 1950, Lehre zum Industriekaufmann, Studium Betriebswirtschaftslehre und Verhaltenswissenschaften in Köln und Paderborn, Dipl.-Betriebswirt, Dipl.-Kaufmann, Promotion zum Dr. rer. pol., Professur für Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaftenan der FHDW Paderborn. Dozent an diversen in- und ausländischen Hochschulen. Beratungsschwerpunkte: Konzeptentwicklung und -umsetzung in den Feldern: Personal-, Team- und Organisationsentwicklung, Projekt- und Bildungsmanagement, Prozesssteuerung von Change-Projekten. Forschungsschwerpunkte: Management von Changeprozessen auf Individual-, Team- und Organisationsebene, aktuelle und zukünftige Rollenanforderungen an Führungskräfte. Trainingsschwerpunkte: Individual- und Gruppencoaching, Persönlichkeits-, Projekt- und Führungsmanagement, Personal-, Team- und Organisationsentwicklung. Veröffentlichungen: Rund 100 Publikationen in Buch- und Aufsatzform mit Schwerpunkt Personal- und Unternehmensmanagement Kontakt Prof. Dr. Richard K. Streich INPUT - Institut für Personal- und Unternehmensmanagement Hans-Humpert-Straße 20 D-33102 Paderborn Tel: +49 52 51/1 30 90-0 Fax: +49 52 51/1 30 90-77 E-Mail: [email protected] Web: www.INPUT-institut.de

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Der rasche Wandel in Gesellschaft, Märkten und Technik stellt ständig neue Anforderungen an das Management. Da die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich durch seine Führungskräfte und den Führungsnachwuchs bestimmt wird, muss dessen Handlungspotenzial schon heute auf die Erfordernisse von morgen ausgerichtet werden. Dies setzt ein langfristiges Qualifizierungskonzept zur Führungspersönlichkeit (MDP - Management-Development-Programm) voraus, in dem Coaching als ein zentrales Element zur Selbst und Fremdreflexion erforderlich wird. Warum wird Coaching in diesem Zusammenhang immer wichtiger? Mit dem Wandel der Organisationen geht ein Wandel im Rollenverständnis, aber auch in den Rollenerwartungen des Managements einher. Der Wechsel in diesem Rollenverständnis, die extrem gestiegenen Anforderungen an die Flexibilität, die stark verunsichernde Situation im Wettbewerb sowohl intern als auch extern, lösen bei vielen Führungskräften starke Dissonanzen aus. Diese führen, insbesondere bei jungen Führungskräften, zu vermehrter Nachfrage für Unterstützungsmaßnahmen, die verstärkt im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung liegen. Die gängigen Instrumentarien der Führungskräfteentwicklung wie Kommunikations-trainings, Schulungen von Managementtechniken (z. B. Management by Delegation, Management by Objectives und Projektmanagement) sowie die eher fachbezogenen Themen sind als Grundlagenwissen nach wie vor unentbehrlich. Zur "Übersetzung" dieser Management-Verfahrensweisen in optimale Führungsverhalten bedarf es jedoch zunehmend einer geeigneten persönlichen Begleitung im Sinne eines Coaching-Prozesses. Das zugrunde liegende Praxisbeispiel ist im Rahmen eines breit angelegten Management-Development-Programms für einen international tätigen Konzern durch das INPUT - Institut für Personalund Unternehmensmanagement‰ entwickelt worden und seit rund einem Jahrzehnt erfolgreich auf dem Markt platziert. Das Konzept wurde mehrfach prämiert, z.B. mit dem ZfU-Weiterbildungsaward und dem BDVT - Internationalen Deutschen Trainingspreis in Silber. Der originäre Coachingprozess findet in sogenannten Homegroups, die über den gesamten Management-Entwicklungs-Zeitraum (bis zu zwei Jahren)

ebenso konstant bleiben wie der externe Coach, sowie in den Einzelkontakten mit den Teilnehmern in den Trainingsmodulen und in den Praxisphasen statt. In der Homegroup werden die unterschiedlichen Lern- und Rollenerfahrungen im Seminar und die Erfahrungen aus den seminargeleiteten betrieblichen und privaten Aktionsfeldern zu einem persönlichen Veränderungsprozess des jeweiligen Teilnehmers integriert. Das im Seminar beobachtbare bzw. aus den betrieblichen Aktionsfeldern aufgenommene Verhalten des Teilnehmers ist in der Homegroup permanenter Gegenstand selbstreflexiver Prozesse. Die individuelle Biographie, aktuelle persönliche Situation und perspektivische Ziele werden im Verlauf der Coachingsessions soweit verdichtet, dass sie von jedem Teilnehmer in ein Veränderungsprojekt im beruflichen Aktionsfeld (und ggf. erweiternd auch im privaten Bereich) überführt werden. Dieses Veränderungsprojekt stellt den Ausgangspunkt für die Coachingprozesse in der Praxisphase und beim nächsten Modultreffen dar. Coaching dient im vorgenannten Setting vorrangig als Methode um den Transfer zwischen den einzelnen Elementen der Fortbildung im beruflichen Rahmen und der Entwicklung der Persönlichkeit zu ermöglichen. Beide Elemente, also die individuelle Leistungsfähigkeit, die durch eher "technokratische" Managementmethoden (Methodenkompetenz) gesteigert wird sowie die Professionalität in der beruflichen Rolle, die u. a. auch durch persönlichkeitsorientierte Verfahren (Sozialkompetenz) unterstützt wird, sind notwendig zur Erreichung einer individuellen und unternehmerischen Effizienz. Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass der hier nur sehr kurz beschriebene Ansatz äußerst erfolgreich ist. Nach nunmehr mehrjähriger Durchführung und dem kompletten Durchlauf von vielen Gruppen können, bezogen auf den Eingangstest, der zum Programmabschluss nochmals individuell erhoben wurde, in Dreiviertel aller Fälle die definierten Soll-Ziele als vollständig erreicht klassifiziert werden. Bezogen auf die drei Lernebenen Inhalt, Verfahren und Verhalten hat sich insbesondere das Erkennen und Erlernen neuer Verhaltensweisen im Coachingprozess als Erfolgsfaktor herauskristallisiert.

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Persönliche Coaching-Kompetenzen in der Veränderung

Titel|Autor

Dr. Peter Szabó,, Weiterbildungsforum Basel Autor Dr. iur., Master Certfied Coach ICF, Gründer und Leiter des Weiterbildungsforums Basel, Lehrbeauftragter für Coaching an Hochschulinstituten in Basel, Wien und Amsterdam. Seit 1996 selbständig, Ausbildung von Coaches mit dem Schwerpunkt systemisch-lösungsorientierte Kurzzeitberatung, Coaching von Einzelpersonen, Mitarbeit im Assessmentteam für die Zertifizierung von Coaches bei der International Coach Federation. Aktuelle Publikationen: „Brief Coaching for lasting Solutions“ Verlag Norton New York: 2005 (mit Insoo Kim BERG, erscheint im Nov. 2005) „SolutionSurfing“ in Lernende Organisation No. 19 Juni 04 Wien: 2004 (mit Daniel Meier) Kontakt Dr. Peter Szabó, Weiterbildungsforum Basel Zwingerstrasse 10, Postfach CH-4053 Basel Tel: ++41 61 367 93 26 Fax: ++41 61 367 93 21 E-Mail: [email protected]

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Grosse Pioniere des Coaching, wie z.B. Sir John Whitmore oder Timothy Gallway zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie im Bezug auf ihre eigenen Coaching-Kompetenzen ständig am Weiterlernen sind. Ungeachtet ihrer riesigen und jahrelangen Erfahrung ist es beeindruckend zu beobachten, wie sie sich und ihr Wissen immer wieder in Frage stellen und neugierig stets neue Aspekte von Coaching entdecken und entwickeln. Die alten Meister nehmen es also ernst mit Coaching im Wandel und sie beginnen bei sich selber, wenn es darum geht Wandel durch Coaching zu erzeugen. Vor 3 Jahren ist Timothy Gallway gefragt worden, wo er auf einer persönlichen Coaching-Kompetenzskala zwischen 1 und 10 steht. Seine Antwort war „3“ und lachend hat er hinzugefügt dass er sich auch schon mal bei 8 gewähnt hat. Mittlerweile finde er aber „3“ viel attraktiver, weil da mehr Raum bleibe um weiter zu lernen.

Standortbestimmung: Machen Sie sich bewusst, wie weit Sie in Ihrem Lernweg bereits gekommen sind. Im Austausch mit KollegInnen können Sie entdecken, welche unterschiedlichen Kompetenzen für verschiedene Personen und für unterschiedliche Verständnisse von Coaching relevant sind. Vielleicht entscheiden Sie sich Ihr Repertoire an relevanten CoachingKompetenzen zu erweitern, und Ihre Aufmerksamkeit auf neue Aspekte zu richten. Wertschätzen von erreichten Fortschritten: Bestärken Sie im wertschätzenden Zweiergespräch Ihre Zuversicht in Ihre eigene Lern- und Entwicklungsfähigkeit. Lassen Sie sich überraschen, welche Fortschritte Sie in Ihrem eigenen CoachingVerhalten entdecken und schauen Sie genau hin, welche Unterschiede in Ihren Handlungen als Coach für Ihre KundInnen im Gegensatz zu früher einen hilfreichen Unterschied machen. Konkretisieren von nächsten kleinen Schritten: Nehmen Sie sich aber auch Zeit um einen Blick auf zukünftige Veränderungen in Ihren CoachingKompetenzen zu werfen. Bei welchen Teilaspekten haben Sie am meisten Lust, sich weiter zu entwikkeln? Wie werden Sie und Ihre Kunden anfangen zu bemerken, dass Sie dabei dazuzulernen?

Grund genug also, um an einem Kongress zum Thema „Wandel im Coaching“ die Aufmerksamkeit auf die eigenen Coaching-Kompetenzen zu richten, und sich die Frage zu stellen: „Was ist eigentlich bei mir selber als Coach in meinen professionellen Kompetenzen im Wandel begriffen?“ Der Workshop bietet Gelegenheit mit dem Instrument der Multi-Skalierung 3 – 4 Aspekte, welche Ihnen für Ihre Tätigkeit besonders relevant scheinen, in Einzelarbeit und im Zweiergespräch zu reflektieren.

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Workshop

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Coaching in der Ausbildung oder Ausbildung von Coaches?

Titel|Autor

Ein Erfahrungsbericht von der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL (ebs) Prof. Dr. Jean-Paul Thommen, Dr. Wilhelm Backhausen, Dr. Sigrid Viehweg Autor Prof. Dr. Jean-Paul Thommen ist seit 1996 Inhaber des Lehrstuhls Organisation und Personal an der European Business School. Gleichzeitig ist er seit 2003 Titularprofessor der Universität Zürich. Von 1989 bis 1995 war er als Professor an der Universität St. Gallen tätig. Seine Lehr- und Forschungsgebiete sind Systemisches Management, Organisations- und Personalentwicklung (Coaching) und Unternehmensethik. Er ist Autor zahlreicher Standardwerke, z.B. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (zus. mit Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner) oder Coaching (zus. mit Dr. Wilhelm Backhausen). An der European Business School ist er verantwortlich für das Coaching-Programm. Kontakt Prof. Dr. Jean-Paul Thommen Lehrstuhl Organisation und Personal EUROPEAN BUSINESS SCHOOL International University Schloß Reichartshausen D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: +49 6723/69 155 Fax: +49 6723/69 150 E-Mail: [email protected] Web: www.ebs.de

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Die EUROPEAN BUSINESS SCHOOL ist die älteste private wissenschaftliche Hochschule Deutschlands. Ihre Zielsetzung ist es, den Studierenden nicht nur das nötige Fachwissen zu vermitteln, sondern sie auch in ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen. Deshalb wird auch auf die Sozialkompetenz der Studierenden sehr viel Wert gelegt, weshalb diese schon bei der Bewerbung für das Studium bzw. in den Aufnahmetests eine grosse Rolle spielt. In den neunziger Jahren ist deshalb die Idee aufgekommen, dass die Studierenden von ehemaligen Absolventen der ebs begleitet werden könnten und sie insbesondere mit Studienproblemen oder Fragen der Berufswahl unterstützt werden sollen. Damit war ein erstes Coaching an der ebs geboren. Die Coaches wurden in mehreren Ausbildungstagen auf Ihre Aufgabe vorbereitet, es wurden z.B. Kurse in Gesprächsführung oder Gruppenverhalten angeboten. Bald zeigte sich jedoch, dass diese Form des Coachings zu wenig effektiv war. Zwar konnte es die Probleme der Studierenden weitgehend lösen – aufgrund der reichen Erfahrungen und Ratschläge der Coaches – aber eine eigentliche Persönlichkeitsentwicklung blieb aus. Insbesondere das reflektive Element kam dabei zu kurz. Deshalb entschied man sich, das Coaching auf eine neue Basis zu stellen und das Experten- durch ein Prozesscoaching abzulösen. Grundlage dafür war eine systemisch-konstruktivistische Perspektive, die als zieldienlich angesehen wurde.

Welches sind nun die Erfahrungen, die mit diesem Coaching-Programm gemacht worden sind? Darüber soll in diesem Workshop berichtet werden, insbesondere über die Schwierigkeiten der Implementierung. Wie erfolgte die strukturelle und kulturelle Einbindung des Coachings in die Hochschule? Beispielsweise braucht diese neue Form des Coachings einen kulturellen Wandel, denn zu Beginn herrschte weitgehend die Meinung vor, nur wer persönliche Probleme hat, die er nicht selber lösen kann, ja letztlich ein Versager ist, nimmt ein Coaching in Anspruch. Damit wurde das Coaching – insbesondere von den Studierenden – mehr mit Therapie als mit Persönlichkeitsentwicklung in Verbindung gebracht. Auch die organisatorische Umsetzung stellte die ebs vor erhebliche Probleme, ist es doch nicht einfach, Hunderte von CoachingGesprächen in einem Semester neben den Lehrveranstaltungen und sonstigen Studienaktivitäten einzuplanen und erst noch mit der Coaching-Ausbildung der Führungskräfte abzustimmen! Zudem ist auch zu fragen, wie eine solche Ausbildung inhaltlich zu gestalten ist. Wie stark muss beispielsweise auf das Zielpublikum (Coaches und Coachees) Rücksicht genommen werden? Berichtet und diskutiert werden soll aber schliesslich auch der Erfolg eines solchen Programm für die verschiedenen Beteiligten (Studierende, Führungskräfte, ebs). Zur Zeit läuft die Auswertung von Befragungen, deren erste Resultate vorgestellt werden sollen.

Allerdings stellte sich dabei sofort das Problem, wie die ebs zu der notwendigen Zahl von kompetenten Coaches kommt, konnte man doch aufgrund der bisherigen Erfahrungen davon ausgehen, dass rund 150 Studierende (von 600) ein solches Coaching in Anspruch nehmen würden. Die ebs hat sich deshalb dafür entschieden, eine eigentliche Coaching-Ausbildung für Führungskräfte anzubieten, um die Qualität des Coachings sicherzustellen. Doch warum sollen sich Führungskräfte für eine solche Ausbildung interessieren, um unsere Studierenden zu coachen? Die Gründe liegen auf der Hand: Die Teilnehmenden erhalten damit einerseits praktisch eine kostenlose Ausbildung in Coaching, die auch in ihrem Führungsalltag wertvolle Impulse gibt, andererseits – und dies ist unseres Wissens einzigartig – ist es möglich, echte Coachinggespräche als integraler Bestandteil des Kurses zu führen. Dazu kommt noch, dass die Führungskräfte mit den Studierenden und der Hochschule in engen Kontakt kommen.

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Workshop

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Titel|Autor

Multifunktionales Coaching in Strategieprozessen. Die professionelle Steuerung unterschiedlicher Rollenanforderungen in einem komplexen Beratungssetting Dr. Ulrike Wolff, Dr. Wolff Managementberatung Autorin Inhaberin der Dr. Wolff Managementberatung mit Büros in Berlin und Leipzig  Diplomierte Sozialwissenschaftlerin; Promotion und Forschungstätigkeit im Bereich Entwicklungspsychologie.  Kaufmännische Trainee- und Führungskräfteprogramme in einer Großbank; Positionen im Firmenkunden- und Kreditgeschäft. Executive Coach für Entscheidungsträger der Privatwirtschaft (erste Managementebene und Aufsichtsräte) sowie aus Politik und Wissenschaft mit den Schwerpunkten:  Professionelles Auftreten: stimmiges Verhalten in Führung und Kommunikation  Strategische Entwicklung: Planung und Steuerung von Richtungswechseln  Risikoverhalten: Umgang mit persönlichen und unternehmerischen Wagnissen  Eskalationsmanagement: Steuerung von Krisenund Konfliktsituationen  Standortbestimmung: in Phasen persönlicher Neuorientierung  Wechsel an der Spitze: Nachfolgeplanung und Managerintegration Beiratsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP); Präsidiumsmitglied des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC); Lehr-Coach für professionelle Berater; Referentin rund um die Themen Leadership und Coaching.

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Kontakt DR. WOLFF MANAGEMENTBERATUNG Büro Berlin Uhlandstrasse 28 D-10719 Berlin Tel: + 49 30/889 208 - 14 Fax + 49 30/889 208 - 22 E-Mail: [email protected] Web: www.wolff-managementberatung.de

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Die externe Begleitung von Strategieprozessen* durch flankierende Einzel- und Gruppen-Coachings ist mittlerweile zu einem immer stärker nachgefragten Anwendungsfeld der Profession Coaching geworden. Der Hintergrund ist die – durch manch leidvolle Erfahrung gespeiste – Erkenntnis, dass zu einer erfolgreichen unternehmerischen Neuausrichtung beides notwendig ist: eine kluge, an sachrationalen wirtschaftlichen wie kulturellen Faktoren ausgerichtete Unternehmensstrategie und eine kluge Steuerung der Veränderungsaktivitäten, angefangen top down von den oft kontroversen und machtorientierten Auseinandersetzungen der Strategiefindungsphase (Klärung, Prüfung, Einigung) bis hin zur meist hürdenreichen Implementierung konkreter Veränderungen im Leistungsprozess. Hier spielen Schlüsselbegriffe wie Vision und unternehmerische Verantwortung, Entscheidungsstärke und Orientierung, gelingende Prozesskommunikation durch fachliche und motivationale Einbindung, Lernfähigkeit der Organisation und Konsequenz eine erfolgskritische Rolle. Die Erwartungen der Aufraggeber an den begleitenden Coach im Strategieprozess richten sich dementsprechend auf die Erfüllung einer anspruchsvollen Rollenkombination: Als Kommunikations- und Veränderungsexperte soll er sein fachliches und methodisches Wissen in die Planungsphase einbringen, als ‚Kommunikationsbrücke’ soll er eine erfolgreiche Verständigung zwischen den Schlüsselpersonen auf den unterschiedlichen Projektebenen sicherstellen und als Umsetzungsmoderator soll er schließlich dafür sorgen, dass die Beteiligten auch bei Hürden und Hemmnissen ihre Ziele nicht aus den Augen verlieren, Schwierigkeiten meistern und dadurch insgesamt bereichert und gestärkt aus dem Prozess hervorgehen.

Vertrauens- und Loyalitätsfragen um oder mit der Bewertung von Leistungsbeiträgen und Leistungspotenzialen Einzelner im Verhältnis zur angestrebten Unternehmensentwicklung? Wer und was ist das Ziel seiner Coaching-Intervention, wie tief nimmt er Einfluss auf das Geschehen und wo beginnt und endet der Steuerungsauftrag des Coaches? Ein so komplexer und machtsensibler Kontext wie der der strategischen Unternehmensentwicklung ist für alle Beteiligten – und damit auch für den Coach und die Wirksamkeit seiner Beratungsleistung - eine Gratwanderung zwischen erfüllbaren und unerfüllbaren Erwartungen, zwischen fachlicher Anforderung und Überforderung sowie zwischen situativ Notwendigem und berufsethisch Zulässigem. Im Vortrag werden typische Ausgangs- und Anspruchskonstellationen an die beratende Prozessbegleitung vorgestellt und vor dem Hintergrund fachlich-ethischer Aspekte der Profession Coaching diskutiert. Dabei werden anhand exemplarischer Prozesshürden auch einige Navigationshilfen für den Coach aufgezeigt, die ihm bei der professionellen (Selbst-)Steuerung solcher ‚Gratwanderungen’ nützlich sein können. Wolff, Ulrike: Strategie-Coaching. Coaching im Rahmen von Strategieprozessen. In: Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching. 2005 im Druck.

*Gemeint ist hier die gesamte Prozesskette von der Entwicklung bzw. Adjustierung einer Strategie bis hin zur Maßnahmenimplementierung und Erfolgskontrolle.

Ein solches Leistungsspektrum über verschiedene Ebenen, mit unterschiedlichen Personen und Interessen und über einen vergleichsweise langen Zeitraum hinweg erfordert sowohl fachlich als auch in der Beziehungssteuerung eine hohe Expertise, Akzeptanz und Navigationsleistung des Coaches. Nicht zuletzt deshalb ist das Strategie-Coaching eine reizvolle Herausforderung für erfahrene Berater. Aber kann und sollte sich ein Coach auf ein solch vielschichtiges Rollen- und Funktionsspektrum einlassen? Wo und wann stößt er an seine fachlichen und professionsethischen Grenzen? Wie geht er beispielsweise mit den sich stellenden

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Vortrag

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Compare Workshop

Coaching aus der Perspektive von Transaktionsanalyse und Humanökologie

Titel|Autor

Mag. Elfriede Konas, Dr. Werner Vogelauer Autoren Mag. Elfriede Konas Geb. 1951. Alleinige geschäftsführende Gesellschafterin von Konas Consulting Unternehmensberatung GmbH, langjährige Erfahrung als Coach, Unternehmensberaterin (Schwerpunkte: Organisations-, Team-, Führungskräfteentwicklung), Trainerin, Supervisorin (ÖVS), systemische Psychotherapeutin, eingetragene Mediatorin, Moderatorin, Ausbildungsleiterin für systemisch-humanökologisches Coaching, Coach und Coaching-Ausbildungsleiterin von Coaching-Diplomlehrgängen.

Eigene Entwicklung systemisch-humanökologischer Coaching-Lehrgänge, Lehrgang und Implementierung internen Coachings, diverse Publikationen in Fachzeitschriften, Vortragstätigkeit auf Kongressen.

Dr. Werner Vogelauer Jahrgang 1948, Studium der Handelswissenschaften, mehr als zehn Jahre Führungskraft, seit 1983 selbstständiger Managementtrainer, Mitbegründer der Trigon Entwicklungsberatung, Master Certified Coach der ICF. Lehrberechtigter Transaktionsanalytiker u. S. (OPTSTA) der EATA und ITAA, Lehrsupervisor (EAS), Psychodrama-, Psychosynthese-, Kommunikations-Weiterbildung. Leitung von Coaching-Weiterbildungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, Schwerpunkte: Begleitung von Change-Prozessen und Unternehmensentwicklungen, Teamentwicklung, Führungskräfte-Entwicklung. Veröffentlichungen: "Coaching-Praxis", "Methoden-ABC im Coaching", "Management-Handbuch für Führungskräfte", Mitautor mehrer Bücher wie "OE in Österreich", "Lean-Service", " Der Erfolgskurs schlanker Unternehmen" und "Management-Development im Wandel". Beiträge in verschiedenen Coaching-Büchern wie Angewandte Sozialpsychologie, Zukunft des Coaching u.ä.m.

Kontakt Konas Consulting Unternehmensberatung GmbH Am Tivoli, Hohenbergstraße 44/1/Top 4 A-1120 Wien Tel: + 43/1 812 35 00 – 0 Fax: +43/1 812 35 00 – 4 E-Mail [email protected] Web: www.konas-consulting.com

Kontakt Trigon Entwicklungsberatung Himmelgasse 6 A-3100 St. Pölten Tel: +43 2742/7 57 57 Fax: +43 2742/7 57 574 E-Mail: [email protected] Web: www.coaching.at

Studium: Mathematik, Philosophie, Psychologie, Pädagogik, systemische und therapeutische Ausbildungen.

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In diesem Compare-Workshop fokussieren wir auf Hypothesenbildung im Coaching, wollen einen kurzen Methodenaufriss durchführen und möchten einen gemeinsamen Dialog über die CoachingPraxis anhand dieser Perspektiven führen. Die Transaktionsanalyse ist durch ihre methodischen und integrativen Zugänge ein einfaches und sehr praktikables Konzept für Coaching. Das fängt bei der Art und Weise der Kommunikationsbeziehung an, die im Coaching läuft und auch der Coaching-Kunde aus seiner Arbeit und seinen Problemstellungen einbringt. Die Methode des „ersten Satzes“ ist eine erste Hypothese für den Vorgehensprozess im Coaching. Weitere praktikable Methoden im Coaching-Einsatz sind: Abwertungs- und Passivitäts-Konzept (Was verdrängt, verniedlicht, ignoriert der Kunde? Welche Form des nicht Problem lösenden Verhaltens zeigt sich in Realität bzw. Aussagen?) Antreiber oder innere Druckmittel (Welche Übertreibungen bringt der Kunde in das Coaching ein? Wie zeigt sich die aktionistische und Energie verzehrende Haltung? Psychospiele (Welche Gesprächsformen zeigen sich als Ausbeutung, Manipulation? Wie werden nahezu gesetzmäßige Kommunikationsformen immer wieder eingebracht, die (doch) nicht zum Erfolg führen?) Zuwendungs-Konzept (Wie organisiert sich der Coaching-Kunde seine (Nicht)-Zuwendung? Was lässt er an sich heran, was nimmt er nicht an, mit welchen Wirkungen?) Grundhaltungen oder OK-Positionen (Mit welcher Einstellung spricht der Kunde? Welche Einstellungen zeigen sich in seinen Darstellungen und in den Problemstellungen?) u.a.m.

Auch die Humanökologie ist durch ihre ganzheitliche Betrachtungsweise des Menschen und der von ihm erzeugten Systeme im Coaching sehr hilfreich. Sie geht davon aus, dass jeder Mensch – aber auch jedes Team und jede Organisation – bestrebt ist, die eigene Situation ökologisch so optimal, wie unter den gegebenen Umständen nur möglich, zu gestalten. In den Systemen, an denen er beteiligt ist, sucht der Mensch danach, sich seiner Eigenart gemäß entwickeln zu können und auch erfolgreich zu sein, seinen „Traum vom gelungenen Selbst“ (Merl) zu verwirklichen. Er möchte sich mit seinen Beiträgen als Person und als wertvolles Systemmitglied anerkannt fühlen, sowohl aus seiner eigenen Perspektive, als auch aus der, der anderen Systemmitglieder. In all seinen Irrungen und Wirrungen ist der Mensch auf permanenter Suche für das, was ihm spürbar gut tut. Als Maßstab dient ihm sein persönliches Referenzmodell. Es geht hier u.a. um Konzepte, wie etwa KundInnen ihre Welt konstruieren, wie sie (Miss)Erfolg für sich definieren, was ihren Selbstwert (nicht) stärkt, welche (un)brauchbaren Lösungskonzepte sie einsetzen, wie sie ihre Systeme und Umwelten ökologisch (un)brauchbar organisieren, welche (nicht) hilfreichen Muster und Rituale sie nutzen. In diesem Zusammenhang geht es aber auch um die eigenen Konzepte des Coaches, die die Perspektiven und Hypothesen des Coaches bestimmen und damit das Coaching stark beeinflussen. Betrachtet werden diese Konzepte immer in Hinblick auf ihre Unbrauchbarkeit bzw. Brauchbarkeit für die im jeweiligen Coaching-Prozess definierten Ziele und die Möglichkeiten der Zielerreichung. Alle diese Konzepte sind geprägt von einem Menschenbild humanistischer Grundhaltung und der wechselseitigen Akzeptanz, der Entwicklungs- und Veränderungsfähigkeit, der Denk- und Gefühlsfähigkeit und der (Um)-Entscheidungsfähigkeit. Im Workshop arbeiten wir in Kleingruppe und Plenum anhand von ein bis zwei praktischen Coaching-Beispielen die dazu passenden Hypothesen durch, konkretisieren die Methoden und diskutieren Interventionen, Alternativen, Möglichkeiten und Grenzen dieser Konzepte.

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Auftragsarbeit und Contracting in unterschiedlichsten Konstellationen

Titel|Autor

Prof. Dr. Jörg Fengler, Mag. Michael Tomaschek Autoren Prof. Dr. Jörg Fengler Diplom-Psychologe, ist Professor an der Heilpädagogischen Fakultät der Universität Köln, Klinischer Psychologe und Trainer für Gruppendynamik.Geschäftsführender Herausgeber der Zeitschrift "Gruppendynamik und Organisationsberatung" Mitglied des DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching e.V) Kontakt Universität zu Köln Albertus-Magnus-Platz D-50923 Köln Tel: +49 221/470-0 E-Mail: [email protected] Web: www.uni-koeln.de Mag. Michael Tomaschek Leiter der Europäischen Ausbildungsakademie (Ausbildungsinstitut für systemisches Coaching und Mediation), Geschäftsführender Gesellschafter Origo GmbH, Mödling. Gründungsmitglied und Obmann des ACC (Austrian Coaching Council), Coach, Managementtrainer, Psychotherapeut in Ausbildung (Gruppenanalyse, Systemische Therapie), Unternehmensberater Kontakt: Europäische Ausbildungsakademie Bahnstraße 4/301 A-2340 Mödling Tel: +43 2236/45860 Fax: +43 2236/21906 E-Mail: [email protected] Web : www.ausbildungsakademie.com

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In der „einfachen“ Praxis kommt ein einzelner Kunde/in von sich aus, weil er/sie von Coaching gelesen, gehört oder bereits Erfahrungen gemacht hat und ein aktuelles Problem oder generell Veränderung ansteht, die mit Hilfe eines externen, neutralen Beraters gelöst werden sollen. Die Klärung über Anliegen, Ziele und die daraus abzuleitenden Aufträge sind eine relativ überschaubare Aufgabe, die sich je nach Methoden Repertoire und Kompetenz des Coach handhaben lässt. Die Ebenen des Kontrakts sind jedoch nicht nur kognitiv definierte Ziele auch die interaktionelle Komponente des Vertrages ist für den Verlauf des Coachingprozesses wesentlich. Diese zu evaluieren auch nur für Einzelpersonen, ist bereits in dieser Phase oft nicht einfach und muss immer wieder zur Sprache gebracht werden. Findet diese Form der Einzelberatung jedoch im Kontext Unternehmen statt, gestaltet sich dieses Setting bereits erheblich komplexer. Eingangsphase und Erarbeitung von operablen Aufträgen ist im Unternehmensbereich eine aufwendige Sache auf mehreren Ebenen. Auf der formalen Ebene brauchen Sie immer die Unterstützung, um nicht zu sagen Erlaubnis von Oben (und je höher das Oben ist, umso besser). Damit sind aber bereits implizit oder manchmal unverblümt auch explizit Anliegen und konkrete Ziele (oft auch Hoffnungen und Wünsche) assoziiert. Als Coach, um jemals mit Ihren eigentlichen KundInnen (die, die am Beratungstisch sitzen) vertraulich arbeiten zu können, müssen Sie maximale Transparenz und Klarheit über diese Anliegen und Ziele erhalten. Dabei geht es in erster Linie um die Festlegung eines nicht mehr verhandelbaren Rahmens, in dem Coaching im Unternehmen stattfindet. Dieser dient zur dreifachen Sicherheit: für den Kunden, also den Mitarbeiter oder die Führungskraft, die am Coaching teilnimmt, um sich sicher zu sein, dass man nicht „irgendwohin gecoacht wird“; für den Coach, um sich klar gegen delegierte Führungsaufgaben abgrenzen zu können und ein Setting der Freiwilligkeit und Vertraulichkeit für den Kunden gewährleisten zu können und für das Unternehmen, das die Sicherheit und Überprüfbarkeit der Dienstleistung haben muss.

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Daher sind in dieser Phase oft mehrere Gespräche nötig; oder man kann alle beteiligten Personen an einem Tisch versammeln, um über diese Anliegen und Ziele gemeinsam zu diskutieren und den Vertrag für das Coachingprogramm auszuhandeln. In diesem Zusammenhang sind oft Dreiecksverträge [oder noch mehr Ecken] notwendig da alle relevanten Ebenen und Positionen, die ein konkretes Ziel mit dem Coaching verbinden, einbezogen werden müssen. Dabei [sind] ist [in der Triangulierung] jede der Beziehungsachsen wichtig. Auch wenn zwischen Coach und Auftraggeber (Unternehmen) und Coach und Kunde (Führungskraft bzw. Mitarbeiter) alles klar ist, heißt dies nicht automatisch, dass zwischen Unternehmen (Personalleiter, Chef,...) und Kunde (Führungskraft, Mitarbeiter) klar sein muss, was Sinn und Zweck des Coachingprozesses ist. Unterschiedliche Erwartungen und Nutzen betreffen zum Beispiel oft die signifikante Verhaltensänderung, die Coaching bei dem Coachee unmittelbar bewirken soll. Hier sauber zu arbeiten und professionell zu sein ist neben hoher handwerklicher Fähigkeit auch hohe Beratungskunst. Das Entscheidende dabei ist jedoch immer die Kunden- Coachbeziehung. Diese beiden müssen den vereinbarten Zielen zustimmen können. Das setzt eine offene Gesprächskultur voraus oder wird diese zumindest anregen. Das ist Teil des generellen Erfolges der Dienstleistung Coaching.

Die Rolle des Coach verlagert sich in diesem Setting stärker zur Rolle des Moderators, der klare Strukturhilfen geben muß, um alle unterschiedlichen Aspekte zusammenführen zu können und ein unter Umständen gemeinsames Ziel herauszuarbeiten. Dennoch bleibt eine formale Kluft, da die erarbeiteten Ziele und Aufträge mit den Zielen des Unternehmens abgeglichen werden müssen und es unter Umständen zu Nachverhandlungen kommen muss. Generell gestaltet sich die Auftragsarbeit im Teamcoaching aufwendiger; auch wenn Struktur und Ablauf die selben sind wie im Einzelcoaching, erfordern Herstellung und Aufrechterhaltung derselben vom Coach methodisch weit mehr. Die gruppendynamischen und interaktionellen Aspekte erhöhen ebenfalls die Anforderung an den Coach und erfordern unterschiedliche Zugänge. Im Rahmend des Workshops stellen die Referenten unterschiedliche Settings des Coachings vor und zeigen resultierende Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Erarbeitung von Aufträgen im Einzel und Teamcoaching auf. Zusammen mit den Teilnehmern diskutieren aie anhand der Beispiele Notwendigkeit, Probleme und Möglichkeiten der konkreten Auftragsklärung im Unternehmenskontext.

Dieses Auftragsverfahren läßt sich im Gruppenund Teamcoachingsetting im Unternehmenskontext fast nie realisieren. Im Vorfeld lassen sich all diese unterschiedlichen Erwartungen, Anliegen und Ziele kaum klären und in operable Aufträge formulieren, einfach deshalb, weil nicht alle beteiligten Personen einbezogen werden können. Dieser Prozess kann erst im Rahmen des Coachingsettings mit allen beteiligten Anwesenden erfolgen und braucht daher eine längere Vorphase bis zur eigentlichen Coachinghauptphase.

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Workshop

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Die Coaches und der Markt

Titel|Autor

Uwe Böning, Eberhard Hauser Autoren: Uwe Böning Mitglied des Vorstandes der Böning-Consult AG, Mitbegründer des Unternehmens im Jahre 1985. Seit 1979 im Business-Bereich tätig, zuerst als Führungskräfte-Trainer dann als Management-Berater und Coach. Parallel von 1992 bis 1995 Direktor Personal bei Bosch-Siemens-Hausgeräte (B/S/H) in München. Einer der Pioniere des Coachings in Deutschland. Arbeitet auf dem Top-Management-/ Executive-Level – sowohl als Coach wie als Projektleiter in umfangreichen Change-Projekten. Seit 2004 Vorsitzender des Vorstandes des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC). Uwe Böning ist Autor zahlreicher Artikel und Bücher zu den Themenfeldern Coaching, Führung, Change-Management und Post Merger Integration (PMI). Kontakt Uwe Böning Böning-Consult AG Lyoner Str. 15 D-60528 Frankfurt am Main Tel: +49 69/66 98 25 0 Fax: +49 69/66 60 96 1 E-Mail: [email protected] Web: www.boening-consult.com

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Eberhard Hauser Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von hauserconsulting. Langjährige intensive Beschäftigung mit dem Thema Coaching (erste Veröffentlichung 1987!) als Executive Coach und Lehrtrainer. Berufliche Stationen nach dem Studium: Personalentwickler, Führungskräftetrainer und Consultant für Organisationsentwicklung. Ausbildungen in systemischer Beratung und Gestaltpsychotherapie. Selbstständig seit 1989. Heute arbeiten bei hauserconsulting über 20 Coaches und Berater mit den Themenschwerpunkten Change Management, HR Development und Management Coaching. Mitbegründer und Mitglied des Vorstandes des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (DBVC). Kontakt Eberhard Hauser hauserconsulting Stettenstr. 12 D-86150 Augsburg Tel: +49 821/25750-0 Fax: +49 821/25750-55 E-Mail : [email protected] Web : www.hauserconsulting.com

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Der Coaching-Markt wird immer unübersichtlicher! Diese und ähnliche Aussagen hört und liest man heute häufig. Doch wodurch ist dieser „Coaching-Markt“ gekennzeichnet? Zwei erfahrene Business Coaches, Uwe Böning und Eberhard Hauser, diskutieren über ihre Sicht der Dinge:  Wie viel Marktorientierung ist nötig? Reicht es, das Marktgeschehen zu verfolgen und seine eigenen Schlüsse daraus zu ziehen, oder ist es nötig, sich anders als bisher den Markterfordernissen anzupassen?  Gibt es bestimmte ethisch-moralische Grundvoraussetzungen, die ein Coach erfüllen muss, um im Business-Leben seinen Platz zu finden, und wenn ja, welche sind dies?  Welche beruflichen Voraussetzungen muss der Coach mitbringen, um von Top Executives akzeptiert zu werden?  Wie steht es denn eigentlich um die Marktkenntnis unserer Coaches? Kennen sie die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden oder folgen sie der Regel: „Gutes verkauft sich gut von alleine!“?  Welche Strukturbildungen sind in der Branche zu beobachten? Und: Sind diese sinnvoll oder gar überlebensnotwendig für die CoachesZunft? Hätten die Kunden einen echten Nutzen von größeren Zusammenschlüssen oder suchen Sie nicht vielmehr den vertrauenswürdigen Einzel-Coach?  Sind die Entwicklungen in den USA ein mögliches oder eine zwangsläufiges Modell für die Entwicklungen in Deutschland?  Der Markt der Coachinganbieter ist gekennzeichnet durch viele kleine Player. Wird es dabei bleiben? Oder werden sich CoachingKonzerne bilden, die über eine große Marktmacht verfügen und dadurch viele andere verdrängen?  Können moderne UnternehmensOrganisationen ein Vorbild für CoachingAnbieter sein? Werden wir auch dort bald von speziellen Funktionsbereichen wie Produktion, Marketing und Strategie hören?

 Wie erfolgt der Matching-Prozess zwischen Coach und Kunden? Kaufen Unternehmen weiterhin das ein, was sich schon in der Vergangenheit bewährt hat, also Einzelpersonen? Oder werden die Coaches bald als ganze „Coaching-Truppen“ die CoachingGroßaufträge in Unternehmen ausführen?  Wie kommen Innovationen im Coaching zustande? Dieser von eigenen persönlichen Erfahrungen geprägte Compare-Workshop wird von dem Fernsehjournalisten Dominik Bachmair moderiert und anhand anschaulicher praktischer Beispiele präsentiert. Ob das Gespräch zu vielen Übereinstimmungen oder zu einem Schlagabtausch führen wird, ist offen. Abschließend werden die Gesprächspartner die aus ihrer Sicht wichtigsten Thesen zur Zukunft des Coaching-Marktes formulieren.

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Round Table:

Titel|Autor

Coaching-Kulturen in Unternehmen Stephan Limpächer (DaimlerChrysler AG) Diplompsychologe Seit Beginn 2002 Leiter Weiterbildung in der DaimlerChrylser AG, Werk Sindelfingen Parallel tätig als interner Coach für Führungskräfte Davor Mitarbeiter und Trainer in der Führungskräftequalifizierung Werk Sindelfingen Einstieg in den Konzern 1999 als ManagementTrainee der "Internationalen Nachwuchsgruppe" mit Auslandsaufenthalt in Tuscaloosa, USA Studium der Psychologie in Regensburg Des weiteren Trainee in Transaktionsanalyse Alter 33 Jahre, verheiratet Kontakt: DaimlerChrysler AG Leiter Weiterbildung 050/D101 - P/PBB D-71059 Sindelfingen/Germany Tel: +49- 70 31/90-8 41 68 Fax +49 7 11/30 52 10 77 32 E-Mail: [email protected] Katharina Hasenwandel (Deutsche Telekom AG) Nach dem 2. juristischen Staatsexamen begann Katharina Hasenwandel 1982 ihre berufliche Tätigkeit bei der Deutschen Telekom in der Region Südwest. Sie arbeitete in leitender Funktion im Personalbereich in den Gebieten Arbeitsrecht, soziale Einrichtungen, Organisation, berufliche Bildung und Ausbildung. Ab 1987 war sie u.a. auch für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich. 1989 übernahm sie den Bereich Recruiting und Traineeprogramme für Hochschul- und Fachhochschulabsolventen und baute ein systematisches Hochschulmarketing für die deutsche Telekom an den Universitäten und Fachhochschulen im Südwesten auf. Während eines einjährigen Aufenthaltes in Boston, USA, Anfang der neunziger Jahre bereitete sie in Zusammenarbeit mit dem Industrial Liaison Program des Massachusetts Institute of Technology eine Konferenz für Manager von France Telecom und ihren Ansprechpartnern an französischen Elitehochschulen vor.

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Nach Rückkehr aus den USA wechselte Katharina Hasenwandel zur Zentrale der Deutschen Telekom in Bonn und arbeitete im Aufbauprojekt eines internationalen Joint Ventures als Communications Managerin im Team mit Franzosen und Amerikanern. Nach mehreren Stationen innerhalb der Konzernzentrale kam sie im Jahr 2001 in die Managemententwicklung. Seit 2 Jahren arbeitet sie im Bereich Managemententwicklung für die obersten Führungskräfte. In dieser Funktion vermittelt sie auch externe Business Coaches für Top Manager. Frau Hasenwandel hat eine Ausbildung in systemischer Beratung. Kontakt: Katharina Hasenwandel Deutsche Telekom AG Zentralbereich Top Executive Management Tel : +49 228/181 98260 Fax : +49 2151/33629681 E-Mail: [email protected] Irmgard Hausmann (Siemens AG, Learning Campus)  Langjährige internationale Trainingserfahrung auf dem Gebiet der Kommunikationstechnologie bei Siemens weltweit  mehrjährige Leitung Stabsstelle für Neue Medien bei Siemens Nixdorf SNI  Europäische Forschungsprojekte zu Distance Learning, Internationale Hochschulkooperation, zahlreiche Veröffentlichungen  Leitung diverser Fachgruppen für Innovative Lernlösungen bei SNI und Beratung im Rahmen der unternehmensweiten Change Prozesse  Senior Consulting für Innovatives Lernen und unternehmensweites Wissensmanagement bei Siemens Qualification and Training SQT  Derzeit bei Siemens Learning Campus verantwortlich für das Angebot von Einzelcoaching sowie den Aufbau und Betrieb des Coach Pools Kontakt: Irmgard A. Hausmann Siemens AG Learning Campus St. Martinstraße 76 D-81541 München Tel: +49 89/636 83102 Fax: +49 89/636 81781 E-Mail: [email protected]

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Dr. Georg-Suso Sutter (KarstadtQuelle AG/Versand)

Round Table

Dr. Georg-Suso Sutter, Dipl. Wirtschaftspädagoge, Jahrgang 1958  Mitglied des Vorstandes der Quelle AG und der Neckermann Versand AG, zuständig für Human Resources und Facility Management/Immobilien  Studium der Berufs- und Wirtschaftspädagogik in Mannheim  unterschiedliche Funktionen in der Personalund Organisationsentwicklung der Deutschen Aerospace AG sowie der Quelle AG  Projekt-/Führungserfahrung sowie verschiedene Personalleitungsfunktionen in der Quelle AG und in der Neckermann Versand AG  zusätzliche Qualifizierung/Erfahrungen: systemische Beratung, Coaching, Moderation, Themen der systemorientierten Unternehmenssteuerung und des HR-Managements Kontakt: Dr. Georg-Suso Sutter Quelle Aktiengesellschaft Nürnberger Straße 91 - 95 D- 90762 Fürth Tel. +49 911/14 28345 Fax: +49 911/14 28343 Web: www.quelle.de Dr. Ralf Lehmannn (Viterra Rhein-Main GmbH) Seit April 2002 Vorstandsvorsitzender, WohnBau Rhein-Main AG, Frankfurt Seit Dez. 2002 Vorsitzender der Geschäftsführung, Viterra Rhein-Main GmbH, Frankfurt Kontakt: Viterra Rhein-Main GmbH Riedhofweg 23 D-60596 Frankfurt am Main Tel: +49 69/63301-0 Web: www.viterra.de

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Notizen

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