TTS KNOWLEDGE TRANSFER FORUM Mai 2012 SIGHTS

TTS KNOWLEDGE TRANSFER FORUM 2012 24. Mai 2012

SIGHTS

c o n t e n t Einführung / INTRODUCTION Jörg Geulen – TTS

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Wissenstransfer 2.0 / Knowledge Transfer 2.0 Gerd schröder – TTS

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Der „Homo Zappiens“ lernt nur mit Leidenschaft / Homo Zappiens learns only with passion Prof. wim veen – Technische Universität Delft

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tts ist bereit! / tts is ready! harald weingartner – TTS

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Potenziale im eigenen Haus erkennen / Identifying in-house potential Melina Giannis – Bankengruppe KfW

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„Bei uns zählen Sorgfalt, Leidenschaft und Kompetenz“ “Care, passion and competence all matter to us” Manuel Hugentobler – Schweizer Privatbank Julius Bär

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Die Leichtigkeit des Kommunizierens / Ease of communication Manuel Egger – sovanta

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xLSO erleichtert externes Lernen / xLSO makes external learning easier thomas jenewein – sap

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Das Beste aus beiden Welten / The best of both worlds Tuty Hady – SuccessFactors

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Vom Werkzeug zum Inhalt / From tool to content Thomas Brückner, Ulrich Ude – tts

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Kulturwandel bei LGT Group / Culture change at the LGT Group Christian Nigg – LGT Group

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Lernen wo ich will / Learning where I want Martin Raske – Credit Suisse

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Kurz und knackig: ein E-Learning-Produktionsansatz Short and sweet: an approach to e-learning production Jürgen Rentschler, Divya Mishra, Henning Weber – Robert Bosch

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“And the WiT-Award goes to...” F. Hoffmann-La Roche

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Auf Wiedersehen im nächsten Jahr! / Farewell until next year! DR. Rolf Zajonc, Ulrich Ude – TTS

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Zitate / Quotes

Referenten / Speakers

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Zitate / Quotes

Besucher / Visitors

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TTS –The Knowledge Transfer Company! 68 Impressum 74

„Die überwältigende Resonanz auf das Forum zeigt, dass wir bei der Auswahl der Themen und Referenten richtig liegen.“ “The overpowering feedback of the forum shows that we have made the right choice of topics and speakers.” J ö r g G e u l e n , M a r k e t i n g l e i t e r TT S Gm b H

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G erd

S c hröd er

Wissenstransfer 2.0 Knowledge Transfer 2.0 Mit Innovationen und Visionen zum Erfolg Success through vision and innovation

TTS-Gründer und Geschäftsführer Gerd Schröder begrüßte beim 7. TTS Knowledge Transfer Forum 2012 in der Print Media Academy in Heidelberg 220 Gäste aus aller Welt – und blickte auf ein erfolgreiches Jahr zurück: 164 Mitarbeiter aus 21 Nationen erzielten einen Umsatz von 20,1 Millionen Euro.

TTS Founder and Chief Executive Gerd Schröder welcomed 220 guests from around the world to the seventh TTS Knowledge Transfer Forum 2012 in the Heidelberg Print Media Academy – and looked back on a successful year: 164 employees from 21 countries delivered revenues of € 20.1 million.

220 Teilnehmer begrüßte TTS-Gründer und Geschäftsführer Gerd Schröder zum TTS Knowledge Transfer Forum in der Heidelberger Print Media Academy. „Im Vergleich zum ersten ‚Kundeninformationstag’ 2006 mit 16 Teilnehmern in einem Pfälzer Weingut ist dies keine schlechte Performance.“ Die interessierten Gäste reisten aus 23 Ländern an. Zwei hatten gar einen besonders weiten Weg: Sie kamen von Robert-Bosch-Engineering aus Indien!

TTS Founder and Chief Executive Gerd Schröder welcomed 220 participants to the TTS Knowledge Transfer Forum in the Heidelberg Print Media Academy. “Compared with our first customer information day with 16 attendees in a country winery, that’s not a bad result.” The attentive guests had traveled from 23 countries. Two of them had come a particularly long way: they had traveled from Robert-Bosch-Engineering in India!

Hinter den Kulissen von TTS Unter den Überschriften „Hinter den Kulissen, Auf der Bühne, Im Proberaum“ präsentierte Schröder die Entwicklung des zurückliegenden Jahres. Zunächst erläuterte er Veränderungen in der Unternehmensstruktur. Sämtliche TTS-Gesellschaften sind nun unter dem Dach der TTS GmbH vereint. Die Partner Gerd Schröder, Ulrich Ude, Harald Weingartner und Dr. Rolf Zajonc sind ausschließlich und zu gleichen Teilen Gesellschafter der TTS GmbH. „Damit haben wir die Fokussierung auf ein gemeinsames Ziel erreicht und den Generationenwechsel so eingeleitet, dass TTS ein selbstständiges, eigentümergeführtes Unternehmen bleiben wird“, so Schröder.

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Behind the scenes at TTS Under the headings, “Behind the scenes, on the stage, in the rehearsal room” Schröder presented the developments over the intervening years. First, he explained the changes in the company structure. All of the TTS companies are now united under one roof, TTS GmbH. The partners Gerd Schröder, Ulrich Ude, Harald Weingartner and Dr. Rolf Zajonc are the exclusive and equal shareholders in TTS GmbH. “In this way we have achieved a focus on a common objective and initiated a generation change to ensure that TTS will remain an independent company, managed by the owners,” Schröder said.

„HR in der Cloud ? Die Kontrolle über HR-Daten haben wir verloren – das Interessante steht bei XING.“ “HR in the cloud? We have lost control over HR data – everything of interest is in XING.” ger d

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Der Faktor Mensch Fachkräfte aus aller Welt sorgen für den Erfolg und den guten Ruf der TTS. Im vergangenen Jahr „erfrischten“ 48 neue Expertinnen und Experten das nunmehr 164-köpfige multinationale Team aus 21 Nationen. „Bei uns werden 15 verschiedene Sprachen gesprochen“, erklärte Schröder und fügte schmunzelnd hinzu: „Was wir noch nicht hinbekommen haben ist, dass jeder alle 15 Sprachen auch versteht!“ Das Recruiting fiel dabei leicht: 25 Prozent der Neuankömmlinge kamen auf persönliche Empfehlung bisheriger Mitarbeiter. Das spreche für ein gutes Betriebsklima. „Der Wohlfühlfaktor ist sehr hoch.“ Repräsentativer Hauptsitz Neue Mitarbeiter brauchen Platz zum kreativen Denken und Arbeiten: TTS bezog 2010 und 2011 insgesamt 2.800 Quadratmeter neue Büroräume – unter anderem in einer alten Stadtvilla in Köln und in einem Industrieloft in Berlin. Damit wurde auch für weiteres Wachstum „Platz geschaffen“. Bereits 2010 war der Heidelberger Hauptsitz in ein repräsentatives Gebäude am Ufer des Neckars verlegt worden. In dem ehemaligen Bau der Heidelberger Universität am Rande der Altstadt arbeiten rund 100 Mitarbeiter. Der Innovationsführer für Talent Management & Corporate Learning ist in Europa, Asien und Amerika aktiv und hat Niederlassungen in sechs Ländern (Deutschland, Österreich, Schweiz, Spanien, Niederlande, Großbritannien). „Wir haben massiv in den internationalen Ausbau investiert.“ 2011 kam die Niederlassung London dazu, Frankreich soll noch 2012 folgen. „TTS wird immer internationaler.“ Dies zeigt sich auch im neu gestalteten Internet-Auftritt des aufstrebenden Unternehmens, der seine Zielsetzung bereits kurz nach dem Start erfüllte: Die Suchmaschinenoptimierung führte TTS bei wichtigen Schlüsselbegriffen (Keywords) auf Platz 1 bei Google, die Zahl der virtuellen Besucher stieg um 25 Prozent, die Verweildauer auf der Homepage um 30 Prozent. Auf der Bühne Die Aufstockung der Mitarbeiterzahl erfolgte nicht ohne Grund und auf einer gesunden Basis: Der Umsatz von TTS stieg im Jahr 2011 um 46 Prozent auf 20,1 Millionen Euro. Das profitable Wachstum stärkte die Eigenkapitalbasis, die mittlerweile vier Millionen Euro beträgt. Und auch für 2012 stehen die Zahlen auf

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Erfolg – der Umsatz steigerte sich im ersten Quartal noch einmal um 36 Prozent. Die Aufteilung der Umsatzanteile: 35 Prozent erzielte TTS mit Software-Produkten, 29 Prozent im Bereich Talent Management, 20 Prozent mit Schulungsangeboten und 16 Prozent im Segment E-Learning. Und durch die Zusammenarbeit mit dem Stuttgarter E-Learning-Spezialisten Know How! AG sei TTS nicht nur aus dem Stand heraus zum größten Reseller von Know-How-Office-2010-Content geworden, sondern habe sich auch neue Geschäftsfelder bei seinen Kunden erschlossen. Als klug erwies sich auch die Geschäftsstrategie, den Wellen des Trainingsgeschäfts flexibel folgen zu können. „So konnten beim weltweiten Schulungsprojekt von Bosch Rexroth 900 Anwender in 30 Ländern in neun Wochen geschult werden!“ Im Proberaum Kein erfolgreiches Unternehmen besteht ohne Innovationen und Visionen. TTS agiert stetig am Puls der Zeit, spürt Trends und Bedürfnisse des Marktes auf. Zu den aktuellsten Software-Produkten zählen Rollout Manager, Design Manager, Assessment Analyzer und TT Guide. Der neu entwickelte iPad Publisher und die TTS eigene Knowledge App sind laut Schröder passgenaue Lösungen für die Herausforderungen der TTS-Kunden in 2012. TT Knowledge Nuggets, kleinste, rund sechsminütige Lerneinheiten und Module für das iPad, erleichtern die interkulturelle Kommunikation. Wie begrüßt man beispielsweise einen chinesischen Geschäftspartner korrekt? Wie ist der Dresscode? Die Antwort finden Nutzer schnell und handlich mit einem Blick aufs iPad. Besonders vom Management seien diese kurzen Lösungen gefragt. Man wolle schnell über die wichtigsten Schlüsselfaktoren unterrichtet sein. Die folgende Keynote von Professor Wim Veen sollte Schröder in dieser Strategie bestärken. Unter der Wolke Ein weiteres, spannendes Thema, das längst über allen Köpfen schwebe, sei die „Cloud“. Beim Cloud-Computing werden Daten und Software direkt aus dem Internet bereitgestellt. Aus seiner langjährigen Erfahrung heraus wagte Schröder einen Blick in die Zukunft und kommentierte die Übernahme des amerikanischen Cloud-Computing-Spezialisten SuccessFactors durch das Walldorfer Softwareunternehmen SAP: Vordergründig schaffe sich SAP mit der Übernahme von SuccessFactors Konkurrenz im eigenen Haus, zumindest im Bereich Talent Management. Sie offerierten aber auch mit Business by Design erstmals außerhalb von SAP eine On-Demand-Lösung. Die Angebote werden künftig zusammenwachsen, die Entscheidungen On Premise versus On Demand und SAP-ERP versus SAP Business by Design würden nicht mehr global getroffen werden müssen. Die SAP werde letztendlich eine IT-Architektur anbieten, die zeitlich und lokal flexibel die Nutzung einzelner Komponenten „on premise“ und „on demand“ erlaube und damit eine Antwort auf die permanenten Veränderungen in den Gesellschafts- und Organisationsstrukturen ihrer Kunden gebe. Ein Blick auf die Entwicklungsgeschichte von SAP R/3 zeige, dass die Strategie so neu nicht wäre. Die TTS jedenfalls hat sich gerüstet, ihre Mitarbeiter bereits in den neuen Technologien ausgebildet und einen Reseller-Vertrag mit SuccessFactors abgeschlossen. Darüber und über viele andere Themen können Anwender übrigens künftig in der neu entwickelten Business Content Community von TTS diskutieren. In ihr sieht Schröder eine hervorragende Plattform zum Austausch der Kunden untereinander. „Davon bin ich restlos überzeugt!“

The human factor Qualified professionals from around the world are the guarantors of TTS’ good reputation. In the past year, 48 new experts “refreshed” the now 164-member team from 21 nations. “We speak 15 different languages at TTS,” Schröder stated, adding with a chuckle, “although we are not yet at the point where everybody understands all of those 15 languages!” Recruitment has been easy: 25 percent of new recruits came on the personal recommendation of present employees. This creates a good climate within the company. “The feelgood factor is very strong.” Prestigious HQ New employees need space to think and work creatively. In 2010 and 2011, TTS obtained altogether 2,800 square meters of new office space – including an old town villa in Cologne and an industrial conversion in Berlin. This provides room for further growth. In 2010, TTS moved its Heidelberg HQ into a prestigious building on the banks of the River Neckar. Around 100 employees are working in the former property of the Heidelberg University at the edge of the old town. The leader in talent management & corporate learning is active in Europe, Asia and America and has subsidiaries in six countries (Germany, Austria, Switzerland, Spain, the Netherlands and Great Britain). “We have invested massively in our expansion abroad.” In 2011, TTS opened its subsidiary in London. In 2012, France should follow. “TTS is becoming more and more international. This is also visible in the newly designed internet presence of our ambitious company, which already achieved its objective soon after the start: search engine optimization put TTS at Number 1 with Google on the important search terms (keywords) while the number of virtual visitors increased 25 percent, and the dwelling time on the homepage increased by 30 percent. On the stage The enlarged complement of employees came about for a very good reason: TTS revenues increased 46 percent in 2011 to €20.1 million. This profitable growth strengthened the shareholder equity, which now amounts to €4 million. In 2012 too, the figures point to success: in the first quarter, revenues grew once more, by 36 percent. Broken down into its constituent parts, 35 percent of revenues are driven by software, 29 percent by talent management, 20 percent by training and 16 percent by e-learning. Moreover, as a result of the collaboration with the Stuttgart-based e-learning specialist Know-How! AG, TTS has not only become the largest reseller of Know How-Office 2010 (from a standing start!) but has also opened up new business activities with its customers. Being able to follow the waves in the training business, and in a flexible manner, has also proved to be an astute business strategy. “As a result of this approach, Bosch Rexroth could train 900 users in 30 countries in just nine weeks as part of a global project.” In the rehearsal room A successful company needs innovation and vision. TTS always keeps its finger on the pulse, to identify market trends and requirements. The latest software products include Rollout Manager, Design Manager, Assessment Analyzer and TT Guide. The newly developed iPad Publisher and TTS own Knowledge App are, according to Schröder, solutions that precisely match the challenges for TTS customers in 2012. TT Knowledge Nuggets, the smallest, around six-minute duration learning objects and modules for the iPad, simplify intercultural communication. For

example, what is the correct way to greet a Chinese business partner? What is the dress code? Users find the answers quickly and conveniently with a look at the iPad. These short solutions are especially in demand from management. They want to be taught the most important factors. The upcoming keynote from Professor Wim Veen would confirm to Schröder that this was the right strategy.

Under the cloud Another exciting topic that has been wafting over everybody’s heads for some time is, of course, the “cloud”. With cloud computing, data and software is made available directly over the internet. Based on his many years of experience, Schröder dared to glimpse into the future and commented on the acquisition of the American cloud-computing specialist SuccessFactors by the Walldorf-based software company SAP: on the surface, the acquisition means that SAP has created competition on its own doorstep, at least in the talent management sphere. However, with Business byDesign the company also offered an on demand solution for the first time outside of SAP. In future, these offerings will grow together and the stark choice of either on premise or on demand and either SAP ERP or SAP Business byDesign will not have to be made. Ultimately, SAP will offer an IT architecture that will flexibly allow the use of individual on premise and on demand components, providing an answer to the permanent changes in the business and organizational structure of its customers. A look back at the development history of SAP R/3 shows that the strategy is not completely new. TTS has, in any case, equipped itself, trained its employees in the new technologies, and concluded a reseller agreement with SuccessFactors. Moreover, users can from now on discuss these and many other topics in the newly developed TTS Business Content Community. In this, Schröder sees a fantastic platform for customers to interact and exchange ideas with each other. “I am utterly convinced of this!”

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„Jede Art von Kommunikation bedeutet Lernen!“ “Every type of communication means learning!” W IM

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Der „Homo Zappiens“ lernt nur mit Leidenschaft Homo Zappiens learns only with passion Veränderungen im Lernverhalten in Unternehmen durch das digitale Zeitalter The digital age is changing the way we learn in business

Professor Wim Veen von der Technischen Universität Delft beleuchtete in seiner Keynote die Frage, wie das Lernverhalten im Unternehmen durch eine Generation verändert wird, die im digitalen Zeitalter aufwächst.

The generation that has grown up in the digital age is changing learning behavior in business. In his keynote, Professor Wim Veen from the Technical University of Delft shed some light on how this has happened.

Provokativ, pointiert, humorvoll und zukunftsweisend. Die scharfsinnigen Antworten Professor Wim Veens von der University of Technology im niederländischen Delft auf die Frage „Wie wird das Lernen am Arbeitsplatz durch die nachrückende Generation verändert?“ fesselten die rund 220 Zuhörer. Sein Eröffnungsvortrag zum TTS Knowledge Transfer Forum 2012 initiierte eine leidenschaftliche Plenums-Diskussion im Anschluss.

Provocative, trenchant, humorous and futuristic. Around 220 listeners were held spellbound by the sharp-witted answers that Professor Wim Veens gave to the question, “How will the upcoming generation change learning in the workplace?” His opening lecture at the TTS Knowledge Transfer Forum 2012 initiated a passionate plenary discussion.

Was „Digital Natives“ antreibt Die Net-Generation der heute 13- bis 24-Jährigen starte unter ganz anderen Bedingungen ins Leben. Das erste Fenster eines „Digital Natives“ mit Blick auf die Welt sei das Computerfenster, nicht das Küchenfenster. Schon ein 16 Monate altes Kleinkind erkenne auf dem iPhone die Symbole für Fotos oder Videos. „Ganz schnell lernen Kinder, dass sie Informationsflüsse beherrschen und beeinflussen können.“ Spielen sehe heute ganz anders aus. Staunen erntete der Bericht des Professors, vorgetragen mit charmantem niederländischen Akzent, über einen Versuch aus den 1990er-Jahren: 15 Studenten gingen in seiner heimischen Garage an damals noch überdimensionalen Rechnern ins Netz – 36 Stunden nonstop, ohne Schlaf, kaum Essen. Was sie fes-

What motivates “Digital Natives”? The Net-Generation – today’s 13 to 24 year olds – is making its start in life under entirely different circumstances. The “Digital Native’s” first view of the world is through Windows, not windows. Even a 16-month child can recognize the symbols for photos or videos on an iPhone. “Children learn very quickly that they can master and influence streams of information.” Play looks quite different these days. The Professor provoked astonishment with his report, delivered in a charming Dutch accent, of an experiment in the 1990s: 15 students went online via the oversized computers still typical at that time for 36 hours nonstop, without sleep and with hardly anything else to eat. What kept them going was the computer game, “World of Warcraft”. The participation of more than 100 12 to 16 year-olds, who have collectively built

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selte, war das Computerspiel „World of Warcraft“. Ebenso leidenschaftlich: der Umgang mit dem aktuellen Online-Spiel „Eve“, bei dem mehr als 100 12- bis 16-Jährige sechs Monate lang ein Raumschiff „zusammenbauen“. Jeder mit einer eigenen InternetIdentität, einer speziellen Aufgabe. Was treibt diese Generation an? Die Motivation beruht laut Veen auf drei Gründen: 1. Ich bestimme meine eigene Strategie 2. In dieser Welt treffe ich Entscheidungen, ich (er)schaffe etwas 3. Spielen macht Spaß

Kommunikation bedeutet Lernen Zu viele Reisen durch das World Wide Web isolieren Kinder und sorgen für Konzentrationsprobleme? Können die Schüler deswegen kaum dem normalen Unterricht folgen? Sind die Trips im Netz unnötige Zeitverschwendung und halten vom Wesentlichen, also vom Lernen, ab? Diese Eltern-Sorgen wischte der Professor vom Tisch: „Keineswegs!“. Denn jeder Mausklick, jeder Kontakt via Netz sei Lernen, bedeute Kommunikation mit aller Welt. „Es gibt kein Lernen ohne Kommunikation!“ Selbst Sechsjährige seien in der Lage, mit Gleichaltrigen in Japan Kontakt aufzunehmen. Oft liefen sieben bis zehn Konversationen gleichzeitig. Hausaufgaben machen, chatten, Musik hören, telefonieren, alles laufe parallel. „Das ist Multitasking in jeder Hinsicht!“ Isolation? „Die sind doch mit 1.000 Freunden gleichzeitig zusammen!“ Das Lernen aus Büchern sei dagegen veraltet. Beispiel gefällig? „Bevor Sie auf Seite 3 der Bedienungsanleitung sind, hat Ihr Kind Ihr Handy schon konfiguriert!“ Die Net-Generation verfüge über Fähigkeiten, die im normalen Schulunterricht, respektive in Unternehmen zu wenig abgerufen und schon gar nicht eingesetzt würden. Zappen mit Strategie Interessant auch eine andere Studie der Universität Delft: „Ich habe monatelang mit Kindern ferngeschaut. Das macht Spaß!“ Dabei untersuchte Veen deren Zapp-Verhalten. Er ließ sie zwischen den Programmen switchen und erkannte bald nicht etwa Willkür, sondern eine komplexe Strategie. „Kinder gehen Themen nonlinear an und können dreimal so viele Informationen verarbeiten wie Erwachsene“, so Veen. Sie seien in der Lage, zerstückelte Informationen zur Bedeutung zusammenzufügen. Die Soap etwa wurde nur an ganz bestimmten Stellen angesehen. Der Text war dabei uninteressant. „Wenn die Schauspieler anfangen zu sprechen, zappen die weg!“ Das wirklich Wichtige, so vermittelten ihm die Kinder, werde sowieso am Ende in Bildern zusammengefasst. Das sehe man später in Aktionen. „Schalten

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Sie am Fernsehen den Ton aus, und Sie verstehen, was Kinder wirklich sehen“, forderte Veen die Zuhörer auf. Die neue Ethik des Lernens So entwickele der „Homo Zappiens“ eine neue Ethik: Gelernt wird aus Leidenschaft, nicht aus einer Verpflichtung heraus und in einer ganz persönlichen Lernumgebung. Aber wie lässt sich selbst organisiertes, informelles „Lernen“, will man es denn so nennen, bewerten und zertifizieren? Aus Veens Sicht ganz einfach: mit virtuellen Reputationen. Diese hängen nach der These des Professors von den Aktivitäten eines Internetnutzers ab. Reputation bedeute Vertrauen. Ein Mitarbeiter eines Unternehmens habe beispielsweise seinen Kollegen in aller Welt via Internet 3.404 Fragen beantwortet. Darauf habe er 304 Feedbacks, also Reputationen, erhalten. Wissensmanagement mal anders! „Dieser Mitarbeiter ist unkündbar!“

Kernkompetenzen besser nutzen! Bislang werde Lernen im Betrieb zu sehr als Kostenfaktor angesehen. Dabei sei es das Wichtigste überhaupt: „Die Expertise ist im Kopf!“ Und die moderne Technik ermögliche es, die Beschränkung von Information und Kommunikation aufzuheben. Kommunikation werde durch moderne Medien ganz bequem jederzeit und überall möglich. Grenzen setze höchstens noch die biologische Beschränkung, erklärte Veen schmunzelnd. Die Wissensvermittlung, egal ob in der Schule oder im Unternehmen, müsse also ganz neu durchdacht werden. „Es gibt tatsächlich noch Firmen, die ihren Mitarbeitern den Internetzugang verwehren.“

Professor Dr. Wim Veen, Jahrgang 1949, leitete bis 2011 den Lehrstuhl für Bildung und Technologie der Technischen Universität Delft. Heute berät der niederländische Erziehungswissenschaftler Unternehmen und Regierungen beim Aufbau und der Strukturierung von Wissen in Organisationen. In seinen aktuellen Forschungsarbeiten fokussiert er sich auf Technik und Methoden für das Lernen mit Neuen Medien sowie deren Auswirkungen auf das künftige Lernund Arbeitsverhalten. Seit 2010 ist er Mitglied der European Learning Industry Group (ELIG), die sich zum Ziel gesetzt hat, zukunftsweisende Lerninhalte und -methoden in der Wirtschaft voranzubringen.

a spaceship in the current online game “Eve”, has been equally passionate. Each with a unique internet identity and a particular task. What motivates this generation? According to Veen, there are three factors at play: 1. I determine my own strategy 2. In this environment, I make decisions, I create something 3. Games and playmaking are fun Communication means learning Do all those trips through the World Wide Web isolate children and cause concentration deficits? Does this all mean that schoolchildren can barely follow a traditional lesson? Is all this time spent online a useless waste of time, keeping them away from reality and therefore from learning? The Professor wiped away these typical parent worries: “No way!“ Because every mouseclick, every contact via the internet is learning: it means communication with the world at large. “There is no learning without communication!” Even six-year-olds are able to make contact with children the same age in Japan. They often conduct seven to ten conversations in parallel. Doing homework, chatting, listening to music, speaking on the phone, all at the same time. “This is multitasking in anyone’s book!” Isolation? “They are communicating together with a thousand friends!” Learning from books is, by contrast, antiquated. Need an example? “Before you have found page 3 of the instructions manual, your child has already configured your mobile phone!” The Net Generation has capabilities that are called upon all too rarely in traditional lessons, or for that matter in business, even if they are employed at all.

Use core competences better! Until now, learning in business has all too often been regarded as a cost factor. At the same time, it is the most important thing of all. “Our expertise is all ‘upstairs’ – in the head.” Now, modern technology makes it possible to nullify the limitations of information and communication. With modern media, communication is possible, and easy, anytime, anywhere. The only limits are biological, Veen declared with a chuckle. As a result, knowledge transfer, whether at school or in a company, must be rethought. “Incredibly, there are still companies that don’t allow employees to access the internet.”

Born in 1949, Professor Dr. Wim Veen has held the Chair in Education and Technology at the Technical University of Delft since 2011. Today the Dutch educational scientist is advising companies and governments on the setup and structuring of knowledge in organizations. In his current research activities, he focuses on technology and methods for learning with new media as well as their impact on future learning and work behavior. Since 2010 he has been a member of the European Learning Industry Group (ELIG), which has set itself the objective of promoting forward-looking learning content and methods.

Strategic zapping Another study by the University of Delft is interesting: “I have watched television with children for months on end. It’s fun!” Veen studied their way of zapping channels. He let them switch from one program to another. What he observed was not arbitrary behavior, but rather a complex strategy. “Children approach subjects in a nonlinear way and can, in this way, digest three times as much information as adults,” according to Veen. They are in a position to assimilate fragments of information. They paid attention to TV soaps only at specific points in the drama. The script is uninteresting. “When the actors start to speak, they zap them away!” The really important parts, so the children tell him, are in any case summarized at the end. You can see that later, in actions. “Switch the sound off, and you understand what children really see,” Veen challenged his audience. The new ethics of learning “Homo Zappiens” has thereby developed a new ethic: you learn from passionate interest, not from duty, and in a quite personal learning environment. But, how can you validate and certify such self-organized and informal “learning” (if you want to call it that)? From Veen’s point of view, it is quite easy: via virtual reputations. According to the Professor’s thesis, this depends on the activities of an internet user. Reputation means trust. For example, supposing a company employee has answered 3404 questions from his colleagues around the world, via the internet. He has received 304 feedbacks for these questions, i.e. credits to his reputation. A quite different approach to knowledge management! “This employee is irreplaceable!”

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! „TTS ist bereit!“ “TTS is ready!” Talent Management – ein wichtiger Faktor innerhalb des Segments Human Resources (HR) Talent management - an important factor in human resources (HR)

Talent Management hat sich innerhalb des Segments Human Resources (HR) zu einem wichtigen Faktor entwickelt. So widmete das TTS Knowledge Transfer Forum dem Thema eine eigene Vortragsreihe, die TTS-Geschäftsführer Harald Weingartner eröffnete.

Talent management has evolved to become an important factor within the human resources (HR) sector. For this reason, the TTS Knowledge Transfer Forum dedicated a presentation stream to this topic, opened by TTS Executive Director Harald Weingartner.

„2006, beim ersten TTS-Forum, steckte das Thema Talent Management noch in den Kinderschuhen“, erklärte Weingartner. Doch heute gewinnen personalpolitische Maßnahmen zur langfristigen Besetzung von führenden Funktionen durch Fachkräfte immer mehr an Bedeutung. „Als ich gestern gegoogelt habe, bin ich auf 119 Millionen Einträge zu Talent Management gestoßen! Das Thema ist angekommen in den Unternehmen, ist schon Establishment. Und es ist nach wie vor ein Prozess-Thema.“

“Back in 2006 at the first TTS Forum the subject of talent management was still wearing short pants,” Weingartner stated. Yet today, personnel-political measures to ensure the long-term retention of professionals in key functions are becoming increasingly significant. “When I googled yesterday, the term talent management registered 119 million hits! The topic has arrived in the corporate world, in fact, it’s already establishment. And now as ever, it is a process topic.”

Nichts geht ohne IT Umso wichtiger seien hilfreiche Informationstechniken. „Wo liegen denn die 50.000 Mitarbeiter-Stammdaten, die ich brauche? Hoffentlich liegen sie im gleichen System, hoffentlich in der gleichen Tabelle, hoffentlich ohne Umlaute und Dubletten, hoffentlich verlinkt mit der Global-User-ID – für all das brauchen wir die IT“, so Weingartner. Viel bewege sich beispielsweise bei der Rekrutierung von Fachkräften (Recruiting) und der Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding). Gleichzeitig gebe es eine starke Tendenz, die Strukturen und Prozesse zu vereinfachen. Simplicity, möglichst mobil, sei hier das Stichwort.

Nothing works without IT Helpful IT is more important than ever. “So where are the 50,000 master data records that I need? I hope they are all in the same systems. I hope they are in the same tables, without transmutations or duplicates, and I hope they are linked to the global userid. For all this, we need IT,” Weingartner said. He said that many are active in the recruitment of specialists and the positioning of their companies as attractive employers (“employer branding”). At the same time, there is a strong tendency towards simplifying structures and processes. Simplicity, and preferably on the move, is the keyword.

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Prozesse sind etabliert Unterstützende Anwendungen helfen beim Performance Management, also bei der Messung, Steuerung und Kontrolle von Leistung, beim Succession Planning, der Nachfolgeplanung und Nachwuchssicherung sowie bei der Mitarbeiterqualifikation (Learning). „Ich habe früher gedacht, Learning sei ein weiches Thema. Dabei ist es ein sehr hartes. Die Frage ist nicht mehr, ob man lernt, sondern wie!“ In diesen Bereichen seien die grundlegenden Prozesse längst etabliert, Talent Management sei etabliert. „Aber es gibt hier sehr, sehr viel Bewegung!“ Es gelte, nun neue Schritte anzugehen.

On-premise vs. on-demand Einer dieser Schritte sei die „Wolke“, die gerade hereinschwebe. Mit der Übernahme von SuccessFactors durch SAP wachsen die Welten von ERP (on premise) und Cloud (on demand) zusammen. „SAP möchte in den nächsten drei Jahren 20 Milliarden Euro Umsatz mit Cloud-Software machen. Aktuell sind es 800 Millionen.“ Die Cloud sei für viele Firmen möglicherweise eine kostengünstige, einfach zugängliche und leicht zu implementierende Lösung. Cloud: Nicht für alle ideal Die Schattenseite: „Zahlreiche Prozesse müssen dazu harmonisiert werden. Ich muss mich loslösen vom Gedanken, dass meine Daten bei mir zu Hause stehen. Und daraus ergeben sich viele Fragen.“ Eine Frage könnte sein, wie man die Daten, die man in die Cloud packt, jemals bekommt. „Und wenn alle ERP-Anbieter Prozesse in die Cloud setzen, was bedeutet das für die Lösungen, die jetzt schon da sind?“ Vieles sei noch nicht einschätzbar, vieles noch Spekulation. „Aber wir sind bereit!“, kündigte Weingartner die zukunftsorientierte Produktplanung bei TTS an. Man habe frühzeitig Mitarbeiter rekrutiert, die sich mit dem Thema Cloud auskennen. Die größten Erfolgsaussichten sieht der TTS-Geschäftsführer in einer stabilen Plattform plus Cloud. „Aber man muss immer sehen, was der Kunde wirklich benötigt.“ Neue Vortragsabfolge „Um alle komplexen Themenfelder abzudecken, hat TTS diesmal fünf statt drei Referenten gebeten, ihr Wissen im Bereich Talent Management weiterzugeben“, so Weingartner. Die Vorträge gestalteten sich daher kürzer, aber nicht weniger informativ. Der Fokus lag auf dem Bankensektor, der mit dem Einsatz neuester IT-Anwendungen enorme Ergebnisse im HR-Bereich erzielen konnte – gerade und auch in Zeiten der Bankenkrise.

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Processes are mainstream Supporting applications assist with performance management, i.e. with the measurement, governance and control of performance, with succession planning and management of upcoming talent, as well as with employee qualification (learning). “I used to think that learning is a soft topic. Yet it is a very hard topic. The question is no longer whether you learn, but how!” The basic processes are now mainstream in this area. Talent management is mainstream. “On the other hand, there is still a lot of movement!” It’s time to take new steps forward.

On premise vs. on demand One of these steps is the “cloud”, which has recently drifted in. With SAP’s acquisition of SuccessFactors, the worlds of ERP (on premise) and cloud (on demand) are converging. ”SAP would like to make € 20 billion revenue with cloud software over the next three years. At present, it is € 800 million. For many companies, the cloud could be a costeffective and easily accessible solution that can be implemented quickly. Cloud: not ideal for everyone The other side of the coin: “Many processes must be harmonized. I must let go of the idea that my data must reside in my house. And this gives rise to many questions.” One question could be how you get back the data that you put in the cloud. “And if all ERP vendors put processes in the cloud, what does that mean for solutions that are already there?” Much is still unclear; much is still speculation. “But we are ready,” Weingartner said, announcing the forward-looking production planning at TTS. TTS recruited employees who are familiar with cloud issues at an early stage. TTS’ Executive Director sees the best prospects for success in a stable platform with cloud. “But we must always consider what the customer really needs.” Broader coverage of the issues Weingartner concluded by announcing additional presentations. “To cover all of these complex topical areas, TTS has invited five instead of three speakers to share their knowledge of talent management.” The presentations were therefore shorter, but no less informative. The focus was on the banking sector, which has achieved tremendous results in HR, and what’s more during the global financial crisis.

On-demand oder on-premise? Noch mehr als bisher wird der Kundennutzen von Fall zu Fall diese Frage beantworten On-demand or on-premise? More than ever, customer usage will answer this question on a case-by-case basis. H a rald

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„Im Rahmen des Nachfolgemanagements erfassen wir viele interessante Daten, die wir in Zukunft noch stärker nutzen werden.“ “We are generating a lot of interesting data within the framework of succession management. We should make even more positive use of this data in future.” M elina

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Potenziale im eigenen Haus erkennen Identifying in-house potential

„Das Thema Nachfolgemanagement für Führungskräfte wird in den nächsten Jahren immer größere Bedeutung gewinnen.“ Melina Giannis, Personalentwicklerin der KfW Bankengruppe, stellte beim TTS-Forum effiziente Möglichkeiten vor, die Suche nach geeigneten Führungskräften stärker als bisher zu strukturieren, zu systematisieren und eine höhere Transparenz zu schaffen, was Kompetenzen und Stärken von Mitarbeitern im eigenen Haus angeht. Das Ziel: vakante Stellen schnell und übergangslos zu besetzen.

“The subject of succession planning for executive leadership will become increasingly important over the coming years.” Melina Giannis is responsible for personnel development at the KfW Group. At the TTS Forum, she presented some efficient ways to systematize and structure the search for suitable executive leadership more powerfully than before, and to be more transparent regarding the competences and strengths of in-house employees. The objective: to fill vacant positions quickly and without disruptive transitions.

Breites Aufgabenspektrum Die Förderbank der Bundesrepublik Deutschland wurde 1948 als Kreditanstalt für Wiederaufbau gegründet. Die historische Aufgabe: die Verteilung der Gelder aus dem Marshallplan. Mit der Zeit kamen weitere Aufgaben hinzu. Anteilseigner der Anstalt des öffentlichen Rechts sind zu 80 Prozent der Bund, zu 20 Prozent die Länder. Mit einer Bilanzsumme von 494,8 Milliarden Euro (per 31.12.2011) ist die KfW heute eine der drei größten Banken Deutschlands. Neben dem Hauptsitz Frankfurt ist die Bankengruppe in Berlin, Bonn und Köln sowie in mehr als 70 Büros und Repräsentanzen weltweit vertreten. Die KfW setzt sich im In- und Ausland für die nachhaltige Verbesserung wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Lebensbedingungen ein und erreichte dabei im Jahr 2011 ein Fördervolumen von 70,4 Milliarden Euro. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind die Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen sowie von Existenzgründungen, Programme für die Wohnungswirtschaft, Umweltschutz- und Bildungsförderung für private Kunden sowie Finanzierungsprogramme für Kommunen und regionale Förderbanken, die Export- und Projektfinanzierung sowie die Förderung von Entwicklungs- und Transformationsländern. Darüber hinaus kann der Bund die KfW im Rahmen von Zuweisungsgeschäften mit besonderen Aufgaben betrauen. Beispiele hierfür sind die Privatisierung ehemaliger Staatsunternehmen (Deutsche Post, Deutsche Telekom) sowie die Auszah-

Broad-ranging tasks KfW Bank was set up in 1948 as a credit institution to support the reconstruction of Germany (Kreditanstalt für Wiederaufbau). Its historic mission: to distribute money provided via the Marshall Plan. Over time, it acquired additional tasks as Germany’s “promotional bank”. The Federal Republic of Germany has an 80 percent share in the institution, while the German länder (states) hold the other 20 percent. With total assets of € 494.8 billion (as of December 31, 2011), the KfW is now one of Germany’s third largest banks. The Group’s headquarters are in Frankfurt and it is represented through offices in Berlin, Bonn and Cologne as well as more than 70 offices and subsidiary branches around the world. KfW supports the sustainable improvement of economic, social and ecological living conditions at home and abroad, providing € 70.4 billion in pursuit of this aim in 2011. Key focus points of its work include support for small and medium-sized enterprises and the setting up of new businesses, programs for the housing industry, environmental protection, educational assistance for private customers, financial programs for municipalities and regional investment banks, export and project finance, and assistance for developing countries and countries going through periods of transformation. Furthermore, the Federal Republic can entrust special tasks to the KfW within the framework of exceptional projects. An example of this is the privatization of former nationalized

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lungen des deutschen Anteils am ersten Rettungspaket der EU für Griechenland 2010/2011. „Die KfW hat ein breites Aufgabenspektrum, in ihrer gesamten Geschäftstätigkeit sieht sie sich dem Grundsatz der Nachhaltigkeit verpflichtet“, fasst Melina Giannis die Anforderungen an die Förderbank zusammen - dies schlage sich auch im Anforderungsprofil der Bank an ihre Mitarbeiter nieder: Die Bankengruppe mit dem besten Rating AAA/Aaa/AAA zählte im Mai 2012 4.763 Beschäftigte. Potenziale transparenter machen Melina Giannis skizzierte die demographischen Entwicklungen der kommenden zehn Jahre und die daraus resultierenden Herausforderungen für Personalrekrutierung und -entwicklung der KfW: Bis 2022 stehen in der Bank voraussichtlich über 150 Neubesetzungen auf den Ebenen Teamleitung, Abteilungsleitung und Geschäftsführung an. Fast 40 Prozent der vakant werdenden Führungspositionen würden durch Kandidaten neu besetzt, die keine konkrete Berufserfahrung auf gesuchter Ebene mitbrächten und jede erfolgreiche Besetzung erfordere wiederum zwei bis drei potenzielle Nachfolger.“ Die in der Bank bevorstehenden Nachfolgeprozesse steuert die KfW mit einem speziellen „Nachfolgemanagement“. „Erstmals lief der Prozess 2009 und wird in der Zukunft im Turnus von zwei Jahren durch die Personalentwicklung durchgeführt“, erklärte Giannis. „Wir tragen damit der demographischen Entwicklung Rechnung, schaffen größere Transparenz bezüglich der intern vorhandenen Potenziale und mindern Risiken durch Know-how-Verlust.“ Besetzungsengpässe erkennen Seit 2009 profitiert also sowohl die einzelne Führungskraft als auch die gesamte KfW vom Nachfolgemanagement. „Es gab in der Personalvertretung und bei den Mitarbeitern Bedenken, was das Verfahren bringen könnte, oder was es nicht bringen kann. Aber wir haben die Bedenken entkräftet“, erläuterte die ehemalige Unternehmensberaterin. Die überzeugenden Argumente: Führungskräfte können bei regelmäßigen Gesprächen mit ihrem Vorgesetzten (unabhängig von Mitarbeitergesprächen) ihre Entwicklungsvorstellungen einbringen und erhalten ein Feedback zur Einschätzung ihrer Potenziale und Kompetenzen. Das Mehraugenprinzip erlaubt dabei objektivere Bewertungen. Das Ziel ist eine zukunftsorientierte persönliche Laufbahnplanung. Die Bereiche der KfW erhalten eine größere Transparenz der Potenziale ihrer Mitarbeiter und können drohende Besetzungsengpässe sowie Risiken in punkto Know-how-Verlust besser erkennen.

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Der Prozess Der eigentliche Prozess des Nachfolgemanagements beginnt mit einem Kurzporträt, das der Mitarbeiter selbst erstellt. Hier gab es laut Giannis zunächst viele Fragen – vor allem, was die Beurteilung der eigenen Aufstiegschancen und persönlichen Zielsetzungen anbetrifft. Anschließend fügt der jeweilige Vorgesetzte seine Einschätzung an, indem er verschiedene Felder ausfüllen kann, z.B. zu den Themen „Aktuelle Kompetenz und Potenzial“ oder „Weiterentwicklungsmöglichkeiten“. Diese Möglichkeit wird unterschiedlich ausführlich genutzt. Pflichtfelder sind aber die Themen „Kompetenz“ und „Potenzial“. Dabei beurteilt der Vorgesetzte die Kompetenz mit den Ziffern 1 (deutlicher Entwicklungsbedarf) bis 5 (besondere Stärke), das Potenzial mit A (kurzfristig für Aufstieg geeignet), B (mittelfristig für Aufstieg geeignet, Zeitraum zwei bis drei Jahre) und C (für gleichwertige Aufgaben auf derzeitiger Hierarchiestufe geeignet). Das Ergebnis fließt in eine Entwicklungsmatrix ein. „Wir erbitten von den Vorgesetzten Vorschläge, wie die Mitarbeiter künftig eingesetzt werden könnten. Etwa, ob der Teamleiter Rechnungswesen auch Abteilungsleiter Rechnungswesen werden könnte. Das Wissen über die einzelnen Bereiche wird also abgerufen und fließt in unsere Datenbank ein. Im Idealfall erhalten wir beim Ausscheiden einer Führungskraft eine Namensliste mit potenziellen Nachfolgern, die wir dann noch einmal ausführlicher scannen können.“ Ziel: ein Besetzungs-Organigramm Die letztendliche Beurteilung trifft das Bereichs-Nachfolge-Gremium, in dem Bereichsleiter und Abteilungsleiter sowie die Personalentwicklung und Personalbetreuung vertreten sind. Der konkrete Ablauf am Beispiel eines Teamleiters: Nach Kurzportrait und Entwicklungsmatrix können alle anderen Abteilungsleiter ihre Einschätzung zum Teamleiter abgeben. Das gemeinsame Ergebnis fließt in die finale Entwicklungsmatrix und ein mögliches Besetzungs-Organigramm ein. „Das anschließende Feedback an die Führungskräfte durch den direkten Vorgesetzten ist ein spannender Punkt“, so Giannis. Denn nicht immer stimmt das Ergebnis des Nachfolge-Gremiums mit der Eigeneinschätzung des Mitarbeiters oder der Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten überein. Hier komme es auf eine gute Kommunikations- und Führungskultur an. Konkrete Ergebnisse erzielt Durch das Nachfolgemanagement ergibt sich für jede Führungsebene und für jeden Bereich der KfW eine hohe Transparenz bezüglich der Potenziale der aktuellen Führungskräfte und ein konkretes Bild bezüglich der Themen Nachfolgesituation, aber auch der Geschlechter- und Altersstruktur. Aufbauend darauf können verschiedene Maßnahmen abgeleitet werden, wie beispielsweise Bereiche für ausgewogenere Strukturen sorgen können oder der Anteil von Frauen in Führungspositionen erhöht werden kann. Ausblick „Für die kommenden Jahre gibt es noch Schräubchen, an denen man drehen kann“, erklärte Giannis. „Wir fragen uns: Wo haben wir zuviel Offenheit gelassen für Anregungen? Wo gab es zu viele Diskussionen? Zudem erfassen wir im Rahmen des Nachfolgemanagements viele interessante Daten, die wir in Zukunft aber noch stärker nutzen sollten.“ Das soll nun verbessert werden. Zudem wird überlegt, das Nachfolgemanagement auf Teile der Mitarbeiterschaft auszuweiten, denn hier liegen die künftigen Potenziale für die unterste Führungsebene.

industries such as Deutsche Post and Deutsche Telekom, as well as the payment of the German contribution to the first EU rescue package for Greece in 2010-11. Melina Giannis summarizes the demands placed on the bank in this way: “KfW has a broad range of tasks, but is committed to the policy of sustainability in all its business affairs.” This also cascades down to the bank’s employee profile. The Group, which has the best Triple A ratings, had 4,763 employees as of May 2012. Greater transparency on capabilities Melina Giannis outlined demographic developments over the coming ten years and the resulting challenges for personnel recruitment and development at KfW: between now and 2022 the bank is expected to replace 150 employees at the team and departmental leadership and senior executive levels. Almost 40 percent of the leadership positions that become vacant will be filled by candidates who bring no concrete career experience at the desired level – and each successful executive can in turn require two or three replacements. KfW manages the existing succession processes in the bank via dedicated “Succession Management”. “The process first ran in 2009 and in future Personnel Development will run the process every two years,” Giannis declared. “In this way we accommodate demographic developments, achieve greater transparency with regard to the available in-house potential and minimize the risk of know-how walking out the door.” Recognizing occupational shortages Since 2009, the individual executive has benefited from succession planning, as well as KfW as a whole. “People within the staff council and among employees in general had doubts and concerns about what the procedure could bring or couldn’t bring. But we were able to put their minds at rest,” explained the former corporate consultant. The persuasive arguments: By holding regular conversations with their superiors, senior executives can (independently of their meetings with colleagues) raise their development expectations and get feedback, enabling them to judge their competences and capabilities. Based on the principle that several viewpoints provide a more complete picture, they will get a more objective evaluation. The goal is future-oriented personal career planning. The various functions at KfW get more transparency into the capabilities of their employees and, as a result, they can more easily identify potential shortages in key positions and risks arising from loss of expertise.

result goes into a development matrix. “We invite the superiors to give their recommendations on how the employees could be deployed in future. For example, would the team leader in the accounts department also make a good department manager? In this way, the knowledge about individual areas is brought together and flows into our database. Ideally, when an executive leaves we get a list of potential successors, which we can then review more extensively. Objective: a personnel organigram The Functional Succession Committee, representing functional and departmental heads as well as personnel development and personnel management, receives the final appraisal. To demonstrate how this works in practice, let us take the example of a team leader: after the self-appraisal and development matrix, all of the other departmental leaders can give their own appraisal of the team leader. The end result goes into the final development matrix and a potential personnel organigram. “The resulting feedback to the executive leadership from direct managers can be fascinating,” Giannis said, as the verdict of the Succession Committee is not always in full agreement with the self-appraisal of the employees or the assessment of the direct superiors. It comes down to a good communication and leadership culture. Concrete results With succession management, each level of leadership in each functional area of KfW has a high level of visibility over the capability spread of the current leadership and gives a clear impression of the succession situation and the gender and age profile. Building on this, various corrective measures can be taken, for example to create more balanced structures in particular areas, or to increase the number of women in leadership positions. Outlook “There is still a bit of fine-tuning to do over the coming years,” Giannis explained. “We’re asking ourselves: Where have we been too open to suggestions? Where were there too many discussions? In addition, we are generating a lot of interesting data within the framework of succession management. We should make even more positive use of this data in future.” This is now a focus for improvement. KfW is also considering the extension of succession management to other parts of the employee base, since this is where the bank will find the potential junior management of the future.

The process The actual succession management process starts with a brief self-profile, created by the employee himself. According to Giannis, this raised many questions at first – above all, people wondered how the self-appraisal affected their own chances for promotion and their personal objectives. Next, the superior gives his assessment of the employee, with the opportunity to fill out various fields, for example under the heading “Current competences and capabilities” or “Possible future development”. Employees’ responses to these questions vary in length. However, the fields “Competence” and “Capability” are mandatory. Here, the superior assesses competence on a scale from 1 (clear development need) to 5 (remarkable strengths) and capability on a scale from A (suitable for promotion in the short term) through B (suitable for promotion in the medium term, i.e. two to three years) and C (suited to tasks of equivalent value at the current level). The

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„Bei uns zählen Sorgfalt, Leidenschaft und Kompetenz“ “Care, passion and competence all matter to us”

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Als moderne Bankengruppe mit einer langen Tradition präsentierte Manuel Hugentobler, Head Strategic HR & Projects, die Schweizer Privatbank Julius Bär. Anschaulich legte er im vollbesetzten Vortragsraum dar, was Julius Bär unter Leistungsmanagement versteht und mit welchen Instrumenten es konkret umgesetzt wird. Titel seiner Präsentation: „Performance Management@Julius Bär“.

Manuel Hugentobler, Head Strategic HR & Projects, presented the Swiss private bank Julius Bär as a modern financial services group with a long tradition. In a packed lecture theater he vividly described Julius Bär’s understanding of performance management and the instruments needed to implement it concretely. The title of his presentation: “Performance Management@Julius Bär”.

1857 von Julius Bär gegründet und bis 2005 im Familienbesitz, ist die private Schweizer Bankengruppe heute ein global agierendes Unternehmen mit 3.600 Mitarbeitern an 40 Standorten in 20 Ländern. Performance wird bei Julius Bär als Schlüsselfaktor einer Unternehmenskultur verstanden, die ihre Mitarbeiter fordert und fördert. Gegenüber Kunden, Investoren und Mitarbeitern agiert das Unternehmen stets mit den drei Unternehmenswerten:

Founded in 1857 by Julius Bär and a family business until 2005, the Swiss financial services group is today a globally active company with 3,600 employees in 40 locations in 20 countries. The company sees performance as the key factor within a corporate culture which both nurtures and challenges talent. In dealing with customers, investors and employees Julius Bär always embraces three corporate values:

• Care • Passion • Excellence

• Care • Passion • Excellence

„Diese Richtwerte sind Teil der täglichen Arbeit eines jeden Mitarbeiters“, betonte Manuel Hugentobler. „Aber auch für den Umgang unter den Mitarbeitenden.“

“These guiding principles form part of the day-to-day work of each and every employer,” Manuel Hugentobler stressed. “They likewise apply to the working environment among colleagues.”

„Wer positiv beurteilt wird und über einen längeren Zeitraum doch nicht aufsteigen kann, weil keine geeignete Stelle frei ist, wird leicht unzufrieden.“ “An employee who gets a positive assessment, but finds no opportunity for promotion over the long term, can very easily become dissatisfied.” M a n uel

H ugen tobler

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Potenziale klar definieren Bei der Überprüfung der Qualität des Prozesses und der Resultate im Jahr 2011 wurden die Ziele der Personalbewertung neu beschrieben. „Mitarbeiter sollen beispielsweise selbst aktiv werden, um das Management zu entlasten“, so Hugentobler. Eine neue vereinfachte Art der Potenzialbewertung hilft, den Nutzen des Potenzials klar zu definieren und Potenzial für Vorgesetze und Mitarbeiter besser fassbar zu machen. Das alles fließe in einen vereinfachten Personalentwicklungsplan ein. Zu den Rahmenbedingungen des täglichen Arbeitsablaufs zählt er vier Elemente: • Visionen und Richtlinien • Transparente, leistungsgerechte Entlohnung • Leistungsmanagement • Mitarbeiterführung Der Entwicklungsplan Das People Management von Julius Bär basiert auf den Pfeilern Leistungseinschätzung, Potenzialbewertung und einer daraus resultierenden Karriereplanung. „Wir fragen: Welche Funktion besetzt ein Mitarbeiter derzeit? Wohin soll er sich entwickeln? Durch die Gegenüberstellung von Ist und Soll erkennen wir seine Defizite und erstellen einen konkreten Förderplan.“ Im Vordergrund stehe dabei die Frage, ob der Mitarbeiter das Potenzial habe, in das nächste Führungslevel aufzusteigen oder ob er in seiner aktuellen Funktion genau richtig sei. Leistung und Potenzial werden im Anschluss an die Bewertung in der Matrix „Human Capital Portfolio“ zusammengefasst. Die Leistung wird mit den Werten A++, A+, A, B, C (von „Erwartungen deutlich übertroffen“ bis „Anforderungen nicht erfüllt“) beurteilt. Die Potenzialbewer-

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tung endet mit den Empfehlungen Move (für den nächsten Level geeignet), Grow (für komplexere Jobs auf dem gleichen Level geeignet) und Master (in der aktuellen Funktion genau richtig). Keine falschen Erwartungen wecken Schwierig sei der Aufstieg in das Level eines Teamleiters in funktionsfremden Bereichen. Mitarbeiterführung betreffe nur 20 Prozent der Gesamtaufgabe eines Teamleiters. „80 Prozent des Arbeitsinhaltes ist Daily Business“, so Hugentobler. In höheren Levels sei hingegen Führungsverantwortung statt fachlichen Skills gefragt. „Außerdem wird es schwierig, wenn wir bei der Beurteilung falsche Erwartungen wecken. Der Mitarbeiter wird leicht unzufrieden, wenn sich über einen längeren Zeitraum keine Aufstiegsmöglichkeiten ergeben.“ Beurteilung nur durch Vorgesetzte Generell hat bei Julius Bär jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, eine Selbstbeurteilung anzustoßen – oder er wird von seinem Vorgesetzten dazu eingeladen. Dabei erfolgt die Potenzialbewertung jedoch ausschließlich durch den Vorgesetzten, nicht durch den Mitarbeiter selbst. „Wir haben es als nicht sinnvoll erachtet, wenn der Mitarbeiter seine eigenen Potenziale beurteilt.“ Doch am Ende des Assessments äußert sich der Mitarbeiter, wie er persönlich seine weitere Entwicklung sieht. Auch im Rahmen des Zielvereinbarungsgesprächs zu Beginn des Jahres werden Defizite definiert und der Vorgesetzte legt fest, welche Weiterbildungsmaßnahmen in den Entwicklungsplan aufgenommen werden. „Momentan diskutieren wir, wie wir messen können, dass diese Maßnahmen auch erfolgreich waren, also ob die Skills sich verbessert haben.“ Das soll jetzt ein Status-quo-Bericht klären, an dem im Folgejahr die Effektivität der Maßnahmen überprüft wird.

Defining capabilities clearly With the review of the quality of processes and results for the year 2011, Julius Bär rewrote the objectives for employee assessments. “For example, employees should become proactive, in order to relieve the burden on management,” according to Hugentobler. A new, simplified approach to assessments helps to define the value of a capability and to make it more tangible for both managers and employees. All of this would be reflected in a simplified personnel development plan. Hugentobler identified four elements that should define the parameters of day-to-day work: • Vision und guidelines • Transparent, performance-related pay • Performance management • Employee leadership The development plan People management at Julius Bär is based on performance assessment and capability evaluation. These two pillars support career planning. “We ask: what is an employee’s current function? In which direction should he develop? Based on the juxtaposition of the current and target situation we can identify the employee’s deficits and create a concrete support plan.” The question that comes to the fore is whether the employee has what it takes to reach the next level of management or if he is just right in his current position. After the assessment, performance and ability are summarized in the “Human Capital Matrix”. Performance is judged on the scale of values A++, A+, A, B, C (from “clearly exceeded expectations” to “did not meet requirements”. The capability assessment ends with the recommenda-

tions “Move” (suited to the next level), “Grow” (suited to more complex jobs on the same level) and “Master” (perfectly suited to the current position). Set the right expectations It is difficult to make the advance to the level of a team leader in unfamiliar functional areas. Employee leadership is required in only 20 percent of a team leader’s total activity. “80 percent of work content is daily routine,” Hugentobler said. By contrast, at higher levels there is more emphasis on leadership responsibility and less on technical skills. “Moreover it becomes awkward if we create false expectations in our assessments. The employee can easily become dissatisfied if no opportunities for promotion arise over the long term.” Appraisals by superiors only In general, every employee at Julius Bär can initiate a self-assessment – or he can be invited to do so by his superior. However, only the superior, and not the employee himself, can complete the resulting evaluation of capabilities. “We deem it inappropriate for an employee to judge his own potential.” On the other hand, at the end of the assessment the employee can express his personal opinion on how he sees his further development. Also, in the context of objective-setting discussions at the start of the year, deficits are defined and the superior specifies the further training that should be included in the development plan. “At the moment we are discussing how we can measure the effectiveness of this training, in other words, if the employee’s skills have improved. This should clarify the current status quo, providing a basis for reviewing the effectiveness of the training in the following year.”

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Egger

Die Leichtigkeit des Kommunizierens Ease of communication

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An jedem Ort, zu jederzeit, jedermann: Tablet-Computer, Smartphone & Co. symbolisieren Mobilität und die neue Leichtigkeit der Kommunikation. Gerade das macht ihre Nutzung auch für HR-Prozesse attraktiv, wie Manuel Egger, Head of HR Solutions der Heidelberger sovanta AG, in seinem Vortrag verdeutlichte. „Business Apps von sovanta stehen für eine neue Generation von Anwendungen, die die Einfachheit von Consumer Apps mit den hohen Anforderungen an traditionelle Geschäftsanwendungen kombinieren“, so Egger.

Any time, any place, anyone: tablet computers and smart phones symbolize mobility and the new ease of communication. This is exactly what makes their use attractive for HR processes, as Manuel Egger, Head of HR solutions at the Heidelberg company sovanta AG explained in his presentation. “Business apps from sovanta stand for a new generation of applications, which combine the ease of use of computer apps with the tough demands placed on traditional business applications,” Egger said.

Wie kinderleicht die Handhabung von Tablets und Co. ist, veranschaulichte Manuel Egger mit einem Bild seines Sohnes: Der nicht einmal Einjährige liegt auf dem Bett und hat es mit einem Fingertipps geschafft, das iPad zu entriegeln – fasziniert von sich selbst und seinen Fähigkeiten. Eben jene Leichtigkeit sei es, die Tablets, Smartphones und andere innovative Kommunikationsmittel so attraktiv machten – auch und gerade für HR-Prozesse. „Letztendlich geht es um die Frage: Wie kommt die richtige Information ganz einfach an den Endanwender?“, so Egger. Hier sei die Erwartungshaltung – nicht nur bei jungen Nutzern – enorm gestiegen. „Das Geheimnis dahinter heißt: Apps!“ Mehr als 600.000 Apps sind laut Egger derzeit im App Store erhältlich, 140.000 nur für das iPad. „Mittlerweile schaffen es einige Apps,

Manuel Egger used a picture of his young son to demonstrate the childish simplicity of operating a tablet. Not yet a year old, the boy lay on a bed and managed to unlock the iPad with a fingertip – fascinated by himself and his abilities. It is precisely this ease of use that makes tablets, smart phones and other innovative communications tools so attractive – also currently for HR processes. “It comes down to the question, how can we get the right information to the end user easily?” Egger said. In this respect the expectations have grown enormously, and not just for end users. “The reason is no secret: apps!” According to Egger there are currently more than 600,000 apps available in the App Store, 140,000 alone for the iPad. “Nowadays apps can reach ten or 20 million users within a few days.” What has become

„Wir müssen den Anwender dort abholen, wo er steht!“ “We must pick up the user where he is.” M an uel

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innerhalb von wenigen Tagen zehn oder 20 Millionen User zu erreichen.“ Was fürs Private schon zum Alltag gehöre, werde nun auch auf berufliche Ebenen übertragen. „Die Menschen fragen sich: Warum arbeite ich eigentlich nicht so?“ Deshalb steige auch die Anzahl der Business Apps inzwischen rasant. „Die Verbreitung dieser Apps ist nicht aufzuhalten“, so Egger. Zwei Welten kombinieren Jetzt stehe an, die Leichtigkeit und Benutzerfreundlichkeit der Apps für Geschäftsprozesse nutzbar zu machen. Consumer Apps seien einfach, aufgabenspezifisch, attraktiv, schnell und administrationsfrei. Bei traditionellen Geschäftsanwendungen hingegen stünden die Themen Prozessintegration, Datenkonsistenz, Benutzer- und Berechtigungsverwaltung, Datensicherheit und Wartbarkeit im Vordergrund. „Wir müssen also zwei Welten kombinieren“, erklärte Egger, „und das Entscheidende ist, wie wir die zwei Welten zusammenbringen!“ Eine Business App als mobile und/oder als Browser App müsse so einfach und attraktiv sein wie eine Consumer App. Sie basiere auf einem tiefgreifenden Geschäftsverständnis, müsse vollständig und sauber in die Backend-Systeme integriert werden, wartbar und Upgrade-fähig sein und aktuelle Sicherheitsstandards unterstützen. „Wichtig ist, dass die Anforderungen auch vom Anwender selbst kommen und die Anwendungen kinderleicht sind.“ Das Design ist entscheidend Einfach und vor allem angelehnt an die Bedürfnisse der Endanwender müsse zunächst das Design der Business App sein, mit dem Inhalte transportiert werden sollen – losgelöst von Status Quo und unter Einbindung der Nutzer selbst. „Wir müssen den Anwender dort abholen, wo er steht“, so Egger. Es gehe in erster Linie darum, einen designgetriebenen Entwicklungsprozess zu verfolgen. „Sie arbeiten mit dem, was Sie sehen, das heißt mit konkreten Zeichnungen und nicht mit zweideutigen Anwen-

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dungskonzepten!“ Das Coding beginne erst dann, wenn Funktionalität, Navigation und grafisches Design verabschiedet seien. Egger veranschaulichte dieses Prinzip anhand konkreter Anwendungen für verschiedene HR-Prozesse, etwa Risikoanalysen in einem bestimmten Bereich zum Thema Schlüsselpositionen und Nachfolgemanagement sowie anhand von sovanta Business Apps, die HR-KPIs (Key Performance Indicators) darstellen. Add-on: Informationen vom PC Grundsätzlich seien Business Apps gut für HR-Prozesse geeignet, wobei man je Prozess entscheiden muss, ob mobile Kommunikationsmittel in sinnvoller Weise in Verbindung mit dem PC genutzt werden können. „Der Performance-ManagementProzess ist ein solches Beispiel“, so Egger. sovanta ist ausschließlich auf das Thema Business Apps fokussiert und bietet diese im Umfeld HR, Management Reporting oder CRM an. Als Beispiel für eine HR Business App nannte Egger sovanta iPeople, die Führungskräfte bei der täglichen Personalarbeit und Entscheidungsfindung unterstützt. Eingebettet sind unter anderem 25 praxiserprobte, vordefinierte HR-Kennzahlen, eine Organisations- und Regionenansicht, Top-/Low-Listen zum schnellen Identifizieren von Abweichungen, Ergebnisfunktionen zur Anzeige von Geburtstagen oder etwa Firmenjubiläen, eine Mailfunktion aus der Anwendung heraus sowie ein Infochannel, der schon bestehende Geschäftsanwendungen in die App einbinden kann. Die Vorteile auf einen Blick: höhere Produktivität durch faktenbasiertes Management, höhere Manager- und Mitarbeiterzufriedenheit, verbesserte Qualität der Personalführung, Erhöhung der aktiven Systemnutzung bei gleichzeitiger Eliminierung der Trainingskosten, einfachste Einführung bei minimalen Integrationskosten sowie Wartung inklusive Integration durch sovanta.

routine in daily use is crossing over into professional life. “People are asking, why can’t I work that way?” Consequently the number of business apps is increasing at an incredible rate. “The spread of these business apps is unstoppable,” according to Egger. Bringing two worlds together The time has come to extend the user-friendliness of apps to business processes. Consumer apps are easy, task-oriented, attractive and fast, and they require no maintenance. By contrast, with traditional business applications the emphasis is on process integration, data consistency, user and privilege management, data security and maintainability. “We must therefore combine the two,” Egger declared, “and the crucial question is, how we bring the two worlds together.” A business app as a mobile and/ or browser app must be as easy and attractive as a consumer app. It would need to be based on a deep understanding of the business, would have to be fully and cleanly integrated into the backend system, would have to support current security standards, and would have to be open to maintenance and upgrades. “It’s important that the requirements should also derive from the users themselves and that the applications should be dead simple to use.” Design is decisive The primary design consideration for a business app that will carry content must be ease of use. Above all, it must be based on the requirements of the end user, independent of the status quo and with the involvement of the users themselves.”We must pick up the user where he is, not where we would like him to be!” is how Egger expressed it. The development process must be design-driven. “In this way you will be working with what you see, that means with meaningful graphics, not with ambivalent concepts.” You only start coding once you have finished defining the functionality, navigation and graphical design. Egger illustrated this principle with actual applications for various HR processes, such as risk analysis around key positions and succession management and with reference to sovanta business apps, which present HR KPIs (key performance indicators). Add-on: information from the PC Business apps are well suited to HR processes where you have to decide if mobile communications can be used in a more meaningful way, combined with the PC. “Performance management is a good example,” Egger said. sovanta is exclusively focused on the subject of business apps and offers these in the HR, management reporting and CRM. As an example of an HR business app Egger mentioned sovanta iPeople, which supports executives in their daily work and decision-making. Embedded in this system are among other things 25 field-tested, predefined HR KPIs, an organization and regional view, top and bottom lists for quick identification of variances, functions for prompting birthdays and company anniversaries, a function for sending mails from within the application as well as an info channel, which can integrate existing business applications into the app. The advantages in brief: increased productivity via fact-based management, higher levels of satisfaction among managers and employees, improved quality of personnel leadership, increased levels of active system usage and simultaneous elimination of training costs, the easiest possible implementation with minimal integration costs, as well as maintenance, including integration by sovanta.

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„Externes Lernen wird bei der Qualitätssicherung im Gesundheitswesen, etwa bei der Schulung von Ärzten im Umgang mit medizinischen Geräten, eine immer wichtigere Rolle spielen.“ “External learning will play an increasingly important role in quality assurance in healthcare, for example via the training of doctors in the use of specialist medical equipment.” Thom a s

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Jen ewein

Thom a s J e n e w e i n

xLSO erleichtert externes Lernen xLSO makes external learning easier Ob Business to Consumer (B2C) oder Business to Business (B2B): Mit der erweiterten SAP Learning Solution xLSO können Unternehmen nun wahlweise sowohl Endkunden als auch Geschäftskunden und Partner in computergestützte Schulungsprozesse einbinden. So lassen sich nach Worten von SAP Produktmanager Thomas Jenewein Lerninhalte auch vertreiben – über Webshops und Onlinekataloge.

Whether Business to Consumer (B2C) or Business to Business (B2B): with the extended SAP Learning Solution xLSO, companies can, if they wish, integrate both their customers and their partners into computer-supported training processes. In the words of SAP product manager Thomas Jenewein, this approach also enables the distribution of learning content – via web shops and online catalogs.

Interessant ist das Add-on für die mehr als 1.600 Kunden, die die SAP Learning Solution bereits nutzen und diese nun auf externe Zielgruppen ausdehnen möchten, um Partner, Händler, Kunden und Lieferanten einzubinden. Die Erweiterung unterstützt verschiedene Lernmethoden wie Klassenraumtraining oder ELearning. Jenewein nannte die vier Hauptziele beim Einsatz der externen Weiterbildungslösung:

The add-on has proved worthwhile for more than 1600 customers who already use the SAP Learning Solution and would now like to extend it to external target groups, for example to integrate partners, dealers, customers and suppliers. The extension supports various learning methods such as classroom training or e-learning. Jenewein named the four key objectives for the deployment of the external training solution:

1. Die Schulung externer Mitarbeiter: Viele Unternehmen sind rechtlich verpflichtet, ihre Auftragnehmer zu qualifizieren – in Sicherheitsstandards sowie beim Gesundheits- und Arbeitsschutz, etwa in der Öl- und Gasbranche. 2. Die Qualitätssicherung auf Partnerseite: In der Automobilindustrie können Servicetechniker beispielsweise in komplexe Diagnosesysteme eingewiesen werden. Damit sichert das Unternehmen seine eigene hohe Servicequalität und kann Händ-

1. Training of external employees: Many companies in sectors such as oil and gas are legally required to qualify their subcontractors in security standards or in health and industrial safety. 2. Quality assurance for partners: In the automotive industry, technical service personnel (for example) may need to be inducted in complex diagnostic systems. In this way, the company protects its own high service quality and transfers first class product knowledge to its dealers. When this is applied to healthcare,

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lern erstklassiges Produktwissen vermitteln. Übertragen auf das Gesundheitswesen werden Patienten in Prävention und Nachsorge oder Ärzte in der Anwendung von Diagnosetechnologien trainiert. Die Pharmabranche oder auch Versicherungen bilden externe Dienstleister und Vertriebspartner zu Produkten, Services und Compliance aus. 3. Die Kundenbindung: Mit xLSO kann etwa die Konsumgüterindustrie ihren Kunden E-Learning-Programme als After-SalesService anbieten. 4. Die Umsatzsteigerung: Vom Vertrieb von Präsenz- und virtuellen Schulungen über einen hochmodernen Web-Channel profitiert zum Beispiel die Medienbranche. „Wir bieten dabei State-ofthe-Art-Tools mit einer schönen E-Commerce-Umgebung an“, so Jenewein. Individuelle Personalisierungsmöglichkeiten helfen, die Schulungsinhalte gezielt zu vermarkten. Die Kurse können dabei gebündelt oder im Abonnement vertrieben werden. Die Bezahlung erfolgt über verschiedene Zugangsmöglichkeiten wie Gutscheine, Codes, Vorauszahlungen oder die üblichen Zahlungsmittel Kreditkarte oder Rechnung.

sein kann. Der Trainer prüft die Schulungsinformationen über ein Referentenportal und überwacht den Abschluss der Schulungen. Der Lern-Manager verwaltet die Schulungsaktivitäten stellvertretend für die Teilnehmer und verfolgt die Lernfortschritte. Der Firmenadministrator pflegt schließlich die Firmenprofildaten sowie die Lernerbeziehungen und überwacht die Vertriebsdaten. Konkrete Demonstration „Als konkrete Demonstration einer Einsatzmöglichkeit möchte ich ein B2B-Szenario vorstellen, von dem wir denken, dass es stärker nachgefragt wird“, erklärte Jenewein: Ein Automobilserviceunternehmen will Werkstattmitarbeiter von Partnerunternehmen mit einer Pflichtschulung ausbilden. Zunächst muss sich der Mitarbeiter anmelden und erhält einen Überblick über seine zu absolvierenden Schulungen, beispielsweise zum Thema Immissionsmanagement. Nach dem individuellen Bezahlvorgang erhält der Lerner eine personalisierte Worklist, lernt und beantwortet etwa Fragen zum Qualitätsmanagement. Der Lernerfolg wird dann durch einen Trainer überprüft und bestätigt. „Auch Ad-hocInstruktionen oder Audits lassen sich so erfassen“, erläuterte der SAP Produktmanager. Vorteile auf einen Blick Die Vorteile der Extended Learning Solution xLSO fasste Jenewein abschließend noch einmal zusammen: • Das Unternehmen sichert Qualität und Compliance durch die Schulung aller Mitglieder seiner Lieferkette. • Neue Produkte und Services können schneller bei Vertriebs- partnern eingeführt werden. • Mit dem Verkauf von Schulungsinhalten an externe Lerner lässt sich eine Umsatzsteigerung erzielen. • Das Unternehmen profitiert von der SAP-Erfahrung mit E Commerce und Best-Practice-Prozessen. • Die Gesamtbetriebskosten werden durch die Nutzung der bereits bestehenden Schulungsinfrastruktur gesenkt. • Die nahtlose Integration der Lösung in die firmeneigene SAP- Landschaft senkt den Supportbedarf und erhöht die Daten qualität.

Schulungen für Bürger Schnell und einfach realisierbar ist nach Jeneweins Worten auch das Szenario, dass etwa Öffentlicher Dienst und Verwaltung Bürger mit attraktiven Bildungsangeboten versorgen – bei gleichzeitiger Kosteneffizienz. Die Rollenverteilung Anschließend erläuterte Jenewein dem interessierten Publikum die verschiedenen Rollen, die beim externen Lernen agieren: Zunächst das Untenehmen selbst. Hier verwaltet der Administrator via xLSO das Training durch Schulungskataloge, Rechnungsstellung und Zahlung, Preise, Berichte usw. Zur erweiterten LearnCommunity gehört dann der Lerner, der Schulungen kauft oder bucht, den Lernstatus überprüft, Schulungsmaterialien bearbeitet, Online-Tests absolviert und mit einem Firmenprofil verknüpft

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patients can be trained in prevention and post-operative care, or doctors can be trained in the use of diagnostic technologies. The pharmaceutical and insurance industries can likewise train external service providers and sales partners in products, services and compliance. 3. Customer retention: With xLSO companies in the consumer goods industry can offer e-learning programs as an after-sales service. 4. New revenue streams/increased turnover: The media sector, for example, can profit from the sales of presence and virtual training via the latest web channels. “We offer state of the art tools within a nice e-commerce environment,” Jenewein said. The training content can be personalized for marketing to specific target groups. Courses can be bundled or sold by subscription. Various payment methods can be offered such as tokens, codes, prepayment or the usual payments by credit card or invoice.

and tracks learning progress. Finally, the company administrator manages the company profile data as well as learner relationships and oversees sales data.

Citizen training According to Jenewein, public services and administrations can also quickly and easily set up platforms to deliver education and training to citizens – with offers that are simultaneously attractive and cost-efficient.

Advantages at a glance Rounding off his presentation, Jenewein summarized the benefits of the Extended Learning Solution xLSO: • The company ensures quality and compliance through the training of all members of the delivery chain. • New products and services can be introduced to sales partners more rapidly. • The sale of course content to external learners provides new revenue streams. • The company profits from SAP’s experience in e-commerce and best-practice processes. • Total company costs are reduced through usage of an already existing training infrastructure. • Seamless integration of the solution in the company’s own SAP environment reduces support requirements and increases data quality.

Role allocation Next, Jenewein explained to his fascinated audience the various roles involved in external learning: first, the company itself. Here, the xLSO administrator manages training via training catalogs, invoicing and payments, prices, reports etc. The learner belongs to the extended learning community: he books and pays for training, reviews his learning status, works with training material, takes and passes online tests. He can be tied to a company profile. The trainer tests the training information via a consultant portal and supervises training and graduation. The learning manager manages training activities on behalf of participants

A real-life demonstration “As a concrete demonstration of a way xLSO can be deployed I would like to introduce a B2B scenario, which we believe will be in strong demand,” Jenewein explained: an automotive service company wants to train the workshop employees of partner companies in a new, compulsory course. First, the employees have to register and get an overview of the courses they have to complete, for example on the subject of emission management. After the individual payment process, the learner receives a personalized work list, learns about quality management (for example) and answers questions on the topic. The success of the training is then tested and confirmed by a trainer. “Ad hoc instructions or audits can also be done in this way,” the SAP product manager explained.

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Das Beste aus beiden Welten The best of both worlds Ungeahnte Möglichkeiten auf dem Gebiet Talent Management eröffnet die Übernahme des amerikanischen CloudSoftware-Herstellers SuccessFactors durch Europas größten Software-Anbieter SAP. Denn es ist nicht nur ein Zusammenschluss zweier Firmen, sondern auch eine Fusion von On-demand-(Cloud-) und On-premise-Lösungen. Tuty Hady, Account Executive bei SuccessFactors, zeigte in ihrem Vortrag im TTS Knowledge Transfer Forum die Vorteile der Integration beider Welten auf.

The takeover of American cloud software maker SuccessFactors by Europe’s largest software vendor, SAP, opened up unforeseen opportunities in the area of talent management. For this is not just a merger of two companies, but also a fusion of on-demand (cloud) and on-premise solutions. Tuty Hady, account executive at SuccessFactors, showed in her presentation at the TTS Knowledge Transfer Forum the advantages of these two worlds coming together.

„Ich brauche Ihnen nicht zu sagen, dass SAP weltweit die Nummer eins in Core HR ist“, eröffnete die Verkaufsspezialistin ihre Ausführungen. Was Softwarelösungen für Personaladministration, Personalabrechnung, Zeitmanagement und Honorarabrechnungen angeht, blickt SAP auf 40 Jahre Erfahrung zurück, betreut heute im Bereich HCM rund 15.000 Kunden und ist in 51 Ländern der Erde vertreten. Mit der Übernahme von SuccessFactors Ende 2011 kam laut Hady die Nummer Eins auf dem Gebiet Talent Management-/Business Execution-Software zum SAP-Konzern dazu. Dazu zählen Softwarelösungen für alle personalpolitischen Maßnahmen, um Mitarbeiter zu gewinnen, produktiv einzusetzen und langfristig zu binden. Dabei verfügt SuccessFactors über zehn Jahre Erfahrung im SaaS-Bereich (Software as a Service), bei dem Softwareprogramme sowie Da-

The sales specialist opened her remarks with the words, “I don’t have to tell you that SAP is the worldwide number one in core HR software.” SAP can look back on 40 years’ experience in software solutions for personnel administration, payroll and accounts and time management. Today, SAP looks after around 15,000 customers and is represented in 51 countries around the world. Hady said that with the acquisition of SuccessFactors at the end of 2011, SAP added the world’s number one in the area of talent management and business execution software to its portfolio. This includes software solutions for all personnel-political measures to recruit, productively deploy and retain employees for the long term. SuccessFactors also offers more than ten years’ experience in the SaaS (software as a service) environment, in which software programs and data are hosted in the so-called

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ten in einer „Wolke“, der sogenannten Cloud, gehostet und via Internet zu PC, Laptop oder Handy transferiert werden. SuccessFactors betreut 3.500 Kunden und 15 Millionen Nutzer in 168 Ländern. BizX setzt Strategien um „Erfolg ist Strategie und ihre Ausführung“, erläuterte Hady das Motto von SuccessFactors. Denn die beste Strategie nütze nichts, wenn man sie nicht umsetzen könne. Die Business Execution Suite (BizX Suite) von SAP/SuccessFactors ermögliche es Kunden, richtige Prioritäten zu setzen, die richtigen Menschen für diese Arbeit zu finden und aufzubauen sowie den Ablauf zu verbessern. Die Schlagworte hierbei: align, optimize und accelerate (abstimmen, optimieren und forcieren). Sowohl-als-auch-Lösungen Der Zusammenschluss von SAP und SuccessFactors biete Anwendern keine Entweder-oder-, sondern Sowohl-als-auchLösungen. So kommt zu den SAP On-premise-Softwareprogrammen für Core HR, Payroll sowie Zeitmanagement jetzt die Cloud-Lösung BizX. Sie löst Goals, Performance, Workforce Planning, Recruiting, Compensation, Learning, Succession sowie Jam und Analytics über die Wolke (SaaS-Bereitstellung). „Wir haben Kunden, die sich zuerst nur für die Learning- oder Performance-Lösung entschieden haben. Andere nutzen gleich die Kombination mit On-premise-Lösungen.“ Hybrid Deployment Das Beste von Cloud- und On-premise-Lösungen wird in einer Mischform, dem Hybrid Deployment, kombiniert. „Wir verbinden damit das Beste aus beiden Welten“, so Hady. „In den nächsten Monaten möchten wir den Status Quo noch verbessern, die Anwendung für den Nutzer noch einmal optimieren und noch einfacher machen.“ Am Ende wird der Kunde gar nicht mehr erkennen, ob er nun mit einer Cloud- oder einer On-premise-Lösung arbeitet. „Das Ziel ist ein Rapid-Deployment-Paket, also eine vorkonfigurierte Lösung im Sinne von Technologie und Consulting.“ Das gelte nicht nur für die Daten-, sondern auch für die Prozess-Integration. Warum Cloud? Die Gründe für die Nutzung der Cloud für den HCM-Markt lägen auf der Hand: Der HCM-Bereich sei laut Marktanalysten schnell wachsend, die Kunden auf der Suche nach guten, einfachen Softwarelösungen. Die Vorteile der Cloud-Integration auf einen Blick:

„Ehrlich gesagt, den Anwender interessiert nur, ob die Lösung funktioniert, egal ob es sich nun um eine Cloud- oder eine On-premise-Lösung handelt.“ T u t y H a dy

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• Schnell zu realisierende Nutzung • Schnellere Innovationen • Geprüfte Konfiguration • Hohe Sicherheit • Keine Infrastruktur und Administration notwendig • Dadurch: • Einfache Nutzung • Geringe Gesamtbetriebskosten (TCO) • Schneller Rückfluss des investierten Kapitals (ROI) „Wir möchten den Kunden signalisieren: Egal in welche Richtung Deine Strategie geht, wir bieten die richtige Lösung. Die Integration beider Welten wird funktionieren. Und sie wird gut funktionieren!“, so Hady abschließend.

“cloud” and transferred via internet to PC, laptop or cell phone. SuccessFactors has some 3,500 customers and 15 million users in 168 countries. BizX changes strategies “Success = Strategy + Execution.” Hady explained the SuccessFactors motto: the best strategy is useless if you cannot implement it. The Business Execution Suite (BizX Suite) from SAP/ SuccessFactors enables customers to set the right priorities, find and develop the right people to execute the tasks and improve processes. The catchphrase here is align, optimize and accelerate.

“To be honest, the user is only interested in whether the solution works, regardless of whether it’s now a cloud or on-premise solution.” T u t y H a dy

“Both … and” solutions The merger of SAP and SuccessFactors means that users no longer have to choose “either … or”. They can have “both … and”. SuccessFactors adds the cloud solution BizX to the SAP on-premise software programs for core HR, payroll and time management. It tackles goals, performance, workforce, planning, recruitment, compensation, learning, succession together with jamming (improvization sessions) and analytics via the cloud (SaaS deployments). “We have customers who first selected just the learning or performance solution. Others even use them in combination with on-premise solutions.” Hybrid deployment The best of cloud and on-premise solutions are combined in a mixed format, called hybrid deployment. “This brings together the best of both worlds,” Hady said. “Over the coming months we would like to improve the status quo, further optimizing the application for the user and making it even easier.” In the end the customer won’t even know if he is using a cloud or an onpremise solution.”The objective is a rapid deployment solution, in other words a preconfigured technology and consulting solution.” This applies not just to the data but also to the processintegration. Why cloud? The reasons for using cloud in the HCM market are pretty obvious: according to market analysts, HCM is a fast-growing area and customers are on the lookout for high quality, simple software solutions. Here are the advantages of cloud integration at a glance: • Rapid implementation • Faster innovations • Proven configuration • High level of security • No infrastructure and administration necessary • As a result: • Simple use • Low total cost of ownership (TCO) • Fast return on investment (ROI) “We would like to send the following signal to customers: whatever direction your strategy takes, we offer the right solution. Integrating both worlds works will not only work, it will work well,” Hady concluded.

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„Wie bändige ich den ‚Geräte-Zoo’ im Bereich Smartphones und Tablets?“ “How do I tame the smart phone and tablet ‘device zoo’?” Thom a s

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Vom Werkzeug zum Inhalt From tool to content Neues von TTS News from TTS

Thomas Brückner, Manager Product Development and Professional Services, und TTS-Geschäftsführer Ulrich Ude eröffneten die Vortragsreihe „Knowledge Technologies“ des TTS Knowledge Transfer Forums. Während Brückner auf die aktuellen Software-Entwicklungen des Unternehmens einging, präsentierte Ude „E-Learning à la TTS“.

Thomas Brückner, Manager Product Development and Professional Services, and TTS Executive Director Ulrich Ude opened the “Knowledge Technologies” stream at the TTS Knowledge Transfer Forum. While Brückner addressed current software developments at the company, Ude presented “E-Learning à la TTS”.

Vier zentrale Produktinnovationen der TTS standen im Mittelpunkt der Präsentation von Thomas Brückner: • Der Rollout Manager, ein Zusatzpaket der TT Knowledge Force, ermöglicht einen automatisierten Datenaufbau, das Befüllen von Trainingsprozessen und die Abbildung von Geschäftsprozessen. Laut Brückner „ein sehr mächtiges Werkzeug“. • Der TT Guide ist seit Februar 2011 auf dem Markt und führt durch Live-Applikationen. Er entlastet damit den Helpdesk und wurde nun um Microsoft Office 2010-Guides ergänzt. • Neu ist der iPad Publisher, mit dem man mit der TT Knowledge Force generierte Inhalte auf das iPad bringen kann. • Die Knowledge App befindet sich momentan in der Ramp- up-Phase. Durch eine personalisierte Inhaltsdistribution kann man Kurse, die für die eingeloggte Person freigeschal- tet sind, mit Hilfe der App vom Kurskatalog auf „My Courses“ ziehen und dann offline auf die einzelnen Learning Nuggets

Four key TTS product innovations took centerstage in the presentation by Tom Brückner: • The Rollout Manager, an add-on package for TT Knowledge Force, enables an automated data structure, its populating with training processes and the depiction of business processes. Brückner called it “a very powerful tool”. • TT Guide has been on the market since February 2011 and executes in live applications. It thus takes the pressure off the helpdesk. It has now been extended to Microsoft Office 2010 guides. • The iPad Publisher is an exciting new product release, which allows you to put TT Knowledge Force-generated content on the iPad. • The Knowledge App is currently in the ramp-up phase. With the help of this app, you can move courses that are available to logged-on users from the course catalogue onto “My Courses” via a personalized content distribution mechanism. You can then access individual learning

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zugreifen. Im Hintergrund kommuniziert sie mit der TTS-Infra- struktur und synchronisiert sich mit dem Computer, so dass zum Beispiel der Kurskatalog immer auf dem aktuellsten Stand ist.

Herausforderungen an das Mobile Learning Beim Thema Mobile Learning stehe man laut Brückner vor konzeptionellen und technischen Herausforderungen. Konzeptioneller Natur sei die Frage, welche Inhalte sich überhaupt für mobile Geräte eignen und wie sie aufbereitet sein müssen (End User Experience). Geht es nur darum, Inhalte abzuspielen, oder können eventuell die spezifischen Funktionen eines Mobilgerätes sinnvoll in Lernszenarien eingesetzt werden? „Wir beschäftigen uns bereits seit vielen Jahren mit dem Thema Mobile Learning“, so Brückner. Dabei sei er sich nicht sicher, ob es sich dabei „nur“ um eine neue Technologie oder bereits um eine neue Kulturtechnik handle. Technisch stehe natürlich im Vordergrund, wie man die Inhalte mit möglichst wenig Aufwand auf die Geräte bekomme, den ‚Geräte-Zoo’ im Bereich Smartphones und Tablets bändige und Offline-Lernen – zum Beispiel im Zug oder im Flugzeug – ermögliche: „Man soll ja die Geräte auch ohne vernünftige InternetVerbindung nutzen können.“ Was macht ein gutes E-Learning aus? TTS-Geschäftsführer Ulrich Ude erläuterte anschaulich, was ein gutes E-Learning ausmacht. Es solle zum einen werben und motivieren, zum anderen strukturiertes Lernen ermöglichen und natürlich Informationen bereitstellen. Für jede dieser differenzierten Inhaltsarten gebe es andere Qualitätskriterien zum Aufbau des E-Learnings. Motivierende Inhalte sollen Aufmerksamkeit erregen, eine klare Kernbotschaft für die Zielgruppe haben, prägnant und stimmig in Sprache, Form und Gestaltung sein. Bei den Lerninhalten stehe eine klare Strukturierung im Vordergrund, zusammen mit einer Methodenvielfalt, einem lernfördernden Klima, intelligenten Lerninhalten (üben und fördern) und einer transparenten Leistungserwartung. Informationen wiederum müssen leicht auffindbar, klar strukturiert, aktuell, verständlich, prägnant und relevant sein. „Unser TT Guide ist ein Musterbeispiel für Informationslernen, da die Frage direkt in der Software beantwortet wird“, erläuterte Ude. Kompetenter Partner Die Ziele von TTS im Bereich E-Learning sind klar definiert: differenzierte Inhaltsarten schaffen (informieren – lernen – motivieren), bedarfsgerechte Inhalte mit hohem Qualitätsstandard bereitstellen und den Lern- und Produktionsaufwand reduzieren. Zur weiteren Kundenunterstützung biete TTS das skalierbare Kooperationsmodell an, mit dem E-Learning-Leistungen auf kompetente TTS-Spezialisten verlagert werden können, bei voller Transparenz und Skalierbarkeit. „Der Kunde kann wählen, wie viel er innerhalb eines Projektes selbst machen und was er an uns abgeben möchte“.

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nuggets offline. In background, this app communicates with the TTS infrastructure and synchronizes with the computer, so that (for example) the course catalog is always up to date. Challenges for mobile learning According to Brückner, there are some conceptual and technical challenges ahead in the area of mobile learning. The question of which content is right for the mobile and how it must be treated (end-user experience) is a conceptual one. Is it simply a matter of playing back content, or can the specific functions of a mobile device perhaps be usefully deployed in learning situations? “We have already been busy with the topic of mobile learning for the past couple of years,” Brückner said. He is still not sure if this is “only” a case of dealing with a new technology, or if we’re already dealing with a whole new culture. Technically speaking, the question that comes to the fore is how to get the content onto the devices with minimum effort, taming the smart phone and tablet “device zoo”, thereby enabling offline learning on the move, for example in the train or on the plane. “You have to be able to use the devices without a reliable internet connection.” The characteristics of good e-learning TTS Executive Director Ulrich Ude vividly described what constitutes good e-learning. It should on the one hand solicit the learner’s interest and motivate; on the other hand, it should facilitate structured learning and of course make information available. For each type of content, there are other quality criteria for the structuring of e-learning. Motivational content should excite attention and should have a clear core message for the target group, succinct and coherent in language, form and composition. For learning content, a clear structure is the most important consideration, combined with a variety of approaches, a learning-friendly environment, intelligent substance that encourages and trains the user, and transparent expectations of the user performance. Informational content must also be easy to find, clearly structured, current, understandable, succinct and relevant. “Our TT Guide is a paradigm for learning information, because the question is answered directly within the software,” explained Ude. Competent partner TTS‘ objectives in the area of e-learning are clearly defined: to create differentiated types of content (inform – learn – motivate), provide high-quality needs-based content and reduce learning and production costs. To support its customers further, TTS is offering a scalable cooperation model, whereby e-learning capacity can be entrusted to competent TTS specialists, with full transparency as and when needed. “Within any project, the customer can choose how much he does himself and what he would like to pass over to us.”

„Flexible E-Learning-Produktion ist Gebot der Stunde.“ “Flexible e-learning production is the order of the day.” U l r i ch

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Kulturwandel bei LGT Group Culture change at the LGT Group Die LGT Group installierte innerhalb des Unternehmens eine gruppenweite Lernplattform und schlug damit den Weg ein zum eigenverantwortlichen Lernen. Training Manager Christian Nigg zeigte auf, wie dies bei der Liechtensteiner LGT umgesetzt wurde. The LGT Group installed a group-wide learning platform within the company, striking a path towards autonomous learning. Training Manager Christian Nigg revealed how the Liechtenstein-based company implemented this strategy.

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Die LGT Group ist die größte Private Banking und Asset Management Gruppe in Europa, die vollständig von einer Unternehmerfamilie, der Liechtensteiner Fürstenfamilie, gehalten wird. Sie verbindet bewährte Dienstleistungen rund um Anlageberatung, Vermögensverwaltung, Kredit- und Finanzierungswesen mit Zusatzangeboten wie beispielsweise der Philanthropie und der Kunstberatung. Die rund 1.700 Mitarbeiter verteilen sich auf 20 Standorte weltweit, doch alle IT-Dienstleistungen kommen aus dem Fürstentum Liechtenstein, aus Bendern.

The LGT Group is the largest private banking and asset management group in Europe in family ownership – the princely family of Liechtenstein. It brings together successful services for investment advice, wealth management, credit and financial instruments together with advice in areas such as philanthropy and art. The Group’s 1,700 employees are distributed across 20 locations worldwide. However, all IT services are based in Bendern in the Principality of Liechtenstein.

Einführung des Banking Systems Avaloq Smart Client Ausschlaggebend für den Kulturwandel hin zum eigenverantwortlichen Lernen war die Einführung von Avaloq Smart Client. Mit diesem Banking System sollten 1.400 Benutzer weltweit arbeiten können. Die Hindernisse: viele Sprachen, zahlreiche Standorte und wenig Zeit. Das zentrale Schulungsteam bei der LGT Group bestand aus zwei Personen. Präsenzschulungen, wie sie bisher abgehalten wurden, waren demnach in einem sinnvollen Zeitrahmen nicht durchzuführen. „Zwar wurden schon früher einzelne ELearnings angeboten“, berichtete Christian Nigg, „die Mitarbeiter hatten jedoch Berührungsängste und das gesamte Thema war eher negativ behaftet.“ Wie sollte unter diesen Voraussetzungen eine E-Learning-Kampagne für Avaloq funktionieren?

Implementation of the banking system Avaloq Smart Client The implementation of Avaloq Smart Client was the critical event driving the culture change towards autonomous learning. Some 1,400 users worldwide would need to work with this banking system. However, there were a few obstacles to overcome: many language, numerous locations and little time. The central training team at LGT consisted of two people. Presence training courses, as had been held previously, could not be carried out within a sensible timeframe. “We had offered a few e-learning courses in the past,” Christian Nigg reported. “However, our employees experienced a kind of technophobia and the whole subject was viewed negatively.” How could an e-learning campaign for Avaloq function under such inauspicious circumstances?

„Bei uns kann heute jeder E-Learnings erstellen.“ “Today, everyone can create e-learning courses at LGT” C hristian

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Gruppenweite Lernplattform etabliert So entstand die Idee einer gruppenweiten Lernplattform, für deren Inhalte die Eigeninitiative der Mitarbeiter nötig war. Die ELearnings wurden durch die einzelnen Fachbereiche erstellt und nicht gekauft. „Bei uns kann heute jeder E-Learnings erstellen“, betonte Nigg. Damit ersparte sich die LGT Group eine Schulungsinfrastruktur und konnte zudem die Reisekosten sowie die Trainersuche reduzieren: Die Trainer wurden in den Abteilungen gesucht und entsprechend geschult. Für die Erstellung der Plattform investierte das Unternehmen in ein Learning Management System (LMS), dessen Lerninhalte mit der TT Knowledge Force (TTKF) erstellt wurden. Die weiterhin angebotenen Präsenztrainings waren ebenfalls im LMS hinterlegt. Grundstruktur für E-Learnings Um ein einheitliches Erscheinungsbild zu gewährleisten, wurden für den Aufbau der E-Learnings eine Grundstruktur und Autorenrichtlinien definiert. Die Lernobjekte sind in verschiedene Kapitel unterteilt: Der Titelseite mit den definierten Lernzielen folgen die Theorie, die Simulation (welche mit der TTKF aufgezeichnet wurde) und die Lernkontrolle. Auf einer Abschlussfolie erfährt der Nutzer, was er gelernt hat und wo er weitere Informationen finden kann. Die Texte sind möglichst kompakt, ein breiter weißer Rand bietet Platz für Erklärungen mit Mouse-Over-Effekten. Simulationen wiederum laufen automatisch im Vollbild ab, der Nutzer wird geleitet und muss nichts eingeben.

Beim Erstellungsprozess sind die Fachbereiche und das Schulungsteam beteiligt: Der Fachbereich ermittelt den E-LearningBedarf und ernennt einen Autor aus der Fachabteilung. Dieser wird dann vom Schulungsteam geschult, damit er das E-Learning erstellen kann. Nach dem inhaltlichen Review übernimmt das Schulungsteam den didaktischen Review, bevor der Fachbereich das inhaltliche und das Schulungsteam das didaktische Sign-Off vornimmt. Danach erfolgt die Veröffentlichung auf der LMS-Plattform.

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Erfolgreiche Etablierung der Lernplattform Mittlerweile sei die Lernplattform innerhalb der LGT Group erfolgreich etabliert und erfreue sich einer unternehmensweit hohen Akzeptanz. Der gute Lerneffekt sei anhand eingehender Rückfragen messbar – „es gibt kaum welche“ –, und da die Fachbereiche lieferten, steige auch das Inhaltsangebot der Plattform ständig. „Natürlich ließen sich nicht alle Widerstände vollständig beseitigen“, gab Nigg zu, „aber die Einführung von Avaloq Smart Client verlief erfolgreich.“ In der Zwischenzeit ist der komplette Kurskatalog inklusive der Präsenzkurse online und die Anmeldung nimmt der Mitarbeiter selbstständig über die Plattform vor. „Den gruppenweiten Rollout von Windows 7 und Office 2010 werden wir ausschließlich mit E-Learnings begleiten“.

Group-wide learning platform in place The answer was to set up a group-wide learning platform, with content provided on the initiative of its employees. Instead of buying the e-learning courses, the individual functional departments would create them. “Today, everybody working for us can create e-learning courses,” Nigg stressed. This meant that the LGT Group avoided the cost of a training infrastructure and could moreover reduce trainer recruitment and travel costs. Trainers were identified in LGT’s own departments and trained accordingly. To build the learning platform, the company invested in a learning management system (LMS) whose content was created with TT Knowledge Force (TTKF). The presence training courses still on offer were also posted in the LMS. A basic structure for e-learning To ensure a consistent look and feel, LGT established a basic structure and authoring guidelines for the set up of e-learning courses. The learning objects are divided into various chapters: the title page with the defined learning objectives followed by theory, simulations (which are recorded with TTKF) and tests. On completion of the course, the user gets a report telling him what he has learned and where he can find further information. Texts are as compact as possible; a broad white edge provides space for clarifications with mouse-over effects. Simulations similarly run automatically in full screen; the user is accompa-

nied and does not have to enter anything. In the course creation process, functional areas and the training team take part: the functional area determines the e-learning requirement and names an author from the functional department. The latter is then trained by the training team so that he knows how to create the e-learning. Following a review of the content, the training team takes charge of a didactic review, before the functional department signs off on content and the training team on the didactics. This is followed by publication on the LMS platform. Successful set-up of the learning platform The learning platform has now been successfully established within the LGT Group and enjoys a high level of acceptance across the company. The positive effect on learning is measurable through the number of queries – “there are hardly any” – and because it is created by the departments, the amount of content offered via the platform is increasing all the time. “Of course, it is not possible to eliminate all objections,” Nigg admitted. “But the rollout of Avaloq Smart Client was a success.” Meanwhile the complete course catalogue, including presence learning courses, has gone online and employees take care of their own registration via the platform. “We will use e-learning only to accompany the groupside rollout of Windows 7 and Office 2010,” Nigg concluded.

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Lernen wo ich will Learning where I want

Der Ausbildungsbedarf bei der Credit Suisse nimmt ständig zu – ebenso der Wunsch, nicht nur am Arbeitsplatz, sondern auch zu Hause oder unterwegs zu lernen. So stand das Talent Development des globalen Finanzdienstleistungsunternehmens mit Hauptsitz in Zürich vor der Herausforderung, neue Lernformen anzubieten. Martin Raske, Global Head of E-Learning Solutions, stellte die erarbeitete Lösung „Learning Anywhere“ vor.

The training requirement at Credit Suisse increases all the time – as does the wish to learn not just at the workplace but also at home or while traveling. Talent Development at the global financial services company therefore faced the challenge to offer new ways to learn. Martin Raske, Global Head of e-Learning Solutions, presented the “Learning Anywhere” solution developed by Credit Suisse.

Bei der Credit Suisse sind rund 50.000 Mitarbeiter an 550 Standorten in 50 Ländern beschäftigt. Ständig gibt es neue Richtlinien, an die sich die Mitarbeiter halten müssen. Jeder muss wissen, was er darf und was nicht, und zwar in allen 50 Ländern. Für einen schnellen Wissenstransfer sorgen unter anderem E-Learnings, die über ein hauseigenes Learning Management System (LMS) gesteuert werden. „Jährlich werden bei der Credit Suisse 600.000 E-Learnings aufgerufen“, verdeutlichte Martin Raske den Umfang.

Credit Suisse employs around 50,000 people at 550 locations in 50 countries. There are always new guidelines that these employees have to follow. Everyone must know what he can and cannot do – and this applies in all 50 countries. E-learning is one of the ways the company ensures rapid knowledge transfer, managed with a proprietary learning management system (LMS). Martin Raske indicated the scope of e-learning. “Credit Suisse employees access e-learning 600,000 times annually,” he said.

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Anforderungen an Trainings wachsen Die Anforderungen an Weiterbildungen und Trainings nehmen beständig zu. Mit Präsenztrainings kann man zwar viel, aber nicht alles abdecken. Manche Inhalte können nur „über den elektronischen Kanal“ transportiert werden. Die Wissensvermittlung durch E-Learnings ist eine weitere Option, aber auch nicht immer die beste. Das Lernen am PC, an einem offenen Setting mit einem multimedialen Programm, funktioniert nicht immer am Arbeitsplatz. Es fehlt die nötige Ruhe, es gibt Störgeräusche und weitere Faktoren, die das Lernen behindern. So entstand bei vielen Mitarbeitern der Wunsch, lieber zu Hause und nicht am Arbeitsplatz zu lernen. Eingliederung in die Bankenstruktur schwierig Mobile Learning ermöglicht den Mitarbeitern, auch unterwegs zu lernen: In der Airportlounge beim Warten auf den Flug, in der S-Bahn auf dem Weg nach Hause, sogar im Auto auf dem Weg zum Kunden kann man schnell noch die wichtigsten Informationen abrufen. Die Credit Suisse möchte jedoch einen Überblick darüber haben, was gelernt wurde. „Kurz gesagt: Wir wollen tracken“, so Raske. Daher musste das Mobile Learning in die Bankenstruktur integriert werden – kein leichtes Unterfangen. Im Dezember 2006 startete ein erster Pilotversuch mit einem multimedialen Adventskalender fürs Handy. Mit den Erfahrungen, die mit diesen nicht bankenrelevanten Inhalten gemacht wurden, analysierte die Fachabteilung, was getan werden muss, um solche Anwendungen in die Bankenstruktur zu integrieren. „Leider wurde das erforderliche Budget nicht bereitgestellt“, berichtete Raske. Im Frühling 2011 startete ein zweiter Pilotversuch, bevor ein Jahr später die Plattform „Learning Anywhere“ vorgestellt werden konnte. Learning Anywhere bei der Credit Suisse Um den Anforderungen an Mobile Learning zu entsprechen und gleichzeitig die Sicherheitsrichtlinien der Bank einzuhalten, wurde ein LMS außerhalb der Firewall etabliert. Das dafür verwendete Open Source System ILIAS musste gewisse Voraussetzungen erfüllen, wie die Kommunikation mit dem LMS (Synchronisation), den mobilen Zugriff auf die Plattform und die Möglichkeit zum Social Learning. Auf der Startseite der mobilen Lernplattform „Learning Anywhere“ steht den Mitarbeitern nun der gesamte Schulungskatalog zur Verfügung. Alle E-Learning-Programme sind gebrandet, die mobilen Anwendungen sind farblich markiert. Und durch die Synchronisation von „Learning Anywhere“ und dem Geschäftsrechner geht nichts verloren, der Katalog ist immer auf dem aktuellen Stand. „Mit Learning Anywhere haben wir zudem ein Social-Learning-Element bei der Credit Suisse etabliert und ermöglichen den Mitarbeitern, auch unterwegs oder zu Hause zu lernen“.

Growing demands on training Demands on staff development and training grow all the time. You can do a lot with presence training, but you can’t cover all bases. Some content can only be transmitted via electronic media. Knowledge transfer via e-learning is a further option, but not always the best. Learning with multimedia programs on your PC is not always ideal in an open plan environment – there is noise and other distractions when what you really need is peace and quiet! Consequently, many employees decided they would prefer to learn at home rather than at the workplace. Difficulties incorporating learning in the bank structure Mobile learning also makes it possible for employees to learn while they are traveling: for example while waiting for a flight in the airport lounge or in the train on the way home; you can even quickly call up the most important information while in the car on the way to a client. However, Credit Suisse would like to have an overview of what’s being learnt. “In short, we want to track things,” Raske said. This means that mobile learning would have to be integrated within the bank’s structure – no easy undertaking. In 2006 they started their first pilot project with a multimedia Advent Calendar for mobile phones. Based on the experiences acquired on this project, which did not require bank-relevant content, the technical department analyzed what would be required to integrate such applications into the bank’s structure. “Unfortunately, the necessary budget was not made available,” Raske reported. In spring 2011 they started another pilot project, before the “Learning Anywhere” platform could be introduced a year later. Learning anywhere with Credit Suisse In order to embrace the requirements of mobile learning and, at the same time, to ensure compliance with the bank’s security guidelines, Credit Suisse set up an LMS outside the firewall. The ILAS open source software that they chose for this purpose had to fulfill certain preconditions, such as the communication with LMS (synchronization), mobile access to the platform and social learning. The entire training catalog is now available to employees on the “Learning Anywhere” mobile learning home page. All e-learning programs are branded and the mobile applications are color-coded. The synchronization of Learning Anywhere and the corporate computer system means that nothing is lost: the catalogue is always up-to-date. “With Learning Anywhere we have also established social learning at Credit Suisse and enabled employees to learn at home or while traveling.”

„Die Learning Nuggets haben voll den Nerv der Zeit getroffen.“ “Our learning nuggets are totally in the spirit of the times.” M artin

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Raske

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J ürgen R entschler , D ivya M ishra , H enning W eber

Kurz und knackig: ein E-Learning-Produktionsansatz

Short and sweet: an approach to e-learning production

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Die Robert Bosch GmbH baute im indischen Bangalore eine eigene Produktionsstätte für Web-based Trainings auf. Die „Bildungsreise“ zu einer virtuellen Trainingsplattform dauert noch immer an. Jürgen Rentschler, Divya Mishra und Henning Weber nahmen die Zuhörer im Forum ein Stück mit auf den Weg.

Robert Bosch GmbH built its own production site for webbased training (WBT) in Bangalore, India. The “educational tour” to a virtual training platform continues. Jürgen Rentschler, Divya Mishra und Henning Weber took the Forum audience along for a part of the journey.

Die Bosch-Gruppe ist ein international führendes Technologieund Dienstleistungsunternehmen. Mit Kraftfahrzeug- und Industrietechnik sowie Gebrauchsgütern und Gebäudetechnik erwirtschafteten mehr als 300.000 Mitarbeiter im Geschäftsjahr 2011 einen Umsatz von 51,4 Milliarden Euro. Das Unternehmen ist in drei Geschäftsfeldern aktiv, mit über 350 Tochter- und Regionalgesellschaften in rund 60 Ländern. Inklusive seiner Vertriebspartner ist Bosch in mehr als 150 Ländern vertreten. Bei einer so globalen Präsenz ist es wichtig, dass das Unternehmen lokal präsent ist – dort, wo die Partner sind – und sowohl die Kunden als auch die Märkte versteht.

The Bosch Group is a leading international company focused on automobile, industrial and construction technologies and consumer durables. In its financial year 2011, more than 300,000 Bosch employees generated revenues of € 51.4 billion. The company is active in three business divisions with more than 350 subsidiaries and regional companies in some 60 countries worldwide. When you add in its sales partners, Bosch is represented in more than 150 countries. With such an international presence, it is important that the company is on the spot, there, where the partners are, and understands the customers and the market.

Ein „One-stop-Shop” für virtuelles Training Am Anfang stand das Vorhaben, Web-based Trainings (WBTs) zum Erwerb von Prozess- und IT-Qualifikationen in einem multinationalen Unternehmen wie Bosch schnell entwickeln und produzieren zu können. Heraus kam eine WBT-Produktionsstätte für Bosch in Indien, die als „One-stop-Shop“ für virtuelles Training fungiert. „Für eine schnelle, agile Entwicklung der WBTs sind vier Punkte ausschlaggebend“, betonte Henning Weber, Leiter des Projekts bei Bosch:

A “one-stop-shop” for virtual training At first, the intention was to develop and produce WBTs quickly in order to acquire process and IT qualifications in a multinational company like Bosch. Consequently, Bosch set up a WBT production site in India, which functions as a “one-stop-shop” for virtual training. Herbert Weber, leader of the project at Bosch, stressed that “for a fast and agile development of WBTs, four factors are of critical importance:

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1. Teamwork statt Einzelkämpfer – kleine Lerneinheiten statt langer ermüdender Trainings 2. Ein agiler Ansatz – grobe Planung mit schnellen, kleinen, regelmäßigen Umsetzungsschritten; in Soll-Zuständen und Versionen denken 3. Keine Einzelexperten - ein globales Netzwerk überprüft das Ergebnis 4. Nicht erst das fertige Produkt zeigen - von der Planung bis zur Umsetzung transparent kommunizieren („gläserne Manufaktur“): „Coming soon...“ Herausforderungen an die Weiterbildungsmaterialien Das Trainingsmaterial, welches weltweit für Weiterbildungsmaßnahmen angeboten wird, sollte für die Mitarbeiter zu jeder Zeit und an jedem Ort zugänglich sein – und zwar in der bevorzugten Sprache des Nutzers, aktuell und zu vertretbaren Kosten. Die kleinen Lerneinheiten sind dazu da, Grundkenntnisse zu vermitteln, sie sind leicht verständlich und enthalten erläuternde Grafiken. Als Standort der zentralen Entwicklungs- und Produktionsstätte für die WBTs wurde Indien gewählt, eine boomende Industrienation mit mehr als 750.000 Uni-Absolventen jedes Jahr und einer guten Infrastruktur. Als Technologieplattform wurde die TT Knowledge Force gewählt. Bosch ist in Indien seit 1922 aktiv, die Zahl der Mitarbeiter wuchs in den vergangenen zwölf Jahren auf über 24.000, die Belegschaft ist jung und erfahren. „In Indien ist zudem das größte Entwicklungszentrum außerhalb Deutschlands angesiedelt“, berichtet Jürgen Rentschler, Head of Project Standardization Processes Automotive bei Bosch. Aus TTS Web Publisher wird Bosch Learning Space Nach sorgfältiger Planung entstanden Prinzipien, die für die globale Lernplattform „Bosch Learning Space“ gelten: Weiterbildungen werden mit einem Web-based Training begonnen. Dieses vermittelt Grundlagen und sorgt für einen einheitlichen Wissensstand. Das WBT ist Voraussetzung für die Teilnahme an Webinaren, die dazu dienen, einen gewissen Level zu erreichen. Erst danach dürfen die Mitarbeiter weiterführende Präsenztrainings besuchen. „Bosch Learning Space“ verfügt über sechs Ansichtsebenen: Sprache, Rolle, Prozess, Kurs, Inhalt und Suche. Momentan sind über 1.500 WBTs hinterlegt, die alle mit der TT Knowledge Force erstellt wurden. „Und für alle gelten dieselben Regeln: Wir erstellen kurze und knackige Lerneinheiten von maximal 15 Minuten Dauer, trennen Verfahrensbeschreibungen von IT, teilen Inhalte auf verschiedene Levels auf, visualisieren viel und achten auf einen einfachen Aufbau“, beschrieb Divya Mishra den Aufbau der WBTs, die in sage und schreibe 18 Sprachen zur Verfügung stehen werden. Pro Monat werden von einem 150-köpfigen Team bis zu 100 Web-based Trainings erstellt, lokalisiert oder aktualisiert („Anti-Ageing“). Das gesamte Projekt läuft zunächst bis zum Jahr 2014.

„Wir verfügen über eine junge und erfahrene Belegschaft.“ D ivya M ishra

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Immer auf dem aktuellsten Stand Bei der (Weiter-)Entwicklung der Web-based Trainings werden mehrere Punkte berücksichtigt. „Bosch Learning Space“ fungiert als One-stop-Shop-Plattform, auf der die WBTs veröffentlicht werden. Die Nutzer können zu den einzelnen Lerneinheiten ein Feedback geben, das in die Weiterentwicklung einfließt. Ein Glossar erklärt die wichtigsten Schlagworte, die Datenanalyse und Zugriffszahlen auf die Lernplattform können zukünftig via Web-Trends abgerufen werden. Ein Link-Checker überprüft aktive Hyperlinks. Später wird eine Verbindung zu einer SAP Learning Solution realisiert. „So können wir sicherstellen, dass die Web-based Trainings stets dem aktuellen Stand entsprechen“.

1. Teamwork, as opposed to lone wolves – small learning objects rather than long, boring training sessions 2. An agile approach – rough outline planning followed by quick, small, frequent iterations; think in terms of target state and versions 3. A global network tests the results rather than individual experts 4. Don’t wait to show the finished product. Instead, communicate transparently from planning to implementation (“glasshouse production”… “coming soon”)

“We have a young and experienced workforce.” D ivya M ishra

Challenges for training material The training material offered globally for continuous professional development initiatives should be available to all employees regardless of time and place, in the language of the user. And it should be up to date and affordable. The small learning objects are there to impart basic knowledge, they are easy to understand and include explanatory graphics. Bosch chose India as the central location for the development and production of WBTs – a booming industrial nation producing more than 750,000 university graduates each year and a good infrastructure. Bosch has been active in India since 1922. The number of employees grew in the past 12 years to more than 24,000. This workforce is young but at the same time experienced. “Moreover, India has the largest development center outside Germany,” according to Jürgen Rentschler, Head of Automotive Project Standardization Processes at Bosch. Bosch chose TT Knowledge Force as its technology platform. Bosch Learning Space emerges from TTS Web Publisher Following careful planning, Bosch established some principles for its global learning platform, “Bosch Learning Space”. The training process starts with WBT; this is a precondition for participation in webinars, which then serve to reach a certain level. Only when they reach this level can the employees visit more advanced presence training. “Bosch Learning Space” can be viewed from six perspectives: via language, role, process, course, content and search. There are currently more than 1500 WBTs posted, all of them created with TT Knowledge Force. “And the same rules apply to all of them: we create short and sweet learning objects, lasting a maximum of 15 minutes, we separate descriptions of methods from IT, split content up into various levels, visualize a lot and we always aim for simplicity of construction.” This is how Divya Mishra described the approach to building WBTs, which, believe it or not, are available in 18 languages. On average, the 150-member team creates, localizes and updates up to 100 WBTs per month. The whole project will run initially until 2014. Always up to date In the (further) development of WBTs, the team took account of several factors. “Bosch Learning Space” functions as a onestop-shop platform where the WBTs are published. Users can provide their feedback on individual learning objects, and this is incorporated in later development. A glossary explains the most important keywords. In future, it will also be possible to obtain the number of hits on the learning platform together with data analysis via web-trends. A link-checker verifies active hyperlinks. Later, the learning space will link to an SAP Learning Solution. “In this way we can make sure that the WBTs are always completely up to date.”

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„And the WiT-Award goes to...“ Thorsten Schurig, Key Account Manager bei TTS, überreichte den diesjährigen WiT-Award an F. Hoffmann-La Roche. Ralph Borer, Head of IT Training Solution, nahm den Preis stellvertretend für sein Team entgegen. Thorsten Schurig, Key Account Manager at TTS, presented this year’s WiT Award to F. Hoffmann-LaRoche. Ralph Borer, Head of IT Training Solutions, accepted the prize on behalf of his team.

Der diesjährige WiT-Award ging an F. Hoffmann-La Roche. Mit dem undotierten Preis zeichnete die TTS das Unternehmen dafür aus, dass es auf besondere Weise den strukturierten Wissenstransfer vorangetrieben hat. Die Auszeichnung wurde im Rahmen des TTS Knowledge Transfer Forums bereits zum vierten Mal vergeben. In den vergangenen Jahren erhielten Conrad Electronics, E.ON und Novartis den Award.

This year’s WiT Award went to F. Hoffmann-La Roche. With this prize, TTS honors the company that has driven structured knowledge transfer in an exceptional way. The distinction was given for the fourth time at the TTS Knowledge Transfer Forum: previous winners were Conrad Electronics, E.ON and Novartis.

65.000 Endanwender in zwölf Monaten „Sie erhalten den WiT-Award dafür, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht aus den Augen verlieren und alles für den Wissenstransfer in Ihrem Unternehmen tun“, so Schurig zu Ralph Borer, Head of IT Training Solutions bei F. Hoffmann-La Roche, der den Preis entgegennahm. F. Hoffmann-La Roche, seit dem Jahr 2000 Kunde von TTS, plante 2010 den globalen Rollout von Windows 7/ Office 2010 – und zwar für 65.000 Mitarbeiter innerhalb von zwölf Monaten. Für dieses anspruchsvolle Projekt benötigte das Unternehmen Unterstützung von TTS. Die Idee: Die TT Knowledge Force (TTKF) wird als Employee Performance Support System genutzt und die Endanwender können sich mit Hilfe des QuickAccess kontextsensitiv Hilfe in der Anwendung holen. Flankierend waren Informationsveranstaltungen, die Nutzung von E-Learning Nuggets und Change-Management-Maßnahmen geplant.

65,000 end-users in twelve months “You are receiving the WiT Award because you don’t lose sight of your employees and do everything for knowledge transfer in your company.” So said Torsten Schuring to Ralph Borer, Head of IT Training Solutions at F. Hoffmann-LaRoche, who accepted the prize. F. Hoffmann-La Roche has been a customer of TTS since the year 2000. In 2010, the company planned the global rollout of Windows 7/Office 2010 – for 65,000 employees in just 12 months. For this demanding project, the company required some support from TTS. The idea was that TT Knowledge Force would be used as an employee performance support system and the end-users would be able to get context-sensitive help within the application via Quick Access. This would be accompanied by information events, the use of e-learning content nuggets and change-management initiatives.

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„Wir standen vor der Herausforderung, QuickAccess bei 65.000 Endanwendern zum Laufen zu bringen“, berichtete Thorsten Schurig. Aber das komplette Projekt ist sehr erfolgreich verlaufen und momentan arbeitet die TTS daran, die SAP Learning Solution bei F. Hoffmann-La Roche global aufzustellen.

E-Learning is Dead. Long live E-Learning! Ralph Borer bedankte sich herzlich und stellte im Anschluss vor, wie E-Learning bei Roche zukünftig aufgesetzt werden soll. F. Hoffmann-La Roche ist ein weltweit tätiger Pharmakonzern sowie Hersteller von Reagenzien und Geräten zur medizinischen Diagnostik mit Hauptsitz in Basel. 82.000 Mitarbeiter erwirtschafteten im letzten Jahr 42 Milliarden CHF Umsatz, über 21 Millionen Patienten werden mit Produkten des Schweizer Unternehmens betreut. „Innovation treibt uns an“, so Borer. Im Jahr 2011 wurden 116 Millionen CHF für die Mitarbeiterentwicklung ausgegeben, auf jeden Mitarbeiter entfallen rund 26 Trainingsstunden. „Auf unserem globalen Learning Management System sind rund 220.000 Trainings hinterlegt, die meisten davon sind sogenannte ‚read and understood’.“ Das Trainingsteam bei Roche umfasst sechs Mitarbeiter mit Borer als Teamleiter. Es entwickelt alle Trainings inklusive Konzepten und Materialien. „Aber wir halten diese Trainings nicht“, betonte er. Im Angebot sind sowohl Präsenz- und Virtual-Trainings als auch E-Learnings. Bei der Erstellung von E-Learnings folgt das Unternehmen dem ADDIE-Model: Analyze – Design – Develop – Implement – Evaluate. Besonderes Augenmerk wird vor allem auf die Landesspezifikationen bei der Umsetzung (Implement) und die Evaluation gelegt. Die acht Schritte zum perfekten E-Learning Um E-Learnings zeitgemäß zu gestalten, setzen Borer und sein Team gerade eine Acht-Schritte-Strategie um, die bis zum ersten Quartal 2013 abgeschlossen sein soll.

„F. Hoffmann-La Roche forderte die TTS in allen Business Units.“ Tho r s t e n S ch u r i g

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1. Grundvoraussetzung: Globales Trainingsnetzwerk schaffen. Kräfte bündeln, um Themen gemeinsam anzugehen. Benutzung eines Learning Management Systems (LMS) und einer Standard-E-Learning-Software. Entwicklung von Richtlinien und Best Practices. 2. Motivieren: Die Leute da abholen, wo sie sind. Die Applikationen müssen vom Endanwender richtig benutzt werden können, die Lernstrategien sind jedoch unterschiedlich. Verknüpfung der E-Learnings mit einer Story. 3. Werte: Auf einem gemeinsamen LMS kontextbezogene Portale schaffen. 4. Interaktiv: E-Learning als Dialog verstehen. Die Erfahrung hat gezeigt: Die Mehrheit hat meistens Recht. Nutzung von Social Media wie Blogs, Wikis etc. 5. Mobil werden: Bei Roche sind 15.000 iPads im Umlauf. Viele davon sind Einzelgeräte, die Programme müssen also darauf laufen. 6. Trennung von Inhalt und Format: Kleine, wiederverwertbare Module. 7. Personalisierung: Rolle und Lerninhalt in Verbindung setzen. Jeder soll das Training bekommen, das er braucht. 8. Attraktive Lernarchitektur schaffen – sonst holt man den Homo Zappiens nicht ab: Motivieren, Wissen teilen und den Austausch fördern. Borer und sein Team sind gerade mitten in der Umsetzung. Sie versprechen sich viel von dieser Strategie, um E-Learnings in Zukunft modern und zeitgemäß gestalten und anbieten zu können. „Und wer hat’s erfunden? Die Schweizer!“, schloss der WiTAward-Preisträger mit einem Augenzwinkern seinen Vortrag.

“We had the challenge to get QuickAccess up and running for 65,000 end-users,” Thorsten Schurig reported. However, the entire project ran very successfully. TTS is now working to set up the SAP Learning Solution globally for F. Hoffmann-La Roche’s global operations.

Borer and his team are currently engaged in the implementation. They have great expectations that this strategy will allow them to offer modern and appropriate e-learning in future. “And who invented it? The Swiss!” said the WiT Award Winner with a wink as he concluded his presentation.

E-learning is dead. Long live e-learning! Ralph Borer gave sincere thanks and then showed how e-learning will be positioned at Roche in future. F. Hoffmann-La Roche is a globally active pharma concern and a manufacturer of reagents and medical diagnostic equipment. It is based in Basel, Switzerland. Last year, its 82,000 employees produced revenues of CHF 42 billion and more than 21 million patients were treated with the company’s products. “Innovation drives us forward,” Borer said. In 2011, Roche spent CHF 116 million on employee development and an average of 26 training-hours per employee. “There are around 220,000 training objects stored in our global learning management system, the majority of them can be termed “read and understood”. The Roche training team has six employees, with Borer the team leader. This team develops all training materials and concepts. “But we don’t deliver this training,” he stressed. The offer includes presence and virtual training as well as e-learning. When creating e-learning material, the company follows the ADDIE model: Analyze-Design-Develop-Implement-Evaluate. Particular attention is paid to the country-specifications in the implementation and evaluation stages.

“F. Hoffmann-La Roche required TTS for all business units” Tho r s t e n S ch u r i g

The eight steps to perfect e-learning In order to configure e-learning appropriately, Borer and his team have implemented an eight-step strategy, to be completed by the first quarter of 2013. 1. Basic requirement: Put in place a global training network. Pool resources, in order to tackle topics together. Utilize a learning management system (LMS) and standard e-learning software. Develop guidelines and best practices. 2. Motivate: Bring people on board where they are. End-users must be able to use applications correctly, but the learning strategies can vary. Weave a story into e-learning objects. 3. Results: Manage context-sensitive portals on a shared LMS. 4. Interactive: Understand e-learning as a dialog. Experience has showed that the majority is generally right. Make use of social media such as blogs, wikis etc. 5. Embrace mobility: At Roche, there are 15,000 iPads in use. Many of them are standalone devices. The programs therefore have to run on them. . 6. Separation of content and format: Small, reusable modules. 7. Personalization: Connect role and content. Everyone should get the training s/ he needs. 8. Create an attractive learning architecture – otherwise you won’t get Homo Zappiens on board: Motivate, share knowledge and demand knowledge exchange.

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D R .

Ro l f

Z a jo n c ,

U l r i ch

Ud e

Auf Wiedersehen im nächsten Jahr! Farewell until next year!

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Dank an alle Beteiligten, Referenten, Kunden und Besucher in diesem Jahr. Auch 2013 wird ein TTS Knowledge Transfer Forum stattfinden.

Thanks to all the participants, speakers, customers and visitors at this year’s Forum. We will also hold a TT Knowledge Transfer Forum in 2013.

Im Anschluss an die Preisverleihung bedankten sich Dr. Rolf Zajonc und Ulrich Ude im Namen aller TTS-Mitarbeiter bei den Beteiligten, Referenten, Kunden und Besuchern für ihr Kommen und die rege Teilnahme. „Diese Veranstaltung lebt von Ihren Best-Practice-Beispielen“, dankte Ude den Unternehmensreferenten. Beim gewohnt launigen Zusammenfassen des Tages im Auditorium der Print Media Academy zog Dr. Rolf Zajonc das Fazit: „Komprimierte Informationen in einem begrenzten Zeitraum, viele interessante Gesprächspartner für die Zukunft – das war ein sehr spannender Tag heute.“

Directly after the award ceremony, Dr. Rolf Zajonc and Ulrich Ude thanked all participants, speakers, customers and visitors for their attendance. “This event depends on the examples of best-practice that you present,” said Ude in recognition of all the company speakers. In his customary witty summary of the day’s proceedings, Dr. Rolf Zajonc said in the Print Media Academy’s auditorium, “What a thrilling day we have had, packed full of information in a limited time frame and making new friends for future dialog.”

Das nächste TTS Knowledge Transfer Forum findet am 25. April 2013 statt.

The next TTS Knowledge Transfer Forum will take place on April 25, 2013.

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N E

TT S K n o w l e d g e Transfer Forum 2013

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Print Media Academy Heidelberg

25–04–13

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Zitate Referenten Quotes Speakers

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„Ich bin schon sehr oft beim TTS Knowledge Transfer Forum gewesen. Es ist sehr beeindruckend, wie sich dieses Forum von der Teilnehmerstruktur her entwickelt hat. Mittlerweile ist es eine etablierte Veranstaltung in Deutschland zum Thema Wissensmanagement und zum Thema Bildung und Lernen, von daher kommt mittlerweile die Community aus diesem Bereich hier in Heidelberg zusammen, und das zeichnet das Forum aus.“

„Als Person, die nicht aus dem Learning & Development Bereich kommt, finde ich es sehr spannend, wie die Themen hier auf dem Forum aufbereitet und in einen Gesamtkontext mit übergreifenden Themen aus dem ganzen Personalbereich gesetzt werden.“

„Das Forum ist eine tolle Möglichkeit, sich zu vernetzen mit unterschiedlichen Firmen, mit Leuten, die interessiert sind an ähnlichen Themen.“

“I have already been to the TTS Knowledge Transfer Forum many times. It is very impressive how this Forum has developed in line with the participant profile. By now it has become an established event in Germany on the themes of knowledge transfer and education and learning, which is why the community working in this environment comes to Heidelberg – a distinction for the Forum.”

“As someone who does not come from the learning and development environment, I find it very exciting, the way the topics are formulated and put into an overall context with overarching themes from the entire personnel function.”

“The Forum is a great opportunity to network with various companies and people who are interested in similar topics” Martin Raske, Global Head of eLearning Solutions, Credit Suisse

Manuel Hugentobler, Executive Director/Head Strategic HR & Projects, Bank Julius Bär & Co. Ltd.

Manuel Egger, Head of HR Solutions, sovanta AG

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„Mir gefällt der Austausch mit anderen. Ich habe bemerkt, dass wir nicht die Einzigen sind mit unseren Anliegen. Die Diskussionen auf dem Forum schätze ich sehr.“

„Das Forum ist ein Branchentreffen mit ganz unterschiedlichen Bereichen. Der eine Punkt, den ich gut finde, ist der Wissenstransfer: Hier können Best Practices zwischen Kunden vor Ort ausgetauscht werden. Der andere Punkt ist das Networking: Kunden und Partner zu treffen, das zeichnet das Forum in diesem schönen Ambiente hier in Heidelberg aus.“

“I like the exchange with other people. I have noticed that our concerns are not unique to us. I value the discussions in the Forum very highly.” Christan Nigg, IT Training Manager, LGT Financial Services AG

“The Forum is a sector meeting-place with quite varied fields of discussion. One aspect that I find good is the knowledge transfer: best practices can be exchanged here onsite between customers. The other aspect is the networking: meeting customers and partners. This what distinguishes the Forum here in this delightful atmosphere in Heidelberg.” Thomas Jenewein, Solution Owner KPS-SAP Education, SAP AG

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Zitate Besucher Quotes Visitors

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„Neben den üblichen interessanten Vorträgen und dem Austausch finde ich die Key Note immer sehr spannend, so auch den Vortrag von Wim Veen in diesem Jahr. Das gibt Anregungen für die Gestaltung der künftigen Ausrichtung des Unternehmens in diesem Bereich.“

„Mir gefällt besonders, dass ich hier einmal den Einblick in eine zivile Welt bekomme und sehe, wie andere große Unternehmen mit der Problematik des E-Learning umgehen. Ich hoffe, dass ich eine Menge Rückschlüsse für meine eigene Arbeit daraus ziehen kann.“

“Alongside the usual interesting presentations and the knowledge-exchange I always find the keynote fascinating, also this year’s lecture by Wim Veen. The keynote provides a stimulus for mapping out the company’s future directions in this area.”

“I especially like the fact that I get a one-off view into the civilian world and see how other large enterprises deal with the challenges of e-learning. I hope to draw many conclusions from this in my own work.”

„Ich komme jedes Jahr gerne zum Forum. Zum einen, weil ich die Örtlichkeit hier toll finde, das ist der richtige Rahmen für solch eine Veranstaltung. Zum anderen, weil ich mich hier mit Gleichgesinnten austauschen kann und auch immer wieder Input für meine eigene Arbeit bekomme. Zudem erfahre ich immer das Neueste von der TTS.“

Jörg Huster, Oberstleutnant bei der Bundeswehr Claudia Sulzer, Gesamtbank Personalentwicklung, Zürcher Kantonalbank

“I like to come to the Forum every year. On the one hand, because I find the venue is great here, the right setting for such an event. On the other hand, because I can exchange ideas and views with like-minded people and always get new input for my own work. On top of that I always find out the latest news from TTS.” Frieder Tempel, Vorstand KnowHow! AG

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„Es ist sehr angenehm, sich mit Firmen auszutauschen und mit Vertretern der unterschiedlichen Personalentwicklungsabteilungen über die aktuellen Trends und Entwicklungen beim Talent Management und beim E-Learning zu sprechen. Das sind alles brennende Themen, die uns stark beschäftigen. Das Ambiente in diesem modernen Rahmen ist zukunftsweisend, das ist genau die Richtung, in der man auch mit den inhaltlichen Themen bei diesem Forum unterwegs ist.“

„Mir gefällt besonders gut am Forum, dass ich mich zum ersten Mal mit anderen Benutzern der TT Knowledge Force austauschen kann und ich hoffe, dass diese Kontakte bestehen bleiben und der Austausch anhält.“

„Die Vorträge, die ich beim TTS Knowledge Transfer Forum besuchen durfte, waren sehr interessant und lehrreich. Ich werde versuchen, das Know-how der anderen Unternehmen bei PostFinance zu integrieren und das Erlernte in den täglichen Aufgaben anzuwenden.“

“It is really pleasant exchanging ideas with other companies and speaking with various personnel development departments about current trends and developments in talent management and e-learning. These are all burning issues that are keeping us very busy. The ambience in this modern setting is very forward-looking, and this is also precisely the direction in which we are heading with the topical content of this forum.”

“At this Forum, I am delighted to be able to engage with other users of TT Knowledge Force. I hope to stay in touch so that the exchange will continue.” Tanja Henkes, e-learning & Training, Horizont Versicherung

“The presentations that I was able to visit at the TTS Knowledge Forum were very interesting and instructive. I will try to integrate the know-how of other companies at PostFinance and apply the things I learned in day-to-day business.” Nadine Greter, Projektleiterin Aus- und Weiterbildung, PostFinance

Matej Vonasek, Leiter Abteilung Ausbildung, Spar / Zentrale St. Pölten

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TTS steht für professionelles Talent Management & Corporate Learning - zur langfristigen Sicherung Ihrer unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsführerschaft. TTS stands for professional talent management and corporate learning – for the long-term protection of your company’s competitiveness, keeping you at the leading edge.

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TT S G m bH

Vor dem Hintergrund immer kürzerer technologischer Innovationszyklen, des demographischen Wandels und der fortschreitenden Digitalisierung von Arbeits- und Bildungsprozessen helfen wir Ihnen beim Finden, Fördern und Halten von Mitarbeitern.

Against the background of shrinking technological innovation cycles, demographic change and the advancing digitization of work and education processes, we help you to identify, support and retain employees.

Als Lösungsanbieter haben wir eine 360 Grad Betrachtung auf Ihre gesamte Talent-Management- und Qualifizierungslandschaft. Im Rahmen von IT-gestützten Talent-Management-Prozessen „finden“ wir gemeinsam mit Ihnen Ihr „Human Capital“ im Unternehmen. Über entsprechende Qualifizierungsprogramme „fördern“ und entwickeln unsere Trainer und E-Learning-Autoren Ihre Mitarbeiter – damit sie auch in Zukunft alle neuen Stellen bzw. Anforderungen erfolgreich erfüllen können. Und das alles mit dem Ziel, Ihre Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu „halten“ und ihre unternehmerische Produktivität sowie Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

As a solutions provider we offer a 3600 view over your entire talent management and qualifications landscape. Within the framework of IT-supported talent management processes, we work with you to “identify” the “human capital” in your company. With the right qualification programs, our trainers and e-learning authors “support” and develop your employees – which means they can successfully move into new positions and successfully meet new challenges. We do all of this with the objective of enabling you to “retain” your employees in the long term, thereby increasing your company’s productivity and competitiveness.

Unsere ganzheitliche Herangehensweise bedarf einer professionellen, softwaretechnischen Unterstützung. Um derartige Personalentwicklungs- und Qualifizierungspfade transparent zu machen, systematisch zu planen und umzusetzen, ist die Implementierung einer entsprechend auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Softwarelandschaft empfehlenswert. Bei der Suche nach einem Talent-Management-System beraten wir Sie bei der Auswahl der für Ihr Unternehmen optimalen IT-Lösungen und implementieren diese in Ihrer Organisation. In den Bereichen von Dokumentations-, E-Learning- oder Help-Software offerieren wir eigene State-of-the-art-Lösungen. Somit bieten wir als Full-Service-Anbieter alles aus einer Hand – vom strategischem und konzeptionellem Beratungs-Know-how, über eigene Softwareangebote bis hin zur technischen Implementierungsexpertise.

Our comprehensive approach requires professional, software engineering-based support. In order to make personal development and qualification paths completely transparent, and to plan and implement them systematically, we recommend the construction of a software landscape that is customized to your organization. We advise you on the selection of the optimum IT solutions for your organization’s talent management system and implement these. In the areas of documentation, e-learning and help software we offer state-of-the-art solutions. In this way, we offer everything from a single source as a fullservice provider – starting with strategic and conceptual consultancy know-how, through our own software solutions, to technical implementation expertise.

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Und genau hier unterstützt Sie TTS:

This is precisely where TTS can support you:

Mit unseren Unternehmensbereichen Talent Management, Training & E-Learning sowie Software unterstützen und gewährleisten wir Ihren Knowledge Transfer und sind damit der entscheidende Katalysator für Ihren Wettbewerbsvorsprung.

With the help of our Talent Management, Training & E-Learning and Software business divisions we ensure the knowledge transfer and transparency that are decisive catalysts for your competitive advantage.

Strategische, konzeptionelle Beratung in Human-Capital- und Talent-Management-Fragestellungen, Qualifizierungs- und Dokumentationsprojekte, Change Management, SAP-Präsenztraining und E-Learning sind für uns keine bloßen Marketingschlagwörter, sondern gelebter Alltag.

Strategic, conceptual consultancy in human capital and talent management, issues analysis, qualification and documentation projects, change management, SAP presence training and elearning. For us, these are no empty phrases. On the contrary, these are our daily bread and butter.

Das dokumentieren auch unsere über 400 internationalen Kunden, über eine Millionen durch uns weiterqualifizierte Mitarbeiter, mehr als 7.000 Autoren und 4 Millionen Endanwender.

Alongside our qualifications experts, more than 400 international customers, 1,000,000 further-qualified employees, 7,000 authors and 4,000,000 end users also speak volumes for our expertise in knowledge transfer.

TTS – The Knowledge Transfer Company!

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I m p r e ss u m

Verantwortlich für diese Ausgabe JÖRG

GEULEN / TTS MARKETINGLEITER / WWW.TT-S.COM MANNHEIM / BÜRO FÜR VISUELLE KOMMUNIKATION / WWW.RAUM-MANNHEIM.COM Fotografie MARC FIPPEL FOTOGRAFIE / WWW.MARCFIPPEL.DE Text ANSEL & MÖLLERS GMBH / PUBLIC RELATIONS EVENTMANAGEMENT / WWW.ANSELMOELLERS.DE Erscheinungsweise 1 X JÄHRLICH Auflagenhöhe 1.500 EXEMPLARE Anmerkungen zu dieser Ausgabe bitte an [email protected] Gestaltung RAUM

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Barcelona · Heidelberg · Vienna · Zurich · Amsterdam · London

TTS GmbH · Headquarters Schneidmühlstrasse 19 · D-69115 Heidelberg Tel.: + 49 (0) 6221 894 690 Gredlerstrasse 4/7 · AT-1020 Vienna Tel.: + 43 (0) 1 89 064 54 Universitätstrasse 89 · CH-8006 Zurich Tel.: + 41 (0) 44 350 148 1 World Trade Center · Muelle de Barcelona · Ed. Sur 2a · E-08039 Barcelona Tel.: + 34 (0) 933 443 252 Kingsfordweg 151 · NL-1043 GR Amsterdam Tel.: + 31 (0) 20 491 947 0 Portland House · Bressenden Place · UK-London · SW1E 5RS Tel.: + 44 (0) 207 869 802 2 www.tt-s.com