Stärkung der unsichtbaren Kraft

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Stärkung der unsichtbaren Kraft FÖRDERUNG VON B-PLAYERN

Foto: image source managerSeminare | Heft 112 | Juli 2007

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Wie können wir unsere High Potentials fördern? Und wie fangen wir die Low Performer am unteren Ende der Leistungsskala auf? Das sind die typischen Fragen, die sich Personalentwickler stellen. Doch sie greifen zu kurz. Übersehen wird: Das Rückgrat eines jeden Unternehmens bilden die so genannten B-Player – Mitarbeiter aus der zweiten Reihe, die unaufgeregt und routiniert ihren Job erledigen. Für sie sollte mehr getan werden – nur: was?

Preview: A Tour de France: Wie Wasserträger den Favoriten stützen A Versteckte B-Player-Qualitäten: Was die zweite Reihe der ersten Garde voraus hat A Kleine Typen-Kunde: Die vier Arten von B-Playern A Unterforderung durch Langeweile: Wie B-Player in den Boreout getrieben werden A Bewusstsein ändern: Warum B-Player-Förderung bei den Chefs beginnt A Vom KVP bis zur Fachkarriere: Möglichkeiten der B-Player-Förderung A Phänomene „Middlescene“ und demografischer Wandel: Welche B-Player-Probleme gehäuft auftreten A Best Practices: Wie Toyota und Randstadt ihre B-Kandidaten fördern

C Sie halten sich im Hintergrund und sind in der Öffentlichkeit häufig völlig unbekannt. Sie fahren mit dem Fahrrad Tausende von Kilometern, damit ein anderer gewinnt: Die als Wasserträger bezeichneten Profi-Radfahrer bei der Tour der France haben einzig und allein die Aufgabe, dem Star ihres Teams zum Sieg zu verhelfen. Dazu verhindern sie Ausreißversuche gegnerischer Fahrer, sie spenden dem Favoriten Windschatten oder versorgen ihn mit Wasser – daher auch ihr Name, der so gar nicht nach Ruhm und Ehre klingen will. Wenige Stars im Rampenlicht und dahinter viele Mitstreiter, die jeden Tag unaufgeregt ihre Arbeit machen – diesen Aufbau kennen auch Wirtschaftsexperten. Nicht selten führen sie daher das Beispiel aus dem Radsport an. „Ohne die Wasserträger könnte der Favorit niemals gewinnen“, erklärt etwa Heinrich Wottawa, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Ruhruniversität Bochum. Auch ein Unternehmen kann seiner Ansicht nach nur Erfolg haben, wenn es beides hat: High-Potentials und ehrgeizige Führungskräfte, die das Unternehmen mit Brillanz und Energie nach vorne treiben. Aber auch fähige Mitarbeiter, die im Hintergrund zuverlässig das alltägliche Arbeitsaufkommen bewältigen.

Service Literaturtipps A Thomas J. DeLong, Vineeta Vijayaraghavan: Let´s Hear It for B Players. Harvard Business Review, Juni 2003, zum Download unter www.harvardbusinessonline.com, 6 Euro. Das wohl bekannteste Plädoyer für B-Player. Die Autoren beschreiben darin die Gründe für die Förderung der zweiten Reihe ebenso wie die verschiedenen B-Player-Typen. A Robert Morison, Tamara Erickson, Ken Dychtwald: Managing Middlescence. Harvard Business Review, März 2006, zum Download unter www. harvardbusinessonline.com, 6 Euro. Die Autoren stellen das neu entdeckte Phänomen Middlescene vor. Es stürzt vor allem Menschen zwischen 35 und 50 Jahren in unteren und mittleren Positionen in eine Schaffenskrise. A Philippe Rothlin und Peter R. Werder: Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht. Redline Wirtschaft, Göttingen 2007, 17,90 Euro. Stille Mitarbeiter in der zweiten Reihe werden oftmals unterfordert. Die fatalen Folgen beschreiben die beiden Schweizer Unternehmensberater in ihrem Buch. A Jeffrey K. Liker: Der Toyota-Weg. 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns. Finanzbuch Verlag, München 2006, 34, 90 Euro. Toyota gilt als Beispiel für ein Unternehmen, das jeden Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz ernst nimmt, ihm Verantwortung überträgt und Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Liker beschreibt, wie das bei den Japanern funktioniert und wie sich das Prinzip auf europäische Unternehmen übertragen lässt.

PEler sind blind für die Leistungen aus der zweiten Reihe Websites

Doch für die Leistungen der zweiten Gruppe, so warnen Wissenschaftler und Berater neuerdings immer häufiger, sind die Unternehmen oftmals genauso blind wie die Zuschauer der Tour der France. Das gilt für Führungskräfte, aber auch für Personalentwickler: Auch deren Blick richtet sich in erster Linie auf die Ausnahmetalente. Die so genannten High Potentials werden bereits als Studenten umgarnt und später im so genannten Goldfischteich der Firmen üppig mit Fortbildungen bedacht. A

A www.middlescence.ch Eine Site von Coach Reto Venzl, die sich intensiv mit dem Phänomen Middlescence – der Krise der 35- bis 50-Jährigen – beschäftigt. A www.boreout.ch Hier stellen die Schweizer Unternehmensberater Philippe Rothlin und Peter R. Werder ihr gleichnamiges Buch vor. Ihrer Ansicht nach sind 10 bis 20 Prozent der Mitarbeiter unterfordert.

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„In vielen Unternehmen beschränkt sich die Personalentwicklung auf die klassische Managemententwicklung“, bestätigt Dr. Sascha Armutat von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) in Düsseldorf. Und auch Stephan Teuber vom Stuttgarter Beratungsinstitut Loquenz erklärt: „Die Aufmerksamkeit der HR-Leute ist stark auf die Extremchancen am oberen Ende oder aber die Gefahren am unteren Ende der Leistungsskala gerichtet.“ Vergessen werde häufig, dass die Hauptperformance genau dazwischen liegt. Teuber: „Sie wird von denjenigen geleistet, die an ihrem Arbeitsplatz konstant gute Arbeit machen.“ B-Playern liegt das Wohl des Arbeitgebers am Herzen

Das ist auch exakt die Argumentation von Professor Thomas J. DeLong von der Harvard Business School, der das bislang wohl bekannteste Plädoyer für die Mitarbeiter in der zweiten Reihe verfasst hat (siehe auch Servicekasten S. 71). Der Management-Professor erklärt: „80 Prozent eines Unternehmens sind B-Player.“ Und meint damit: Sie gehören weder zu den zehn Prozent A-Playern, die permanent durch Spitzenleistungen auffallen, noch zu den zehn Prozent C-Playern, die ihren Chefs aufgrund schlechter Performance ein Dorn im Auge sind.

„Die Aufmerksamkeit der HR-Leute ist stark auf die Extremchancen am oberen Ende oder die Gefahren am unteren Ende der Leistungsskala gerichtet.“ Stephan Teuber, Geschäftsführender Gesellschafter der Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Stuttgart. Kontakt: stephan. [email protected]

Laut DeLong erbringen die B-Player gerade in wechselhaften Zeiten wichtige Beiträge zur langfristigen Leistung einer Firma: Sie stabilisieren das Unternehmen und machen auch in der Krise routiniert ihre Arbeit, während die karriereorientierten Heißbrenner schon längst das Weite gesucht haben. Sie sind der Wissensspeicher des Unternehmens, fördern jüngere Kollegen und sind allgemein stärker am Wohle ihres Arbeitgebers interessiert als der stark auf sich bezogene A-Player. Häufig seien B-Player auch keinesfalls weniger intelligent als die auffälligeren Hochleister. Der Unterschied bestehe in erster Linie in ihrer Einstellung zur Arbeit. Weil sich 80 Prozent der Mitarbeiter eines Unternehmens natürlich nicht über einen

Die vier B-Player – eine kleine Typologie Thomas J. DeLong, Management-Professor an der Harvard Business School, unterscheidet vier Typen von B-Playern: 1. Die verdeckten A-Player Diesen B-Playern stünde auch der klassische Karriereweg offen, wenn sie ihn denn gehen wollten. Sie können großartige Arbeit leisten, aber sie wollen das nicht jeden Tag 24 Stunden lang tun. Denn Familie oder Freizeit gehen ihnen vor. Sie eignen sich daher als Leistungsträger in der zweiten Reihe und können in Notfällen die erste Riege vertreten. 2. Die Ehrlichen Die Ehrlichen sind häufig von ihrem Fachgebiet so fasziniert, dass sie die fachliche Arbeit der Führungslaufbahn vorziehen. Richtig motiviert und gefördert, sind sie mit ihrem Job überaus zufrieden. Aus ihrer sicheren Position als Experte nehmen sie den Mut, an Vorgesetzten auch Kritik zu üben und sie vor Fehlern zu bewahren. 3. Die Kontaktknüpfer Bei den Kontaktknüpfern handelt es sich um emotional intelligente Mitarbeiter, die besonders gute Netzwerker sind. Sie haben ein exzellentes Gespür für die Normen und unausgesprochenen Regeln in einem Unternehmen und werden in politischen Fragen häufig um Rat gefragt. Zudem sorgen sie für Zusammenhalt und eine gute Atmosphäre. 4. Die Mittelmäßigen Sie sind das zuverlässige Rädchen im Getriebe. Sie machen jeden Tag ihre Arbeit und halten ihrem Chef den Rücken frei. Sie sind verantwortungsbewusst und loyal. Quelle: Thomas J. DeLong, Vineeta Vijayaraghavan: „Let´s Hear It for B Players“, Harvard Business Review, Juni 2003.

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Kamm scheren lassen, definiert DeLong verschiedene B-Player-Typen. So hat er über die Jahre seiner Forscher- und Beratertätigkeit festgestellt, dass rund 20 Prozent der Nebenakteure ihren Karriereweg verlassen haben, weil sie nicht ständig unter Hochspannung stehen wollten. DeLong: „Sie haben ihren Ehrgeiz runtergeschraubt, um mehr Zeit für Freunde, Familie und Hobbys zu haben.“ Dafür machen sie jetzt im Hintergrund solide Arbeit und können im Notfall auch die erste Garde vertreten. Eine zweite große Gruppe in DeLongs Typologie sind die Wahrheitsliebenden. Sie haben den Mut, sich und anderen unangenehme Fragen zu stellen. Häufig sind sie stark fasziniert von den Inhalten ihrer Arbeit und wollen diese gar nicht zugunsten von Führungsaufgaben vernachlässigen. Weiter nennt der Harvard-Professor die Netzwerker, deren besondere Stärke die emotionale Intelligenz ist, sowie die Mittelmäßigen, die auf einem relativ geringen Niveau verantwortungsbewusst ihre Arbeit machen (siehe auch Kasten links). Den Führungskräften sind die B-Player fremd

Dass besonders Führungskräfte diese ebenso wichtigen wie vielfältigen Beiträge zum Unternehmenserfolg nicht zu schätzen wissen, liegt laut Professor Wottawa zu großen Teilen in ihrer eigenen Einstellung und ihrer Position begründet. So durchlaufen Anwärter auf Vorstandspositionen oftmals in wenigen Jahren viele Stationen, sie arbeiten in verschiedenen Bereichen und auch im Ausland. „Diese Top-Performer mit den schnellen Durchlaufkarrieren halten ihre Umgebung oft für ein bisschen dumm und schwach“, erklärt Wottawa. Sie könnten zum Beispiel überhaupt nicht nachvollziehen, dass ein Mitarbeiter für die Karriere nicht von München nach Hamburg ziehen will. Sie selbst wechseln alle zwei Jahre die Stadt – und wenn nötig auch das Land.

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Hinzu kommt: Rädchen, die nicht quietschen, fallen nicht auf. Und B-Player arbeiten nun einmal leise sowie reibungslos – und damit unbemerkt. Zudem sehen Chefs auf dem Weg nach oben oft keine Notwendigkeit darin, sich näher mit den Mitarbeitern der zweiten Reihe auseinanderzusetzen. So erklärt Wottowa: „Wer weiß, dass er nur zwei Jahre bleibt, macht sich nur selten die Mühe, die verborgenen Potenziale seiner Mitarbeiter zu entdecken.“ B-Player werden in den „Boreout“ getrieben

Klar ist aber auch: Wer zum Beispiel bei neuen Projekten immer nur dieselben HighPerformer einspannt, überlastet die einen

und unterfordert die anderen. Er fördert Burnout bei den Hochleistern und treibt die BPlayer in den „Boreout“ – wie neuerdings die psychische Belastung durch Unterforderung genannt wird. Er erzeugt somit die Gefahr, dass routinierte B-Player frustriert das Weite suchen. „Bewusstsein in den Unternehmen schaffen“ raten die Experten deshalb einstimmig. Es gelte, den ehrgeizigen Chefs vor Augen zu führen, dass längst nicht jeder dieselben Anforderungen an seine Arbeit stellt. Und dass auch gar nicht jeder Chef sein will – und dennoch

Vier gefährliche Missverständnisse Damit B-Player im Unternehmen richtig gefördert werden können, muss laut dem Experten Thomas J. DeLong in den Unternehmen zunächst mit einigen Missverständnissen aufgeräumt werden: 1. „Alle sind gleich.“ Da die meisten Manager hoch motivierte Spitzenkräfte sind, können sie oftmals nicht verstehen, dass andere Menschen eine andere Einstellung zu ihrem Job haben – dass ihnen zum Beispiel Hobbys und Familie wichtiger sind. Das zu verstehen und zu akzeptieren ist aber wichtig, um das Potenzial der B-Player nutzen zu können. 2. „Alle wollen dasselbe von ihrer Arbeit.“ Nicht jeder strebt im Berufsleben nach Macht, Ansehen und Geld. Es gibt auch Menschen, die gerne im Team arbeiten, die ihr Wissen weitergeben möchten, die ihre Unabhängigkeit schätzen oder die Erfüllung im kreativen Schaffen finden. 3. „Jeder will im Rampenlicht stehen.“ Nicht jeder Arbeitnehmer möchte die Karriereleiter erklimmen, um im Rampenlicht der Firma zu stehen. Manche Menschen suchen stärker nach Anerkennung ihrer Leistung als nach Beförderung und Ruhm. 4. „Jeder will ein Manager sein.“ Häufig gehen die Chefs in den Unternehmen implizit davon aus, dass jeder gute Mitarbeiter auch Führungskraft werden möchte. Häufig werden dadurch wahnsinnig gute Experten zu mittelmäßigen Managern gemacht. Quelle: Thomas J. DeLong, Vineeta Vijayaraghavan: „Let´s Hear It for B Players“, Harvard Business Review, Juni 2003.

„80 Prozent eines Unternehmens sind B-Player.“ Thomas J. DeLong, Management-Professor an der Harvard Business School, Boston/USA. Kontakt: www.hbs.edu

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seinem Unternehmen wertvolle Dienste leisten kann. Führungskräften, die das verstanden haben, empfehlen Berater, regelmäßig von sich aus den Kontakt zu ihren stillen Leistungsträgern zu suchen. Als weitere Aspekte nennen sie: Anerkennung in Form von gezieltem Lob, Entwicklungsmöglichkeiten, aber auch Fortbildung. So will Teuber den Unternehmen in Sachen Weiterbildungsmaßnahmen zum Beispiel verdeutlichten: „Es rechnet sich gewaltig, den Durchschnitt zu heben.“ Sascha Armutat von der DGFP sieht mit der Fokussierung auf das Rückgrat eines Unternehmens vor allem Maßnahmen in den Vordergrund gerückt, die unter das aktuelle Schlagwort „Lernen im Prozess“ fallen und auf situationsspezifisches und selbst organisiertes Lernen bauen. B-Player-Förderung à la Toyota: Lernen im Prozess

Dazu zählt unter anderem die Idee des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (kurz: KVP), die derzeit durch die herausragenden Erfolge des japanischen Autoherstellers Toyota einen Popularitätsschub erfährt. „Dieses auf langfristigen Erfolg angelegte Konzept beinhaltet, dass die Arbeit eines jeden Mitarbeiters geschätzt wird“, erklärt Berater Teuber. Jeder Prozess werde wichtig genommen und in Kennzahlen gemessen. Und jeder Mitarbeiter habe das erklärte Ziel, seinen Job jeden Tag ein bisschen besser zu machen. Dabei werde er von Toyota unterstützt. Neben solch ganzheitlichen Konzepten sind auch gezielte Fördermaßnahmen für bestimmte B-Player-Typen denkbar. Den Begriff B-Player sollten die Maßnahmen jedoch nicht unbedingt im Titel tragen. Denn der Begriff weckt zwar Aufmerksamkeit und signalisiert, dass eine Gruppe von Mitarbeitern in der Personalentwicklung möglicherweise übersehen wird – aber er ruft nicht unbedingt positive Assoziationen

„Der Begriff B-Player umschreibt eine andere Motivationslage. Es geht nicht um ein besser oder schlechter.“ Dr. Sascha Armutat, Leiter des Referats Arbeitskreise bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), Düsseldorf. Kontakt: [email protected]

hervor. „Sie deklassieren damit den Großteil der Mitarbeiter“, sagt etwa Wirtschaftspsychologe Wottawa. Und auch Sascha Armutat von der DGFP bereitet der Ausdruck ein wenig Bauchschmerzen. Ihm ist bei der gesamten Diskussion wichtig: „Es muss ganz deutlich werden, dass der Begriff nicht abwertend gemeint ist. Dass es hier um unterschiedliche Motivationslagen geht und nicht um ein Besser oder ein Schlechter.“ So verstanden, fallen unter Förderung für B-Player zum Beispiel alle Maßnahmen, die nicht auf eine klassisch aufstiegsorientierte Laufbahn ausgerichtet sind, sondern anders geartete neue Chancen im Arbeitsleben und alternative Karrierewege eröffnen. Ein wichtiges Beispiel dafür ist die Fachkarriere, die in den vergangenen Jahren von vielen DAXUnternehmen eingeführt wurde. Obwohl die Firmen diese gerade nicht als Karriere in zweiter Reihe definieren, erlaubt sie denjenigen Mitarbeitern eine gezielte Weiterentwicklung, die nicht an einem klassischen Aufstieg in der Hierarchie interessiert sind. Phänomen Middlescene: Mancher B-Player erlebt die zweite Pubertät

Andere Formen der B-Player-Förderung dürften derzeit in erster Linie durch den

„Wir reden hier nicht von Low-LevelLeuten. Wir reden von Mitarbeitern, die gute und solide Arbeit machen.“ Reto Venzl, Geschäftsführer der Performance Institute GmbH, Bern. Kontakt: [email protected]

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demografischen Wandel vorangetrieben werden. Dieser lenkt den Blick auf die Potenziale älterer Mitarbeiter, die bereits kurz vor der Pension stehen. Es kann aber durchaus auch um Angestellte im mittleren Alter gehen, die bis zur späten Rente noch eine lange Arbeitszeit vor sich haben. Auch sie sind nämlich keine ewigen Selbstläufer – obwohl viele Unternehmen bewusst oder unbewusst davon auszugehen scheinen. So beschäftigt sich der Schweizer Coach Reto Venzl mit dem Phänomen der Middlescence, das vor kurzem in den USA als wichtiges Managementthema entdeckt wurde (siehe auch Servicekasten, S. 71). Im Fokus stehen die 40 bis 50 Prozent der arbeitenden Bevölkerung, die zwischen 35 und 50 Jahre alt sind und keine absoluten TopPositionen erreicht haben. Sie sind vielleicht erfahrene Experten oder stehen seit Jahren auf einer unteren bis mittleren Führungsebene. Sie merken oftmals schmerzlich: Es geht nicht mehr so richtig weiter, oder es ist noch nie richtig losgegangen. Die Mehrfachbelastung Familie-Beruf fordert ihren Tribut, und es stellt sich ihnen die Frage nach dem Sinn ihres Tuns. Sie erleben eine ähnlich schwierige Phase wie in der Pubertät – daher auch der Name „Middlescence“ in Anlehnung an „Adolescence“. Um ihre für das Unternehmen wichtige Leistungsfähigkeit zu bewahren, sollte man dieser Gruppe laut Venzl unter anderem Angebote zur regelmäßigen Standortbestimmung machen. Dabei ginge es zum Beispiel darum, dem Mitarbeiter ganz klar zu sagen: Du hast noch 25 Jahre Arbeitsleben vor Dir. Um ihn dann anzuregen, sich systematisch mit Fragen zu beschäftigen wie: Welche Möglichkeiten gibt es für mich, meinen Job interessant zu halten? Eine Expertenlaufbahn? Mentoring-Aufgaben? Oder wäre vielleicht ein neues Projekt das Richtige für mich? So sollte es laut Venzl zum Beispiel in Zielvereinbarungsgesprächen nicht nur um Jahresvorgaben, sondern auch um länger-

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fristige Aufgaben und Pläne der Mitarbeiter gehen. Denkbar seien jedoch durchaus auch systematisch angelegte Fortbildungen zum Themenfeld, die nach zehn oder 15 Jahren Betriebszugehörigkeit angeboten werden. Denn auch und gerade in puncto Weiterbildung kann laut Venzl nicht häufig genug betont werden: „Wir reden hier nicht von Low-Level-Leuten. Wir reden von Mitarbeitern, die gute und solide Arbeit machen.“ Sie zu fördern und im Unternehmen bei der Stange zu halten, ist nicht zuletzt darum notwendig, weil immer weniger junge Fachkräfte nachwachsen. Randstadt: Die Zeitarbeitsfirma rekrutiert gezielt B-Player

Doch nicht nur in der gehobenen Altersklasse sind aufgrund der anschwellenden Nachwuchssorgen in den Unternehmen neue Wege gefragt. Auch in Bezug auf Berufseinsteiger und Bewerber, die noch keine ausgedehnt lange Erwerbskarriere hinter sich haben, kann ein neues Denken lohnenswert sein. Das beweist das Zeitarbeitsunternehmen Randstad mit Hauptsitz in Eschborn. Bei Randstadt kümmert man sich bereits beim Recruiting für das eigene Unternehmen um eine Personengruppe, die sonst häufig gar nicht in das Blickfeld der Personaler gerät. Andreas Bolder, Direktor Personal und zuständig für die Personalentwicklung der internen Belegschaft von Randstad, nennt sie PlanB-People. Und auch er meint damit keinesfalls Minderleister, sondern Menschen, die nicht ihren Plan A im Berufsleben verwirklichen konnten. Das heißt: Ihre Lebensläufe sind nicht stromlinienförmig mit BWL und zahlreichen Praktika auf eine Karriere als Führungskraft in einem Wirtschaftsunternehmen ausgerichtet. Es sind viel mehr Philosophen, Soziologen oder Architekten, die bei Randstad eine neue Perspektive für sich entdecken – etwa als Personaldisponenten oder Key Account Manager. Bolder gibt offen zu, dass Randstad diese Strategie gewählt hat, um dem Kampf um die klassischen High Potentials aus dem Weg zu gehen, da sich das Unterneh-

men gegen Absolventenlieblinge wie L`Oréal oder Porsche ohnehin keine großen Chancen ausrechnet. Doch längst möchte der HR-Manager seine bunte Mannschaft nicht mehr missen: „Vielfalt ist Reichtum“, sagt er heute. Und: „Das sind genau die richtigen Leute für uns.“ Und obwohl Bolder einige der mittels Accessment-Centern sorgfältig ausgewählten Plan-B-People zu Top-Führungskräften weiterbildet, hat er bei der Personalentwicklung

längst nicht nur die Eliteförderung im Sinn: „Fünf volle Tage Weiterbildung im Jahr sind bei uns Minimum – das gilt für alle Ebenen“, erklärt der Personaler. „Schließlich sind gerade Mitarbeiter, die seit Jahren dabei sind, eine wichtige Stütze des Unternehmens.“ Andrea Bittelmeyer C

Leserbefragung: B-Player fördern Wo liegen die Stärken der B-Player? Sie erledigen ihre Arbeit ohne viel Brimborium.

68%

Sie sind loyal und halten dem Unternehmen auch in schwierigen Zeiten die Treue.

68%

Sie sind bescheiden und müssen nicht ständig im Mittelpunkt stehen.

54%

Sie sind extrem zuverlässig.

51%

Sie harren lange auf einer Position aus und kennen daher das Unternehmen so gut wie ihre Westentasche.

43%

Wie können B-Player motiviert werden? Durch ehrliches Lob und offene Wertschätzung.

92%

Indem man regelmäßig den Kontakt zu ihnen sucht und sie nach ihrer Meinung fragt. 78% Indem man sich einfach mal für ihre Leistung bedankt.

62%

Indem man akzeptiert, dass sie anders „ticken“ als beispielsweise High Potentials, und sie trotzdem ernst nimmt.

60%

Indem man ihnen regelmäßig Weiterbildungsmöglichkeiten anbietet.

41%

Ergebnisse der managerSeminare-Leserbefragung aus Heft 110. Angegeben ist die prozentuale Anzahl jener Leser, die die Frage zustimmend beantwortet haben. Mehrfachnennungen waren möglich. Insgesamt haben sich 37 Leser an der Umfrage beteiligt.

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