Qualitätsmanagement in global verteilten Wertschöpfungsprozessen -

October 17, 2017 | Author: Joachim Beutel | Category: N/A
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Qualitätsmanagement in global verteilten Wertschöpfungsprozessen Ein fertigungsorganisatorischer Lösungsansatz zur wirtschaftlichen Erzeugung einer qualitätsfähigen Zulieferkette

Vom Fachbereich Maschinenbau der Helmut-Schmidt-Universität / Universität der Bundeswehr Hamburg zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktor-Ingenieurs genehmigte

DISSERTATION vorgelegt von

Jens Henning Erasmus aus Düsseldorf Hamburg 2008

Tag der mündlichen Prüfung:

22. September 2008

Vorsitzender des Promotionsausschusses:

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Frank Mantwill

Erstgutachter:

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jens P. Wulfsberg

Zweitgutachter:

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c. Christian Nedeß

Der Druck dieser Arbeit wurde gefördert mit freundlicher Unterstützung der ContiTech AG sowie des Qualitäts Management Center im Verband der Automobilindustrie (VDA-QMC).

Gedruckt mit Unterstützung der Helmut-Schmidt-Universität / Universität der Bundeswehr Hamburg

Berichte aus dem Institut für Konstruktions- und Fertigungstechnik

Band 11

Jens Henning Erasmus

Qualitätsmanagement in global verteilten Wertschöpfungsprozessen Ein fertigungsorganisatorischer Lösungsansatz zur wirtschaftlichen Erzeugung einer qualitätsfähigen Zulieferkette

I

Vorwort

Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als externer wissenschaftlicher Mitarbeiter des Laboratorium Fertigungstechnik (LaFT) der Helmut-Schmidt-Universität / Universität der Bundeswehr Hamburg. Zunächst bedanke ich mich bei Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jens P. Wulfsberg für die Betreuung des Forschungsprojekts. Er gewährte mir durchweg große Freiheiten, stand mir dabei jedoch immer mit seinem Wissen und seiner Erfahrung zur Verfügung. Durch seine aktive Unterstützung war es mir möglich, vielfältige Einblicke in die industrielle Praxis zu erlangen. Darüber hinaus ermöglichte er mir, meine Forschungsergebnisse auf internationalen Konferenzen im Ausland vorzustellen und dabei wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Ebenso bin ich Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c. Christian Nedeß zu großem Dank verpflichtet: Er war mir ein sehr wichtiger und wertvoller Impulsgeber und hat daher diese Arbeit maßgeblich beeinflusst. Darüber hinaus ehrt es mich sehr, dass er sich bereit erklärt hat, als Zweitgutachter dieser Dissertation in Erscheinung zu treten. Für die große Vielfalt an fachlichen und persönlichen Eindrücken, die ich bei der Mercedes Car Group in Sindelfingen sammeln durfte, bedanke ich mich – stellvertretend für das gesamte Team – bei Herrn Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Marco Keuchel. Ehrlich und offen stand mir Frau Dipl.-Ing (BA) Almut Buss als Impulsgeberin und kritische Rezensentin meiner Arbeit zur Verfügung. Auch ihr gilt mein Dank. Nicht minder interessant und spannend waren die Eindrücke, die ich bei ContiTech am Standort Hannoversch Münden sammeln durfte. Hier bedanke ich mich bei Herrn Frank Czaya und der gesamten Abteilung. Einen großen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit haben all jene Experten des praktischen Qualitätswesens geleistet, die mir als Interviewpartner zur Verfügung standen. In durchweg höchst interessanten Gesprächen haben sie mir freundlicherweise ihre kostbare Arbeitszeit zur Verfügung gestellt und mich an ihrem Wissen teilhaben lassen. Abschließend möchte ich die herausragende und kompromisslose Leistung meiner Frau Sonja Isabell erwähnen. Ohne je an mir zu zweifeln, unterstützte sie mich während des gesamten Forschungsprojektes und gewährte mir alle notwendigen Freiheiten. Danke.

Cuxhaven im September 2008

Jens Henning Erasmus

III

Inhaltsverzeichnis

1.

Einleitung......................................................................................................................................1

2.

Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung ...................................................4 2.1. Definition des relevanten Forschungsfeldes ..........................................................................5 2.2. Qualität und Qualitätsmanagement........................................................................................6 2.2.1. Qualitätsmanagement im Unternehmen.........................................................................6 2.2.2. Qualität als Wettbewerbsfaktor....................................................................................15 2.2.3. Methoden und Elemente der Qualitätsregelung...........................................................23 2.2.4. Zwischenfazit...............................................................................................................28 2.3. Globalisierung fertigungstechnischer Wertschöpfungsprozesse .........................................30 2.3.1. Wertschöpfung im Unternehmen.................................................................................30 2.3.2. Wertschöpfung in verteilten Strukturen.......................................................................36 2.3.3. Fertigung in Niedriglohnländern..................................................................................43 2.3.4. Zwischenfazit...............................................................................................................52 2.4. Zentrale Forschungsfrage.....................................................................................................53

3.

Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen...................................................56 3.1. Wissenschaftsmethodische Vorgehensweise .......................................................................56 3.2. Methodischer Aufbau und Struktur .....................................................................................58

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten.....................................................62 4.1. Design und Durchführung der empirischen Untersuchung .................................................63 4.1.1. Ziel, Methodik und Vorgehensweise ...........................................................................63 4.1.2. Diskussion der Methodik und ihrer Eignung für den Forschungsfall..........................65 4.1.3. Identifikation der Grundgesamtheit und Beschreibung der Stichprobe.......................68 4.1.4. Vorstellung „Leitfaden für Experten“ und Durchführung der Interviews ...................72 4.2. Empirische Identifikation qualitätsbeeinflussender Faktoren..............................................75 4.2.1. Formulierte Forschungshypothesen .............................................................................76 4.2.2. Methodik der Datenauswertung und Hypothesenüberprüfung ....................................79 4.3. Ergebnisse der Studien.........................................................................................................81 4.3.1. Auswertung Hypothesendimension 1: Produktqualität im Kontext globaler Beschaffung..................................................................................................................82 4.3.2. Auswertung Hypothesendimension 2: Reorganisation globaler QM-Beziehungen ....83 4.3.3. Auswertung Hypothesendimension 3: Erfolgsfaktoren von fertigungstechnischen Outsourcing-Beziehungen............................................................................................84 4.4. Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse .............................................................85 4.4.1. Gesamtauswertung der Hypothesen.............................................................................85 4.4.2. Qualitätsbeeinflussende Faktoren fertigungstechnischer Outsourcing-Beziehungen..87

IV

Inhaltsverzeichnis

5.

Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik.....................................................................92 5.1. Methodik der Theoriebildung ..............................................................................................92 5.1.1. Erzeugung einer Theorie unter Anwendung der Grounded Theory ............................92 5.1.2. Qualitative Auswertemethodik der Experteninterviews ..............................................95 5.1.3. Diskussion der Güte der erhobenen Daten...................................................................99 5.2. Qualitative Auswertung der Expertenaussagen .................................................................101 5.2.1. Hauptkategorie 1: Wettbewerbsfaktoren im globalen Umfeld ..................................101 5.2.2. Hauptkategorie 2: Qualität in der Wertschöpfungskette............................................106 5.2.3. Hauptkategorie 3: Qualität im globalen Umfeld........................................................111 5.3. Retrospektive Diskussion der Ergebnisse und der verwendeten Methodik.......................113 5.4. Ableitung des wissenschaftlichen Handlungsbedarfs........................................................115 5.5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik .................................................................117

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen ............122 6.1. Qualitätsmanagement-Schnittstellen-Ansatz .....................................................................122 6.1.1. Struktur, Elemente und Aufbau des Modells.............................................................122 6.1.2. Abgrenzung zu existierenden Lösungen....................................................................132 6.2. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in der Wertschöpfungskette ....................................136 6.2.1. Das Push-Pull-Prinzip der Qualität............................................................................137 6.2.2. Qualitätsmanagement-Schnittstellen im Produktlebenszyklus ..................................140 6.3. Cascading Quality Management ........................................................................................145 6.3.1. Globalisierte Qualitätsregelung .................................................................................146 6.3.2. Total Cost of Quality .................................................................................................152

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse ....................................160 7.1. QMI-Basismodell in der Automotive-Wertschöpfungskette .............................................160 7.2. Kontextfaktoren der praktischen Modellübertragung ........................................................165 7.3. Übertragung ausgewählter Elemente des QMI-Basismodells ...........................................171 7.3.1. QM-Schnittstellen im Produktentstehungsprozess ....................................................172 7.3.2. QM-Schnittstellen in der Serien- und After-Sales-Phase ..........................................176 7.4. Fazit zur praktischen Anwendungsmöglichkeit in der Automobilindustrie ......................182 7.5. Erörterung der Möglichkeiten einer branchenunabhängigen Anwendung ........................188

8.

Zusammenfassung und Ausblick............................................................................................ 192

Literaturverzeichnis ........................................................................................................................196

Inhaltsverzeichnis

V

Anhang ............................................................................................................................................ 222 Anhang A: Beschreibung der Stichprobe ................................................................................... 223 Anhang B: Leitfaden für Experten ............................................................................................. 230 Anhang C: Einzelergebnisse der Hypothesenbewertung .......................................................... 239

Lebenslauf.........................................................................................................................................243

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36:

Einordnung der entwickelten Lösungsansätze in die Realisierungsebenen im Unternehmen ........................................................................................................... 2 Struktur und Elemente dieses Kapitels ........................................................................ 4 Definition des relevanten Lösungsraumes.................................................................... 5 Aspekte der Qualität ..................................................................................................... 7 Entwicklung der Qualität im Unternehmen.................................................................. 9 Horizontales und vertikales Qualitätsmanagement .................................................... 11 Modell eines prozessorientierten QM-Systems.......................................................... 12 Elemente zur Beschaffung nach ISO/TS 16949......................................................... 14 Strategisches und operatives Qualitätsmanagement im Unternehmen....................... 16 Ziele von Six Sigma ................................................................................................... 18 Mögliche Bestandteile und Größenverhältnisse qualitätsbezogener Kosten.............. 21 Qualitätskostenmodelle am Beispiel eines Schlauchdurchmessers............................ 22 Grundprinzip der Qualitätsregelung und integrierte Qualitätsregelkreise.................. 25 Priorisierung der Leistungsziele ................................................................................. 29 Definitionen von Wertschöpfung ............................................................................... 31 Typen von Prozessen im Unternehmen...................................................................... 33 Kommunikation als Prozess der Informationsübertragung ........................................ 34 Unterschiedliche Kooperationsformen am Beispiel einer dreistufigen Zulieferkette ........................................................................................... 38 Chancen und Risiken von Kooperationen .................................................................. 42 Unterschiedliche Integrationsgrade von Unternehmen .............................................. 44 Studien zum Offshoring ............................................................................................. 47 Auswirkungen der Internationalisierung auf den Unternehmenserfolg ..................... 50 Methodik zur Sondierung des definierten Forschungsfeldes ..................................... 53 Grundprinzipien der Induktion und Deduktion .......................................................... 57 Gliederung dieser Arbeit ............................................................................................ 59 Methodik zur Entwicklung der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik ....... 62 Algorithmus zur Identifikation der Experten ............................................................. 69 Branchen- und Unternehmenszugehörigkeit der interviewten Experten.................... 70 Umsatz und Mitarbeiteranzahl im Geschäftsjahr 2006 .............................................. 71 Struktur des Leitfadens für Experten.......................................................................... 74 Grundprinzip des Kausalzusammenhangs.................................................................. 76 Kausalzusammenhänge der Hypothesendimension 1 ................................................ 76 Kausalzusammenhänge der Hypothesendimension 2 ................................................ 78 Kausalzusammenhänge der Hypothesendimension 3 ................................................ 78 Verwendeter Deduktionsalgorithmus zur Hypothesenprüfung .................................. 79 Übersetzung der Expertenbewertungen in numerische Werte ................................... 80

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 37: Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44: Abbildung 45: Abbildung 46: Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54: Abbildung 55: Abbildung 56: Abbildung 57: Abbildung 58: Abbildung 59: Abbildung 60: Abbildung 61: Abbildung 62: Abbildung 63: Abbildung 64: Abbildung 65: Abbildung 66: Abbildung 67: Abbildung 68: Abbildung 69: Abbildung 70: Abbildung 71: Abbildung 72: Abbildung 73:

VII

Gesamtübersicht der Expertenbewertungen ............................................................... 82 Auswertung der Ergebnisse der Hypothesendimension 1 .......................................... 83 Auswertung der Ergebnisse der Hypothesendimension 2 .......................................... 84 Auswertung der Ergebnisse der Hypothesendimension 3 .......................................... 85 Gültigkeitsbereich der empirischen Aussagen ........................................................... 88 Qualitätsbeeinflussende Faktoren............................................................................... 89 Arbeitsschritte im Verfahren der Grounded Theory .................................................. 93 Kodierverfahren der Grounded Theory nach Strauss................................................. 94 Auswertealgorithmus der Experteninterviews ........................................................... 96 Kategorisierung der Einzelüberschriften.................................................................... 97 Zusammenhang zwischen Repräsentativität, Reliabilität und Validität................... 100 Struktur der Kategorien ............................................................................................ 101 Struktur Hauptkategorie 1: Wettbewerbsfaktoren im globalen Umfeld................... 102 Struktur Hauptkategorie 2: Qualität in der Wertschöpfungskette ............................ 106 Struktur Hauptkategorie 3: Qualität im globalen Umfeld ........................................ 111 Interaktionsmodell der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik .................. 119 Kultur, Wissen, Information und Daten ...................................................................124 Aufbau einer Qualitätsnachricht............................................................................... 126 Kommunikationsmodell der QM-Schnittstelle ........................................................ 128 Methodik der Übertragung von Qualitätsnachrichten im QMI-Ansatz.................... 130 Verbindungsflächen des Qualitätsmanagements...................................................... 131 Auditarten nach VDA 6.3......................................................................................... 133 Audits als Werkzeuge zur Messung des operativen Qualitätsmanagements............ 134 Im „Problem-Solver“ der SupplyOn AG integrierter 8D-Report im QDX-Format ....................................................................................................... 135 Sequenziell-wiederholende Operationalisierung von Kundenanforderungen.......... 138 Schnittmengen von Wissen und Informationen in der Wertschöpfungskette .......... 139 Vier Ebenen der Qualitätsregelung .......................................................................... 143 Trägheit der Wertschöpfungskette ........................................................................... 147 Reduktion der Reaktionszeit einer Wertschöpfungskette bei Qualitätsmängeln und Produktänderungen............................................................................................ 148 Verteilte Kommunikationsbeziehungen im Cascading Quality Management ......... 150 Qualitätszielwert einer Wertschöpfungskette........................................................... 156 Verschiebung des Qualitätszielwertes...................................................................... 158 Zusammenhang der Klassen SYSTEM, PROZESS und PRODUKT ...................... 161 Ausprägungen der QM-Schnittstelle im QMI-Basismodell ..................................... 164 Konzernstrukturen der DaimlerChrysler AG und der Continental AG (Stand: Sep. 2007) .................................................................................................... 166 Covisint-Lieferantenportal und SupplyOn Problem Solver ..................................... 169 Lieferanten- und Kundenmacht bei verteilter Fertigung .......................................... 170

VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 74: Lieferantenstruktur im Beschaffungsprojekt „Schlauchverbindung X123“............. 172 Abbildung 75: Definition des gemeinsamen Schnittstellen-Standards von ABC-Automotive und der Car AG ........................................................................................................ 175 Abbildung 76: Organisatorische Einbettung einer zentralen Kommunikationsplattform in verteilten Wertschöpfungsprozessen.................................................................... 180 Abbildung 77: Integrierter Qualitätsregelkreis in verteilten Fertigungsstrukturen .......................... 181 Abbildung 78: Zulieferkette eines Fallbeispiels der Mercedes Car Group ...................................... 184 Abbildung A-1: Abbildung A-2: Abbildung A-3: Abbildung A-4: Abbildung A-5: Abbildung A-6: Abbildung A-7: Abbildung A-8: Abbildung A-9: Abbildung A-10: Abbildung A-11:

Branchenzugehörigkeit der interviewten Experten.............................................. 223 Abteilungszugehörigkeit der interviewten Experten ........................................... 223 Umsatz des Standortes im Geschäftsjahr 2006.................................................... 224 Umsatz des Gesamtunternehmens im Geschäftsjahr 2006.................................. 224 Mitarbeiteranzahl des Standortes im Geschäftsjahr 2006 ................................... 225 Mitarbeiteranzahl des Gesamtunternehmens im Geschäftsjahr 2006.................. 225 Regionen der Beschaffung................................................................................... 226 Fertigungstiefe des Standortes............................................................................. 226 Inländische Fertigungstiefe des Konzerns ........................................................... 227 Position des Unternehmens in der Wertschöpfungskette .................................... 227 Wird die Abteilung QM bei Make-or-Buy-Entscheidungen gehört oder einbezogen? ......................................................................................................... 228 Abbildung A-12: Regelmäßigkeit der Zusammenarbeit mit der Abteilung Einkauf ....................... 228 Abbildung A-13: Regelmäßigkeit der Zusammenarbeit mit der Abteilung Produktion/Fertigung.......................................................................... 229 Abbildung C-1: Einzelergebnisse der Hypothesen der Hypothesendimension 1 .......................... 239 Abbildung C-2: Einzelergebnisse der Hypothesen der Hypothesendimension 2 .......................... 240 Abbildung C-3: Einzelergebnisse der Hypothesen der Hypothesendimension 3 .......................... 241

IX

Abkürzungsverzeichnis

B2B CEEC CEO CQM DCPA DF DFSS DGQ DIN DMAIC DoE DRBFM EDI EFQM engl. F&E FMEA FQS FTA GE HGB HSG IGES IPA ISO IT IuK jap. JIS JIT KLH KMU KVP LCC Lft. LSL MCG Mgt.

Business to Business Central and East European Country (mittel- und osteuropäisches Land) Chief Executive Officer Cascading Quality Management DaimlerChrysler Prozess Audit Design Freeze Design For Six Sigma Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. Deutsches Institut für Normung Define, Measure, Analyze, Improve, Control Design of Experiments Design Review Based on Failure Mode Electronic Data Interchange European Foundation for Quality Management englisch Forschung und Entwicklung Failure Mode Effects Analysis Forschungsgemeinschaft Qualität e.V. Fault Tree Analysis General Electric Handelsgesetzbuch Universitäre Hochschule St.Gallen Initial Graphics Exchange Specification Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung International Standardisation Organisation Informationstechnologie Information und Kommunikation japanisch Just in Sequence Just in Time Komponentenlastenheft Kleine und mittelständische Unternehmen Kontinuierliches Verbesserungsprogramm Low Cost Country (Niedriglohnland) Lieferant Untere Spezifikationsgrenze Mercedes Car Group Management

Abkürzungsverzeichnis

X

mittelst. OEM opt PAF PIMS PMS ppm QDX QFD QM QMI QSV ROI RPZ SCM SOP SPC STEP SWOT TEU TPS TQM USL VDA WA-Prüfung WE-Prüfung XML ZF

mittelständische Original Equipment Manufacturer optimal Prevention, Appraisal, Failure Profit Impact on Market Strategies Produktmarktsegment Parts per Million Quality Data eXchange Quality Function Deployment Qualitätsmanagement Quality Management Interface Qualitätssicherungsvereinbarung Return on Investment Risikoprioritätszahl Supply Chain Management Start of Production Statistical Process Control Standard for the Exchange of Product Model Data Strengths Weaknesses Opportunities Threats Twenty-Foot-Equivalent-Unit Toyota Production System Total Quality Management Obere Spezifikationsgrenze Verband der Automobilindustrie Warenausgangsprüfung Wareneingangsprüfung Extensible Markup Language Zahnradfabrik Friedrichshafen

XI

Verwendete Formelzeichen

α,β c c0 cmax cF cPA cPAF d d0 ε E(x) k(q) kf(q) kv(q) ki

P q q* x

Indikatoren für die Effizienz einer qualitätsfördernden Maßnahme i Skaliervariable der Kostenreaktion zum realisierten Qualitätsniveau minimale qualitätsbezogene Kosten; minimaler Verlust maximale qualitätsbezogene Kosten; maximaler Verlust Fehlerkosten Prüf- und Verhütungskosten qualitätsbezogene Kosten Detaillierungsgrad der Herstellervorgaben im CQM Qualitätszielwert des Durchmessers Kostenelastizität der Qualität Erlös in Abhängigkeit der am Markt abgesetzten Gütermenge qualitätsbezogene Kosten fixe Bestandteile der qualitätsbezogenen Kosten variable Bestandteile der qualitätsbezogenen Kosten spezifischer Kostenfaktor der qualitätsfördernden Maßnahme i Preis eines materiellen Gutes Qualitätsniveau eines materiellen Gutes ökonomischer Qualitätszielwert eines materiellen Gutes am Markt abgesetzte Gütermenge

1

1.

Einleitung

Der Kunde hat einen Absolutheitsanspruch an die Produktqualität: Sie muss ihm unabhängig vom geografischen Ort der fertigungstechnischen Wertschöpfung sowie der internen Organisations- und Kommunikationsstruktur der beteiligten Wertschöpfungspartner als konstante Größe bereitgestellt werden können. Wie in der vorliegenden Arbeit empirisch gezeigt werden kann, steht dieser idealisierten Kundenforderung die Erfahrung aus dem Unternehmensalltag gegenüber, dass Qualität – insbesondere in fragmentierten Wertschöpfungsketten – allzu oft eine latent variable Größe ist. Ein Qualitätsniveau der Produkte, welches den Ansprüchen des jeweils nachgelagerten Kunden oder des Endverbrauchers im Zielmarkt genügt, kann speziell in globalisierten Fertigungs- und Beschaffungsprozessen nur unter Aktivierung signifikanter Ressourcen zuverlässig erreicht werden. Die Globalisierung, respektive die Verlagerung fertigungstechnischer Wertschöpfung in so genannte Niedriglohnländer, erweist sich deshalb nicht zwangsläufig als operativ erfolgreich. Diese Arbeit betrachtet die globale Wertschöpfung aus der Perspektive der Produktqualität und ist dem übergeordneten Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement zuzuordnen. Die wissenschaftliche und praktische Relevanz dieses Themas offenbart sich anhand folgender Fakten: • Deutschland hat im Jahr 2007 Waren im Wert von 969,1 Milliarden Euro ausgeführt und im Wert von 770,4 Milliarden Euro eingeführt. Die Außenhandelsbilanz weist somit ein Aktivsaldo von annähernd 200 Milliarden Euro auf.1 Deutsche Unternehmen sind offensichtlich fest in das Netzwerk globaler Wertschöpfung verankert und vielfach abhängig von der Teilnahme an der weltweiten Güterfertigung. • Die Fertigung und Beschaffung von materiellen Gütern in volkswirtschaftlichen Entwicklungsund Schwellenländern wird – auch in der medialen Darstellung und somit in der öffentlichen Wahrnehmung – häufig mit schlechter Produktqualität assoziiert. Bei der Annäherung an die Thematik der globalisierten Güterfertigung kristallisiert sich ein möglicher Widerspruch heraus: Deutsche Unternehmen partizipieren aktiv an der Globalisierung, können dabei aber die vom Kunden nachgefragten Produkte scheinbar nicht in der geforderten Qualität bereitstellen. Um als Ausgangspunkt einer wissenschaftlichen Arbeit aufzutreten, eignet sich eine solch vage und wenig differenzierende These nicht. Für den Nachweis der Relevanz des Themenkomplexes Globales Qualitätsmanagement und der darauf aufbauenden Ableitung eines wissenschaftlichen Handlungsbedarfs ist es deshalb erforderlich, sich einer belastbaren Datengrundlage bedienen zu können. Dazu werden im nachfolgenden Kapitel die verschiedenen Facetten der Qualität und des Qualitätsmanagements sowie die ökonomischen Aspekte hoher Qualität näher beleuchtet. Daran anschließend wird die globale Güterfertigung aus einer überbetrieblichen Perspektive betrachtet. Ein Ergebnis dieser analytischen Auswertung des Standes von Wissenschaft und Forschung ist, dass die Möglichkeiten, qualitätsfähige Güter in globalisierten Fertigungsstrukturen wirtschaftlich zu erzeugen und zu sichern, wesentlich durch die Organisation der Zulieferkette sowie die Güte ihrer kommunikativen Verbindungen beeinflusst wird. In verteilten Strukturen sind daher die Schnittstellen zwischen eigenständig wertschöpfenden Stellen von zentraler Bedeutung für die Erzeugung 1

Vgl. Destatis (2008).

2

1.

Einleitung

qualitätsfähiger Güter. In dieser Arbeit werden keine technischen, sondern theoretische, fertigungsorganisatorische Lösungsansätze präsentiert, die einen Beitrag zur wirtschaftlichen Erzeugung einer qualitätsfähigen Zulieferkette leisten sollen. Die technischen und methodischen Hilfsmittel des Qualitätsmanagements werden in diesem Kontext als die operative Realisierung einer überbetrieblich implementierten Qualitätsstrategie angesehen. Globalisierte Wertschöpfungsaktivitäten unterliegen einer besonderen Dynamik. Gleichzeitig besitzt der für diese Arbeit relevante Themenkomplex eine tagesaktuelle Verankerung in den unternehmerischen Prozessen. Eine fachliche Auseinandersetzung unter ausschließlicher Anwendung verfügbarer Sekundärquellen ist deshalb nicht ausreichend. In dem hier vorgestellten Forschungsprojekt werden daher gleichsam aktive wie passive Methoden genutzt, um den Stand von Wissenschaft und Forschung abzubilden und die unternehmerische Realität zu integrieren. Dies ermöglicht es, eine Fragestellung zu formulieren, die geeignet ist, eine real vorhandene Lücke in der Forschungslandschaft zu repräsentieren und gleichzeitig einen wahrgenommenen industriellen Bedarf zu berücksichtigen. Die Zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit kann somit gegenstandsverankert werden. In dieser Abhandlung wird sich aus fertigungsorganisatorischer Sicht der Frage angenähert, welche organisatorischen und kommunikativen Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen, damit auch deutsche Unternehmen von einer globalen Allokation fertigungstechnischer Ressourcen profitieren können, ohne jedoch das hohe Qualitätsniveau ihrer Produkte zur Disposition stellen zu müssen. Diese Fragestellung bildet den fachlichen Ausgangspunkt des Forschungsprojekts; die entwickelten Lösungsansätze sind Ausdruck ihrer Beantwortung.

Abbildung 1: Einordnung der entwickelten Lösungsansätze in die Realisierungsebenen im Unternehmen

Als ingenieurwissenschaftliches Werk erhebt diese Arbeit den Anspruch, einen Beitrag zur Lösung realer Probleme zu leisten. Um zu vermeiden, dass die zu entwickelnden Lösungsansätze wissenschaftlich solide, jedoch abstrakte Gebilde sind, die keinen unmittelbaren praxisnahen Nutzen erbringen, ist es notwendig, die aus der Wahrnehmung des potenziellen industriellen Anwenders real existierenden Probleme und Herausforderungen bei der globalisierten Güterfertigung unter Zuhilfenahme wissenschaftlicher Methoden zu messen. Dass in dieser Arbeit nicht technische, sondern fertigungsorganisatorische Lösungen präsentiert werden, spiegelt sich auch in dem zu Grunde geleg-

1.

Einleitung

3

ten Verständnis wider, wie Qualität erzeugt und gesichert werden kann: Sie ist zu einem wesentlichen Teil das Ergebnis menschlicher Handlungen. Da dies verstärkt in globalisierten Kooperationsformen gilt, wird in dieser Arbeit die aus den Sozialwissenschaften entnommene Methodik Leitfadengestütztes Experteninterview genutzt, um Einflussfaktoren auf die Produktqualität zu identifizieren sowie existierende Probleme und Herausforderungen empirisch messen zu können. Doch wie können die in den qualitativen Interviews erzeugten Ergebnisse mit den Erkenntnissen zum Stand von Wissenschaft und Forschung verknüpft und dabei eine analytisch erarbeitete Lücke in der Forschungslandschaft berücksichtigt werden? In der in diesem Forschungsprojekt entwickelten Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik sind die kausalen Zusammenhänge globalisierter Fertigungsstrukturen gegenstandsverankert dargestellt. Gleichzeitig bildet sie das zentrale wissenschaftsmethodische Element dieser Arbeit. In den erzeugten Lösungsansätzen werden jeweils einzelne Elemente dieser Theorie aufgegriffen und in praxisnah anwendbare Handlungsempfehlungen übersetzt: Im QM-Schnittstellen-Ansatz wird die Kommunikationsbeziehung zweier Wertschöpfungspartner betrachtet. Das Cascading Quality Management (CQM) ist die Synthese des QM-Schnittstellen-Ansatzes mit den Grundprinzipien der integrierten Qualitätsregelung. Um den Beitrag der entwickelten Lösungsansätze auf die Wirtschaftlichkeit der gesamten Zulieferkette darzustellen, wird das Kalkulationsschema Total Cost of Quality vorgestellt. Die in dieser Arbeit entwickelten Lösungsansätze beruhen auf einer empirisch gemessenen industriellen Nachfrage. Damit sie nicht nur auf dieser beruhen, sondern geeignet sind, diese auch tatsächlich zu befriedigen, muss die Anwendbarkeit der Lösungsansätze praxisnah erörtert werden. Dazu wurden mehrmonatige Feldstudien in den QM-Abteilungen der Mercedes Car Group und der ContiTech AG durchgeführt. Die in dieser Praxisübertragung gewonnenen Erkenntnisse zeigen die Stärken und Schwächen der Lösungsansätze auf und illustrieren, welche konzeptionellen und planerischen Rahmenbedingungen erfüllt sein müssten, um eine branchenunabhängige Anwendung sicherzustellen.2 Diese Arbeit illustriert die vielfältigen Herausforderungen global verteilter Fertigungsstrukturen und stellt eine Verknüpfung her zwischen der Produktqualität als dem Ergebnis der durchgängigen Kommunikation eines operationalisierten Kundenwunsches und dem Resultat menschlicher Handlungen auf operativer Shop-Floor-Ebene. Ohne sich als eine dogmatische Handlungsanweisung zur Qualitätsoptimierung global verteilter Wertschöpfungsprozesse zu verstehen, kann diese Arbeit eine Grundlage zur Entwicklung technischer Lösungen sein, die es Unternehmen ermöglichen, Qualität auch in global verteilten Fertigungsstrukturen zuverlässig und wirtschaftlich zu erzeugen. Durch die Berücksichtigung gleichsam strategischer wie operativer Elemente unternehmerischen Handelns können die skizzierten Lösungsansätze zuverlässig in die Unternehmens- und Qualitätskultur integriert werden und ihren Ausdruck in der Erzeugung qualitativ hochwertiger Produkte finden. Dadurch kann auf einer theoretisch-methodischen Ebene ein Beitrag geleistet werden, um den latenten Konflikt zwischen der fertigungstechnischen Wertschöpfung in verteilten Strukturen und dem Qualitätsniveau der zugelieferten Güter aufzulösen.

2

Vgl. Abbildung 1.

4

2.

Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

Qualität ist das Ergebnis menschlicher Handlungen. Welche Güter das Attribut „qualitativ hochwertig“ erhalten, entscheidet der Kunde. In diesem Kapitel wird aus der Perspektive des Qualitätsmanagements dargestellt, welchen Einfluss die aktuellen Ansätze aus Wissenschaft und Forschung auf die Produktqualität im Kontext globaler fertigungstechnischer Wertschöpfung haben. Dazu wird zu Beginn dieses Kapitels das für diese Arbeit relevante Forschungsfeld definiert, innerhalb dessen die Darstellung des Standes von Wissenschaft und Forschung stattfindet. Die dazu verwendeten Quellen entstammen der nationalen wie internationalen Literatur.

Abbildung 2: Struktur und Elemente dieses Kapitels

Dem Schwerpunkt dieser Arbeit Rechnung tragend, werden die relevanten Aspekte von Qualität und Qualitätsmanagement sowie von verteilter Wertschöpfung ausführlich dargestellt. Da ein Fokus dieser Arbeit auf der Fertigung von technischen Gütern in Niedriglohnländern liegt, wird dieser Aspekt gesondert betrachtet. Zusätzlich zur Definition aller als relevant erachteten Termini werden die gängigen Ansätze und Methoden des Qualitätsmanagements unter der Prämisse einer globalisierten Güterfertigung umfassend bewertet. Auch wird auf die Nachhaltigkeit von fertigungstechnischen Globalisierungsaktivitäten eingegangen, wobei sich empirischer Studien bedient wird. Die Zusammenführung der Betrachtungsgegenstände zum Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement mündet in der Formulierung der Zentralen Forschungsfrage dieser wissenschaftlichen Abhandlung.

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

5

2.1. Definition des relevanten Forschungsfeldes In dieser Arbeit werden Lösungen vorgestellt, mit denen in Deutschland fertigende Unternehmen an der globalen Fertigung und Beschaffung von Gütern teilhaben können, ohne jedoch ihre Absolutheitsansprüche an die Produktqualität zur Disposition stellen zu müssen. Da sich diesem übergeordneten Forschungsziel aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen angenähert werden kann, erscheint die Definition des relevanten Forschungsfeldes als essenziell. Die Methodik der Lösungsentwicklung bewegt sich in einem als forschungsrelevant erachteten Bereich,3 innerhalb dessen alle Aktivitäten abgebildet werden, die unmittelbar oder auch indirekt zur Erhöhung oder Sicherung der Produktqualität materieller Güter beitragen. Dies schließt methodische Lösungen, beispielsweise FMEA oder QFD, aber auch qualitätsphilosophisch begründete Ansätze wie TQM und Six Sigma mit ein. Ferner werden alle in Deutschland fertigenden Unternehmen einbezogen, die als Kunden einer industriellen Kunden-Lieferanten-Beziehung zumindest einen Teil ihrer fertigungstechnischen Wertschöpfung in Niedriglohnländern verrichten oder Zulieferteile aus diesen Ländern fremdbeziehen. Dabei wird der Grad der juristischen Beziehung der Wertschöpfungspartner zueinander als irrelevant bewertet. Durch die Betrachtung des gesamten Lebenszyklus4 eines Gutes werden auch die Wertschöpfungsprozesse in der Phase der Produktentstehung und -bewährung sowie der After-Sales-Bereich mit eingeschlossen.

Abbildung 3: Definition des relevanten Lösungsraumes

Gemäß der definitorischen Begrenzungen werden nur jene unternehmerischen Transformationsprozesse betrachtet, die Einsatzgüter unmittelbar materiell verändern. Deshalb werden unter anderem auch produktbezogene Dienstleistungen nicht weiter betrachtet. Diese klare Begrenzung des relevanten Lösungsraumes ermöglicht es, die für diese Arbeit relevante Literatur thematisch eng fokussiert zu analysieren und auszuwerten. Da bei dieser Sekundärforschung ausschließlich die Aussagen anderer Personen in einer aufbereiteten Form genutzt werden,5 werden diese Daten gleichermaßen

3

Vgl. Abbildung 3. Abweichend von den gängigen Darstellungen des Produktlebenszyklus wird mit diesem Begriff in dieser Arbeit die Zeitspanne Entwicklungs-, Vorserien-, Serien- und Aftersalesphase bezeichnet. Siehe dazu u. a. Krüger/Homp (1997), S. 94ff. 5 Vgl. Kornmeyer (2007), S. 107ff. 4

6

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

eingehend wie kritisch bewertet. Dadurch kann eine möglichst objektive Zustandsbeschreibung des aktuellen Forschungs- und Erkenntnisstandes erstellt werden. Dieser als relevant definierte Lösungsraum bildet den thematischen Rahmen innerhalb dessen sich die in dieser Arbeit entwickelte Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik bewegt.6 In dieser Theorie werden aus der Perspektive eines Unternehmens jene Faktoren abgebildet, die dem Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement entstammen und die geeignet sind, den Grad der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. An dieser Stelle der vorliegenden Arbeit kann noch nicht wissenschaftlich nachgewiesen werden, ob potenzielle Qualitätsprobleme in der Fertigung in Niedriglohnländern begründet sind. Deshalb ist die Theorie zur Qualität-OutsourcingProblematik bislang eine rein hypothetische Grundannahme. Da bei der Definition des Lösungsraumes unterstellt wurde, dass Unternehmen aus mehreren Gründen eine globale Allokation fertigungstechnischer Ressourcen anstreben, wird dieser Sachverhalt nicht als Dialektik, sondern als Problematik bezeichnet. So soll verdeutlicht werden, dass hohe Qualität und Outsourcing-Aktivitäten sich nicht zwangsläufig widersprechen.

2.2. Qualität und Qualitätsmanagement Qualität ist zu einem Alltagsbegriff avanciert: Die hohe Qualität eines Produktes wird vielfach als Kaufargument propagiert; „made in Germany“ hat als Label international zum Image Deutschlands als Produzent qualitativ hochwertiger Produkte beigetragen. In der öffentlichen Wahrnehmung sind Qualitätsprodukte vielfach jene Güter, die offensichtlich gut verarbeitet, langlebig und robust sind. Aus ingenieurwissenschaftlicher Sicht stellt sich der Qualitätsbegriff jedoch als erheblich komplexer und vielschichtiger dar. Welches sind also die Attribute, die aus einem materiellen Gut ein „Qualitätsprodukt“ machen? Und welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um stabile Qualität wirtschaftlich zu erzeugen? Die Beantwortung dieser grundlegenden Fragen bildet den thematischen Kern dieses Abschnitts. Dabei werden ausgewählte Ansätze des Qualitätsmanagements sowie der Qualitätsregelung im Unternehmensalltag näher beleuchtet. Die Formulierung eines Zwischenfazits schließt diesen Abschnitt ab.

2.2.1.

Qualitätsmanagement im Unternehmen

Was ist Qualität? Die ISO 9000:2000 definiert Qualität als den „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“7. Diese Definition ist sicherlich korrekt, muss jedoch als nur bedingt geeignet angesehen werden, die Komplexität des Qualitätsbegriffs ausreichend abzubilden. Auch wenn einzelne Forscher vermeiden, den Qualitätsbegriff überhaupt zu definieren,8 soll an dieser Stelle auf eine Definition des zentralen Begriffs des hier beschriebenen Forschungsprojekts nicht verzichtet werden. Grundsätzlich beschreibt das attributive Merkmal Qualität eine reale oder

6

Für die Darstellung der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik siehe Kapitel 5.5. Vgl. ISO 9000:2000, S. 18f. 8 Siehe dazu u. a. Buzzel/Gale (1989); Deming (1982) sowie Omachonu/Ross (2005), S. 68ff. 7

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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von einem Individuum wahrgenommene Eigenschaft eines Gutes. Die reale Qualität kann die technische Qualität sein, die Aufschluss über die Übereinstimmung des Produkts mit Spezifikationen gibt. Die technische Qualität ist somit ein absolutes Maß. Dagegen ist die wahrgenommene Qualität eine subjektive Größe, welche zusätzlich durch den Vergleich der Eigenschaften eines Produkts mit denen des Wettbewerbs eine relativierende Komponente erhält. Somit kann die Qualität materieller Produkte, von Fertigungs- oder Logistikprozessen, aber auch einer Serviceleistung das Attribut „gut“ oder „schlecht“ erhalten. Wenn umgangssprachlich über ein „Qualitätsprodukt“ gesprochen wird, kann daher kein Rückschluss gezogen werden, ob dieses Produkt nun gut oder schlecht ist. Formal betrachtet ist jedes Produkt ein Qualitätsprodukt.

Abbildung 4: Aspekte der Qualität

Zur Annäherung an den Begriff Qualität werden die für diese Arbeit relevanten Aspekte der Qualität anhand einer Literaturauswertung näher analysiert. Neben allgemeingültigen Definitionen nähern sich viele Wissenschaftler dem Qualitätsbegriff aus der Perspektive des Anwenders und definieren Qualität als funktionale oder – aus der Sichtweise des Ingenieurs – fertigungsbezogene Qualität. Die Analyse der allgemeinen Qualitätsdefinitionen offenbart eine zeitliche Veränderung:9 Während etwa Oberhofer und Masing10 Ende der 1980er-Jahre sich noch ausschließlich auf die funktionale Qualität bezogen, rückten Haist/Fromm und Zink11 bereits wenige Jahre später den Kunden12 in das Zentrum

9

Vgl. dazu Abbildung 4. Oberhofer (1987), S. 14 sowie Masing (1989), S. 10. 11 Vgl. Haist/Fromm (1991), S. 5 sowie Zink (1992), S. 18. 12 Die DGQ definiert einen Kunden als den „Empfänger eines Produkts, das von einem Lieferanten bereitgestellt wurde.“ (DGQ (1993), S. 20). Diese Definition schließt ausdrücklich den privaten Endkunden mit ein. 10

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

ihrer Definitionen. Die von Dykhoff13 im Jahr 2003 publizierte Definition illustriert, dass sich Qualität aus einer Vielzahl unterschiedlicher Parameter ableitet. Die Berücksichtigung auch ästhetischer und symbolischer Werte verdeutlicht zwei zentrale Merkmale des Qualitätsbegriffs: Die Wahrnehmung von Qualität ist intersubjektiv unterschiedlich und unterliegt zeitlichen Veränderungen.14 Die Frage, was ein qualitativ hochwertiges Produkt ist, kann daher nicht global einheitlich beantwortet werden. Sie muss kundenspezifisch und letztendlich zu einem festgelegten Zeitpunkt15 aus der Perspektive des Konsumenten im Zielmarkt definiert werden. Unter diesen Prämissen kann die Qualität eines Produkts daher nicht immer auf der Basis von standardisierten, objektiv messbaren Kennzahlen beurteilt werden. Mit der Auffassung, was Qualität ist, geht deshalb ein – zwangsläufig subjektives – Werturteil des Konsumenten16 oder des ausführenden Mitarbeiters17 einher. Kamiske spitzt die perspektivische Definition zu und führt eine transzendente Sichtweise des Qualitätsbegriffs ein. Danach sei Qualität nur durch Erfahrung empfindbar und deshalb nicht präzise zu definieren.18 Unter Berücksichtigung der gängigen Definitionen des Qualitätsbegriffs wird die Produktqualität in dieser Arbeit definiert als: Die Kombination aller direkten und indirekten Attribute eines materiellen Gutes, die unter Zugrundelegung einer spezifischen Erwartungshaltung bewertet werden.

Ob ein Gut das Qualitätsattribut „gut“ oder „schlecht“ von einem Individuum oder einer Stelle verliehen bekommt, wird von der mitunter veränderlichen Erwartungshaltung gegenüber den Eigenschaften des Gutes beeinflusst. Eine hohe Qualität kann sich demnach in einer hohen Kundenzufriedenheit ausdrücken. Weiß ein potenzieller Kunde von der hohen Qualität eines Produkts, so stellt sie einen direkten oder indirekten Kaufanreiz dar, da ein qualitativ hochwertiges Produkt einen spezifischen Mehrnutzen erzeugen kann. Diese Erörterung drückt sich in einer scheinbar trivialen Feststellung aus: Was Qualität eigentlich ist, wird vom Kunden definiert und durch dessen Kaufentscheidung beantwortet.19 Da dabei auch die Eigenschaften der Güter von Wettbewerbern mit einbezogen werden,20 ist die Bewertung der Qualität eines Gutes nicht nur stark subjektiv, sondern auch relativ. Damit qualitativ hochwertige Produkte erzeugt werden können, bedarf es einer Vielzahl operativ wirkender Lösungen, deren Anwendung durch strategische, unterstützende Maßnahmen flankiert

Um den industriellen Kunden einer Kunden-Lieferanten-Beziehung von dem Endverbraucher/-nutzer begrifflich eindeutig abgrenzen zu können, wird letzterer in der vorliegenden Arbeit als Konsument bezeichnet. 13 Vgl. Dykhoff (2003), S. 23. 14 Es wurde empirisch nachgewiesen, dass es durchschnittlich 9,5 Jahre dauert, bis die Konsumentenwahrnehmung der geänderten Qualität von Autoreifen mit der realen, technischen Qualität übereinstimmt. Vgl. Mitra/Golder (2007), S. 26. 15 Siehe Horvath/Urban (1990), S. 7. 16 Siehe Buggert/Wielpütz (1995), S. 67ff.; Buzzel/Gale (1989), S. 91 sowie Günther/Tempelmeier (2003), S. 126. 17 Vgl. Hinrichs (2006), S. 38ff. 18 Vgl. Kamiske (1996a), S. 4. 19 Siehe dazu auch Haist/Fromm (1991), S. 5 sowie Hering/Triemel/Blank (2003), S. 1. 20 Siehe Taguchi (1983), S. 22.

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

9

wird. Qualität ist daher das Resultat interagierender, teilweise jedoch nicht sichtbarer Handlungen.21 Die heutzutage von Unternehmen ergriffenen Maßnahmen zur Erzeugung, Sicherung oder Erhöhung von hoher Qualität sind das Ergebnis eines nahezu hundertjährigen Evolutionsprozesses: Das betriebliche Qualitätswesen hat seine modernen Wurzeln insbesondere in den Arbeiten von Sheward (1924), Deming (1949) und Feigenbaum (1956).22 Letzterer führte den Begriff „Total Quality Control“23 mit einer wegweisenden Publikation in der Harvard Business Review ein, lenkte den Fokus unternehmerischen Handelns auf den Kunden und trug somit maßgeblich zur Entstehung der aktuellen Qualitätsphilosophien bei. Bereits vor Feigenbaum legte Sheward den Grundstein für die moderne Industriestatistik, in welcher mit großer Zuverlässigkeit Fehler festgestellt und diese fehlerhaften Teile aussortiert werden.24 Deming entwickelte mit dem PDCA-Zyklus ein sehr einfaches, jedoch hoch effektives Werkzeug. Dieser damals neue Ansatz der Qualitätssicherung hatte die Vermeidung und frühzeitige Aussortierung fehlerhafter Teile zum Ziel.25 Heutzutage werden unter dem Begriff Qualitätssicherung alle Maßnahmen subsumiert, die in den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette zur Erhaltung und Verbesserung der Produktqualität ergriffen werden können.26 Bis Ende der 1980er Jahre war diese Sicherung von Qualität im Wesentlichen eine technische Aufgabe. Erst mit der unternehmensweiten Verankerung des Qualitätsgedankens konnten QualitätsmanagementSysteme geschaffen werden, die mit den heutzutage angewendeten vergleichbar sind.27 28

Abbildung 5: Entwicklung der Qualität im Unternehmen29

Die Evolution der Qualitätsaktivitäten folgt einer simplen ökonomischen Logik: Die Zehnerregel der Fehlerkosten30 besagt, dass sich die Kosten pro Fehler in jeder Stufe des Produktentstehungsprozesses verzehnfachen. Ist in frühen Phasen der Produktentwicklung etwa eine Zeichnungsänderung zur Fehlerabstellung ausreichend, müssen in der Serienphase gegebenenfalls bereits Fertigungsprozesse

21

Siehe dazu auch Velury (2004), S. 36ff. Für eine gute und umfassende Darstellung der geschichtlichen Entwicklung des Qualitätswesens siehe u. a. Zink/Schildknecht (1992), S. 75ff sowie Zollondz (2002), S. 8ff. 23 Feigenbaum (1956). 24 Vgl. Meffert (1995), S. 20ff sowie Taube (1996), S. 122. 25 Vgl. Krokowski (1998), S. 121ff sowie Taube (1996), S. 122. 26 Vgl. Günther/Tempelmeier (2003), S. 125. 27 Vgl. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 297. 28 Vgl. Abbildung 5. 29 In Anlehnung an Hummeltenberg (1995), S. 137; Linß (2005), S. 8ff; Rapley/Prickett/Elliott (1999), S. 92 sowie Zollondz (2002), S. 26. 30 Vgl. u. a. Brandenburg et al. (1999), S. 102; Linß (2005), S. 401; Pfeifer (1993), S. 9 sowie Pfeifer/Schmitt (2007), S. 259f. 22

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

modifiziert werden. Da gleichermaßen in der Qualitätswissenschaft und in der Industrie ein Konsens darüber herrscht, dass Qualität nicht in Produkte „hineingeprüft“ werden kann,31 müssen Maßnahmen getroffen werden, um die Entstehung und Sicherung von Qualität aktiv in allen Unternehmensprozessen zu fördern. Die vielfältigen und weit verbreiteten Methoden der Qualitätsregelung sind dabei der operativen, die Entwicklung einer unternehmensweiten Qualitätsphilosophie der strategischen Ebene des Unternehmens zuzuordnen. Die Qualitätspolitik ist das Ergebnis der Übersetzung eines Teils der strategischen Unternehmensziele in operative Handlungsanweisungen. Dadurch kann der Qualitätsgedanke in allen Wertschöpfungsprozessen verankert werden. Dies ist nach Kanji/Asher auch notwendig, da die meisten Qualitätsprobleme nicht operativ begründbar sind, sondern ihre Ursachen in einem Management und einer Unternehmensumwelt haben, die die Erzeugung von qualitativ hochwertigen Gütern nicht effektiv unterstützen können.32 Die Entwicklung des Total Quality Management (TQM) Mitte der 1990er Jahre ist somit der logische und konsequente Schritt zur Erzeugung eines effektiven, innerbetrieblichen und an dem prozessorientierten Ansatz ausgerichteten Qualitätswesens. Die Weitergabe des Qualitätsgedankens in eine die rechtlichen und organisatorischen Grenzen eines Unternehmens überschreitende fertigungstechnische Wertschöpfungskette wird jedoch auch in der TQM-Philosophie nur peripher abgebildet. Berücksichtigt man, dass • 80 Prozent der Fehler in der Entwicklungsphase entstehen und 80 Prozent der Fehler in der Serienphase behoben werden müssen,33 dabei jedoch • in der Konstruktionsphase 70 Prozent der Fertigungskosten festgelegt werden,34 so irritiert es, dass ein organisationsübergreifendes Qualitätsmanagement derzeit nur schwach ausgeprägt ist. Die in dieser Arbeit vorgestellten Ansätze können deshalb als ein logischer Schritt in der Evolution des Qualitätsmanagements bewertet werden. Qualitätsmanagement umfasst die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“35 eines Unternehmens. Gemäß dieser Definition der DGQ können alle QM-Aktivitäten eines Unternehmens als das Management von Qualität bezeichnet werden. In dieser Arbeit werden alle Qualitätsaktivitäten als integrale Bestandteile eines betrieblichen Qualitätswesens bewertet. Der Auffassung Zinks wird daher nicht gefolgt, wonach das Qualitätsmanagement als Weiterentwicklung der Qualitätssicherung betrachtet werden sollte.36 Um die vielfältigen Qualitätsaktivitäten greifbar zu machen, empfiehlt es sich, diese zu kategorisieren. Die DGQ bezeichnet die Anwendung aller „wissenschaftlicher und technischer Kenntnisse sowie Führungstechniken für das Qualitätsmanagement“37 als Qualitätstechniken. Eine solche Be-

31

Siehe dazu u. a. Adam (1997), S. 63; DGQ (2003), S. 7; Hering/Triemel/Blank (2003), S. 135 sowie Masing (1989), S. 57. 32 Kanji/Asher schätzen, dass nur etwa 15 Prozent der Qualitätsprobleme technologisch bedingt sind. Die restlichen 85 Prozent haben ihre Ursachen im mangelnden „management commitment“. Vgl. Kanji/Asher (1993), S. 103. 33 Vgl. dazu u. a. Arnold/Bauer (1992), S. 130f sowie Pfeifer (1993), S. 8. 34 Vgl. Klein (2002), S. 7. 35 DGQ (1993), S. 30. 36 Vgl. Zink (1995a), S. 5. 37 DGQ (1993), S. 43.

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trachtung der in einem Unternehmen angewendeten QM-Aktivitäten wird in diesem Zusammenhang als zu wenig differenzierend bewertet. Deshalb wird dieser Kategorisierung nicht gefolgt. In diesem Abschnitt werden jene Aktivitäten zusammenfassend beschrieben, die die qualitätsphilosophische Grundlage zur Erzeugung, Sicherung oder Erhöhung der Qualität bilden. Diese leiten sich aus den strategischen Unternehmenszielen ab und bilden das auf der Qualitätspolitik eines Unternehmens basierende horizontale Qualitätsmanagement.38 Es verbindet unterschiedliche Organisationsbereiche und Geschäftsprozesse und verfestigt den Status quo; Prozessverbesserungen werden durch das horizontale Qualitätsmanagement nicht unmittelbar erreicht. Es wirkt jedoch mittelbar unterstützend, indem es den Kontext des Handelns definiert. Obwohl die Anwendung der QM-Elemente des horizontalen Systems einer speziellen Anweisung folgt, sind sie keine Projektelemente. Sie haben daher keinen definierten Anfangs- und Endzeitpunkt, sondern sind kontinuierlich aktive Bestandteile eines Unternehmens. So bilden etwa die Ansätze des Lean Management die Grundlage, um die Unternehmensprozesse zu verschlanken und Effizienzpotenziale zu heben.39 Operativ ermöglicht wird dies durch die Anwendung von QM-Methoden und –Werkzeugen, welche qualitätsphilosophisch im Lean Management-Ansatz verankert sind. Deren Anwendung dient somit der Transformation der Qualitätsphilosophie eines Unternehmens in operativ wirkende Aktivitäten. Die Anwendung aller QMMethoden und –Werkzeuge ist durch eine methodische Determiniertheit und eindeutige Anfangsund Endzeitpunkte gekennzeichnet. Angewendet werden sie im Wesentlichen durch die operativ tätigen Stellen auf der Shop-Floor-Ebene. Die QM-Methoden und –Werkzeuge leiten sich nicht nur aus dem horizontalen QM-System ab, sondern beeinflussen dieses an einer spezifischen Stelle und mit einer begrenzten Dauer. Zusammen bilden die Elemente des horizontalen und des vertikalen Qualitätsmanagements die QM-Lösungsansätze eines Unternehmens.40

Abbildung 6: Horizontales und vertikales Qualitätsmanagement

Im Unternehmensalltag existiert eine Vielzahl von Vorschriften und Regelungen zum Qualitätsmanagement und zur Produkt- und Prozessqualität. Als dispositive, die ausführenden Tätigkeiten unterstützende Elemente, legen sie die Parameter und Abläufe fest, innerhalb derer sich das aktive 38

Die hier vorgenommene Differenzierung in horizontale und vertikale Systeme wurde in Anlehnung an Velury (2004) entwickelt. 39 Vgl. Womack/Jones/Roos (1990), S. 13ff. 40 Vgl. Abbildung 6.

12

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

Qualitätsmanagement im Unternehmen bewegt.41 Einige haben gesetzlichen Charakter, beispielsweise die Produkthaftungsvorschriften des HGB42. Andere dagegen sind branchenspezifische oder -übergreifende Vereinbarungen der Industrie. So besitzt auch die Vorschrift ISO/TS 1694943 der Automobilbranche rechtlichen Charakter,44 ohne dass Unternehmen verpflichtet wären, sich gemäß diesen Vorgaben zertifizieren zu lassen. Doch was sind die Gründe dafür, dass sich Unternehmen teilweise unter dem Verzehr erheblicher Ressourcen zertifizieren lassen? Grundsätzlich hofft jeder Kunde, dass das von ihm erworbene Gut die erwarteten Qualitätsmerkmale erfüllt. Da der Kunde nur eingeschränkte Möglichkeiten hat, den Grad der Erfüllung dieser Merkmale vorab des Kaufs zu überprüfen, ist jeder Kauf ein Vertrauensvorschuss des Kunden an den Lieferanten.45 Da die Anwendung eines QM-Systems die Wahrscheinlichkeit für gute Qualität erhöht, kann die Existenz eines solchen Systems auf gute Qualität hinweisen.46 Von unabhängigen Stellen ausgestellte Qualitätszertifikate, beispielsweise nach ISO 900147, sind somit in der Kundenwahrnehmung Nachweise für potenziell hohe Qualität. Die Zertifizierung erfüllt daher insbesondere externe Ansprüche;48 eine unmittelbare Prozessverbesserung durch die Erlangung eines ISO 9001-Zertifikats wird in den meisten Fällen nicht erreicht.49 Aufgrund dessen empfiehlt Taucher, auf eine Zertifizierung nur der Form halber zu verzichten. So sollten Unternehmen, deren (potenzielle) Kunden kein ISO 9001-Zertifikat fordern, auf ein solches verzichten.50

Abbildung 7: Modell eines prozessorientierten QM-Systems51

Die ISO 9000 ist die weltweit dominierende, international gültige Vorschrift zum Qualitätsmanagement.52 Sie hat ihren Ursprung in militärischen Vorschriften53 und geht unter anderem aus der Forde-

41

Vgl. Adam (1997), S. 1. Siehe Kniß/Müller (2006b), S. 25. 43 ISO/TS 16949 (2002). 44 Vgl. Helmig (2006b), S. 24f. 45 Siehe Linß (2005), S. 29. 46 Vgl. ebd. 47 Vgl. ISO 9001 (2000). 48 In Deutschland und den USA durchgeführte Studien zeigen, dass zertifizierte Unternehmen die Erfüllung einer Kundenerwartung als den primären Grund für die Erlangung eines ISO 9001-Zertifikats bewerten. Vgl. Giesel/Sommerhoff (2005) für die Ergebnisse der ExBa-Studie für Deutschland sowie für die USA Briscoe/Fawcett/Todd (2005). 49 Vgl. Arauz/Suzuki (2004), S. 32 sowie die von Adams dargestellte Korrelation zwischen der Anzahl der QM-Zertifikate und den jährlichen Rückrufen in der deutschen Automobilbranche (Adams (2005), S. 33). 50 Vgl. Taucher (2005), S. 20. 51 In Anlehnung an ISO 9000 (2000), S. 11. 42

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rung hervor, Qualitätssicherungsprogramme zu internationalisieren, wodurch Qualitätsstandards – auch für den Kunden – vergleichbar werden.54 In der ISO 9000 werden die branchenunabhängig gültigen Mindestbestandteile von QM-Systemen beschrieben. Sie zielt dabei jedoch nur indirekt auf die Erfüllung von Spezifikationsvorgaben und die Einhaltung von Kundenforderungen ab.55 Vielmehr leistet sie ihren Qualitätsbeitrag durch die Festlegung von stabilen Prozessen, „die dazu beitragen, ein für die Kunden annehmbares Produkt zu liefern“56. Dieser prozessorientierte Ansatz der ISO 9000 besteht in dem Bestreben, die Prozesse eines Unternehmens kontinuierlich unter Beachtung des Qualitätsanspruchs zu verbessern. Denn nur stabile, qualitätsfähige57 Prozesse sind in der Lage, qualitativ hochwertige Güter wirtschaftlich zu erzeugen. Da jedes Unternehmen Bestandteil einer Kunden-Lieferanten-Beziehung58 ist, bewertet die ISO 9000 den Kunden und den Lieferanten als die zentralen Elemente eines prozessorientierten QM-Systems.59 Abbildung 7 verdeutlicht den kontinuierlichen Prozess der Erzeugung von Qualität gemäß der Vorgaben der ISO 9000. In dieser Darstellung wird jedoch auch die grundlegende Schwäche im Kontext globaler Wertschöpfung offensichtlich: Die Fertigungsprozesse werden innerhalb der Systemgrenzen als autonom betrachtet. Das Unternehmen bezieht Produkte von vorgelagerten Lieferanten und gibt seine gefertigten Güter an nachgelagerte Kunden ab. Eine unternehmensübergreifende Kooperation zur Erzeugung qualitativ hochwertiger Güter existiert nicht. Die Durchgängigkeit des Qualitätsgedankens wird dadurch an jedem Systemübergang unterbrochen. Ein zweiter dominierender Malus der ISO 9000 ist die fehlende Vorgabe, dass vorgelagerte Wertschöpfungspartner zertifiziert sein müssten. Dies zwingt Kunden dazu, mitunter selbst Maßnahmen zur Qualitätssicherung vorgelagerter, externer Prozesse ergreifen.60 Behoben wird dieser Mangel teilweise in der ISO/TS 16949.61 Diese normenähnliche Vorschrift der internationalen Automobilindustrie basiert auf der ISO 9000:2000 und ergänzt diese in spezifischen Punkten. Nahezu alle Automobilhersteller (OEM62) wenden die ISO/TS 16949 an und verpflichten somit auch ihre Lieferanten

52

In dieser Arbeit wird auf die ISO 9000 verwiesen. Unter diesem Label wird die Normenfamilie ISO 9000:2000 zusammengefasst. Diese besteht aus der DIN EN ISO 9000:2000 (Grundlagen und Begriffe), der DIN EN ISO 9001:2000 (Anforderungen an QM-Systeme), der DIN EN ISO 9004:2000 (Leitfaden zur Verbesserung) sowie der EN ISO 19011:2002 (Vorgaben zur Durchführung von Audits). 53 Vgl. Stern (1995), S. 101ff. 54 Bereits 1979 postulierte Juran diese Forderung der Entwicklung internationaler Regelwerke. Vgl. Juran (1979b), S. 31. 55 Vgl. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 529. 56 ISO 9000 (2000), S. 9. 57 Qualitätsfähigkeit ist die „Eignung einer Organisation, eines Systems oder eines Prozesses zum Realisieren eines Produktes, das die Anforderung an dieses Produkt erfüllt.“ VDA 2 (2004), S. 61. 58 Nach Krcmar ist eine Kunden-Lieferanten-Beziehung eine logische Verbindung zwischen einem Leistungsnachfrager und einem Leistungsanbieter, zwischen denen eine Transaktion erfolgt. Vgl. Krcmar (1997), S. 94. 59 Vgl. Abbildung 7. 60 Vgl. Romano (2002), S. 983. 61 Siehe dazu ISO/TS 16949 (2002), S. 7ff. 62 Dankbaar definiert einen OEM als einen Wertschöpfungspartner, der ein Zulieferteil kauft, dessen Spezifikationen vom Lieferanten festgelegt wurden (vgl. Dankbaar (2007), S. 274). Gemäß dieser Definition wären Automobilhersteller zumeist keine OEM. Da sich die Bezeichnung OEM gleichwohl in Theorie und Praxis als Synonym für Automobilhersteller durchgesetzt hat, wird dieser Terminus hier verwendet, auch wenn die Automobilhersteller vielfach eine signifikante Entwicklungsleistung selbst erbringen.

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zu deren Anwendung.63 Auch wenn die Verbesserung der Kooperation mit Lieferanten nicht primäres Ziel der ISO/TS 16949 ist, leistet sie dazu einen signifikanten Beitrag. In Ergänzung zur ISO 9000 sind in ihr fünf weitere Aspekte eingefügt, die sich spezifisch mit dem Qualitätsmanagement von Beschaffungsteilen befassen.64 Als besonders bemerkenswert wird Punkt 7.4.1.2 bewertet: Nicht nur, dass eine ISO 9001-Zertifizierung von Lieferanten gefordert wird; auch werden die die ISO/TS 16949 anwendenden Unternehmen verpflichtet, gegebenenfalls ihre Lieferanten soweit zu entwickeln, dass diese die ISO 9001-Zertifizierung erhalten können.

Abbildung 8: Elemente zur Beschaffung nach ISO/TS 16949

Die ISO/TS 16949 hilft, die Prinzipien des QM-Systems des Kunden auf die Prozesse des Lieferanten zu übertragen. Ergänzt wird diese Norm durch die VDA-Bände zum Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie. Durch die maßgebliche Mitarbeit vieler OEM bei der Entwicklung und Pflege dieser technischen Spezifikation erhalten sie einen für die Automobilbranche konsensuellen Charakter. So beinhalten etwa die von den Lieferanten zu akzeptierenden Einkaufsbedingungen der Daimler AG unter anderem den Passus, dass alle Lieferanten die im VDA-Band 265 formulierten Anforderungen hinsichtlich der Qualität von Lieferungen erfüllen müssen. Eine aktive Vernetzung der QM-Systeme der Endprodukthersteller mit den vorgelagerten Lieferanten ist jedoch auch hier nicht vorgesehen. So wird noch immer wird auf das Werkzeug des Audits66 als Nachweis für qualitätsfähige und stabile Prozesse vertraut. Das Prinzip, dass Qualität nicht „hineingeprüft“ werden kann, besitzt scheinbar nur innerhalb der Systemgrenzen eines Unternehmens und im fertigungsnahen Qualitätsmanagement seine Gültigkeit. In einer Studie konnte empirisch nachgewiesen werden, dass sich ausgewählte Qualitätsindikatoren, beispielsweise die Anzahl von Kundenreklamationen innerhalb einer Periode, auch nach einer ISO 9001-Zertifizierung nicht verändern.67 Für die Übertragung dieser Ergebnisse auf eine Wertschöpfungskette bedeutet dieses Ergebnis: Selbst wenn eine Vielzahl zertifizierter vorgelagerter Lieferanten existiert, ist die Zulieferkette nicht zwangsläufig

63

Zunehmend wird die ISO/TS 16949 auch in anderen Branchen, beispielsweise der Elektronikbranche angewendet. Vgl. dazu Lanigan (2004), S. 44. 64 Vgl. Abbildung 8. 65 Vgl. VDA 2 (2004). 66 Siehe dazu beispielsweise VDA 6.1 (2004). 67 In der Studie wurden 100 italienische Unternehmen aus dem Maschinenbau und der Elektro-/Elektronikbranche befragt. Vgl. Romano (2002), S. 995ff.

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qualitätsfähig. Eine Zertifizierung – gleich nach welcher Vorgabe – ist kein Garant für hohe Qualität. Zink merkt dazu an, dass durch die ISO 9001-Zertifizierungen vielfach Qualitätssicherungssysteme in Qualitätsmanagement-Systeme umbenannt worden seien, ohne dass eine inhaltliche Veränderung stattgefunden habe.68 Auch wenn empirisch nachweisbar ist, dass zertifizierte Unternehmen erfolgreicher sind als nicht zertifizierte, darf nicht der Rückschluss gezogen werden, dass eine Zertifizierung die Qualität erhöht. Vielmehr streben insbesondere jene Unternehmen eine Zertifizierung an, die bereits Qualität im Unternehmen leben.69 Es kann also folgendes Fazit gezogen werden: Bereits erfolgreiche Unternehmen können durch eine Zertifizierung zusätzliches Erfolgspotenzial erlangen. Unternehmen, die sich durch eine Zertifizierung eine Qualitätsverbesserung erhoffen, werden enttäuscht sein. Das operative Qualitätsmanagement eines Unternehmens muss gelebt werden und sich unmittelbar aus den strategischen Unternehmenszielen sowie der Qualitätsphilosophie des Unternehmens ableiten.

2.2.2.

Qualität als Wettbewerbsfaktor

Qualität muss wirtschaftlich erzeugt werden. Denn nur wenn der durch eine Qualitätsverbesserung gesteigerte Ertrag höher ist als die zusätzlichen Qualitätsaufwendungen, steigt die Qualitätsproduktivität eines Unternehmens. Dass eine hohe Produktqualität den Unternehmenserfolg grundsätzlich steigern kann, wurde in einer Vielzahl von Studien nachgewiesen.70 Die sicherlich prominenteste ist die von Buzzel/Gale durchgeführte PIMS-Studie71: Die Autoren konnten empirisch nachweisen, dass hohe Qualität kurzfristig zu einer Gewinnsteigerung über Premiumpreise führt, da den Kunden ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis geboten wird. Qualität ist in einem solchen Fall ein Kaufanreiz.72 Langfristig führt überlegene Qualität zu einem Imagegewinn des Unternehmens,73 wodurch ein nachhaltiges Wachstum erreicht werden kann. Qualität kann auch ein Alleinstellungsmerkmal für Produkte sein und somit die Absatzpotenziale eines einzelnen Produkts erheblich steigern.74 Es ist offensichtlich: Qualität ist ein strategischer Wettbewerbsfaktor.75 In dieser Arbeit wird ein wirtschaftliches Qualitätsmanagement als das Zusammenspiel qualitätsstrategischer und operativer Komponenten angesehen. Deshalb werden nachfolgend die beiden Säulen der Produktqualität und die Interaktion ihrer Einzelkomponenten näher beleuchtet.76 Das dominierende strategische Element modernen Qualitätswesens ist TQM. Dieses umfasst „die kontinuierliche Verbesserung der Arbeiten einer Organisation zur kosteneffizienten Erstellung qualitativ hochwerti-

68

Vgl. Zink (1995a), S. 5. Vgl. Wildemann (2005a). 70 Vgl. Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 41ff. 71 Vgl. Buzzel/Gale (1989). 72 Vgl. ebd., S. 7f. 73 Eine im Jahr 2003 in zwölf Ländern durchgeführte Studie offenbarte, dass 44 Prozent der befragten Personen eine globale Marke aufgrund ihres Qualitätseindrucks kaufen würden. Siehe dazu Holt/Quelch/Taylor (2004), S.71ff. 74 Vgl. Hirschbach (1995), S. 189 sowie Günther/Tempelmeier (2003), S. 125. 75 Siehe Hering/Triemel/Blank (2003), S. 1. 76 Vgl. Abbildung 9. 69

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ger Güter"77, wobei die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden die Leitlinien des Handelns sind.78 Bei deren Übersetzung in technische Spezifikationen sollen die mitunter schwer messbaren Kundenerwartungen nicht nur erfüllt, sondern übererfüllt werden.79 Als Kunde darf dabei jedoch nicht nur der industrielle Endkunde oder der Konsument verstanden werden. Vielmehr ist jede Stelle innerhalb eines Unternehmens meistens Kunde und Lieferant anderer Stellen. Erst durch die konsequente Einhaltung dieses Kunden-Lieferanten-Prinzips kann bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür erzeugt werden, dass alle Tätigkeiten einen Beitrag zur Erzeugung qualitativ hochwertiger Produkte leisten. Die Anwendung des Kunden-Lieferanten-Prinzips ist daher essenziell für den Erfolg von TQM.80

Abbildung 9: Strategisches und operatives Qualitätsmanagement im Unternehmen

Betrachtet man eine globale Anwendung der Prinzipien des TQM, so offenbart sich, dass Qualität auch zukünftig regionalspezifisch ausgeprägt und gelebt werden wird.81 Deshalb wird die Anwendung des TQM-Ansatzes nicht zu einer globalen Anpassung der QM-Systeme und –Philosophien führen. Denn inwiefern eine Qualitätsmaßnahme den erhofften Erfolg bringt, hängt maßgeblich von der regionalspezifisch ausgeprägten Unterstützung durch die Unternehmensführung,82 der Partizipation aller Mitarbeiter83 sowie der Verankerung der Qualitätsphilosophie in den Prozessen und der Kultur eines Unternehmens ab.84 Daran wird deutlich, dass die Ausrichtung einer Organisation an

77

Beer (2003), S. 623. Siehe u. a. Bühner (1995b), S. 8; Gunasekaran (1999), S. 987f; Trent (2001), S. 71 sowie Vuppalapati/Ahire/Gupta (1995), S. 86ff. 79 Vgl. Bandyopadhyay/Sprague (2003), S. 18. 80 Vgl. Kanji/Asher (1993), S. 10ff. 81 Vgl. Kanji/Yui (1997), S. 417. 82 Vgl. u. a. Bühner (1995a), S. 39ff sowie Juran (1979a), S. 2-5ff. 83 Vgl. DGQ (1993), S. 30. 84 Juran bezeichnet die erfolgreiche Implementierung des Qualitätsgedankens im Unternehmen als „breakthrough“. Vgl. Juran (1979a), S. 2-14. 78

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den Prinzipien von TQM ein langwieriger Prozess ist, der eine grundlegende Änderung der Unternehmensführung und –kultur erfordert.85 Denn nur wenn die Unternehmensführung die Prinzipien des TQM (vor)lebt, werden die ausführenden Mitarbeiter diese umsetzen können.86 Damit Führungskräfte den Qualitätsgedanken effizient und zweckorientiert mit ihren Mitarbeitern kommunizieren können, müssen organisatorische Barrieren beseitigt werden.87 Die Einführung und erfolgreiche Anwendung von TQM ist somit nicht nur eine Aufgabe der Qualitätsabteilung, sondern des gesamten Unternehmens. Dabei muss insbesondere die unternehmensinterne Kommunikation angemessen berücksichtigt werden und die Mitarbeiter müssen kontinuierlich über die für sie relevanten Informationen sowie über das notwendige Wissen verfügen können. Dieses kann durch die Schulung der Mitarbeiter, die Einrichtung von abteilungsübergreifend arbeitenden Teams oder von Systemen zum Informations- und Wissensmanagement erreicht werden.88 Wie hängen die ISO 9000 als Norm und TQM als qualitätsphilosophischer QM-Lösungsansatz miteinander zusammen? Zunächst kann festgehalten werden, dass sich diese beiden Elemente gegenseitig ergänzen können, jedoch grundsätzlich unabhängig voneinander anwendbar sind.89 So kann die ISO 9000 ein Baustein für ein erfolgreiches TQM sein.90 Linß führt dazu an, dass die ISO 9000 die „Pflicht und TQM die Kür“91 sei. Dagegen bewertet Zink den TQM-Ansatz als eigenständig und nähert ihn thematisch an den Malcom Baldrige National Quality Award und das Europäische Modell für Umfassendes Qualitätsmanagement (EFQM) an.92 Trotz aller Vorteile von TQM existieren auch kritische Stimmen. Doch sind gescheiterte TQM-Anwendungen nicht in fehlerhaften TQM-Theorien und –Methoden, sondern insbesondere in einer mangelhaften Einführung durch die Unternehmensführung begründet.93 An dieser Stelle wird prognostiziert, dass die Grundprinzipien des TQM-Ansatzes auch zukünftig zum Unternehmenserfolg beitragen werden.94 Auch die von Yong/Wilkinson95 kritisierte mangelnde Abgrenzung der Prinzipien von TQM gegenüber anderen Management-Werkzeugen wird nicht als Mangel von TQM bewertet. Dieser Sachverhalt zeigt lediglich, dass eine dogmatische Abgrenzung unterschiedlicher Lösungsansätze nicht praxisgerecht und somit nicht empfehlenswert ist. TQM hat sich soweit entwickelt, dass es als Standardwerkzeug in innerbetrieblichen Managemententscheidun-

85

Vgl. Beer (2003), S. 624. Juran weist darauf hin, dass viele Qualitätsinitiativen in den 1980er-Jahren aufgrund einer mangelnden persönlichen Unterstützung durch die Unternehmensführung scheiterten („the CEO did not provide personal leadership“). Juran (1993), S. 38. 87 Vgl. Bruhn/Reichwald (2005), S. 137. 88 Siehe Gunasekaran (1999), S. 990f. 89 In einer im Jahr 2001 durchgeführten Studie mit 260 britischen Unternehmen zeigte sich, dass nur 26 Prozent der befragten Unternehmen die Prinzipien von TQM befolgen (vgl. Prickett/Rapley (2001), S. 215). Die Anwendung der Prinzipien der ISO 9000 ist tendenziell höher. 90 Vgl. Stern (1995), S. 100. 91 Vgl. Linß (2005), S. 455. 92 Vgl. Zink (1995a), S. 5ff. 93 Vgl. u. a. Abas/Yaacob (2006), S. 161ff sowie Beer (2003), S. 624. 94 Vgl. Gairola (2003), S. 400f. 95 Siehe dazu Yong/Wilkinson (2002). 86

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gen angewendet werden kann. Kanji/Yui sehen sogar in der instinktiven Berücksichtigung von TQM-Prinzipien einen Grund für die vielfach hervorragende Qualität japanischer Produkte.96 Eng mit der TQM-Philosophie verbunden ist Six Sigma97, respektive die Null-Fehler-Strategie. Six Sigma ist kein Qualitätswerkzeug, sondern trägt als QM-Lösungsansatz zu einer Qualitätskultur im Unternehmen bei.98 In Anlehnung an die Definition der Unternehmenskultur durch Nedeß/Mallon/Strosina99 wird die Qualitätskultur eines Unternehmens verstanden als die Gesamtheit der Normen und Werte, die das Verhalten der Mitglieder und der betrieblichen Funktionsbereiche hinsichtlich der Produktion qualitativ hochwertiger Güter prägen. Eine Qualitätskultur muss im Un-

ternehmen verankert sein und von den Mitarbeitern tagtäglich gelebt werden. Bei Six Sigma wird versucht, durch die explizite Übertragung der Qualitätsverantwortung auf die ausführenden Stellen eine Fehlerbetroffenheit bei den Verursachern zu erzeugen. Diese soll letztendlich zur Vermeidung zukünftiger Fehler führen.100 Auf Prozessebene sollen mit Six Sigma Streuungen definierter Prozessparameter minimiert und in Richtung eines festgelegten Zielwerts zentriert werden.101 Dieser sollte sich aus den strategischen Unternehmenszielen ableiten.

Abbildung 10: Ziele von Six Sigma102

Das Ziel von Six Sigma ist, eine Fehlerfreiheit von 99,997 Prozent für alle Prozesse zu erzielen, die kritisch für die Kundenzufriedenheit sind.103 Nach Töpfer/Günther führt jede Erhöhung des SigmaNiveaus um 1,0 zu einer Verbesserung des Netto-Ertrags um zehn Prozent.104 Six Sigma führt somit zu einer Qualitätsverbesserung bei gleichzeitiger Ertragssteigerung. Die annähernde Fehlerfreiheit wird praktisch durch die Anwendung des DMAIC-Prozesses erreicht, welcher auf dem DPCA-Zyklus nach Deming beruht. Dazu wird zunächst ein qualitätsrelevanter Messwert definiert,

96

Vgl. Kanji/Yui (1997), S. 427. Für eine umfassende Darstellung der Six Sigma-Philosophie siehe insbesondere Töpfer (2004). 98 Jack Welsh, ehem. CEO bei GE: “If it is used as a mere quality tool, it doesn't change the culture and you won't have the success you need. Six Sigma must permeate every part of a business to be successful.” Welsh (2005), S. 80. 99 Siehe dazu Nedeß/Mallon/Strosina (1995), S. 46. 100 Vgl. DGQ (2003), S. 78. 101 Vgl. Abbildung 10. 102 In Anlehnung an DGQ (2003), S. 78 sowie Töpfer/Günther (2004b). 103 Vgl. DGQ (2003), S. 86. 104 Vgl. ebd., S. 12f. 97

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welcher im Fertigungsprozess gemessen wird. Die Analyse der Messwerte dient der Erarbeitung und Anwendung von Verbesserungsmaßnahmen, deren Effektivität letztendlich kontrolliert wird. Diese kontinuierliche Anwendung von Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ist nicht nur Bestandteil von Six Sigma, sondern wird als eine eigenständige ManagementPhilosophie angesehen.105 Gemäß dieser Kaizen-Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) haben die meisten Prozessverbesserungen ihre Ursachen nicht in einem radikalen Neudesign, sondern in einer Vielzahl einzelner Verbesserungsmaßnahmen.106 So sind nach Adam „technologische Quantensprünge zur Prozessverbesserung“ mitunter ineffizient, da in den einzelnen Prozessen gegebenenfalls noch nicht aktivierte Effektivitätspotenziale stecken.107 Die ausführende Instanz zur Erkennung dieser Potenziale und zur Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen ist – ebenso wie in der Six Sigma-Philosophie – der ausführende Mitarbeiter auf der Shop-Floor-Ebene.108 Die Anwendung des KVP muss sich jedoch nicht auf die technische Verbesserung bestehender Prozesse beschränken. Dombrowski/Quack publizierten dazu die Idee des „Fabrik-KVP“; ein Ansatz, der den KVP-Gedanken von der Shop-Floor-Ebene auf die Ebene der Fertigungsplanung überträgt.109 Dass KVP effektiv zur Prozessverbesserung beitragen kann, illustriert die Darstellung der KVP-Erfolge der Festo AG am Standort St. Ingbert-Rohrbach: Die Durchlaufzeiten konnten innerhalb von 1,5 Jahren um 42 Prozent, die ppm-Rate um 33 Prozent gesenkt werden.110 Die Übertragung des KVP-Gedankens auf die Kostenrechnung führt zum Prinzip des Kaizen-Costing. Dabei werden Verbesserungspotenziale aus der Perspektive der Kostenrechnung entwickelt, wodurch eine ständige Kostenreduktion in der Produktionsphase angeregt werden kann, die sich über die gesamte Produktionszeit eines Produkts erstreckt.111 So war es beispielsweise Olympus Optical durch Anwendung eines produktspezifischen Kaizen-Costings möglich, die Produktionskosten eines Produkts entlang seiner gesamten Lebensdauer kontinuierlich zu senken.112 Die durch Kaizen-Costing erzielbaren Einsparungen stehen in einem engen Zusammenhang mit den Lean Management/Lean Production-Ansätzen. Diese mittelbar operativ wirkenden Elemente zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit leiten sich aus der ex-post-Erkenntnis klassischer Kostenrechnungssysteme ab, welche ausschließlich in der Lage sind, bereits entstandene Kosten zu messen, ohne jedoch deren Entstehung beeinflussen zu können.113 Der von Krafcik114 geprägte Ausdruck „lean“ zielt darauf ab, dass mit dem gleichen Ressourceneinsatz der Output erhöht werden kann, ohne jedoch Qualitätseinbußen hinnehmen zu müssen;115 die Produktion wird also schlanker.116 Der Abbau

105

Vgl. Teufel (2003), S. 504f. Vgl. Batson/Shishoo (2004), S. 885. 107 Vgl. Adam (1997), S. 49. 108 Vgl. Eversheim (1993), S. 311. 109 Vgl. Dombrowski/Quack (2007), S. 841. 110 Vgl. Jessen (2007), S. 23. 111 Vgl. Buggert/Wielpütz (1995), S. 136ff. 112 Vgl. Cooper/Slagmulder (2004). 113 Vgl. Freidank/Zaeh (1997), S. 235f. 114 John Krafcik nach Womack/Jones/Roos (1990), S. 13. 115 Vgl. Womack/Jones/Roos (1990), S. 13. 106

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der zwangsläufig vorhandenen Blindleistung wird erreicht durch proaktives Verhalten und kundenorientierte Prozess- und Strukturgestaltung.117 Lean Production heißt jedoch mitnichten, nur einzelne Lean-Ansätze im Fertigungsbereich eines Unternehmens zu verfolgen und beispielsweise Lagerbestände zu reduzieren. Nach Bullinger/Fuhrberg-Baumann handelt es sich bei Lean Production um ein „Produktionssystem, welchem es in besonderer Weise gelingt, Organisation und Technik besser abzustimmen, zu integrieren, so dass eine Leistungsfähigkeit und Effektivität entsteht, die konventionellen Produktionssystemen überlegen ist“118. Diese Definition verdeutlicht die Notwendigkeit, die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens im Lean-Ansatz zu integrieren. Dies gilt insbesondere in Fällen, in denen Lieferanten einen zunehmend großen Anteil an der Entwicklungswertschöpfung erbringen.119 TQM, Six Sigma, Kaizen/KVP und Lean-Management sind im Kontext des Business Reengineering keine eigenständigen Management-Konzepte. Vielmehr zielen alle vier Konzepte auf eine Produktivitätserhöhung durch eine stringente Fokussierung auf einen Kunden sowie die Einbindung der Mitarbeiter ab.120 Doch wie kann eine qualitätsbedingte Erhöhung der Produktivität121 gemessen werden? Und wie hängen Qualität und Kosten betriebswirtschaftlich zusammen? In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Ansätzen, die sich mit qualitätsbezogenen Kosten122 befassen. Obwohl im Unternehmensalltag meistens das Finanzcontrolling für die Erhebung dieser Kosten verantwortlich ist, sind Qualitätskostenmodelle keine eigenständigen Werkzeuge des Controllings, sondern sollten sich vielmehr als integrale Bestandteile in ein unternehmerisches Qualitätsprogramm einfügen.123 In der Qualitätswissenschaft wird kritisiert, dass derzeit kein allgemein akzeptierter und weltweit anwendbarer Standard zur Kalkulation von qualitätsbezogenen Kosten existiert.124 Gleichwohl differenzieren die derzeit etablierten Qualitätskostenmodelle125 im Wesentlichen zwischen den folgenden drei Qualitätskostenarten:126 • Fehlerverhütungskosten

116

Eng mit dem Lean-Ansatz verbunden ist das Toyota Production System (TPS). Auf die Kennzeichen dieses Systems wird hier nicht weiter eingegangen. Siehe dazu jedoch Mehri (2006) sowie insbesondere Spear/Bowen (1999). 117 Vgl. Adam (1997), S. 50f. 118 Bullinger/Fuhrberg-Baumann (1993), S. 15. 119 Siehe Womack/Jones/Roos (1990), S. 60. 120 Vgl. Adam (1997), S. 48ff. 121 Als Produktivität wird „das Verhältnis von Output zu Input unter einer spezifischen Fertigungssituation“ bezeichnet. Rogers (1998), S. 2. 122 Nach Kamiske sollte nicht von „Qualitätskosten“, sondern von „qualitätsbezogenen Kosten“ gesprochen werden. Denn nur so könne dargestellt werden, dass Qualitätsausgaben Investitionen sind und daher einen monetär messbaren „Return on Quality“ generieren. Siehe dazu Kamiske (2005), S. 13, aber auch DIN 55350-11 (2004), S. 8. 123 Vgl. Superville/Jones/Boyd (2003), S. 351. 124 In der Literatur finden sich mitunter einzelne, theoretische Modelle, um qualitätsbezogene Kosten in einer Wertschöpfungskette abzubilden – beispielsweise das Rating-System „Total Involved Quality Cost (TIQC)“. Siehe dazu Cheng/Yang (2003). 125 In der Literatur wird diese Einteilung mitunter als willkürlich kritisiert. Siehe dazu Plunkett/Dale (1988), S. 1724f. 126 Zur Einteilung der Qualitätskostenarten siehe Adam (1997), S. 132ff; DIN 55350-11 (2004), S. 8; Geiger (1986), S. 60f; Hering/Triemel/Blank (2003), S. 375ff; Jabobi (1996), S. 55ff und viele andere.

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• Prüfkosten • Interne und externe Fehlerfolgekosten Allen Qualitätskostenmodellen ist ihr Grundtenor gemein: „Qualitätsgesicherte Produkte sind wertgesteigerte Produkte.“127 Aufwendungen für präventive Qualitätsmaßnahmen sind somit grundsätzlich investiver Natur.128

Abbildung 11: Mögliche Bestandteile und Größenverhältnisse qualitätsbezogener Kosten129

Nachfolgend werden die drei wichtigsten Modelle vorgestellt:130 Vermutlich war es Juran, welcher das Modell der drei verschiedenen Qualitätskostenarten entwickelte.131 Dieses „klassische“ PAFModell unterteilt die qualitätsbezogenen Kosten in Kosten der Fehlerverhütung (Prevention), der Qualitätsprüfung (Appraisal) und in solche, die der Fehler verursacht (Failure). Die ersten beiden Kostenkategorien werden als „Kosten der Übereinstimmung“ (Cost of Conformance) zusammengefasst. Die Fehlerkosten sind demnach die „Kosten der Nicht-Übereinstimmung“ (Cost of NonConformance).132 Sowohl die Bewertung, welche Kosten im Unternehmen als qualitätsbezogen gelten, als auch die Zuordnung einzelner Kostenbestandteile zu einer Kategorie variieren in der Realität. Daher muss auch unternehmensspezifisch festgelegt werden, welche Kostenbestandteile bei der Kalkulation der qualitätsbezogenen Kosten den einzelnen Kategorien zugeordnet werden.133

127

Günther/Tempelmeier (2003), S. 125. Als Teilsystem des Controllings befasst sich das Qualitätscontrolling mit allen qualitätsrelevanten Vorgängen im Unternehmen und dem Ertrag von Qualitätsinvestitionen. Das Ziel ist es, eine anforderungsgerechte Qualität wirtschaftlich sicherzustellen. Zum Qualitätscontrolling siehe Preßmar/Bielert (1995), S. 99ff und insbesondere Horvath/Urban (1990). 129 In Anlehnung an Adam (1997), S. 132ff; Baiman/Fischer/Rajan (2000), S. 785; Chiadamrong (2003), S. 1002ff; Haist/Fromm (1991), S. 59; Horvath/Urban (1990), S. 122ff; Jacobi (1996), S. 54ff; Masing (1989), S. 66ff; Preßmar/Bielert (1995), S. 95f sowie Zink (1992), S. 13f. 130 Vgl. Abbildung 12. 131 Vgl. Superville/Jones/Boyd (2003), 347ff. 132 Vgl. Abbildung 11. 133 Vgl. Superville/Jones/Boyd (2003), S. 346. 128

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Im Juranschen PAF-Modell sind die gesamten Qualitätskosten bei einer Fehlerrate größer Null minimal; eine Null-Fehler-Quote ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht daher nicht erstrebenswert. In der Literatur wird das PAF-Modell kontrovers diskutiert. So führen etwa Wolf/Bechert an, dass die Gesamtkosten der Qualität bei einer Fehlerrate von Null minimal seien.134 Diesem Befund wird in der vorliegenden Arbeit nicht zugestimmt, da davon ausgegangen werden kann, dass in der Realität das Kostenminimum bei einer Fehlerrate liegt, die nicht mit einer hundertprozentigen Konformität identisch ist. Superville et al. empfehlen daher, den technischen Indikator „Fehlerrate“ durch den Indikator „Kundenzufriedenheit“ zu ersetzen.135 Als Ergänzung dieser Empfehlung ist die Arbeit von Teeravaraprug et al. zu sehen: In einem numerischen Modell weisen sie nach, dass auch die Erreichung des vom Konsumenten wahrgenommenen Qualitätsoptimums nicht zwangsläufig dem wirtschaftlichen Optimum der Fehlerrate entspricht.136 Somit kann ein Produkt in der Kundenwahrnehmung hundertprozentig fehlerfrei sein, auch wenn es dies technisch nicht ist.

Abbildung 12: Qualitätskostenmodelle am Beispiel eines Schlauchdurchmessers137

Die Step-Loss-Function zur Kalkulation der qualitätsbezogenen Kosten unterstellt, dass Produkte, deren Parameter innerhalb der Spezifikationsgrenzen liegen, keine zusätzlichen Kosten verursachen. Dagegen verursachen alle Produkte, deren Parameter außerhalb dieser Grenzen liegen, identische zusätzliche Qualitätskosten.138 Diese Art der Darstellung stimmt nicht mit der vom Konsumenten wahrgenommenen Qualität überein; dieser ist in der Lage, die Qualität eines Produkts differenziert zu bewerten, selbst wenn dessen Merkmalswerte innerhalb der Spezifikationsgrenzen liegen.139

134

Wolf/Bechert beziehen nach sich Superville/Jones/Boyd (2003) dabei auf die Überlegungen Demings. Vgl. dazu Wolf/Bechert (1994). 135 Vgl. Superville/Jones/Boyd (2003), S. 349. 136 Vgl. Teeravaraprug/Cho/Kennedy (2001), S. 472ff. 137 Unter anderem in Anlehnung an Batson/Shishoo (2004), S. 884ff; Chen/Tsou (2003), S. 611; Deming (1982), S. 141ff; Teeravaraprug/Cho/Kennedy (2001), S. 471 sowie Zhao (2000), S. 186. 138 Vgl. Savage/Sashadri (2003), S. 68ff. 139 Vgl. Teeravaraprug/Cho/Kennedy (2001), S. 470f.

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Aufgrund solcher Überlegungen entwickelte Taguchi die nach ihm benannte Verlustfunktion. Dieses dritte Qualitätskostenmodell dient im Wesentlichen der monetären Bewertung aller Merkmalsabweichungen vom Soll-Wert. Taguchi unterstellt, dass Qualität dem Verlust entspricht, den „ein Produkt für die Gemeinschaft nach seiner Bereitstellung verursacht“140. Mit der Taguchi-Verlustfunktion kann die Höhe der zusätzlichen Kosten für den Kunden und die Gesellschaft dargestellt werden, die durch jede Merkmalsabweichungen vom Soll-Wert hervorgerufen werden. Unter Einbeziehung dieses Modells können auch technische Toleranz-Entscheidungen ökonomisch bewertet werden: Bei der Festlegung der Toleranzgrenzen kann der Break-Even zwischen den qualitätsbezogenen Kosten und den Kosten für die Erfüllung der Toleranzvorgaben ermittelt werden.141 Die Darstellung der Qualitätskosten nach Taguchi wird als qualitativ gute Annäherung an die durch schlechte Qualität verursachte Kundenunzufriedenheit angesehen.142 Dass die TaguchiVerlustfunktion helfen kann, die qualitätsbezogenen Kosten realitätsnah zu messen, wurde durch Chen/Tsou grundlegend bewiesen. Diese haben ein mathematisches Modell entwickelt, um jene Qualitätsinvestition zu ermitteln, die einen minimalen Verlust generiert. Dabei nutzen sie den Taguchi-Ansatz, um nachzuweisen, dass für normalverteilte Merkmale eine Qualitätsausgabe in quantifizierbarer Höhe existiert, die die „Poor Quality Cost“ minimiert.143 Zwar finden sich in der Literatur auch für die anderen Qualitätskostenmodelle exemplarische Rechnungen;144 eine überzeugende empirische Bestätigung dieser Berechnungen konnte jedoch nicht gefunden werden. Insofern ist die Kritik berechtigt, dass die gültigen Qualitätskosten-Modelle einen monetär eindeutig quantifizierbaren Zusammenhang zwischen Qualitätsniveaus und resultierenden Kosten aufzeigen, der in der Realität nicht in einer solchen Eindeutigkeit wahrgenommen werden kann. Durch das Fehlen eines weltweit akzeptierten und angewandten Qualitätskostenmodells können Unternehmen die Effizienz ihrer Qualitätsaktivitäten sowie den Ertrag von Qualitätsinvestitionen nur ungenau und vielfach indirekt messen.145 Um diese Lücke im Forschungsraum zu schließen, empfehlen einige Autoren die Durchführung von empirischen Studien zur Analyse des Einflusses von Qualitätskostenmodellen auf die Leistung von Unternehmen in unterschiedlichen Branchen.146

2.2.3.

Methoden und Elemente der Qualitätsregelung

Wie im vorherigen Abschnitt gezeigt wurde, liefern Produkte, deren Merkmalswerte den vom Kunden wahrgenommenen Soll-Werten entsprechen, tendenziell den größten Ertrag. Es stellt sich nun

140

Taguchi (1983), S. 13. Vgl. Taguchi/Clausing (1990), S. 74f. Für eine interessante Diskussion der Festlegung von Fertigungstoleranzen unter Beachtung potenzieller Qualitätskosten siehe Savage/Sashadri (2003). 142 Vgl. Teeravaraprug/Cho/Kennedy (2001), S. 470f. 143 Siehe dazu Chen/Tsou (2003). 144 Für ausführliche Darstellungen unterschiedlicher Qualitätskostenmodelle und Beispielrechnungen siehe auch Hwang/Aspinwall (1996); Savage/Sashadri (2003), für das PAF-Modell Zhao (2000) sowie für die Taguchi-Verlustfunktion Kim/Liao (1994). 145 Die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung bestätigt diese These. Siehe dazu Kapitel 4 und 5. 146 Vgl. Shah/Mandal (1999), S. 1104. 141

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die Frage, durch welche technischen und organisatorischen Maßnahmen sichergestellt werden kann, dass die Merkmalswerte möglichst vieler Produkte innerhalb der Toleranzgrenzen liegen. Da in der fertigungstechnischen Realität eine Vielzahl von Störgrößen auf die Prozesse einwirkt, ergeben sich zwangsläufig Abweichungen der relevanten Größen von den Sollwerten. Um sicherzustellen, dass Ist- und Soll-Größen einander entsprechen, kann die Methodik der Qualitätsregelung angewendet werden.147 Dabei werden qualitätsbezogene Prozesse in ein technisches Regelkreismodell überführt. Darunter wird „ein Strukturschema der Regelungstechnik zur Darstellung zielgerichteter Prozesse im technischen Bereich“148 verstanden. Ein solcher Regelkreis besteht immer mindestens aus den Elementen Regelgröße, Störgröße, Führungsgröße und Stellgröße sowie der Regelstrecke und der Regeleinrichtung.149 Die Stellgröße beeinflusst den als Regelstrecke bezeichneten Fertigungsprozess innerhalb der Systemgrenzen derart, dass durch interne und externe Störgrößen verursachte Soll-IstAbweichungen minimiert werden. Um frühzeitig und schnell auf Fehlerquellen einwirken zu können, müssen dazu Informationen bereichs- und abteilungsübergreifend bereitgestellt werden.150 Dieses Regelkreismodell ist einfach und plausibel. Der Komplexität in den Produktionsbereichen eines Unternehmens wird es jedoch zumeist nicht gerecht. Damit Qualität im Unternehmen effektiv geregelt werden kann, müssen integrierte Qualitätsregelkreise genutzt werden, in denen die Management-, Planungs-, Steuerungsebene sowie die operative Shop-Floor-Ebene miteinander verknüpft sind. Durch diese Überwindung des bereichbezogenen Denkens wird das interne KundenLieferanten-Prinzip durchgängig angewendet, Verantwortung auf die Mitarbeiter übertragen und Raum für die kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse geschaffen.151 Die auf der operativen Ebene gemessenen Ist-Werte werden einerseits als unternehmensinterne, aufbereitete Qualitätsdaten an die einzelnen Ebenen zurückgegeben. Andererseits stehen diese Daten als Produktattribute dem Kunden zur Verfügung, welcher das Produkt hinsichtlich dieser Merkmale bewertet. Die Messung der Einstellungen des Kunden zeigt, ob die vom Hersteller antizipierte SollAnforderung des Kunden von diesem entsprechend wahrgenommen wird. Diese im Feld erhobene Stellgröße drückt die Qualitätsbewertung durch den Kunden aus. Zusammen mit der aufbereiteten Regelgröße ist es der Unternehmensführung möglich, strategische Entscheidungen zur Qualitätsregelung zu treffen. Wird dabei die aus den strategischen Unternehmenszielen abgeleitete Qualitätspolitik einbezogen, können alle Prozesse des Unternehmens an dieser Strategie ausgerichtet oder gegebenenfalls modifiziert werden. Es ist offensichtlich, dass das Konzept der integrierten Qualitätsregelkreise qualitätsphilosophisch eng mit den Prinzipien TQM, Six Sigma und KVP/Kaizen verbunden ist. Für eine erfolgreiche operative Realisierung dieses Konzepts im Unternehmensalltag ist es erforderlich, dass ein Merkmalswert (Regelgröße) zuverlässig und sicher gemessen werden kann und dass eine Methode existiert, um die Regelgröße mit dem Soll-Wert (Führungsgröße) vergleichen und

147

Siehe u. a. Pfeifer (1993), S. 300ff. ebd., S. 224. 149 Vgl. Abbildung 13. 150 Vgl. Nedeß/Holst/Nickel (1993), S. 222. 151 Vgl. ebd., S. 231. 148

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Gegenmaßnahmen zur Qualitätsabweichung einleiten (Stellgröße) zu können. Die Erhebung der Merkmalswerte geschieht unter Anwendung der vielfältigen Werkzeuge der Fertigungsmesstechnik.152 Die sicherlich einfachste Methode zur Messung einer Soll-Ist-Abweichung von Merkmalswerten ist die technische Qualitätsprüfung. Auf Maschinenebene ausgeführt, dient sie dazu, die Produktqualität stichprobenartig festzustellen.153 Obwohl als Werkerselbstprüfung auch weiterhin unverzichtbar, verlieren technische Qualitätsprüfungen bei unternehmensübergreifender Wertschöpfung an Bedeutung. Denn bei der Durchführung von Wareneingangsprüfungen besteht immer nur die Möglichkeit, nach bekannten Fehlern zu suchen.154 Auch der zu beobachtende Trend, zunehmend modularisierte und hochkomplexe Bauteile extern zu beziehen, verhindert, dass alle qualitätsrelevanten Produktmerkmale mit einem ökonomisch und technisch vertretbaren Aufwand durch den Kunden geprüft werden können.155 Es ist deshalb notwendig, die Funktionen der Wareneingangsprüfung durch Methoden der Qualitätslenkung beim Zulieferer zu ersetzen.156

Abbildung 13: Grundprinzip der Qualitätsregelung und integrierte Qualitätsregelkreise157

Für einen effektiven Soll-Ist-Vergleich der relevanten Merkmalswerte kann im reaktiven und teilpräventiven Bereich die Statistical Process Control (SPC) eingesetzt werden. Mit diesem QM-Werkzeug werden Prozesse unter Anwendung statistischer Methoden gelenkt. Dabei werden Produkt- oder Prozesswerte erfasst und mit vorgegebenen Einstellgrenzen, Warn- und Eingriffswerten verglichen. Als Darstellungsmedium werden heutzutage meistens elektronische Qualitätsregelkarten genutzt,158 wodurch ersichtlich wird, ob ein Fertigungsprozess unter statistisch kontrollierten Bedingungen abläuft. Vorhandene oder sich anbahnende Abweichungen vom Sollwert führen zum Eingriff in den

152

Siehe dazu u. a. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 47ff sowie Lemke (1993). Vgl. Weihs/Jessenberger (1999), S. 28f. 154 Vgl. Wildemann (1995), S. 99. 155 Vgl. Erasmus/Wulfsberg (2007), S. 252. 156 Vgl. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 346 sowie Wildemann (1995), S. 99. 157 In Anlehnung an Linß (2005), S. 18ff; Nedeß/Holst/Nickel (1993), S. 231; Nedeß (1995), S. 225 sowie Pfeifer (1993), S. 301ff. 158 Vgl. Rinne/Mittag (1989), S. 331ff sowie Taube (1996), S. 128ff. 153

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Prozess.159 SPC ist ein Werkzeug, welches im operativen Bereich angewendet wird. Um die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentstehung bereits in der Entwicklungsphase reduzieren zu können, wird vielfach die Methode Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) eingesetzt. Dabei handelt es sich um eine Methode zur präventiven, systematischen Erfassung und Vermeidung potenzieller Fehler. Ihre Anwendung folgt einem festgelegten Algorithmus.160 Sie kann daher auch als Werkzeug des Risikomanagements bewertet werden.161 Je nach Anwendungsziel werden Prozess-, Produkt- oder Design-FMEAs eingesetzt.162 Bei allen Typen der FMEA werden chronologisch die Schritte Fehlerund Risikoanalyse, Erörterung der Lösungsmöglichkeiten und Abstellmaßnahmen sowie die Beurteilung des Ergebnisses durchlaufen. Ihr zentrales Element ist die Ermittlung einer Risikoprioritätszahl (RPZ). Diese ist das Produkt aus der Auftretewahrscheinlichkeit des Fehlers (A), der Bedeutung der Fehlerfolgen (B) sowie der Entdeckungswahrscheinlichkeit durch den Kunden (C).163 Je größer das Produkt dieser drei Faktoren ist, desto relevanter ist der Fehler und entsprechend wichtig ist seine Abstellung.164 Die FMEA kann zwar auch zur Ad-hoc-Fehlerbehebung genutzt werden, dient in erster Linie aber der Fehlervermeidung in der Entwicklungsphase und verfolgt somit auch das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse.165 In dieser Arbeit wird Qualität aus der Perspektive des Kunden definiert. Ziel aller Unternehmensaktivitäten ist es daher, die Soll-Ist-Abweichung zwischen dem Wunsch des Kunden und den realen Eigenschaften eines Gutes zu minimieren. Da in der Praxis diese Kundenanforderungen oftmals unbekannt oder nur vage formuliert sind,166 müssen Methoden eingesetzt werden, diese teilweise unbekannten Wünsche des Kunden in Designziele und Qualitätssicherungsprozesse zu übersetzen.167 Eine dieser Methoden ist Quality Function Deployment (QFD). Diese von Akao in den 1960er Jahren entwickelte Methode überführt die Wünsche des Kunden in die „Welt des Ingenieurs“ 168. In Verbindung mit der Methodik Target Design ist es möglich, einen gemessenen Kundenwunsch in technische Lösungen und Produkte zu überführen.169 Das methodisch zentrale Element von QFD ist das „House of Quality“. In diesem werden zunächst die Anforderungen an das Produkt in technische Lösungen übersetzt und dabei Zielwerte formuliert. Die Gewichtung der einzelnen Werte dient dabei der wirtschaftlichen Produktentwicklung. QFD ist eine sequenziell anzuwendende Methode, bei welcher zuerst das Produkt geplant wird. Basierend auf den Attributen, welche Merkmale ein Produkt aus Kundensicht erfüllen sollte, werden die Komponenten, dann der Prozess und schließlich die

159

Vgl. DGQ (1990), S. 10. Vgl. Nedeß (1995), S. 85. 161 Vgl. Bünting (1995), S. 67 sowie DGQ (2003), S. 57. 162 Neben den hier genannten FMEA-Techniken existiert noch eine Vielzahl weiterer Ansätze, beispielsweise die Project Risk FMEA (siehe Carbone/Tippett (2004)) sowie die durch das IPA und BMW entwickelte Fehler-Prozess-Matrix (siehe Schloske/Henke/Schulz (2006)). 163 Mit 1 ≤ A,B,C ≤ 10. 164 Vgl. u. a. Horvath/Urban (1990), S. 74 sowie Linß (2005), S. 401. 165 Vgl. DGQ (2003), S. 58. 166 Vgl. Linß (2005), S. 128. 167 Vgl. Akao (1990), S. 3. 168 „…[it is] a conversation from the world of the consumer to the world of the engineer.” Akao (1990), S. 10. 169 Vgl. Biermann (1997), S. 140f. 160

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Produktionsplanung konzipiert.170 Neben der Anwendung bei der Produkt- und Prozessentwicklung kann QFD auch als Werkzeug zur strategischen Planung eines an den Wünschen des Kunden ausgerichteten Produktportfolios genutzt werden.171 QFD wird deshalb als eine Methode der Qualitätsplanung im Rahmen von TQM bewertet.172 Wie bei allen anderen QM-Lösungsansätzen ist die Unterstützung der Unternehmensführung erfolgskritisch für die QFD-Anwendung:173 Das Management muss den Nutzen von QFD erkennen und diese Erkenntnis in einer Organisationskultur manifestieren, die alle Geschäftsprozesse des Unternehmens am Wunsch des Kunden ausrichtet.174 Diese Feststellung gilt unabhängig vom geografischen Ort der Anwendung.175 QFD kann daher prinzipiell global im Rahmen von Produktneuentwicklungen als auch bei Reengineering-Prozessen eingesetzt werden. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Anwendung von QFD erfahrene Mitarbeiter voraussetzt, finanzielle Ressourcen bindet und zeitintensiv ist. Gleichwohl verbessert eine frühzeitige Anwendung dieser Methode die Koordination der Zusammenarbeit und führt insgesamt zu kürzeren Entwicklungszeiten.176 Während SPC, FMEA und eingeschränkt auch QFD in der Serienphase eingesetzt werden können, wird mit Design Review Based on Failure Mode (DRBFM)177 eine Methode zur ausschließlichen Anwendung in F&E-Wertschöpfungsprozessen vorgestellt. Ziel ist es, dass Produkte auch nach einer Modifikation ihre hohe Qualität behalten. Als Datenquelle zur Fehlerreduktion können die in der FMEA dokumentierten Erkenntnisse genutzt werden. Die DRBFM leitet Entwicklungsingenieure systematisch durch die Phasen einer Produktänderung, ohne sie jedoch ihrer Kreativität zu berauben. Durch die Anwendung von Online-Blogs, die den Entwicklern als Kreativplattformen dienen, können Design-Änderungen schneller entschieden und robuster gestaltet werden.178 Durch diese aktive und soziale Einbindung der Ingenieure in die Qualitätsprozesse soll die Trennung zwischen Qualitäts- und Entwicklungsprozessen aufgehoben werden. In der DRBFM hat „Good Design“ ein besonderes Gewicht: Durch die Beachtung der Prinzipien von robustem Design sollen Änderungen am Produkt vermieden oder minimiert werden.179 Gemäß diesem Prinzip sollen dem Kunden Produkte bereitgestellt werden, die auch bei sich dynamisch verhaltenden Umweltvariablen ihren Gebrauchsnutzen und somit ihr Qualitätsniveau aufrechterhalten.180 Für komplexe, variantenreiche Produkte müssen umfangreichere und kostenintensivere Maßnahmen zur Qualitätsregelung auf Shop-Floor-Ebene implementiert werden. Diese Feststellung wird durch die Beobachtung bestätigt, dass ab einem prozessspezifischen Fehlerniveau die Zunahme der Kosten

170

Vgl. u. a. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 134ff sowie Linß (2005), S. 130ff. Vgl. Crowne/Cheng (1995). 172 Siehe Eversheim/Eickholt/Müller (1995), S. 63ff. 173 Vgl. u. a. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 111ff. 174 Martins/Aspinwall bezeichnen diesen Prozess im Kontext von QFD als „behavioural management“. Vgl. Martins/Aspinwall (2001), S. 586. 175 Siehe dazu die Ausführungen Kengpols, der die Hindernisse der QFD-Anwendung in Thailand empirisch untersuchte. Vgl. Kengpol (2004). 176 Vgl. Adam (1997), S. 165. 177 Siehe Schmitt/Krippner/Betzold (2006) sowie Schorn/Kapust (2005). 178 Vgl. Plato (2006), S. 40f. 179 Vgl. Schorn/Kapust (2005), S. 67f. 180 Vgl. Taguchi (1993), S. 254. 171

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

der Fehlervermeidung größer ist als die Abnahme der Fehlerrate. Die Grenzkosten der Qualität steigen also. Dieses von manchen Autoren als „5-Sigma-Wand“181 bezeichnete Phänomen reduziert die Wirtschaftlichkeit von Qualitätsaufwendungen im Bereich niedriger Fehlerraten. Andererseits führt es auch dazu, dass es erheblicher Anstrengungen bedarf, sich einer hundertprozentigen Konformität anzunähern. Mit dem Konzept „Design for Six Sigma“ (DFSS) wird die Idee verfolgt, bereits in den frühesten Stadien der Produktentwicklung die Grundlage zu legen, Fehler im Serienproduktionsprozess zu vermeiden. Dabei werden die Mitarbeiter proaktiv einbezogen, um das hohe Qualitätsziel in den Entwicklungsprozessen zu erreichen und so die 5-Sigma-Wand durchbrechen zu können.182 Eine innerhalb DFSS anwendbare QM-Methode ist die von Taguchi entwickelte Design of Experiments (DoE).183 Dabei werden Spezifikationen entwickelt, die das Produkt qualitätsrobust gegenüber prozessbedingten Schwankungen machen.184

2.2.4.

Zwischenfazit

Wirtschaftliches Qualitätsmanagement soll Unternehmen zur Business Excellence führen: eine durch hohe Qualität der Produkte und Prozesse stimulierte Marktführerschaft in einem Segment.185 In der Literatur werden als die Leistungsziele der Produktionssysteme vielfach Qualität, Kosten und Zeit genannt.186 Obwohl eine simultane Optimierung dieser drei Teilziele erstrebenswert ist, scheitert diese mitunter an den Kräften des Marktes. Zwar kann die Anwendung von Lean Management helfen, diese Faktoren zu entkoppeln.187 Eine langfristige simultane Optimierung scheint jedoch utopisch.188 Da Qualität wirtschaftlich erzeugt werden muss, und insbesondere in schnellen und volatilen Märkten die Notwendigkeit nach kurzen Produktinnovationszyklen besteht, sind Kosten und Zeit die limitierenden Wettbewerbsfaktoren. Daher muss die Produktqualität innerhalb der durch die Kosten und die Zeit gesetzten Grenzen erzeugt werden.189 Deshalb wird in der Unternehmensrealität dieses Time-Cost-Quality-Leadership-Konzept190 durch eine Priorisierung der Leistungsziele abgelöst. Dabei muss unternehmensstrategisch begründet werden, welcher dieser Faktoren zu einem bestimmten Zeitpunkt dominieren soll. Bislang wird die Erzeugung und Sicherung von Qualität als weitestgehend autonome Tätigkeit einer Stelle angesehen: So werden in der ISO 9000 die innerhalb der Systemgrenzen liegenden Fertigungsprozesse betrachtet, welche nur am Wareneingang und –ausgang mit ihrer Umwelt verbunden sind. Zwar erweitert die für die Automobilindustrie relevante Norm ISO/TS 16949 auch die unmit-

181

Töpfer/Günther (2004b), S. 165. Vgl. Töpfer/Günther (2004b) sowie Pfeifer/Schmitt (2007), S. 260f. 183 Vgl. Pfeifer/Schmitt (2007), S. 261. 184 DoE wird an dieser Stelle nicht weiter vorgestellt. Siehe dazu jedoch insbesondere Taguchi/Clausing (1990). 185 Siehe dazu u. a. Linß (2005), S. 454 sowie Töpfer/Günther (2004c), S. 339ff. 186 Siehe dazu u. a. DGQ (2003), S. 78 sowie Linß (2005), S. 455f. 187 Vgl. Bullinger/Fuhrberg-Baumann (1993), S. 21. 188 Vgl. Adam (1997), S. 30. 189 Vgl. Abbildung 14. 190 Vgl. Hirschbach (1995), S. 194ff. 182

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telbar vorgelagerten Wertschöpfungspartner. Eine Empfehlung, wie Qualitätsmanagement organisationsübergreifend konzipiert werden muss, ist diese Vorschrift jedoch nicht. Die Fragmentierung des Qualitätsmanagements drückt sich auch in den derzeit dominierenden qualitätsphilosophischen Ansätzen aus. So wird auch bei TQM, Six Sigma und KVP/Kaizen propagiert, dass Qualität durchgängig erzeugt werden müsse. Dennoch werden primär die innerbetrieblichen Prozesse betrachtet. Somit existiert derzeit eine offensichtliche Diskrepanz zwischen der wissenschaftlich begründeten Qualitätsstrategie und den Qualitätsaktivitäten auf operativer Ebene in den Unternehmen. Die Erzeugung und Sicherung von Qualität wird in der Literatur im Wesentlichen als eine unternehmensinterne Tätigkeit dargestellt, die nur über Schnittstellen auf vor- und nachgelagerte Prozesse wirkt. Solide Konzepte, wie ein durchgängiges, prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der gesamten Wertschöpfungskette implementiert werden kann, existieren bislang nicht. Betrachtet man die Fertigungsprozesse eines Unternehmens als Teilelemente einer Wertschöpfungskette, so wäre es naheliegend, den Ansatz des durchgängigen, prozessorientierten Qualitätsmanagements auf die gesamte Wertschöpfungskette zu übertragen. Dadurch verlören die Systemgrenzen aus der Perspektive des Qualitätsmanagements ihre Relevanz.

Abbildung 14: Priorisierung der Leistungsziele

In dieser Arbeit wird die These vertreten, dass die Erzeugung, Sicherung und fortwährende Optimierung von Qualität die Verantwortung der gesamten Wertschöpfungskette ist. Der Wunsch des Kunden ist dabei die Leitlinie des Handelns. Dem Endprodukthersteller kommt dabei eine besondere Verantwortung zu, da der Konsument in erster Instanz immer diesen als das für einen Qualitätsmangel verantwortliche Unternehmen wahrnehmen wird. Wie illustriert wurde, ist eine Zertifizierung nicht zwangsläufig ein Indikator für gute Qualität. Deshalb müssen Endprodukthersteller die Qualitätsfähigkeit ihrer Lieferanten aktiv bewerten, diese gegebenenfalls entwickeln und in Konzepte zum durchgängigen Qualitätsmanagement integrieren. Denn nur so können strategisches und operatives Qualitätsmanagement in der gesamten Wertschöpfungskette miteinander verknüpft und die Qualitätsphilosophie des Endproduktherstellers in der Zulieferkette kommuniziert werden. Die Anwendung integrierter Qualitätsregelkreise erscheint dabei geeignet, die derzeit fehlende, aber notwendige Integration der einzelnen Wertschöpfungspartner in ein Qualitätskonzept zu erreichen.

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

2.3. Globalisierung fertigungstechnischer Wertschöpfungsprozesse Deutschland hat im Jahr 2007 einen Außenhandelsbilanzüberschuss in Höhe von fast 200 Milliarden Euro erwirtschaftet.191 Deutsche Unternehmen sind somit fest in das Netzwerk globaler Wertschöpfung eingebettet. Auch ist die globale Fertigung und Beschaffung von Gütern aus Niedriglohnländern ein omnipräsentes Thema in der öffentlichen Debatte. Doch die Quantität der medialen Darstellung korreliert nicht zwangsläufig mit der wissenschaftlichen Relevanz einer speziellen Thematik. In diesem Abschnitt werden deshalb zunächst die Charakteristika unternehmensinterner Wertschöpfungsprozesse illustriert, um anschließend auf die Merkmale verteilter Fertigungsprozesse einzugehen. Die Darstellung der Fertigung in Niedriglohnländern konkretisiert die Thematik. Dabei werden auch die Ergebnisse mehrerer empirischer Studien zur verteilten Fertigung bei der Erörterung einbezogen. Die verwendete nationale und internationale Literatur entstammt schwerpunktmäßig den unternehmensstrategischen und organisationstheoretischen Forschungsrichtungen.

2.3.1.

Wertschöpfung im Unternehmen

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen fortwährend ihre Produktionsprozesse effizient und leistungsfähig gestalten, und dabei dem Kunden die von ihm nachgefragten Produkte anbieten.192 Doch fertigungstechnische Wertschöpfung ist kein autonomer Prozess. Vielmehr findet sie im Kontext einer Unternehmensumwelt statt. Um die Thematik der Globalisierung fertigungstechnischer Wertschöpfungsprozesse umfassend zu erörtern, ist eine Annäherung an Unternehmen ausschließlich aus der Perspektive der Produktionstheorie nicht ausreichend. Denn das Agieren von Unternehmen auf einer globalen Basis ist vielfach das Ergebnis menschlicher Handlungen, wodurch auch strategische und teilrationale Elemente entscheidungsbeeinflussend sein können. Nachdem in dieser Arbeit unter anderem die Begriffe Unternehmen, Produktion, Fertigung und Wertschöpfung bereits mehrfach verwendet wurden, erscheint es nun notwendig, diese zu definieren: Ein Unternehmen ist aus produktionstheoretischer Sicht jene Wirtschaftseinheit, die sich der Wertschöpfung verschrieben hat; Unternehmen sind somit „produzierende Wirtschaftseinheiten“193, die sich durch die „Hervorbringung materieller Güter“194 auszeichnen. Mit dem Begriff Produktion werden alle Prozesse verstanden, in denen Einsatzstoffe unter Zuhilfenahme von Betriebsmitteln zu Output transformiert werden.195 Die Fertigungsprozesse eines Unternehmens sind demnach Elemente des Oberbegriffs Produktion, da in ihnen Einsatzgüter unmittelbar materiell verändert werden.196 Innerhalb eines Unternehmens sind alle Prozesse einer formalen Struktur eingegliedert. Dadurch sind die Ablaufbeziehungen einzelner Stellen197 hinsichtlich der Erfüllung unternehmerischer Aufgaben

191

Vgl. Destatis (2008). Vgl. Wiedeking (1999), S. 5ff. 193 Dykhoff (2003), S. 4. 194 Schneeweis (2002), S. 1. 195 Vgl. Schneeweis (2002), S. 2. 196 Vgl. ebd. 197 Bea/Göbel definieren eine Stelle als „die kleinste selbständig handelnde Organisationseinheit.“ Bea/Göbel (2006), S. 271. 192

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festgelegt. Diese als Unternehmensorganisation198 bezeichnete Struktur bildet den organisatorischen Rahmen, innerhalb dessen die einzelnen Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens ablaufen. Eine geordnete Organisation ist wesentlich durch einen Satz festgelegter Regeln, Verantwortungen und Beziehungen gekennzeichnet.199 Als offenes, reales System200 von wechselseitig abhängigen sozialen Verhaltensweisen kann ein Unternehmen als soziales Gebilde aufgefasst werden.201 Es steht in einer wechselseitigen Beziehung zu seiner Umwelt und wird durch diese beeinflusst. Die Systemumgebung wirkt über Schnittstellen auf das System und auf seine Elemente.202

Abbildung 15: Definitionen von Wertschöpfung

Es zeigt sich: Organisationstheoretisch kann ein Unternehmen eindeutig als System nach außen abgegrenzt und begründet werden. Ein Blick nach „innen“ führt zu einer „disaggregierten Betrachtung eines Unternehmens“203. Diese von Porter204 in den 1980er Jahren als Wertschöpfung bezeichnete Perspektive erscheint zunächst einfach und trivial. Sie bildete jedoch die Grundlage für die Entwicklung von Ansätzen, wie Wertschöpfung leistungsbezogen oder monetär definiert werden kann.205 Diesen Definitionen ist gemein, dass Unternehmen nicht mehr als abgeschlossene Einheiten, sondern als eine Vielzahl interagierender Prozesse betrachtet werden. Picot definiert die monetäre Wertschöpfung als „die Differenz zwischen der Gesamtleistung und den Vorleistungen“206. Eine hohe Wertschöpfung bedeutet demnach, dass die Vorleistungen zur Produktion monetär hochwertigerer Güter verwendet werden. Die Wertschöpfung eines Unternehmens ist

198

Braun (2003), S. 2. Vgl. ISO 9000:2000 S. 22 sowie Vahs (2005), S. 9. 200 Auf eine begriffliche und inhaltliche Abgrenzung zwischen „Organisation“ und „System“ wird an dieser Stelle verzichtet. Siehe dazu jedoch Hering/Triemel/Blank (2003), S. 138; ISO 9000:2000, S. 20; Vahs (2005), S. 12 sowie Wiendahl (1997), S. 8. 201 Vgl. Dehr (1997) S. 12 sowie Mai/Hornung (2003), S. 933. 202 Vgl. Spur/Mertins/Jochem (1993), S. 6. 203 Porter (1986), S. 19. 204 Die deutsche Übersetzung „Wertschöpfungskette“ leitet sich aus der von Porter gewählten Bezeichnung „value chain“ ab. Vgl. Porter (1986), S. 20ff. 205 Vgl. Abbildung 15. 206 Picot (1993), S. 170. 199

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

somit gleichbedeutend mit einer allgemeinen Leistungserbringung.207 Fertigungsprozesse können demnach als Wertschöpfungsprozesse betrachtet werden, da sie aus einfachen oder komplexen, physischen Inputgütern wertgesteigerte materielle Outputgüter erzeugen.208 In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Wertschöpfungsprozess zur Beschreibung von Fertigungsprozessen oder fertigungsnahen Prozessen verwendet. In Anlehnung an die von Porter maßgeblich entwickelte und grundlegend akzeptierte Unterteilung unternehmerischer Prozesse in Primär- und Unterstützungsleistungen,209 wird in dieser Arbeit zwischen Management-, Kern- und Unterstützungsprozessen differenziert.210 Gegenstand der Betrachtung in dieser Arbeit sind primär die Managementprozesse. Da die Strategie eines Unternehmens dessen Struktur maßgeblich definiert,211 drückt sich dies in der Organisation der QM-Prozesse aus. Diese werden der Steuerungsebene zugeordnet und unterstützen die Fertigung bei der bedarfgerechten, wirtschaftlichen und termingetreuen Herstellung von Produkten und Leistungen in der erforderlichen Qualität.212 Sie greifen jedoch nicht selbst in den Fertigungsprozess ein. Diese prozess- und wertschöpfungsorientierte Betrachtung ignoriert die Verteilung von Kompetenzen und Aufgaben einzelner Prozesse. Die Aufbauorganisation, also der statische Aspekt eines Unternehmens, ist irrelevant. Dafür tritt die Ablauforganisation mit der dynamischen Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen in Raum und Zeit in den Mittelpunkt der Betrachtung. Überführt man den Begriff der Ablauforganisation auf einen Teilbereich eines Unternehmens, beispielsweise auf die industrielle Fertigung, so sollte nicht mehr von Ablauf-, sondern von Prozessorganisation und Prozessmanagement gesprochen werden.213 Das Prozessmanagement legt den Grundstein für die Einführung von TQM214 und ist somit eine Basis für die Erzeugung qualitativ hochwertiger Güter. Prozessmanagement umfasst alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette.215 Unter einem Prozess wird dabei die „zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird“216, verstanden. Bei einem Fertigungsprozess müssen zusätzlich Strukturen unter Umwandlung oder Transport von Materialen, Informationen und Energie verändert werden.217 Allen Prozessen gemein ist ihre Abgegrenztheit und Selbstähnlichkeit. Das heißt, dass jeder Prozess einen definierten Anfang sowie ein Ende hat und er in weitere (Sub-)Prozesse zerlegbar ist.218 Das Prozessmanagement betrachtet sowohl interne als auch externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen, weshalb Prozessorientierung generell gleichbedeu-

207

Vgl. Linß (2005), S. 21. Vgl. Günther/Tempelmeier (2003), S. 2ff. 209 Vgl. Porter (1986), S. 20ff. 210 Vgl. Abbildung 16. 211 Siehe Kaplan/Norton (2006), S. 102f. 212 Siehe dazu auch Westkämper (2003), S. E2. 213 Für die Gestaltungsbereiche der Organisation siehe u. a. Bea/Göbel (2006), S. 254ff. 214 Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 3. 215 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 3. 216 Vahs (2005), S. 200. 217 Vgl. Meyer (1997a), S. 2. 218 Siehe dazu u. a. Linß (2005), S. 24. 208

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tend mit Kundenorientierung ist.219 Somit hat jede Aktivität im Unternehmen mindestens einen Kunden;220 dies ist „jemand, der Output nachfragt“221. Ein Unternehmen besteht somit aus einer Vielzahl einzelner, interagierender und teilweise voneinander abhängiger Prozesse.

Abbildung 16: Typen von Prozessen im Unternehmen222

Damit ein Unternehmen erfolgreich wirtschaftet, müssen dessen Prozesse fortwährend optimiert werden. Dazu ist die Beurteilung der Leistung eines Prozesses und seiner Subprozesse unabdingbare Voraussetzung.223 Doch die autonome Optimierung einzelner Prozesse ist vielfach nicht ausreichend. Vielmehr müssen spezifische Prozesse zu unternehmensinternen Prozessketten logisch zusammengeführt werden. In einer solchen Prozesskette sind die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche klar gegeneinander abgegrenzt und durch eindeutig definierbare Grenzen zu den vor- und nachgelagerten Prozesselementen gekennzeichnet.224 Werden die einzelnen Prozesse innerhalb einer Prozesskette betrachtet und die Effizienz der Leistungserbringung bewertet, so zeigt sich, dass als Folge dieser Sequenzierung von Aktivitäten Schnittstellen an den Prozessübergängen entstehen.225 Eversheim definiert Schnittstellen als die „Verbindungsstellen zweier oder mehrerer interagierender Systeme“226. Im Unternehmen sind dies „die Übergänge zwischen einzelnen organisatorischen Grenzen von Einheiten“227. Ebendiese organisatorischen Schnittstellen sind häufig die Ursache für Prozess-

219

Vgl. Scholz/Vrohlings (1994b), S. 22f. Vgl. ebd., S. 22. 221 ebd. 222 In Anlehnung an Neumann (2004), S. 35 sowie TÜV (2002), S. 8ff. 223 Siehe dazu Scholz/Vrohlings (1994c), S. 60. 224 Vgl. Haist/Fromm (1991), S. 94 sowie Nedeß (1996), S. 243. 225 Vgl. Haist/Fromm (1991), S. 94 sowie Vahs (2005), S. 106. 226 Eversheim (1998), S. 149f. 227 Haist/Fromm (1991), S. 94. 220

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schwächen,228 da Informationen verloren gehen und Mitarbeiter nicht den Gesamtkontext ihres Handelns überblicken, sondern nur die unmittelbar vor- und nachgelagerten Prozessschritte.229 Das Geschäftsprozessmanagement muss dabei helfen, den strukturierten Informations- und Datenaustausch über Schnittstellen zu planen, zu gestalten und in den Unternehmensprozessen zu implementieren.230 Das Prozessmanagement ist daher auch ein Schnittstellenmanagement. Insbesondere im Rahmen der Produktentwicklung ist es notwendig, die einzelnen Wertschöpfungsprozesse möglichst reibungslos miteinander zu verknüpfen.231 Hering et al. konstatieren, dass eine optimale Kommunikation aller am Prozess Beteiligten eine wichtige Voraussetzung für die Sicherstellung der Qualität in der Produktentstehung sei.232 Wie kommen sie zu dieser Feststellung? Die Analyse der Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen zeigt, dass Qualitätsprobleme vielfach Schnittstellenprobleme sind, welche sich aus der funktionalen Arbeitsteilung ergeben.233 Diese Sequenzierung der Arbeitsprozesse führt ferner dazu, dass an jeder Schnittstelle Informationsverluste auftreten.234 Ebendiese Informationsverluste können nur begrenzt werden, wenn die Kommunikation verbessert wird. Mast bezeichnet Kommunikation als einen Prozess, „in dem zwei oder mehrere Menschen sich gegenseitig wahrnehmen und Aussagen, Botschaften und Gefühle austauschen, indem sie sich verbaler und nonverbaler Mittel bedienen und ggf. Medien benutzen“235.

Abbildung 17: Kommunikation als Prozess der Informationsübertragung236

Den Kommunikationsprozess zur Übertragung von Informationen kennzeichnet, dass Botschaften in Signale, Zeichen und Symbole codiert werden und anschließend vom Empfänger decodiert werden müssen.237 Damit fehlerfrei kommuniziert wird, müssen Sender und Empfänger über einen derart großen gemeinsamen Zeichenvorrat verfügen, dass die vom Sender verschickte Botschaft vom Empfänger entschlüsselt werden kann.238 Besitzen Sender und Empfänger einen unzureichend großen

228

Vgl. Scholz/Vrohlings (1994a), S. 46. Vgl. Hagemann et al. (1999), S. 29. 230 Vgl. Grohmann/Hofer/Zangl (2005), S. 24. 231 Siehe dazu auch Hagemann et al. (1999). 232 Vgl. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 7. 233 Vgl. Brüggemann (2005), S. 25; Meyer (1997a), S. 2 sowie Zink (1995b), S. 65. 234 Vgl. Nedeß/Mallon/Strosina (1995), S. 1. 235 Mast (2002), S. 7. 236 In Anlehnung an Unger (1997), S. 299. 237 Vgl. Unger (1997), S. 299. 238 Vgl. Abbildung 17. 229

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gemeinsamen Zeichenvorrat oder ist einer Partei der Vorrat der anderen Partei nicht bekannt, können Kommunikationsprobleme entstehen. Die Erzeugung qualitativ hochwertiger Güter ist daher nicht nur eine technische oder organisatorische, sondern auch eine soziale und kommunikative Herausforderung für Unternehmen. Unternehmen agieren in einer hochdynamischen Umwelt. Nach Wildemann zeichnen sich die langfristig erfolgreichsten Unternehmen als lernende Organisationen tendenziell durch ihre Fähigkeit aus, sich dieser Umwelt schnell anpassen zu können.239 In einer Zeit, in der sich Unternehmen durch den Abbau von internationalen Handelshemmnissen den Kräften des freien Marktes zunehmend ausgesetzt sehen, dabei dem Eintritt neuer Wettbewerber und einem dynamisierten Käuferverhalten begegnen müssen, ist diese schnelle Anpassungsfähigkeit ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Doch insbesondere für Unternehmen, die technologisch komplexe Produkte fertigen, ist dieser Anpassungsdruck eine enorme Herausforderung. Denn die hohe Komplexität der Produkte sowie die damit einhergehende Komplexität der Prozesse und Systeme erzeugt gerade bei global agierenden Unternehmen auch komplexe Organisationsstrukturen. Um diese von Gairola als „Komplexitätsfalle“240 bezeichnete Problematik zu lösen, können dezentrale Organisationsstrukturen und autonome ProfitCenter aufgebaut werden.241 Der Aufbau solcher eigenständiger Stellen hemmt jedoch den Informations- und Wissenstransfer, und verstärkt so das Schnittstellen-, respektive das Qualitätsproblem. Es ist daher notwendig, eine Architektur im Unternehmen zu implementieren, die auch autonome Stellen eines Unternehmens informativ und kommunikativ miteinander verbindet. Neben den technischen Lösungen, beispielsweise Internet- und Intranet-Anwendungen,242 kommt der Entwicklung und dem Betrieb von Systemen zum Wissensmanagement besondere Bedeutung zu. Denn nicht die Sammlung oder der Besitz von Wissen, sondern dessen Verwendung in Prozessen bestimmt den Nutzen.243 Nach Wilkesmann/Rascher ist Wissen „die persönliche Fähigkeit, durch die ein Individuum eine bestimmte Aufgabe ausführen kann“244. Gerade in Entwicklungsprozessen liegt das relevante Wissen häufig in diffuser und oftmals unstrukturierter Form in den Köpfen der Mitarbeiter vor. Wissen ist somit eine Ressource, die an einzelne Personen gebunden ist.245 Dieses implizite Wissen muss operationalisiert und in kommunizierbare Daten und Informationen246 übersetzt werden. Dieser bewusste Prozess der Externalisierung, Aufbereitung und überindividuellen Bereitstellung von Wissen wird vielfach im Unternehmensalltag nicht vorgenommen. Doch gerade die Erzeugung einer Wissenstransparenz und –wiederverwertung kann maßgeblich zur Reduktion der Entwicklungskosten247 sowie zur Beschleunigung von Entwicklungsprozessen beitragen. Die unterschiedlichen Zeit-

239

Vgl. Wildemann (1996), S. 77. Gairola (2003), S. 389. 241 Zu den unterschiedlichen Center-Konzepten siehe Krüger/Homp (1997), S. 210ff. Warnecke bezeichnet die Fokussierung auf Center-Konzepte als „Erosion des Unternehmens“. Siehe Warnecke (1999), S. 35f. 242 Für die Anwendung des Intranet im Unternehmen siehe u. a. Weck et al. (1999). 243 Vgl. Bach/Österle (1999), S. 27. 244 Wilkesmann/Rascher (2002), S. 343. 245 Vgl. ebd. 246 Wilkesmann/Rascher (2002), S. 342: „Daten sind symbolische Reproduktionen von Zahlen, Quantitäten, Variablen oder Fakten.“ ISO 9000:2000, S. 28: „Informationen sind Daten mit Bedeutung.“ 247 Vgl. Bach/Österle (1999), S. 24. 240

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zonen dieser Welt ignorierend, können so etwa asiatische Mitarbeiter auf das Erfahrungswissen europäischer Kollegen zugreifen, ohne dass diese physisch am Arbeitsplatz präsent sein müssten.248 Um die mit der Produktionsverlagerung um bis zu 7 Prozent erhöhten Kosten des Wissensmanagements und der Qualitätssicherung zu senken,249 ist es notwendig, nicht nur technische Lösungen und Strukturen am Auslandsstandort zu implementieren. Vielmehr erfordert die überindividuelle Verfügbarkeit der strategischen Ressource Wissen die Einführung einer adäquaten Organisationsstruktur und die nachhaltige Anpassung der Unternehmenskultur. Zur Kostensenkung und Erhöhung der Effektivität müssen sich die genutzten Lösungsarchitekturen reibungslos in die bereits bestehenden Systeme integrieren lassen.250 Ein erfolgreiches Wissensmanagement erfordert somit die innerbetriebliche Verknüpfung zu internen und externen Schnittstellen.251 In diesem Abschnitt konnte gezeigt werden, dass Unternehmen komplexe, soziale Gebilde sind, die aus der logischen Zusammenführung einzelner Wertschöpfungsprozesse bestehen. Die Übergänge zwischen diesen Prozessen werden als Schnittstellen bezeichnet. Da Qualitätsprobleme häufig Schnittstellenprobleme sind, kommt der Optimierung dieser Übergänge eine besondere Bedeutung zu. Doch die hier beschriebenen Prozessketten sind keine linearen Gebilde innerhalb eines Unternehmens. Vielmehr beinhalten solche Wertschöpfungsketten eine Vielzahl von interagierenden Wertschöpfungspartnern. Dadurch entstehen komplexe Wertschöpfungsnetzwerke, in denen große Teile der Wertschöpfung an Lieferanten ausgegliedert sind.252 Die Erörterung dieses Sachverhalts ist Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts.

2.3.2.

Wertschöpfung in verteilten Strukturen

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen fertigende Unternehmen fortwährend ihre Wertschöpfungsprozesse optimieren. Dabei kann es sinnvoll sein, nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren, auszulagern oder einzelne Wertschöpfungsprozesse mit vor- oder nachgelagerten Prozessen organisatorisch zu verknüpfen.253 Eine zentrale Maßeinheit zur Beschreibung, wie viele Leistungen selbst erstellt und welche von Lieferanten bezogen werden, ist die Leistungstiefe einer Organisation. Nach Picot beschreibt diese Kennzahl, in welchem Ausmaß benachbarte Leistungsstufen jeweils innerhalb desselben Unternehmens erstellt werden.254 Thematisch eng verbunden mit der Leistungstiefe ist die vertikale Integration eines Unternehmens. Buzzel/Gale verstehen darunter „die Kombination zweier oder mehrerer einzelner Produktions- und/oder Vertriebsbereiche unter einem Besitzer, die in der Regel separat operieren“255. Eine hohe vertikale Integration bezeichnet demnach eine

248

Siehe Lehnert (2006), S. 3. Der angeführte Wert ist das Ergebnis einer im Jahr 2005 durchgeführten Befragung von 106 schweizerischen Unternehmen durch die HSG und die Beratungsfirma Arthur D. Little. Vgl. Gebauer/Sanchez/Niederkorn (2006), S. 41f. 250 Vgl. Thiesse/Bach (1999), S. 114. 251 Vgl. Zink (1995a), S. 12. 252 Vgl. Adam (1997), S. 25ff. 253 Siehe Eden (1997), S. 48. 254 Vgl. Picot (1993), S. 170. 255 Buzzel/Gale (1989), S. 138. 249

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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schwach kooperative Wertschöpfungskette und eine hohe Leistungstiefe der einzelnen Unternehmen. Im Bereich der Teilefertigung und Montage wird in der Regel nicht die Leistungstiefe, sondern die Fertigungstiefe als relevante Kennzahl genutzt. 256 Nedeß/Barck weisen in diesem Kontext explizit darauf hin, dass zwischen der Fertigungstiefe und der Leistungstiefe eines Unternehmens differenziert werden müsse. Denn die Fertigungstiefe betrachte ausschließlich den Produktionsbereich, wogegen die Leistungstiefe den gesamten Wertschöpfungsprozess in einem Unternehmen berücksichtige. Die Fertigungstiefe ist demnach eine Teilmenge der Leistungstiefe.257 Formelgemäß wird die Fertigungstiefe als der „Quotient aus Bruttowertschöpfung und –produktionswert“258 definiert. Verteilte Wertschöpfungsprozesse führen zwangsläufig zur überbetrieblichen Kooperation. Darunter wird „(…) eine auf Wettbewerbsvorteile zielende, relativ stabile und enge Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen [verstanden], bei der die wirtschaftliche Selbständigkeit lediglich in den von der Kooperation betroffenen Bereichen für die Dauer der Kooperation eingeschränkt wird, die rechtliche Selbständigkeit der Kooperationspartner aber vollständig erhalten bleibt.“259 Dabei handelt es sich um die Zwischenform einer Markt- und Hierarchiebeziehung.260 Das heißt im Fall der Güterfertigung: Weder auf die Methode der freien marktlichen Beschaffung, noch auf die eigene Fertigung wird zurückgegriffen. Im Allgemeinen wird grundsätzlich zwischen der vertikalen, der horizontalen und der lateralen Kooperation differenziert.261 Die vertikale Kooperation bezieht sich auf das „klassische“ externe Kunden-Lieferanten-Verhältnis. Unternehmen kooperieren horizontal miteinander, wenn sie sich auf einer vergleichbaren Wertschöpfungsstufe befinden und somit in Konkurrenz zueinander stehen. Die laterale Kooperation fasst Fälle zusammen, in denen weder ein KundenLieferanten-Verhältnis, noch eine Konkurrenzsituation besteht.262 Eine spezielle Variante von Kooperationen sind Cluster. In diesen sind zusammenhängende Unternehmen und Einrichtungen eines thematischen Bereichs geografisch konzentriert.263 Unternehmen können dadurch ihre Produktivität erhöhen, indem sie von virtuellen Skalenvorteilen (Economies of Scale) und Kooperationen profitieren, ohne jedoch ihre Eigenständigkeit und Flexibilität aufgeben zu müssen.264 In der vorliegenden Arbeit steht die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Rahmen des Global Sourcing, also der „Ausnutzung sämtlicher Beschaffungsquellen weltweit“265, im Fokus. Deshalb wird sich auf die Betrachtung der vertikalen Kooperationsformen beschränkt und in diesem Abschnitt auf die allgemeinen Charakteristika verteilter Fertigung, unabhängig von ihrem geografischen Ort, eingegangen.

256

Vgl. Scholz/Rokitta (1997), S. 199. Vgl. Nedeß/Barck (1998), S. 4f. 258 Hirschbach (2003), S. 573. 259 Bea/Göbel (2006), S. 442. 260 Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 442. 261 Vgl. Abbildung 18. 262 Siehe dazu u. a. Bea/Göbel (2006), S. 442ff sowie Buzzel/Gale (1989), 137ff. 263 Vgl. Porter (1998), S. 78. 264 Vgl. ebd., S. 80. 265 Krokowski (1998), S. 6. 257

38

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

Wie aus Abbildung 18 ersichtlich ist, werden die Lieferanten gemäß ihrer Stufe in der Zulieferkette als „Tier x-Lieferanten“ bezeichnet.266 Der Lieferant, der sich aus der Perspektive des Endproduktherstellers auf der zweiten Lieferantenstufe befindet, wird demnach als Tier 2-Lieferant bezeichnet. Von dieser Kategorisierung ausgenommen sind die Rohstofflieferanten und die Endverbraucher (Konsumenten). Eine Reduktion der vertikalen Integration führt zu einer Verlagerung betrieblicher Funktionen auf externe Lieferanten und zu einer unternehmensinternen Bündelung der verbleibenden Prozesse.267 Dieser Prozess der Übertragung eines ehemals intern durchgeführten Prozesses auf einen externen Lieferanten wird als Outsourcing bezeichnet.268

Abbildung 18: Unterschiedliche Kooperationsformen am Beispiel einer dreistufigen Zulieferkette

Die Ursachen, die ein Unternehmen zum Outsourcing veranlassen, können sowohl strategisch, als auch operativ begründet sein,269 zielen jedoch generell auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ab.270 Der aus strategischer Sicht wichtigste Aspekt für das Outsourcing ist die Fokussierung auf die wertschöpfenden Prozesse.271 Jene Aktivitäten, die „die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung [sind und] die auf Ressourcen und Fähigkeiten“272 basieren, werden als Kernkompetenzen bezeichnet. Dies können Produkte, aber auch einzelne Geschäftsprozesse, beispielsweise spezielle Fertigungs- oder Entwicklungsverfahren sein,273 die für den Kunden einen Mehrwert generieren und darüber hinaus für Konkurrenten nur schwer zu imitieren oder zu substituieren sind.274 Dieser strategische Kern eines Unternehmens muss durch die Unternehmensführung definiert275 und kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt werden.276 Die Kon-

266

Tier (engl.): Stufe, Etage. Siehe dazu auch Adam (1997), S. 56. 268 Diese Realdefinition des Begriffs Outsourcing wurde in Anlehnung an die Definitionen von Dragonetti/Dalsace/Cool (2003) S. 2; Feenstra/Hanson (1996), S. 3; Günther/Tempelmeier (2003), S. 63; Helpman (2006), S. 15 sowie Parry (2004), S. 1 entwickelt. 269 Auf den taktischen Aspekt der Verlagerung wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen. Siehe dazu jedoch Adam (1997), S. 199. 270 Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 41. 271 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 2. 272 Krüger/Homp (1997), S. 27. 273 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82ff. 274 Vgl. Zäh/Schack/Gentner/Dickmann (2004), S. 727. 275 Siehe dazu auch Fill/Visser (2000), S. 44. 267

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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sequenz daraus ist, dass Prozesse, die als „unattraktive Randfunktionen“ 277 (non-core activities) identifiziert werden und die Lieferanten in mindestens gleichwertiger Qualität und zu vergleichbaren Kosten vollbringen können, ausgelagert werden.278 Die Fertigungstiefe muss also kontinuierlich optimiert werden.279 Dieser Anpassungsdruck führt zu einer Dynamik der Auslagerung und Einlagerung von Fertigungsprozessen. Letzteres wird als Insourcing280 bezeichnet. Es wird deutlich: Die Definition der optimalen Fertigungstiefe besitzt eine erhebliche strategische Relevanz.281 Deshalb sollte in allen Outsourcing-Entscheidungen angestrebt werden, strategische Randfunktionen unternehmerischer Wertschöpfung an fähige Lieferanten auszugliedern. Da jede strategische Optimierung der internen Fertigungstiefe zwangsläufig zur Beantwortung der operativen Make-or-buy-Entscheidung führt,282 müssen Lieferanten bestimmte wettbewerbliche Vorteile besitzen und darüber hinaus in der Lage sein, die benötigten Güter kostengünstiger zu produzieren.283 Durch diese Forderungen erhalten Outsourcing-Beziehungen eine monetär-operative Komponente. Gleichwohl sollten diese speziellen Wertschöpfungspartnerschaften nicht mit einem reinen Fremdbezug von Teilen verwechselt werden. Vielmehr handelt es sich um die Entwicklung einer langfristig angelegten Beziehung mit einem Lieferanten, welcher auf die spezifischen Bedürfnisse eines Kunden eingehen kann.284 Deshalb müssen bei Outsourcing-Entscheidungen alle Unternehmensprozesse und die Geschäftsstrategie berücksichtigt werden.285 Wird dies missachtet, werden vielfach kostenintensive Bereiche ausgelagert, die mitunter eine erhebliche strategische Relevanz für ein Unternehmen besitzen. Dies kann jedoch dazu führen, dass eine Kernkompetenz auf einen Lieferanten übertragen wird.286 In der Unternehmensrealität überwiegen vielfach die operativen Gründe für OutsourcingEntscheidungen. So sind es beispielsweise die aus der funktionalen Arbeitsteilung resultierenden Economies of Scale, die zu einem, gegenüber den Kosten der Eigenfertigung, niedrigeren Beschaffungspreis führen.287 Diese ausschließliche Fokussierung auf operative Vorteile bewerten Aron/Singh als einen signifikanten Grund dafür, dass bei nahezu der Hälfte aller zwischen 2001 und 2004 in den USA entstandenen Outsourcing-Beziehungen der Erfolg hinter den Erwartungen zurückblieb.288 Damit die Verlagerung von Geschäftsprozessen nachhaltig erfolgreich ist, müssen

276

Vgl. Wildemann (2005c), S. 20. Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 184. 278 Eine Studie des DIHK zeigte 2002, dass Unternehmen diese Strategie insbesondere im produktbegleitenden Dienstleistungsbereich, beispielsweise in der Logistik, verfolgen. Siehe dazu DIHK (2002), S. 2. 279 Siehe dazu auch Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 4; Venkatesan (1992), S. 102 sowie Voegele/Zollenkop (2003), S. 587. 280 Vgl. Nedeß/Barck (1998), S. 7. 281 Siehe Barbier/Suter (2007) sowie Hirschbach (2003), S. 573. 282 Vgl. Porter (1990), S. 376f. 283 Vgl. Adams (2006), S. 16 sowie Venkatesan (1992), S. 98. 284 Siehe Freidank/Zaeh (1997), S. 267; Grossman/Helpman (2002), S. 2 sowie Wiendal/Lutz/Helms (1999), S. 547f. 285 Vgl. Venkatesan (1992), S. 100f. 286 Siehe dazu u. a. Prahalad/Hamel (1990), S. 84 sowie Tompkins (2005), S. 29. 287 Vgl. Aron/Singh (2005), S. 136; Bie (2005), S. 8; Burda/Dluhosch (2001), S. 3 sowie Krüger/Homp (1997), S. 184. 288 Vgl. Aron/Singh (2005), S. 136. 277

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

qualifizierte Wertschöpfungspartner identifiziert werden. Denn nur so ist es einem Unternehmen möglich, sich ausschließlich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, ohne einen Wettbewerbsvorteil aufzugeben.289 Aus der dem Outsourcing folgenden technologischen Arbeitsteilung ergeben sich erhebliche Nachteile: So steigt die Anzahl der Schnittstellen und es entstehen Interdependenzen,290 die durch geeignete Maßnahmen koordiniert werden müssen.291 Diese „Reibung“ an den Schnittstellen induziert Kosten292 insbesondere für Prozessverbesserungen, für die Koordination der überbetrieblichen Wertschöpfung sowie allgemein für die Anpassung der Organisation.293 Diese als Transaktionskosten der verteilten Wertschöpfung294 bezeichneten Kostenelemente können den operativen Erfolg einer Outsourcing-Beziehung maßgeblich schmälern. Die Reduktion der Transaktionskosten ist eine der Grundvoraussetzungen für das organische Wachstum eines Unternehmens.295Aus der Perspektive einer monetären Optimierung der Wertschöpfungskette, respektive der Reduktion von Transaktionskosten, muss die Veränderung der vertikalen Integration deshalb selektiv erfolgen.296 Dass Unternehmen diesen Grundsatz in ihren Outsourcing-Entscheidungen berücksichtigen, wurde in einer von Capgemini Consulting im Jahr 2006 publizierten Studie297 empirisch nachgewiesen: Fast alle befragten Unternehmen (88 Prozent) sind sich darin einig, dass eine verstärkte Kooperation zwischen den Wertschöpfungspartnern grundsätzlich geeignet ist, die Transaktionskosten zu senken. Dass in der Realität viele Outsourcing-Entscheidungen hinter den operativen Erwartungen zurückbleiben, kann ebenfalls aus der Literatur entnommen werden: Kamiske schätzt, dass nur etwa 25 Prozent der von einem Unternehmen aufgewendeten Leistung als Nutzleistung von der Wertschöpfungskette umgesetzt wird.298 Gemäß Erhebungen von Roland Berger Strategy Consultants erreichen auch nur weniger als fünfzig Prozent der Unternehmensfusionen ihre angestrebten Effizienzsteigerungsziele.299 Selbst wenn Fusionen nicht Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit sind, offenbart eine solche Quote, dass theoretisch zu erwartende Effekte gemeinsamer Wertschöpfung und praktisch erzielbare Einsparungen erheblich voneinander abweichen können. Bei der operativen Optimierung überbetrieblicher Kooperationen spielt insbesondere die Bereinigung der Schnittstellen, beispielsweise die Anwendung einheitlicher Datenformate, eine herausragende Rolle.300 Ebenso können jedoch auch eine Verkleinerung des Lieferantensets sowie die Optimierung der kommunikativen Schnittstellen zwischen zwei Unternehmen zu einer Reduktion der Transakti-

289

Vgl. Gottfredson/Puryear/Phillips (2005), S. 133. Vgl. Vahs (2005), S. 145. 291 Vgl. Frese (1994), S. 139. 292 Vgl. Williamson (1990), S. 1. 293 Vgl. Kelley/Jude (2005), S. 28ff; Porter/Fuller (1986), S. 321f sowie Schätzer (1999), S. 64. 294 Die Transaktionskostentheorie befasst sich aus mikroanalytischer Perspektive mit den Kosten, die entstehen, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technische Schnittstelle hinweg übertragen wird. Vgl. Williamson (1990), S. 1. 295 Vgl. Schwenker/Bötzel (2005), S. 5. 296 Vgl. Williamson (1990), S. 111f. 297 Vgl. Capgemini (2006). 298 Vgl. Kamiske (1996b), S. 76f. 299 Vgl. Schwenker/Bötzel (2005), S. 4. 300 Vgl. Capgemini (2006), S. 14. 290

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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onskosten führen. In der Realität zeigt sich, dass unterschiedliche Unternehmen unterschiedliche Kommunikationsprozesse und –stile unterhalten, die zu Missverständnissen und erhöhten Kosten führen.301 Mit der Unternehmensgröße und den räumlichen Entfernungen zwischen den Mitarbeitern wachsen die unternehmensinternen Kommunikationsbarrieren,302 wodurch sich bei steigenden Kosten die Güte der Kommunikation verschlechtert. Doch auch extern bestehen scheinbar unüberwindbare Kommunikationshürden: Es konnte empirisch nachgewiesen werden, dass Unternehmen tendenziell nur mit ihren unmittelbar vor- und nachgelagerten Wertschöpfungspartnern kommunizieren.303 Eine Kommunikation in der gesamten Wertschöpfungskette findet trotz des Einsatzes von Werkzeugen wie dem Covisint- oder SupplyOn-Portal304 nicht in ausreichender Qualität und Quantität statt. Unzureichende vertikale Kommunikation wird daher als ein wesentlicher Grund für das Scheitern von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungspartnerschaften und Qualitätsprogrammen angesehen.305 Trotz der Existenz dieser organisatorisch begründeten Kommunikationsherausforderungen zeigt sich, dass sich die Prognose Wiedekings306 teilweise bewahrheitet hat: Die Transaktionskosten und insbesondere die Kosten für Information, Kommunikation und Logistik, sind in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich und deutlich gesunken.307 Somit besteht die grundlegende Möglichkeit, auch verteilte Wertschöpfungsprozesse operativ erfolgreich zu gestalten. Neben den operativen Risiken werden insbesondere der Know-how-Verlust, die fehlende Markttransparenz und unzureichendes Vertrauen der Wertschöpfungspartner als die größten strategischen Gefahren der verteilten Wertschöpfung angesehen.308 Doch trotz dieser Risiken kooperieren 95 Prozent der in der „Automotive Survey 2005“ befragten Unternehmen mit externen Partnern.309 Und auch zukünftig streben Unternehmen eine weitergehende Verschlankung ihrer Organisationsstrukturen an, reduzieren dabei ihre Fertigungstiefen und beziehen mehr Teile von Zulieferern.310 So prognostizierte Hirschbach im Jahr 2003, dass die Zulieferer in der Automobilindustrie im Jahr 2010 einen F&E-Wertschöpfungsanteil von bis zu 51 Prozent erbringen würden.311 Helmig schätzte im Jahr 2005, dass bereits damals bis zu neunzig Prozent der Wertschöpfung in Entwicklungsprozessen von den Lieferanten erbracht wurden.312 Dass sich die Wertschöpfungsanteile in der europäischen Automobilindustrie signifikant verschieben werden, konnte in der im Jahr 2003 von Mercer Management Consulting und zwei Fraunhofer-Instituten durchgeführten Studie „FAST 2015“ nachgewie-

301

Siehe dazu auch Moerman/Commandeur/Langerak (2003), S. 606. Vgl. Hagemann et al. (1999), S. 42. 303 Vgl. Romano (2002), S. 998. 304 Siehe www.covisint.com sowie www.supplyon.com. Stand: 01.05.2008 305 Vgl. Beer (2003), S. 629 sowie Tompkins et al. (2006), S. 22. 306 Wiedeking prognostizierte 1999, dass in einer globalisierten Welt Transport- und Kommunikationsprobleme nicht mehr vorhanden seien. Vgl. Wiedeking (1999), S. 11. 307 Vgl. Schwenker/Bötzel (2005), S. 6f. 308 Vgl. dazu die von IDS Scheer in Auftrag gegebene Studie „Automotive Survey 2005“ (vgl. Grohmann/Hofer/Zangl (2005)) sowie die Benchmarkstudie „Excellence Barometer 2004“ (vgl. Varwig/Klettke (2004)). 309 Vgl. Grohmann/Hofer/Zangl (2005). 310 Vgl. Braun (2003), S. 45. 311 Vgl. Hirschbach (2003), S. 575. 312 Vgl. Helmig (2005), S. 23. 302

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

sen werden: Bis zum Jahr 2015 werden die OEM 10 Prozent ihrer Wertschöpfung an die Zulieferer übertragen, dabei aber ihren Ausstoß um 35 Prozent erhöhen. In absoluten Zahlen ausgedrückt heißt dies: Die jährliche Wertschöpfung der Automotive-Zulieferer erhöht sich innerhalb von 12 Jahren um fast 33 Prozent, auf dann 700 Milliarden Euro.313

Abbildung 19: Chancen und Risiken von Kooperationen314

Dieser hohe Wertschöpfungsanteil der Automotive-Lieferanten spiegelt sich jedoch nicht in dem Ort der Fehlerquellen in der Wertschöpfungskette wider. Nach Schmitt et al. liegen zwei Drittel der Fehlerursachen im Automobilbau in den Entwicklungs- und Produktionsprozessen der OEM.315 So einprägsam diese Fehlerzuordnung ist, so oberflächlich ist sie. Denn die Vernetzung der Wertschöpfungsprozesse in der Automobilbranche ist derart tief, dass die Fehlerverursacher oftmals nicht eindeutig identifizierbar sind. So ist der Ort der Fehlerentstehung nicht zwangsläufig mit der originären Fehlerquelle identisch. Die im Rahmen dieses Forschungsprojekts gesammelten Erfahrungen zeigen deutlich, dass die Automobilhersteller bestrebt sind, die Fehlerverursacher rechtlich zweifelsfrei zu identifizieren, um so Regressansprüche realisieren zu können.316 Kurzfristig mag sich diese bislang praktizierte Methodik vorteilhaft auf die Erfolgsbilanz der OEM auswirken. Mittel- und langfristig werden sich Qualitätsprobleme, die sich die Automobilhersteller finanziell abgelten lassen, jedoch nicht dauerhaft gelöst werden, als Umsatzeinbußen negativ in den Erfolgsbilanzen niederschlagen. So differenziert auch der Konsument nicht, welcher Wertschöpfungspartner juristisch oder technisch für einen Qualitätsmangel verantwortlich sein mag. Er macht immer seinen vorgelagerten Lieferanten unmittelbar verantwortlich: den Automobilhersteller. Die analytische Annäherung an die Chancen und Risiken von Kooperationen kommt zu dem Ergebnis, dass die fertigungstechnische Wertschöpfung in verteilten Strukturen auch zukünftig nicht an Relevanz verlieren wird. Bestätigt wird dieser Befund durch die angeführten empirischen Ergebnisse. Outsourcing ist – obwohl vielfach strategisch notwendig – nicht zwangsläufig operativ erfolgreich. So konnte in der populären PIMS-Studie bereits 1989 empirisch nachgewiesen werden, dass eine

313

Vgl. Mercer (2003), S. 3ff. In Anlehnung an Kuhn/Hellingrath (2002), S. 44. 315 Vgl. Schmitt/Krippner/Betzold (2006), S. 66f. 316 Für die rechtlichen Möglichkeiten der Realisierung von Regressansprüchen siehe u. a. Helmig (2006a); Kniß/Müller (2006a) sowie Prescher (2003). 314

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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niedrige vertikale Integration nicht für alle Unternehmen eine lohnende Strategie ist.317 Outsourcing kann daher zum langfristigen Wachstum und zum nachhaltigen Erfolg von Unternehmen beitragen. Die Ausprägungen der sich aus der Verlagerung ergebenden Chancen und Risiken318 dürfen allerdings keinesfalls pauschaliert werden, sondern müssen fallspezifisch gegeneinander abgewogen werden. Ebenso kann nicht immer eindeutig zwischen operativen oder strategischen Treibern für das Outsourcing differenziert werden. Folgen etwa Lieferanten ihren Kunden in zukünftige Absatzmärkte319 oder müssen Local-Content-Vorgaben320 erfüllt werden, ist die Outsourcing-Strategie der Ausdruck einer operativen Handlungsnotwendigkeit. Auf diese Sachverhalte sowie auf die operativen Chancen und Risiken des Global Sourcing aus Niedriglohnländern wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.

2.3.3.

Fertigung in Niedriglohnländern

Heutzutage operieren Unternehmen in einem globalisierten Markt. Sie müssen Entscheidungen schneller treffen und die Rate ihrer Produkt- und Prozessinnovationen bei reduzierten Entwicklungszeiten kontinuierlich steigern.321 Gleichzeitig führt der daraus resultierende globale Wettbewerb in gesättigten Absatzmärkten zu einem Kosten- und Differenzierungsdruck auf produzierende Unternehmen.322 Um den Erfolg eines Unternehmens zu sichern, muss die Unternehmensführung die Strategie den veränderten Rahmenbedingungen anpassen, dabei aber kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, kostenoptimal zu fertigen, hoch innovativ zu sein, und dem Kunden die Produkte in der gewünschten Qualität anzubieten. Die globale Fertigung in eigenen Fertigungsstätten oder der Fremdbezug von in Niedriglohnländern fertigenden Unternehmen ist somit das konsequente Ergebnis einer globalen Allokation fertigungstechnischer Ressourcen. Nachdem im vorherigen Abschnitt auf die Aspekte einer geografisch und organisatorisch verteilten Wertschöpfung im Allgemeinen eingegangen wurde, werden nachfolgend die Besonderheiten der Fertigung in Niedriglohnländern (LCC)323 näher beleuchtet. Der Prozess der Verlagerung von Wertschöpfungsprozessen ins Ausland wird allgemein als Offshoring bezeichnet.324 Offshoring ist somit ein Teilelement von Outsourcing. Da der Fokus dieser Arbeit auf der Verlagerung von Fertigungsprozessen in so genannte Niedriglohnländer liegt, wird ausschließlich dieser Fremdbezug von Gütern aus jenen Ländern als Offshoring definiert.325 Als Nied-

317

Vgl. Buzzel/Gale (1989), S. 12f. Vgl. Abbildung 19. 319 Siehe dazu u. a. Blume/Storm (2005); Fleisch/Geginat/Loeser (2004), S. 5; Günther/Tempelmeier (2003), S. 63; Lee (2004), S. 105ff sowie Stelzer (2005). Kinkel bezeichnet diesen Effekt als „Nachzieheffekt“ der KMU (vgl. Kinkel (1998), S. 51). 320 Siehe dazu u. a. Schuh/Haag/Möller (2007), S. 386. 321 Siehe dazu u. a. Götz (2008), S. 19 sowie Krallmann/Aier/Dietrich/Schönherr (2004), S. 261. 322 Vgl. Brüggemann (2005), S. 24. 323 In dieser Arbeit wird mitunter der englische Term „Low Cost Country“ (Abk. LCC) als Synonym für den Begriff „Niedriglohnland“ verwendet. 324 Siehe dazu u. a. Bie (2005), S. 4; Grossman/Helpman/Szeidl (2005), S. 1; Parry (2004), S. 3 sowie Schwenker/Bötzel (2005). 325 Siehe dazu auch Farrell (2004), S. 82. 318

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

riglohnländer werden jene Länder bezeichnet, deren makroökonomisches Lohnkostenniveau zu einem bestimmten Zeitpunkt niedriger ist als in Deutschland. Bei Angaben über die Höhe der vertikalen Integration eines Unternehmens muss der Standpunkt der Betrachtung berücksichtigt werden: Verlagert ein Unternehmen etwa einen Fertigungsprozess von Deutschland in eine eigene Fertigungsstätte in einem Niedriglohnland, so ist die vertikale Integration aus der formal-juristischen Perspektive konstant geblieben, organisatorisch hat sie sich jedoch verringert. Offshoring geht somit nicht zwangsläufig mit einer Reduktion der vertikalen Integration eines Unternehmens einher. Fertigen deutsche Unternehmen in Niedriglohnländern, so sehen sie sich mit vergleichbaren Rahmenbedingungen konfrontiert wie dort einheimische Unternehmen. Auch werden durch umfangreiche Methoden der Lieferantenintegration juristisch und organisatorisch externe Lieferanten an einen Kunden gebunden, wodurch die für das Qualitätsmanagement relevanten Grenzen zwischen den Unternehmen verschwimmen. Daher wird an dieser Stelle auf eine differenzierte Betrachtung der juristischen Zugehörigkeit einzelner Fertigungsstätten zum Kunden verzichtet.326 Denn in allen Fällen verteilter Fertigung verändern sich die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich auch das Qualitätsmanagement bewegen muss, massiv. Es werden daher in dieser Arbeit sowohl „klassische“ Einkaufsbeziehungen im Rahmen des Global Sourcing als auch Wertschöpfungsbeziehungen zwischen juristisch verbundenen, aber organisatorisch selbständigen Geschäftseinheiten betrachtet. Diese beiden Extremfälle sowie die vielfältigen Zwischenformen werden hier zusammengefasst als LCC-Wertschöpfungspartnerschaft bezeichnet.

Abbildung 20: Unterschiedliche Integrationsgrade von Unternehmen

In den Medien werden global agierende Unternehmen vielfach als „Global Player“ bezeichnet. Diese Bezeichnung ist durchaus eingängig; für die wissenschaftliche Verwendung ist sie jedoch zu undifferenziert und daher nicht verwendbar. Um die in dieser Arbeit betrachteten Unternehmen kategorisch abzugrenzen, wird eine bereits im Jahr 1986 von Porter vorgenommene Definition verwendet: Ein globales Unternehmen zieht „Wettbewerbsvorteile aus einer globalen Arbeitsteilung“327. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen, welches beispielsweise einen globalen Absatzmarkt bedient, ohne jedoch global zu fertigen, kein globales Unternehmen in diesem Verständnis ist. Vielmehr handelt es sich

326 327

Vgl. Abbildung 20. Porter (1986), S. 19.

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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dabei um ein „multinationales Unternehmen“328. „Global integrierte Firmen“329 operieren nicht nur global, sondern haben auch ihre Strategien und ihr Management weltweit organisiert. Betrachtungsgegenstand in dieser Arbeit sind jene globalen und global integrierten Unternehmen, die bereits global verteilt fertigen oder sich in der Entscheidungsphase zum LCC-Fremdbezug befinden. Bei der Annäherung an den Themenkomplex „Globalisierung“ stellt sich unweigerlich die Frage der Nachhaltigkeit der Globalisierungsaktivitäten. Diverse aktuelle Studien zeigen, dass auch in den nächsten Jahren Fertigungsprozesse in lohnkostengünstige Länder verlagert werden.330 Gleichwohl ist Offshoring kein Trend: Bereits 1989 illustrierten Hamel/Prahalad, dass die Verlagerung von Wertschöpfungsprozessen in Niedriglohnländer eine Möglichkeit ist, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können.331 Reichwald/Koller konkretisierten diese Prognose im Jahr 1996 und gaben an, dass es gerade die know-how-intensiven und für ein Unternehmen strategisch bedeutsamen Wertschöpfungsprozesse sein würden, die von einer Verlagerung in Niedriglohnländer nicht betroffen wären.332 Während in der Vergangenheit insbesondere einfach herzustellende und investitionsarme Güter aus Niedriglohnländern beschafft wurden,333 werden heutzutage zunehmend auch technologisch anspruchsvolle Güter in Niedriglohnländern gefertigt und auch F&E-Wertschöpfungsprozesse dorthin verlagert.334 335 So verdoppelten sich die F&E-Aufwendungen deutscher Unternehmen im Ausland zwischen 1995 und 2003 auf circa 11 Milliarden Euro.336 Dankbaar argumentiert, dass die Verlagerung von Fertigungsprozessen mittel- und langfristig zu einer Verlagerung der F&EWertschöpfungsprozesse führen wird, da die organisatorische Nähe zwischen Entwicklung und Fertigung essenziell für eine erfolgreiche Produktentwicklung sei.337 Somit sind die Verlagerung und der LCC-Fremdbezug auch im Bereich der Produktentwicklung und der Erzeugung von Innovationen grundsätzlich wichtige unternehmerische Handlungsoptionen.338 Die Prognosen von Hamel/Prahalad und Reichwald/Koller sind damit allerdings nicht falsifiziert. Denn aufgrund branchenspezifischer Variationen sollte vermieden werden, eine gesamte Volkwirtschaft als Niedriglohnland zu bezeichnen. So ist etwa China im Arbeitssektor der „low-skilled workers“ immer noch ein Niedriglohnland. Im F&E-Bereich nähern sich die Löhne der chinesischen Mitarbeiter dagegen denen in westlichen Staaten an. Es zeigt sich also, dass das Attribut Niedriglohnland vielfach einer zeitlichen und branchenabhängigen Veränderung unterworfen ist.

328

Porter (1986), S. 19. Müller (2006), S. 11. 330 Vgl. Abbildung 21. 331 Vgl. Hamel/Prahalad (1989). 332 Vgl. Reichwald/Koller (1996), S. 107. 333 Siehe dazu Labonte/Vu-Han (1998), S. 147. 334 Siehe dazu auch Loeser/Lucas/Kurr (2006) sowie Roland Berger (2004), S. 18. 335 Zu der Verlagerung von F&E-Prozessen schreiben Zäh et al.: „Dass die Produktentwicklung überhaupt ausgelagert wird, ist jedoch erstaunlich, da sie eigentlich als Kernkompetenz gilt.“ Zäh/Schack/Gentner/Dickmann (2004), S. 725. 336 Vgl. Stifterverband (2006) , S. IV. 337 Vgl. Dankbaar (2007), S. 286. 338 Hansen/Birkinshaw fordern, dass Unternehmen auch ihre „Innovation Value Chain“ globalisieren sollten. Vgl. Hansen/Birkinshaw (2007), S. 123ff. 329

46

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

Dass operative Erwägungen nicht zwangsläufig der dominierende Grund für Offshoring sind, kann empirisch bestätigt werden. So sind die Offshoring- und die Import-Quote branchenspezifisch ausgeprägt und korrelieren nicht zwangsläufig mit der Höhe der Lohnstückkosten einer Branche.339 Dies veranlasste Venkatesan bereits 1992 zum Aussprechen einer Empfehlung: Unternehmen, die sich in einem Marktsegment mit innovativen Produkten bewegen, sollten insbesondere standardisierte, lowtech Geschäftsprozesse auslagern, die zudem große personelle Ressourcen binden. Durch die damit einhergehende Veränderung des Produktportfolios könne die Erhöhung der Fixkosten vermieden und die Leistung des Unternehmens gesteigert werden.340 Diese Empfehlung Venkatesans konnten Görg/Hanley im Jahr 2003 empirisch bestätigen: Die mit dem Outsourcing verbundenen Produktivitätszuwächse beschränken sich auf die „downstream supplier“; also jene Lieferanten, die sich nah am Endkunden oder Konsumenten befinden. Diese Lieferanten können ihre Produktivität erhöhen, indem sie arbeitsintensive Tätigkeiten, die nur einen geringen Mehrwert erwirtschaften, gezielt an SubLieferanten auslagern. Für Unternehmen, die sich am Anfang einer Wertschöpfungskette befinden, bedeutet diese Erkenntnis, dass sie insbesondere lohnkostengünstige Tätigkeiten mit niedriger Wertschöpfung erbringen sollten.341 Dass diese Empfehlung auch operativ berücksichtigt wird, kann durch empirische Studien nachgewiesen werden: Unternehmen sind bestrebt, insbesondere die Bereiche Fertigung und Montage zu verlagern.342 Dieser Prozess kann jedoch auch dazu führen, dass Endprodukt-Hersteller Leistungen anbieten, die nicht zu deren „klassischen“ Kernkompetenzen gehören, welche aber einen erheblichen Mehrwert für einen Kunden besitzen. Unternehmen können durch die damit einhergehende Verbreiterung des Angebotsportfolios eine Diversifikationsstrategie verfolgen, um strategische Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Diese Vorgehensweise kann mitunter das Insourcing von Wertschöpfungsprozessen notwendig machen.343 Ein volkswirtschaftlichmathematisches Modell des Center for Globalization and Europeanization of the Economy der Universität Göttingen bestätigt diese Prognose Bleichers: bei einem kontinuierlichen Wachstum des Weltmarkts können fortwährend „Wellen“ von In- und Outsourcing beobachtet werden.344 Die in Abbildung 21 dargestellten Studienergebnisse zeigen die Nachhaltigkeit der OffshoringAktivitäten und illustrieren einige Motivatoren für die Verlagerung: Ist es beim Outsourcing das Zusammenwirken von strategischen und operativen Überlegungen, dominieren beim Offshoring und Global Sourcing die Bestrebungen, die Kosten der Fertigung und Beschaffung zu reduzieren.345 Farrell schätzt, dass die kumulierten Einsparungen bei Fertigung in Niedriglohnländern gegenüber den Kosten heimischer Fertigung bis zu 70 Prozent betragen können.346 Doch ebenso wie bei Out-

339

Vgl. Bernard/Jensen/Schott (2004), S. 24. Vgl. Venkatesan (1992), S. 99. 341 Vgl. Görg/Hanley (2003), S. 16ff. 342 Vgl. Fleisch/Geginat/Loeser (2004), S. 13ff sowie Roland Berger (2004), S. 18. 343 Vgl. Bleicher (2005), S. 26. 344 Vgl. Eckel (2005). 345 Siehe dazu u. a. Fleisch/Geginat/Loeser (2004), S. 15; Gebauer/Sanchez/Niederkorn (2006), S. 42 sowie Voegele/Zollenkop (2003), S. 588. 346 Farrell führt dazu ein Beispiel an, in welchem die Fertigungskosten um 50 Prozent niedriger sind. Durch „Tax redesign“ und Prozessverbesserungen lassen sich zusätzlich 5 Prozent bzw. 15 Prozent der Kosten sparen. Vgl. dazu Farrell (2004), S. 89. 340

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

47

sourcing-Beziehungen gilt auch bei Offshoring-Beziehungen: Die Transaktions-, Koordinations- und Schnittstellenkosten globalisierter Fertigung sind mitunter erheblich.347 Ein niedriger Beschaffungspreis entspricht daher vielfach nicht niedrigen Gesamtkosten.348 In der Benchmark-Studie des Fraunhofer IPT gaben die befragten Unternehmen daher auch durchschnittlich an, dass der Kostenvorteil bei LCC-Beschaffung gegenüber heimischer Beschaffung 20 Prozent übersteigen müsse.349

Abbildung 21: Studien zum Offshoring

Anderweitig wurde empirisch nachgewiesen, dass ausschließlich auf Effizienzsteigerungen ausgerichtete Restrukturierungen und Verlagerungen von Unternehmensaktivitäten langfristig nicht erfolgreich sind,350 und radikale Einsparungen tendenziell keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg erzeugen.351 Deshalb sollte nicht die kurzfristige Optimierung der Kostenstruktur im Vordergrund des Interesses stehen, sondern die Entwicklung einer neuen strategischen Geschäftsausrichtung. Unter einem bestehenden Anpassungsdruck werden dadurch die Grundsteine für ein langfristiges und nachhaltiges Wachstum gelegt.352 Als die beiden wichtigsten strategischen Treiber werden die Nähe zum vorhandenen oder sich entwickelnden Absatzmarkt sowie die Fokussierung auf bestimmte Kernkompetenzen genannt.353

347

Vgl. Fill/Visser (2000), S. 50; Fleisch/Geginat/Loeser (2004), S. 10 sowie Loeser/Lucas/Kurr (2006), S. 23. 348 Vgl. Cheng/Yang (2003), S. 326. 349 Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007), S. 387. 350 Vgl. Gausemeier/Riepe/Schlake (1998), S. 2ff. 351 Vgl. Varwig/Klettke (2004). 352 Vgl. Probst/Schmitt (2006) sowie Rossetti/Choi (2005). 353 Vgl. Grohmann/Hofer/Zangl (2005), S. 20f.

48

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

Grundsätzlich sollte beim Offshoring nicht primär die Frage, in welches Zielland verlagert wird, als erstes beantwortet werden, sondern welcher Prozess sich überhaupt für die Verlagerung eignet und welche strategischen Vorteile aus einer Verlagerungsentscheidung resultieren können.354 Denn die operativen Vorteile, die durchaus unmittelbar zu realisieren sind, werden nicht auf Dauer bestehen können. So führte Wiedeking bereits 1999 an, dass viele Unternehmen, die Teile ihrer Fertigung aus operativen Gründen in Niedriglohnländer verlagert hätten, sich aus Image-, Liefer- oder Qualitätsnachteilen gezwungen sahen, die verlagerten Fertigungsprozesse wieder rückzuverlagern.355 Auch wenn empirisch nicht belegbar ist, dass die Produktqualität beim LCC-Sourcing grundsätzlich niedriger ist als bei heimischer Beschaffung, deuten mehrere Studien dies an. So gaben in einer von Roland Berger Strategy Consultants durchgeführten Erhebung 33 Prozent der befragten Unternehmen an, dass die Produktqualität beim LCC-Fremdbezug niedriger sei als bei heimischer Fertigung.356 In einer empirischen Studie des VDMA gaben sogar 40 Prozent der Unternehmen, die sich nicht im Ausland engagieren, die nicht ausreichende Qualitätsfähigkeit der ausländischen Standorte als Grund an.357 Diese Ergebnisse korrelieren auch mit der Beobachtung, dass die global ausgerichteten Beschaffungsprozesse insbesondere in der Automobilindustrie zu einem Zielkonflikt zwischen Kostenwettbewerb und Qualität führen.358 So wird vielfach der Lieferant mit dem niedrigsten Angebotspreis in das Lieferantenset eines Kunden aufgenommen, ohne dass dessen Qualitätsfähigkeit bewertet werden kann359 oder sich dieser als qualitätsfähig erwiesen hat. „In der Automobilindustrie ist aufgrund immer kürzerer Entwicklungszeiten, der Projektvielfalt und der Zunahme von Outsourcing und Internationalisierung eine intensive Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten entlang der gesamten Lieferkette von entscheidender Bedeutung.“360 Daher ist insbesondere bei der Internationalisierung der Fertigung und Beschaffung die richtige Wahl des Wertschöpfungspartners ein Schlüssel zum Erfolg. Das wesentliche Auswahlkriterium für einen Lieferanten ist dessen Qualitätsfähigkeit.361 Um diese festzustellen, wird in der Automobilindustrie das Audit362 als dominierendes Werkzeug genutzt. In Anlehnung an die Zertifizierungsvorgaben der ISO 9001 werden das QMSystem des Lieferanten, seine Prozesse und die zugelieferten Produkte hinsichtlich ihrer Qualitätsfähigkeit bewertet.363 Das Ergebnis einer Lieferantenbewertung kann die Aufnahme, Bestätigung oder der Abbau eines Lieferanten, aber auch dessen Entwicklung sein.364 Um seine Lieferanten flexibel sourcen zu können, stellt der Volkswagen-Konzern seinen Lieferanten sogenannte „Qualitätsführer354

Vgl. Aron/Singh (2005), S. 136ff. Vgl. Wiedeking (1999), S. 11f. 356 Vgl. Roland Berger (2004), S. 8ff. 357 Vgl. Gillmann (2006). 358 Vgl. Dudenhöffer (2005), S. 20. 359 Viele chinesische Unternehmen erhalten eine ISO 9001-Zertifizierung durch regionale Zertifizierer, ohne jedoch die formalen Kriterien der Norm zu erfüllen. Deshalb nutzen nahezu alle multinationalen Unternehmen westliche Zertifizierer. Vgl. Hickey (2003), S. 48. 360 VDA 2 (2004), S. 1. 361 Vgl. VDA 2 (2004), S. 18. 362 Ein Audit ist ein „systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind.“ ISO 9000:2000, S. 31. 363 Vgl. VDA 6 (2004). 364 Vgl. Müller-Stahl/Leierseder/Kusztal (2005), S. 34. 355

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

49

scheine“ aus, in denen die Audit-Ergebnisse als Kategorien eines Lieferanten-Rankings dargestellt sind.365 Um eine erfolgreiche Outsourcing-Partnerschaft zu etablieren, müssen Kunden ihre Lieferanten auch nach erfolgter Lieferantenfreigabe, und ohne dass ein akutes Qualitätsproblem vorhanden ist, kontinuierlich betreuen.366 Für eine solide, erfolgreiche Wertschöpfungspartnerschaft ist die Existenz von gegenseitigem Vertrauen und beidseitigem Commitment zur Erreichung gemeinsamer Ziele unabdingbar.367 Empirische Befunde bestätigen, dass insbesondere sprachliche Barrieren sowie die fehlende Bekenntnis einzelner Fachbereiche des Kunden die Gründe für das Scheitern von LCCWertschöpfungsbeziehungen sind.368 Um auch nach erfolgtem Serienanlauf die kontinuierliche Kommunikation aufrecht zu erhalten und fortwährend die Bedürfnisse des Konsumenten berücksichtigen zu können, schlägt Tompkins die Einrichtung von „customer focus meetings“369 vor. Dabei werden die sich dynamisch verändernden Konsumentenbedürfnisse mit den vorgelagerten Lieferanten erörtert und geeignete Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt. Diese Meetings erscheinen geeignet, die Erreichung des strategischen Ziels „Kundenzufriedenheit“ durch gemeinsame operative Aktivitäten zu unterstützen. Die daraus resultierende Verankerung einer gemeinsamen Handlungsnotwendigkeit in den Geschäftsabläufen von Kunde und Lieferant kann die Güte der Bindung der Wertschöpfungspartner aneinander maßgeblich steigern. Dass sich eine solche Verbindung vorteilhaft auf die Produktqualität auswirkt, konnten Kanji/Wong für chinesische Wertschöpfungsbeziehungen empirisch nachweisen: Die Produktqualität von fremdbezogenen Gütern korreliert mit der Güte der Kooperation zwischen Kunde und Lieferant.370 Neben den technischen dürfen auch die logistischen Qualitätsrisiken beim Offshoring nicht vernachlässigt werden. Dabei gilt, dass mit zunehmender geografischer Entfernung einzelner Fertigungsstandorte zum Kunden die Unsicherheit der Transportwege steigt.371 Um dem Kunden die von ihm nachgefragten Produkte zum gewünschten Zeitpunkt anbieten zu können, ist die Qualitätssicherung der vorgelagerten Logistik essenziell für den Erfolg des LCC-Sourcings. Obwohl der global agierende Automobilzulieferer Leoni seinen größten Standort für die Fertigung von Kabelbäumen im ukrainischen Werk Styri unterhält,372 produziert er aufgrund der hohen Kosten der langen und unsicheren Transportwege in China nur Produkte für den dortigen Markt.373 Gleichwohl sind die Transportkosten dieser Teile, beispielsweise nach Europa, auf einem historisch niedrigen Niveau. Mit der gestiegenen Möglichkeit, den Container als nahezu universale Transportform zu nutzen, wurde von der Schifffahrt eine selbstinduzierte Nachfrage nach Transportkapazität erzeugt. Dadurch wurde der Bau zunehmend größerer Containerschiffe angeregt, was zu gesunkenen Transportkosten je Mengenein-

365

Vgl. Weißbrich (2008), S. 21f. Siehe dazu auch Manktelow (2006), S. 44f sowie Tompkins (2005), S. 33. 367 Siehe Johnsen/Johnsen/Arab (2006), S. 83f. 368 Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007), 389. 369 Tompkins (2005), S. 33. 370 Vgl. Kanji/Wong (1999), S. 1165f und ergänzend Rossetti/Choi (2005), S. 49f sowie Tompkins (2005), S. 32. 371 Vgl. Stalk (2006), S. 64. 372 Vgl. Frödhoff/Fasse (2007). 373 Vgl. Stelzer (2005). 366

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

heit führte:374 So betrug der durchschnittliche Preis für die Verschiffung eines 20-Fuß-Containers (1 TEU) von Europa nach Asien im vierten Quartal 2005 $ 825 und im zweiten Quartal 2007 $ 744.375 Gegenüber dem Outsourcing müssen beim Offshoring die strategischen Risiken stärker gewichtet werden. Deshalb erscheint es notwendig zu sein, insbesondere bei der Verlagerung von Einkaufvolumina in Niedriglohnländer ein bauteil- und materialgruppenspezifisches, „differenziertes Sourcing“376 zu praktizieren. So ist es für eine umfassende, die Realität zutreffend abbildende Risikoerörterung erforderlich, auch „weiche“ Risikofaktoren zu berücksichtigen. Dazu sollten sich Entscheidungsträger folgende Fragen stellen:377 • Wie viel Wissen und Kompetenz geht durch die Verlagerung verloren? Wie viel wird dazu gewonnen? • Wie wirkt sich die Verlagerung langfristig auf die Innovationsfähigkeit des eigenen Unternehmens aus? • Wie verändert sich die Handlungs- und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens insgesamt? Grundsätzlich sind die Gefahr des unerwünschten Know-how-Verlusts sowie die Frage eines effektiven Wissensmanagements dominierende Themen beim LCC-Sourcing. Es kann festgestellt werden, dass das Outsourcing von Fertigungsprozessen in hohem Maße das Risiko des unerwünschten und oftmals nahezu irreversiblen Know-how-Abflusses birgt.378 Unternehmensintern können beispielsweise Systeme zum Wissensstandort-Monitoring genutzt werden, um die Gefahr des unerwünschten Wissensverlusts darzustellen und bereits in der Planungsphase Maßnahmen zu treffen, die helfen, einen unerwünschten Wissensverlust zu begrenzen.379

Abbildung 22: Auswirkungen der Internationalisierung auf den Unternehmenserfolg380

Trotz aller Risiken birgt eine globale Standortstrategie für Unternehmen ein enormes Potenzial zur Stärkung der Ertragskraft und Wettbewerbsfähigkeit.381 Durch die Erschließung neuer Absatzmärkte

374

Vgl. Prinz/Schulze (2004), S. 13. Vgl. UNCTAD (2007), S. 73. 376 Füchtenbusch (2006), S. 32. 377 Siehe Peters/Seidel/Reinhardt (2006), S. 23f. 378 Siehe dazu Dankbaar (2007), S. 273 sowie Zäh/Schack/Gentner/Dickmann (2004), S. 727. 379 Vgl. Peters/Seidel/Reinhardt (2006), S. 24f. 380 In Anlehnung an Emmrich (1997), S. 236; Grohmann/Hofer/Zangl (2005), S. 20f sowie Voegele/Zollenkop (2003), S. 590. 381 Vgl. Abbildung 22. 375

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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können Unternehmen sich und ihre Produkte bereits frühzeitig in Zukunftsmärkten positionieren, um so ihre Stellung auf dem Weltmarkt zu stärken. So wird prognostiziert, dass sich die ausländischen Unternehmensaktivitäten in Indien zwischen 2006 und 2010 verdreifachen werden,382 wobei der Mangel an technologischen Clustern dieses Land höchstens mittelfristig in seiner Innovationsfähigkeit hemmen wird.383 Ferner können durch eine regionale Anpassung des Leistungsportfolios, bei einer gleichzeitigen Standardisierung von spezifischen Produkten und Komponenten, geografisch unterschiedliche Konsumentenwünsche optimal befriedigt werden, ohne jedoch auf Skalenvorteile verzichten zu müssen. Auch kann die Fertigung in unterschiedlichen Währungsräumen helfen, die Auswirkungen von Währungsvolatilitäten zu mindern. Praxisbeispiele deuten an, dass sich die Verlagerung von Fertigungsprozessen in Niedriglohnländer auch zukünftig weiter fortsetzen wird: Miele plant, die Trocknerfertigung von Gütersloh in ein neu errichtetes tschechisches Werk zu verlagern; MAN beabsichtigt die Verlagerung des Innenausbaus für Stadtbusse nach Polen.384 In der öffentlichen Debatte wird die Verlagerung von Wertschöpfung vielfach mit Lohndumping und einem Arbeitsplatzabbau assoziiert. Diese Wahrnehmung ist wissenschaftlich nicht belegbar: So führte die Globalisierung zwischen 1980 und 2000 zu einer simultanen Einkommenssteigerung der 20 Prozent reichsten und der 60 Prozent ärmsten Teile der Weltbevölkerung. Die Reichen und die Armen sind reicher geworden. Die Globalisierung der Märkte hat somit den Wohlstand der Welt insgesamt gemehrt.385 Auch führt sie nicht zwangsläufig zu einem Arbeitplatzabbau, sondern verändert einen Arbeitsmarkt strukturell. So arbeiteten im Jahr 2004 ein Viertel der Arbeitnehmer in den USA in Jobs, die 1967 noch nicht einmal existierten.386 Eine im Jahr 2007 publizierte Studie der WTO zeigt ferner, dass der freie Handel langfristig zu einem positiven Effekt auf dem Arbeitsmarkt führen wird, auch wenn manche Arbeiter negativ betroffen werden könnten.387 Grundsätzlich sollte die Reorganisation der Fertigungs- und Beschaffungsstrukturen deshalb als Chance, denn als Gefahr für die volkswirtschaftliche Entwicklung eines Landes angesehen werden. Allerdings muss beachtet werden, dass der mit dem Outsourcing angestrebte Wettbewerbsvorteil seine Gültigkeit nicht nur gegenüber bereits am Markt etablierten, sondern auch gegenüber aufstrebenden Unternehmen aus den derzeitigen Niedriglohnländern besitzt.388 So darf nicht erwartet werden, dass die derzeitigen Niedriglohnländer im Status quo verharren und ihren Status als „verlängerte Werkbank“ behalten werden. Vielmehr werden insbesondere indische und chinesische Unternehmen die Hegemonie westlicher und japanischer Unternehmen infrage stellen und ihren Anteil an der Produktion und Entwicklung wertgesteigerter Güter ausbauen.389

382

Vgl. Gupta (2006) Vgl. Porter/Stern (2001), S. 34. 384 Vgl. Handelsblatt (2007a) sowie Handelsblatt (2007b). 385 Vgl. Leamer/Schott (2005), S. 20. 386 Vgl. Parry (2004), S. 3. 387 Vgl. WTO/ILO (2007), S. 2. 388 Bernhard Goll, Vorstandsvorsitzender der ZF AG: „Wettbewerber, die heute in China neu entstehen, sind morgen auch bei uns in Deutschland, in Europa, in den USA.“ In: Blume/Storm (2005). 389 Quelch bezeichnet China in diesem Zusammenhang als „The new Japan“. Vgl. Quelch (2003), S. 23. 383

52 2.3.4.

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung Zwischenfazit

Unternehmen, die ihre Fertigungs- und Beschaffungsstrukturen global optimieren, können ihre Kosten senken. Sind sie in der Lage, diese Strategie effektiver als ihre Wettbewerber zu verfolgen, können sie ihre Produkte kostengünstiger produzieren und zu einem niedrigeren Preis anbieten. Zusammen mit den strategischen Vorteilen globalisierter Wertschöpfung können die sich eröffnenden Absatzpotenziale die Grundlage eines langfristigen unternehmerischen Erfolgs sein. Damit Unternehmen die Vorteile globaler Wertschöpfung ausnutzen können, müssen die aus der funktionalen Arbeitsteilung resultierenden Effizienzpotenziale konsequent genutzt, dabei jedoch die substanziellen operativen und strategischen Risiken begrenzt werden. Es ist dabei erforderlich, dass Unternehmen ihr Leistungsportfolio unter Beachtung ihrer Unternehmensstrategie fortwährend bewerten und dabei die innerbetriebliche als auch die unternehmensübergreifende Organisation der Wertschöpfung anpassen. Primäres Ziel muss es sein, die operative Durchgängigkeit der Wertschöpfungsprozesse zu verbessern und Schnittstellenprobleme zu lösen. Der Implementierung geeigneter Strukturen zum Austausch qualitätsrelevanter Daten, die auch in global fragmentierten Organisationen eine adäquate Kommunikation sicherstellen können, wird dabei eine besondere Bedeutung beigemessen. Durch die Betrachtung gleichsam interner wie externer Schnittstellen kann die bislang dominierende Bedeutung der unternehmerischen Systemgrenzen relativiert und durch einen durchgängigen, prozessorientierten Ansatz zur globalisierten Güterfertigung ersetzt werden. Basierend auf der analytischen Auswertung der nationalen und internationalen Literatur sowie vielfältigen empirischen Befunden kann die derzeitige und zukünftige Bedeutung der globalisierten Wertschöpfung für Unternehmen eindeutig dargestellt werden. Es kann konstatiert werden: • Outsourcing und Offshoring sind keine Trends, sondern eine nachhaltige Aktivität zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. • Globale Wertschöpfungspartnerschaften sind eine strategische Notwendigkeit, aber heutzutage noch allzu oft ein operatives Risiko für Unternehmen. Fertigungstechnische Outsourcing-Partnerschaften führen zu einer gesteigerten operativen und strategischen Verbindung der Wertschöpfungssysteme unterschiedlicher Unternehmen. Insbesondere bei steigender Komplexität der Produkte und wachsendem Veränderungsdruck der Märkte drücken sich die mit diesen Interdependenzen einhergehenden Abstimmungs- und Synchronisationsprozesse in einem Flexibilitätsverlust und überproportional steigenden Kosten aus. Global verteilte Wertschöpfungsprozesse sind somit reaktionsträger, wenig robust gegenüber Störungen, und vielfach können die prognostizierten Kostenpotenziale nicht in vollem Umfang realisiert werden. Wie empirisch nachgewiesen werden konnte, finden diese Sachverhalte Ausdruck in einer oftmals unzureichenden Qualität der fremdbezogenen Güter. Um wirtschaftlich erfolgreich an der globalisierten Güterfertigung zu partizipieren, müssen Unternehmen in durchgängig qualitätsfähigen Wertschöpfungsketten operieren können.

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

53

2.4. Zentrale Forschungsfrage Die Zentrale Forschungsfrage beinhaltet die Variablen, die für den Gegenstandsbereich relevant sind.390 Das heißt: In ihr werden die als relevant erachteten Faktoren eines untersuchten Realphänomens abgebildet. Im vorliegenden Fall ist dies die Qualität technischer Güter unter besonderer Beachtung der LCC-Fertigung. In dieser Arbeit wird die Zentrale Forschungsfrage aus dem verfügbaren Datenmaterial heraus synthetisiert; sie wird somit induktiv entwickelt. Zur Generierung einer belastbaren Datengrundlage und zur Annäherung an den Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement werden aktive und passive Verfahren genutzt. Die aktiven Verfahren bilden das praxisnahe Hintergrundwissen, um die verfügbare nationale und internationale Literatur zielgerichtet auswerten zu können. Durch den kontinuierlichen und wechselseitigen Abgleich zwischen Primär- und Sekundärdaten können die gewonnen Erkenntnisse in der Realität verankert werden, ohne dass der Bezug zur wissenschaftlichen Basis verloren ginge.391

Abbildung 23: Methodik zur Sondierung des definierten Forschungsfeldes

Nach erfolgter Sondierung des definierten Forschungsfeldes zeigt sich, dass die Erzeugung von Qualität weitestgehend als eine unternehmensinterne Aufgabe wahrgenommen wird. Zwar werden unter anderem im TQM-Ansatz und im Six Sigma-Konzept eine konsequente Mitarbeiterpartizipation sowie die durchgängige Kommunikation eines Kundenwunsches gefordert. Diese Forderungen beschränken sich jedoch auf die innerbetrieblichen Leistungsprozesse. So werden vorgelagerte Lieferanten gemäß der Vorgaben der ISO 9000 nur über die Schnittstellenbeziehungen zum Kunden definiert und in Übereinstimmung mit der ISO/TS 16949 auditiert. Der Ansatz, dass Qualitätsmanagement als unternehmensweite Aufgabe von allen Stellen „gelebt“ werden muss und alle Prozesse eines Unternehmens beeinflusst, wird somit nur bedingt auf kooperative Strukturen übertragen. Offensichtlich besitzt der prozessorientierte Gedanke nur innerhalb der juristischen Systemgrenzen seine Gültigkeit. Das Grundprinzip des modernen Qualitätsmanagements, dass Qualität nicht „erprüft“ werden kann, wird dadurch missachtet. Es muss somit eine Diskrepanz zwischen der wissenschaftlichen Empfehlung und deren Umsetzung in der betrieblichen Praxis attestiert werden. In dieser Arbeit wird deshalb die These vertreten, dass in einer fragmentierten Wertschöpfungskette nur dann qualitätsfähige Produkte zuverlässig und wirtschaftlich erzeugt werden können, wenn der

390 391

Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 22ff. Vgl. Abbildung 23.

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2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

prozessorientierte Gedanke des Qualitätswesens auf die gesamte Zulieferkette übertragen wird. Zwar ist auch weiterhin die Sicherstellung der eigenen Qualitätsfähigkeit die Aufgabe eines jeden Wertschöpfungspartners. Den Endproduktherstellern kommt jedoch die Aufgabe zu, die eigene Qualitätsphilosophie produktspezifisch in der gesamten Wertschöpfungskette zu implementieren. Denn in letzter Instanz wird der Konsument immer den Endprodukthersteller als den Verursacher für schlechte Qualität wahrnehmen. Die Qualitätshoheit über alle Güter einer Wertschöpfungskette muss somit auch in der strategischen und operativen Realisierung beim Endprodukthersteller liegen. Die Auswertung mehrerer empirischer Studien hat offenbart, dass die Migration von fertigungstechnischer Wertschöpfung kein Trend, sondern eine nachhaltige Entwicklung ist. Um auch zukünftig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen trotz aller operativen und strategischen Risiken an der globalen Allokation fertigungstechnischer Ressourcen partizipieren. Da eine geografisch verteilte Wertschöpfung grundsätzlich einen erhöhten Koordinationsaufwand erfordert, bestehen durch lange und komplexe Kommunikations- und Koordinationsprozesse fortwährend die Risiken der Fehleranfälligkeit sowie der Systemträgheit. Da der Kundenwunsch der nicht zeitstabile Soll-Wert des Produkts ist, müssen Lösungen entwickelt werden, die die Anpassung der realisierten Beschaffenheit eines Produkts an einen veränderlichen Kundenwunsch effizient und schnell unterstützen. Wird dabei der gesamte Produktlebenszyklus berücksichtigt, können in koordinativen Mängeln zwischen den Wertschöpfungspartnern begründete Qualitätsprobleme weitestgehend vermieden und die Entwicklungszeiten verringert werden. Im Re-Engineering kann dabei global verteiltes Entwicklungswissen zusammengeführt und überbetrieblich nutzbar gemacht werden. Bislang sehen sich Endprodukthersteller an der Spitze einer Informations- und Kommunikationspyramide: Die von ihnen als Lastenheftvorgaben formulierten Qualitätsnachrichten sind die Grundlage für den Tier 1-Lieferanten, sein Pflichtenheft zu entwickeln. Die dabei entstehenden qualitätsrelevanten Informationen werden sequenziell in der gesamten Wertschöpfungskette weitergegeben. Letztendlich entwickeln alle vorgelagerten Lieferanten eigene Pflichtenhefte auf Grundlage der ihnen zur Verfügung gestellten Informationen. Die Güte dieser Pflichtenhefte wird maßgeblich von der Adressatenbezogenheit der Qualitätsnachricht sowie von dem bauteilspezifischen Know-how des Lieferanten definiert. Da die Endprodukthersteller zumeist keine explizite und formalisierte Kenntnis über das Qualitätsverständnis und das qualitätsbezogene Erfahrungswissen ihrer Lieferanten besitzen, ist diese Art der sequenziell-wiederholenden Formulierung von technischen Vorgaben inhärent fehleranfällig – und darüber hinaus zeitintensiv. Diese vielfach praktizierte Methodik hat ihren Ursprung in traditionellen Kunden-Lieferanten-Beziehungen, in denen die Wertschöpfungspartner auf eine Historie gemeinsamer Zusammenarbeit vertrauen konnten. Durch die Globalisierung fertigungstechnischer Wertschöpfung werden diese langfristigen Zulieferpartnerschaften durch ein kurzfristiges und flexibles Sourcing von geeigneten Lieferanten ersetzt. Die sich dadurch ergebenden Wertschöpfungsnetzwerke sind tendenziell intransparent und können vielfach nicht mehr aktiv geregelt werden. Die Endprodukthersteller verlieren somit zunehmend die Möglichkeit, die Qualität der gefertigten Produkte aktiv zu beeinflussen. Auch wenn seitens der Industrie signifikante Ressourcen aktiviert werden, um die Qualität der zugelieferten Güter auch in globalen Beschaffungsstrukturen zu sichern, so deuten vielfältige empirische Daten an, dass die Effektivität dieser Maßnahmen noch ein erhebliches

2. Qualitätsmanagement im Kontext globaler Wertschöpfung

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Verbesserungspotenzial birgt. Es wird gefolgert: Bislang ist die Beschaffung von Gütern aus Niedriglohnländern ein – zumindest latentes – Qualitätsrisiko. Dieser Sachverhalt wird an dieser Stelle als Qualität-Outsourcing-Problematik bezeichnet. Der Forschungsauftrag dieser Arbeit leitet sich aus dem grundsätzlichen Bestreben ab, unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden Lösungen zu entwickeln, die einen unmittelbaren Praxisnutzen erfüllen. Basierend auf der Analyse des Standes von Wissenschaft und Forschung, unter grundlegender Beachtung der betrieblichen Ausprägung der wissenschaftlichen Ansätze, wird daher folgende Zentrale Forschungsfrage formuliert: Wie muss eine globalisierte, fertigungstechnische Wertschöpfungskette aus der Perspektive des Qualitätsmanagements organisiert sein, damit die Endprodukthersteller ihrer vom Konsumenten auferlegten Qualitätsverantwortung nachkommen können, sich dabei die Wirtschaftlichkeit der gesamten Zulieferkette erhöht und somit ein Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit aller kooperativ wertschöpfenden Stellen geleistet wird?

Auch wenn die dieser Frage zugrunde liegenden Sachverhalte das tiefenanalytische Ergebnis der Auswertung der nationalen und internationalen Fachliteratur sind, dabei auch aktive Verfahren der Erkenntnisgewinnung genutzt wurden, lassen sie keinen Rückschluss zu, ob die Beantwortung der Zentralen Forschungsfrage dieser Arbeit von der Industrie nachgefragt wird. Um die im Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement erarbeiteten Lösungsansätze wissenschaftlich solide in der Realität verankern zu können, muss die industrielle Nachfrage nach der Beantwortung der in der Zentralen Forschungsfrage aufgeworfenen Fragestellung empirisch gemessen werden. Dazu werden in Kapitel 4 und Kapitel 5 die Ergebnisse der in diesem Forschungsprojekt durchgeführten leitfadengestützten Experteninterviews vorgestellt, um anschließend die entwickelten Lösungsansätze darzustellen.

56

3.

Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen

Als ingenieurwissenschaftliches Werk wird diese Arbeit den Handlungswissenschaften392 zugeordnet. Der Forschungsauftrag leitet sich demnach aus dem grundsätzlichen Bestreben ab, unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden Lösungen zu entwickeln, die einen unmittelbaren Praxisnutzen erfüllen. Ein Ziel ist somit die Erzeugung von Forschungswissen, welches die Basis für konkrete Anwendungen ist.393 Dass die Thematik der globalisierten Fertigungsstrukturen überhaupt einer wissenschaftlichen Annäherung bedarf, wurde in Kapitel 2 illustriert: Obwohl der Grundsatz, dass Qualität durchgängig erzeugt werden muss, allgemein akzeptiert wird, findet er in der praktischen Realisierung globaler Fertigungsorganisationen keine angemessene Berücksichtigung. Weiterhin fehlen organisatorische, wissenschaftlich fundierte Lösungsansätze, wie auch externe Lieferanten hocheffizient in ein Konzept zum globalen Qualitätsmanagement integriert werden können. Die vorliegende Arbeit hilft, diese Lücke im wissenschaftlichen Forschungsfeld zu schließen. Die Übertragung der dabei entwickelten Lösungsansätze in Modelle zur industriellen Anwendung leistet auf einer methodisch-theoretischen Ebene einen Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit heimischer Unternehmen. Das dominierende Ziel dieses Forschungsprojekts ist die Entwicklung von Lösungen, die deutschen produzierenden Unternehmen helfen, an einer globalen Allokation fertigungstechnischer Ressourcen zu partizipieren, und dabei den Qualitätsanspruch des Kunden zuverlässig und wirtschaftlich zu erfüllen. Damit dieser Anspruch erfüllt werden kann, müssen sich die in dieser Arbeit vorgestellten Lösungen wirtschaftlich in unternehmerische Prozesse integrieren lassen und effektiv helfen, die Wettbewerbsfähigkeit der anwendenden Unternehmen zu erhöhen. Im Unterschied zu derzeit bereits vorhandenen Lösungen wird in dieser Arbeit die gesamte fertigungstechnische Wertschöpfungskette aus der Perspektive der Produktqualität betrachtet, wobei der Fokus auf der Fertigung von Gütern in Niedriglohnländern liegt.

3.1.

Wissenschaftsmethodische Vorgehensweise

Ebenso wie in industriellen Projekten wird auch in dieser Arbeit die Lösung realer Probleme angestrebt. Deshalb erscheint es notwendig, darzustellen, welche Kennzeichen diese Arbeit aufweist, die ihr das Attribut „wissenschaftlich“ verleihen. Ein zentrales Bestreben einer jeden wissenschaftlichen Arbeit ist die Erzeugung einer wissenschaftlichen Erkenntnis. Die Wissenschaftstheorie befasst sich mit dem Prozess der Erkenntnisgewinnung,394 die Methodologie mit der Frage, welche Werkzeuge und Methoden zum Einsatz kommen und wie diese konzipiert sein sollten, um ebenjene Erkenntnis zu erzeugen.395 Dabei werden als wissenschaftliche Methoden im Allgemeinen alle systematischen Verfahren der

392

Vgl. König (2006c), S. 37. Zur Abgrenzung zwischen Forschungswissen und Ausbildungswissen siehe König (2006a), S. 37. 394 Vgl. Lamnek (1988), S. 50. 395 Vgl. u. a. Lamnek (1988), S. 51 sowie Stier (1999), S. 3. 393

3.

Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen

57

Erkenntnisgewinnung bezeichnet.396 Die Wissenschaftstheorie hat ihre Ursprünge in einer von den Naturwissenschaften ausgehenden Philosophie.397 Somit ist Wissenschaftstheorie auch untrennbar mit der Wissenschaftsphilosophie verbunden,398 weshalb Wissenschaft nicht nur objektorientiert, sondern grundsätzlich auch selbstreflektiv und daher philosophieorientiert ist.399 Um trotz dieses Mangels an terminologischer Exaktheit eine größtmögliche sprachliche Prägnanz zu gewährleisten werden philosophisch-metaphysische Bestandteile der Wissenschaftstheorie in dieser Arbeit ausgeblendet. Jeder, der sich auch nur grundlegend mit Wissenschaftstheorie auseinandersetzt, wird alsbald auf den Kritischen Rationalismus nach Popper sowie auf die induktiven und deduktiven Verfahren der Erkenntnisgewinnung stoßen.

Abbildung 24: Grundprinzipien der Induktion und Deduktion

Die grundlegende Aussage des Induktionsprinzips ist, dass aus einer bestimmten Menge von Einzelaussagen mit Hilfe von Experimenten oder empirischen Befunden generelle und allgemeingültige Aussagen ableitbar sind. Somit werden wahre Aussagen aus Beobachtungen der Realität hergeleitet. Diese Methodik zielt auf die Verifikation von formulierten Hypothesen und Annahmen ab und war bis Anfang des 20. Jahrhunderts die dominierende wissenschaftsphilosophische Strömung in Europa. In seinem erstmals 1935 erschienenen Werk „Logik der Forschung“ publizierte Popper, dass Hypothesen nie verifiziert werden könnten, sondern grundsätzlich nur falsifizierbar seien.400 Als eine Begründung für die Gültigkeit dieser negativen Methodologie wird angeführt, dass es möglich sein müsse, empirische Aussagen an der Erfahrung scheitern zu lassen.401 Da der menschliche Geist jedoch beschränkt ist, können nicht alle relevanten Daten zur Hypothesenprüfung erfasst werden, weshalb raum-zeitlich unbeschränkte Gesetze und Aussagen nicht verifizierbar, sondern grundsätzlich nur falsifizierbar sind.402 Der kritische Rationalismus ersetzt daher die induktive Überprüfung von Aussagen durch eine hypothetisch-deduktive Prüfung.403 Dabei werden aus der wahrnehmbaren Realität gewonnene Daten herangezogen, um die formulierten Hypothesen zu widerlegen.404 Aufgrund dessen können deduktiv überprüfte Aussagen nie endgültig verifiziert und somit wahr sein,

396

Vgl. u. a. Bea/Göbel (2006), S. 34 sowie Kornmeyer (2007), S. 4f. Vgl. Kimmerle (1974), S. 55. 398 Vgl. Stegmüller (1979), S. 377. 399 Vgl. Mittelstraß (1988), S. 308f. 400 Vgl. Popper (2005), S. 3ff. 401 Vgl. ebd., S. 17. 402 Vgl. Stegmüller (1979), S. 440. 403 Vgl. Popper (2005), S. 6ff. 404 Vgl. Abbildung 24. 397

58

3.

Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen

sondern höchstens nur „vorläufig verifiziert“ oder falsifiziert werden.405 In der Literatur wird eine solche klare Trennung zwischen induktiven und deduktiven Verfahren mitunter kritisch gesehen.406 Daher folgt auch diese Arbeit keiner dogmatischen Differenzierung wissenschaftsphilosophischer Strömungen. Vielmehr werden die Vorteile der Ansätze herausgearbeitet und ihre Lösungsprinzipien fallspezifisch angewendet, um letztendlich einen optimalen Output erzeugen zu können. Das Poppersche Postulat, dass alle sinnvollen empirischen Sätze nachprüfbar seien, wird oftmals als eine grundlegende Schwäche des Kritischen Rationalismus angesehen. Auch wird die klare Unterscheidung zwischen logisch-methodisch und fachlich wahren Aussagen kritisiert. So führt Merkens an, dass es höchst unwissenschaftlich sei, falsifizierbare Theorien an einer an sich als falsch erwiesenen Grundlage zu testen.407 Würde der Ansatz des reinen kritischen Rationalismus verfolgt, ließen sich auch unter Anwendung etablierter wissenschaftlicher Methoden wahre Aussagen erzeugen, welche jedoch außerhalb der zugrunde gelegten Rahmenbedingungen jeglichen Wahrheitsgehalt verlören. Damit Schlüsse auch fachlich wahr sind, ist es deshalb zwingend erforderlich, wahre und die Realität widerspiegelnde Prämissen zu formulieren. In der vorliegenden Arbeit hat daher die Messung dieser Prämissen eine besondere Bedeutung. An dieser Stelle wird die Verbindung zwischen deduktiven und induktiven Verfahren der Erkenntnisgewinnung deutlich: Damit durch deduktive Verfahren gezogene Schlüsse nicht nur logisch, sondern auch fachlich wahr sind, müssen auch die Prämissen fachlich wahr sein. Damit die Prämissen fachlich wahr sind, müssen diese jedoch anhand der wahrgenommenen Wirklichkeit entwickelt werden. Das dazu genutzte Verfahren ist die Induktion.

3.2.

Methodischer Aufbau und Struktur

Die Auswertung der verfügbaren Literatur hat offenbart, dass sich einzelne Forschungsrichtungen der Problematik globaler Wertschöpfung annehmen. Eine empirisch begründete Theorie zum Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement existiert jedoch nicht. Da die Darstellung relevanter Einflussvariablen in einem Interaktionsmodell als ein zentrales Element einer jeden wissenschaftlichen Abhandlung bewertet wird, wird in dieser Arbeit die Theorie zur Qualität-OutsourcingProblematik entwickelt und vorgestellt. Zur wissenschaftlichen Theorieentwicklung wird der Grounded Theory-Ansatz nach Glaser/Strauss verwendet.408 Die zentralen Kennzeichen dieses Ansatzes sind 1. ein wechselseitig induktives und deduktives Vorgehen sowie 2. der ständige Vergleich bereits gewonnener Erkenntnisse mit der Forschungsabsicht, um die angewendeten Methoden kontinuierlich anpassen zu können und dadurch die Theorie in der Realität zu verankern.

405

Mitunter wird deshalb auch von einem allgemeinen Prüfbarkeitskriterium anstelle eines Falsifikationskriteriums gesprochen. Siehe dazu Keuth (1978), S. 253f. 406 Siehe dazu u. a. Lamnek (1988), S. 206ff. 407 Vgl. Merkens (1980), S. 162. 408 Siehe dazu u. a. Stier (1999), Strauss/Corbin (1996) sowie Strübing (2004).

3.

Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen

59

Bei der Entwicklung des methodischen Aufbaus dieser Arbeit wurde ein besonderes Augenmerk auf die Formulierung einer soliden und fehlerfreien fachlichen Basis gerichtet. Diese ist ein vom Forscher wahrgenommener Ausschnitt einer (über)komplexen Realität. Da durch induktive Verfahren in Einzelphänomenen beobachtete Merkmale verallgemeinert werden können, wurden diese bereits in einer frühen Phase der vorliegenden Arbeit explorativ erfasst. Diese als Sondierung des Forschungsfeldes bezeichnete Phase schließt die Auseinandersetzung mit der Theorie in Form des Studiums der Grundlagenliteratur, aber auch Explorativinterviews mit Experten des praktischen Qualitätswesens ein. Die induktive Verallgemeinerung der dabei gewonnenen Erkenntnisse führt zur Entwicklung der Zentralen Forschungsfrage.

Abbildung 25: Gliederung dieser Arbeit

Da es für die Erzeugung von Forschungswissen erforderlich ist, sich empirischer Daten zu bedienen,409 werden qualitative Interviews mit Experten des praktischen Qualitätswesens durchgeführt. Diese erfüllen zwei Zwecke: Einerseits werden sie genutzt, um formulierte Hypothesen empirischdeduktiv zu überprüfen und Qualitätseinflussfaktoren zu identifizieren. Zusätzlich werden die Hypothesen als erzählgenerierende Werkzeuge verwendet, um durch ein qualitativ-induktives Verfahren reale Probleme beim Global Sourcing analysieren zu können. Das übergeordnete Ziel beider Verfahren ist die Formulierung der Theorie zur Qualität-Outsoucing-Problematik. Als Theorie wird „(...) ein System von Aussagen verstanden (...), die sich auf einen bestimmten Gegenstandsbereich beziehen und logisch widerspruchsfrei sind.“410 Die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik ist somit das unmittelbare Ergebnis der Konfrontation mit der Realität und dient der Erklärung411 der 409

Vgl. König (2006a), S. 37. Stier (1999), S. 13. 411 Nach Popper kann ein Vorgang kausal erklärt werden, wenn dieser unter Verwendung eines ihn beschreibenden Satzes aus Gesetzen und Randbedingungen deduktiv abgeleitet werden kann. Vgl. Popper (2005), S. 36ff. 410

60

3.

Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen

empirisch gewonnenen Befunde unter Berücksichtigung des aktuellen Standes von Wissenschaft und Forschung. Sie ist daher kein theoretisches und abstraktes Konstrukt, sondern die empirisch fundierte, wissenschaftliche Grundlage der Lösungsentwicklung. Als Bindeglied der analytischen und der lösungsgenerierenden Teile dieser Forschungsarbeit ist sie nicht ihr Endpunkt, sondern ein wissenschaftsmethodisch zentrales Element. Auch die wechselseitige Anwendung induktiver und deduktiver Verfahren der Erkenntnisgewinnung in einer Arbeit ist kein Garant für die wissenschaftstheoretische Fehlerfreiheit der erzeugten Ergebnisse. So besteht bei der Anwendung des Popperschen Falsifikationsprinzips die grundlegende Gefahr, dass versucht wird, die zur Widerlegung einer Hypothese angewendeten Methoden ihrerseits zu widerlegen.412 Es stellen sich somit immer die Fragen: „Was ist wahr?“ und „Welche Erkenntnisse sind objektiv?“. Nach Keuth muss insbesondere zwischen der „Wertfreiheit wissenschaftlicher Tätigkeit“413 und der Objektivität der gewonnenen Erkenntnisse unterschieden werden. So dürfe auch bei der empirischen Überprüfungen von Hypothesen nicht außer Acht gelassen werden, dass die wahrgenommene Realität von der tatsächlich existierenden Realität abweichen kann.414 Deshalb sind auch die in dieser Arbeit vorgestellten Lösungen naturgemäß nicht universell gültig, sondern nur innerhalb der berücksichtigten Rahmenbedingungen. Die theoriegeleitete Analyse von noch nicht ausreichend in der Wissenschaft erörterten Realphänomenen und ihre empirische Überprüfung bilden die elementaren Grundlagen, um praxisnah anwendbare Lösungen zu erarbeiten. Dazu wurden in Kapitel 2 zunächst die Grundlagen des Qualitätsmanagements dargestellt, die Zusammenhänge globalisierter Wertschöpfung skizziert und die relevanten Termini definiert. Auch wurde die essenzielle fachliche Basis gelegt, um den in dieser Arbeit angewendeten Prozess der Erkenntnisgewinnung intersubjektiv nachvollziehbar zu gestalten. Geschlossen wurde das Kapitel mit der Formulierung der Zentralen Forschungsfrage. Nachdem im vorliegenden Kapitel die methodische Vorgehensweise im Vordergrund steht, wird in Kapitel 4 die Methodik zur Durchführung von leitfadengestützten Experteninterviews mit Qualitätsmanagern unterschiedlicher Branchen sowie die Herleitung der zu prüfenden Hypothesen beschrieben: Unter Anwendung des Popperschen Deduktionsprinzips werden die Expertenaussagen genutzt, um die formulierten Hypothesen empirisch überprüfen zu können. Auf Basis der dabei gewonnenen Erkenntnisse werden ausgewählte Faktoren identifiziert, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Produktqualität in global verteilten Fertigungsstrukturen haben. Mit der in Kapitel 5 durchgeführten qualitativ-strukturierten Auswertung der Expertenaussagen wird empirisch gemessen, welche Probleme – aus der Perspektive der Experten des praktischen Qualitätswesens – bei der Güterfertigung in Niedriglohnländern bestehen. Jenes Kapitel bildet die Grundlage zur Entwicklung des methodischen Zentrums dieses Werkes: der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik. Basierend auf dieser in der vorliegenden Arbeit entwickelten Theorie werden in Kapitel 6 die entwickelten Lösungsansätze dargestellt: Der QMSchnittstellen-Ansatz beschreibt eine Methodik, wie qualitätsrelevante Nachrichten zwischen zwei Stellen kommuniziert werden können. Die Übertragung dieses Ansatzes auf die gesamte fertigungs-

412

Krah bezeichnet diesen Sachverhalt als „Gefahr des unendlichen Regresses“. Krah (1974), S. 306. Vgl. Keuth (1975), S. 20. 414 Vgl. ebd., S. 26. 413

3.

Problemstellung, Zielsetzung und methodisches Vorgehen

61

technische Wertschöpfungskette führt zur Vorstellung des Cascading Quality Management; ein Ansatz zur Reorganisation globaler Wertschöpfungsbeziehungen. Um die mit dieser Reorganisation verbundenen Effizienzpotenziale qualitativ darstellen zu können, wird das Kalkulationsschema Total Cost of Quality vorgestellt. Da die Lösungsansätze gegenstandsverankertes, jedoch theoretisches Wissen darstellen, ist es für die Erörterung der Anwendbarkeit erforderlich, dieses zu „rekontextualisieren“415. Für den QMI-Ansatz und das Cascading Quality Management werden in Kapitel 7 Perspektiven einer möglichen Übertragung auf die Strukturen und Prozesse der Automobilindustrie erörtert und konkrete Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Anwendung aufgezeigt. Das Kalkulationsschema der Total Cost of Quality ist ein theoretisches Modell, dessen praktische Anwendung noch aussteht. Die Referenzunternehmen für die Realitätsübertragung sind die Mercedes Car Group als OEM sowie ein ausgewähltes Produktmarktsegment der ContiTech AG als Automotive-Lieferant. Da neben der Validierung der Lösungsansätze auch deren weitergehende Verfeinerung und Vergrößerung ihres Anwendungsbereichs angestrebt wird, werden in Kapitel 7.5 die in der Automobilindustrie gewonnenen Erkenntnisse induktiv verallgemeinert.416 Dabei wird grundlegend gezeigt, unter welchen Randbedingungen die Ansätze außerhalb der deutschen Automobilbranche anwendbar wären. Die in Kapitel 8 dargestellte Zusammenfassung dieser Arbeit und der Ausblick auf weitergehende Forschungsmöglichkeiten in diesem Themengebiet bilden den Abschluss dieser Abhandlung.

415

König (2006b), S. 90. Zur Anwendung von empirisch-induktiven Verfahren zur Reduktion von Wissensdefiziten siehe Banse (2006b), S. 252.

416

62

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

Alle realwissenschaftlichen Forschungen sollten die Lösung tatsächlich existenter Probleme zum Ziel haben. Es wird daher angestrebt, dass die in dieser Arbeit zu konzipierenden Lösungen einen unmittelbaren Praxisnutzen für den industriellen Anwender besitzen, indem sie Perspektiven aufzeigen, um global verteilte fertigungstechnische Wertschöpfungsbeziehungen qualitätsfähig zu gestalten. Doch wie kann bei der Definition dieses grundlegenden Forschungsauftrages sichergestellt werden, dass die zu lösenden Probleme nicht fiktiv sind, da bereits geeignete Mechanismen zur Problemlösung verfügbar sind? Und welche Probleme existieren in der Unternehmensrealität, die die zu entwickelnden Lösungen aus Sicht eines potenziellen Anwenders obsolet machen könnten? Als ein zentrales Werkzeug zur wissenschaftlich fundierten Beantwortung dieser sehr vielschichtigen Fragestellungen wird in dieser Forschungsarbeit die Methode Leitfadengestütztes Experteninterview genutzt. Dabei handelt es sich um eine der empirischen Sozialforschung417 entstammende etablierte Methode, welche nicht nur zur Hypothesenprüfung, sondern darüber hinaus auch zur Theoriegenerierung genutzt werden kann.

Abbildung 26: Methodik zur Entwicklung der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

In diesem Kapitel wird die Anwendung des leitfadengestützten Experteninterviews beschrieben und erörtert, inwiefern sich diese Methode eignet, um in ingenieurwissenschaftlichen Forschungsprojekten angewendet zu werden. Unter Anwendung einer empirisch-deduktiven Hypothesenprüfung werden jene Faktoren identifiziert, die in fertigungstechnischen Outsourcing-Beziehungen die Produktqualität am signifikantesten beeinflussen. Die Identifikation dieser Faktoren ist ein Bestandteil zur Entwicklung der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik. Zusammen mit der in Kapitel 5 dargestellten Analyse real existierender Probleme kann die industrielle Nachfrage gemessen werden. Unter Beachtung der Zentralen Forschungsfrage ist der wissenschaftliche Handlungsbedarf zuverlässig ableitbar.418

417

Empirische Methoden messen Sachverhalte aus einer realen, wahrnehmbaren Wirklichkeit. Siehe dazu Lamnek (1988), S. 247. 418 Vgl. Abbildung 26.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

4.1.

63

Design und Durchführung der empirischen Untersuchung

Mit der durchgeführten empirischen Untersuchung zur Qualität-Outsourcing-Problematik wird angestrebt, ein wissenschaftliches Tiefenverständnis über die relevanten Sachverhalte zu erlangen. Angelehnt an sozialwissenschaftliche Erhebungen wird das leitfadengestützte Experteninterview genutzt, um Experten des praktischen Qualitätswesens in Telefoninterviews zum Sachverhalt zu befragen. Um diese Erhebung in das wissenschaftliche Rahmenwerk dieser Arbeit einordnen zu können, wird nachfolgend die Methodik der Datenerhebung dargestellt und ihre Anwendbarkeit für den Forschungsfall erörtert. Die Beschreibung der Stichprobe und der Auswertetechnik sollen den Leser bei der Interpretation der gewonnenen Erkenntnisse und dargestellten Ergebnisse unterstützen.

4.1.1.

Ziel, Methodik und Vorgehensweise

Aufgrund der Entscheidung, die Grounded Theory als wissenschaftsmethodisches Werkzeug zu nutzen, müssen die relevanten Daten realitätsnah erhoben werden. Dies erfordert den Zugang zu betriebsinternen Informationen. Diese sind jedoch selten öffentlich zugänglich. Zwar werden in der Literatur mit großer Regelmäßigkeit vielfältige Lösungsansätze beschrieben, die gemäß der Darstellungen geeignet sind, auch komplexe Probleme zu beheben oder zu vermeiden. Unternehmen zögern jedoch, nicht Lösungen von Problemen, sondern deren Ursachen zu benennen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Probleme unternehmensintern begründet sind. Aufgrund dieser eingeschränkten Informationsverfügbarkeit eignet sich eine Literaturauswertung nur bedingt, um als wissenschaftlich belastbare Datenbasis genutzt zu werden. Der Einsatz anderer Methoden der Datenerhebung ist daher in dieser Arbeit notwendig. Dies ist in dem hier beschriebenen Forschungsprojekt das leitfadengestützte Experteninterview. Dabei handelt es sich um eine besondere Form des qualitativen Interviews, bei welchem eine, verglichen mit quantitativen Befragungen, relativ geringe Anzahl von Personen – dies kann auch nur eine Person sein419 – befragt wird. Die in Kapitel 2 dargestellte Analyse des relevanten Forschungsfeldes deutet an, dass global verteilte Fertigungsprozesse mitunter ein Qualitätsrisiko darstellen. Unter Anwendung dieser Sekundärdaten konnte jedoch nicht herausgearbeitet werden, ob diese Erkenntnis auch in der industriellen Wahrnehmung existiert, welches die möglichen Ursachen für diese Qualitätsprobleme sind und ob sich bestimmte Probleme als symptomatisch bei der Fertigung in Niedriglohnländern erweisen. Zwar wurde in der Darstellung des Standes von Wissenschaft und Forschung eine Vielzahl quantitativstatistischer Studien ausgewertet. In diesen sind die befragten Personen jedoch statische Akteure und nicht aktiv in den Forschungsprozess mit einbezogen.420 In qualitativen Erhebungen können die Interviewpartner dagegen in freier Rede und selbst gewählter Fachterminologie antworten.421 Dadurch eröffnet sich ein erhebliches Erkenntnispotenzial: Die interviewten Personen können sich ergänzend äußern und relevante Sachverhalte in einen Diskurs einbringen, die vom Forscher bei der 419

Vgl. Mieg/Näf (2005), S. 5. Vgl. Lamnek (1988), S. 14. 421 Vgl. Mieg/Näf (2005), S. 4. 420

64

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

Konzeption der Erhebung nicht bedacht werden konnten. Grundsätzlich können leitfadengestützte Experteninterviews immer dann angewendet werden, wenn exklusive Einblicke in Entscheidungsstrukturen und Problemlösungen von Organisationen erlangt werden müssen und sich bestimmte Untersuchungsgegenstände nicht „von außen“ in ausreichender Genauigkeit und Vollständigkeit analysieren lassen.422 Auch bietet qualitative Forschung die Möglichkeit, ein tiefer gehendes und, in Bezug auf komplexe Prozesse, detaillierteres Wissen zu erzeugen423 sowie „harte Fakten“424 durch die Einbeziehung subjektiver Sichtweisen umfassend bewerten zu können. Da sich qualitative Forschung grundsätzlich durch die Datenerhebung in einem „natürlichen Kontext“425 auszeichnet, war es auch hier möglich, direkt und unmittelbar auf das Erfahrungswissen von Experten und Führungskräften des praktischen Qualitätswesens zuzugreifen. Dabei waren nicht einzelne Probleme, sondern symptomatische Charakteristika der Gegenstand des Interesses. Gleichwohl darf nicht erwartet werden, dass die mit Hilfe von leitfadengestützten Experteninterviews erhobenen Daten allgemeingültig sind. Vielmehr besitzen sie ihre Gültigkeit nur innerhalb eines vom Forscher als relevant definierten Wirklichkeitsausschnitts.426 Dieser Sachverhalt unterscheidet qualitative Interviews von quantitativen Erhebungen und ist ein methodisch bedingtes Kennzeichen von Experteninterviews.427 Wissenschaftstheoretisch und methodologisch können Experteninterviews nur schwer eingeordnet werden. In der Wissenschaft herrscht keine Einigkeit darüber, bei welcher Methode der Erkenntnisgewinnung Experteninterviews eingesetzt werden sollten. Stier konstatiert, dass sie insbesondere zur Hypothesen- und Theoriegenerierung eingesetzt werden können.428 Nach Lamnek eignen sie sich auch zur Überprüfung qualitativer Hypothesen.429 In der vorliegenden Arbeit werden die in den Experteninterviews erhobenen Daten daher genutzt, um formulierte Forschungshypothesen empirisch-deduktiv zu überprüfen und die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik qualitativinduktiv zu entwickeln. Auch wenn in der Literatur ebenso kontrovers diskutiert wird, ob und inwiefern es sich bei Experteninterviews um eine eigenständige Methode oder nur um eine Ausprägung klassischer Interviews handelt,430 wird an dieser Stelle der Auffassung von Liebold/Trinczek431 gefolgt, die eine methodische Eigenständigkeit des Verfahrens anerkennen. Um Experteninterviews überhaupt durchführen zu können, muss eine solide fachliche Basis vorhanden sein. Damit der Interviewer von den befragten Experten als fachlich kompetent wahrgenommen wird,432 wurde in der vorliegenden Arbeit die fachlich-theoretische Kompetenz durch die in Kapitel 2 beschriebenen passiven Methoden der Datengewinnung erzeugt. Um auch auf eine grundlegende

422

Vgl. Bogner/Menz (2005b), S. 7 sowie Liebold/Trinczek (2002), S. 66. Vgl. Lüders (2004), S. 369f. 424 Flick/von Kardorff/Steinke (2004), S. 25. 425 ebd., S. 23. 426 Da die Ingenieurwissenschaften nicht die Entwicklung umfassend wahrer, sondern zur Zielerreichung hinreichender Aussagen anstreben, wird auch aufgrund dessen die Anwendung von Experteninterviews als legitim erachtet. Siehe Poser (2004), S. 181f. 427 Vgl. Liebold/Trinczek (2002), S. 38ff. 428 Vgl. Stier (1999), S. 188f. 429 Vgl. Lamnek (1988), S. 103. 430 Siehe dazu Bogner/Menz (2005b), Kassner/Wasssermann (2005) sowie Trinczek (2005). 431 Vgl. Liebold/Trinczek (2002), S. 33ff. 432 Vgl. Mieg/Näf (2005), S. 6 sowie Trinczek (2005), S. 218ff. 423

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

65

praktische Kompetenz zugreifen zu können, wurden feldsondierende, nicht dokumentierte Explorativinterviews mit Qualitätsmanagern und Unternehmensberatern aus fünf verschiedenen Unternehmen durchgeführt. Diese Methode wurde bereits in einer frühen Phase des Forschungsprojekts genutzt, da sie insbesondere in der theoretisch wenig strukturierten Anfangsphase einer Forschungsarbeit das Potenzial eröffnet, relevante Daten forschungsökonomisch zu erzeugen.433 Das Forschungsfeld dieser Arbeit konnte so strukturiert und erhellt, das Theoriewissen durch praktische Beispiele verstärkt werden.

4.1.2.

Diskussion der Methodik und ihrer Eignung für den Forschungsfall

Die Durchführung von leitfadengestützten Experteninterviews im Rahmen einer ingenieurwissenschaftlichen Forschungsarbeit ist sicherlich eher selten. Doch gerade weil die Ingenieurwissenschaften als problemorientierte Wissenschaften stets interdisziplinär arbeiten,434 sollte auf die Anwendung einer prinzipiell zur Erreichung eines Forschungsziels geeigneten Methode nicht verzichtet werden, nur weil diese einem fremden Forschungsbereich entstammt. So eröffnet die fachbereichsübergreifende Vernetzung von Themen und Methoden das Potenzial, unbekannte Sachverhalte aus einer neuen Perspektive und unter Zuhilfenahme neuer Methoden zu betrachten. Dadurch kann ein Beitrag geleistet werden, sich wissenschaftlich relevanten Sachverhalten umfassender und genauer als bislang anzunähern. Im Konkreten muss allerdings die Frage geklärt werden, ob sich die aus der Sozialwissenschaft entnommene Methode des leitfadengestützten Experteninterviews grundsätzlich eignet, um in diesem Forschungsprojekt angewendet zu werden. Das primäre Ziel der qualitativen Sozialforschung ist im Wesentlichen die Erklärung sozialer Sachverhalte.435 Auch wenn der in dieser Arbeit verwendete Qualitätsbegriff technisch ist, beruht der Prozess, wie hohe Qualität letztendlich erzeugt und gesichert werden kann, wesentlich auf den Ergebnissen menschlicher Handlungen.436 So stehen beispielsweise im TQM-Ansatz die sozialen Akteure (Mitarbeiter) einer Organisation im Zentrum der Betrachtung. Da qualitative Forschung immer in Bereichen eingesetzt werden kann, in denen das Verhalten und das Funktionieren von Personen und Organisationen analysiert werden soll,437 erscheint die Anwendung der Methode des leitfadengestützten Experteninterviews grundsätzlich geeignet, um zur Erreichung des Forschungsziels dieser Arbeit beizutragen. Die Option, die relevanten Daten durch quantitative Methoden zu erheben, wurde nicht wahrgenommen. Denn im Gegensatz zu quantitativen Forschungsmethoden werden die Forschungsobjekte im vorliegenden Fall als „aktiv handelnde und kompetente Interaktionspartner“438 in den Forschungsprozess mit einbezogen. So war es möglich, die Qualität und Komplexität der erhobenen Daten während der Interviews kontinuierlich zu steigern und den Gültigkeitsumfang der Aus-

433

Vgl. Bogner/Menz (2005b), S. 4f. Vgl. Grunwald (2004), S. 58ff. 435 Vgl. Lamnek (1988), S. 39ff. 436 Zum Zusammenspiel zwischen technischem Wissen und öko-sozio-technologischem Systemwissen siehe Ropohl (2004), S. 40ff. 437 Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 5. 438 Lamnek (1988), S. 14. 434

66

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

sagen zu erhöhen. Durch diese Verankerung des Forschungsprozesses mit dem Forschungsgegenstand können die Prinzipien der Grounded Theory zur Theoriebildung genutzt werden.439 Doch genügen die mit der Methodik des Experteninterviews erzeugten Aussagen den in dieser Arbeit zugrunde gelegten Kriterien der Wissenschaftlichkeit? Vielfach werden soziale Phänomene als unstetige, schwer messbare und schlecht zu operationalisierende Sachverhalte wahrgenommen. Damit Aussagen die wissenschaftlichen Gütekriterien erfüllen, müssen sie intersubjektiv überprüfbar und wahr, die Methoden zu ihrer Erzeugung systematisch sein.440 Ferner ist es notwendig, dass die Daten und Messwerte an der Realität scheitern können und die erzeugten Aussagen somit potenziell falsifizierbar sind.441 In diesem Abschnitt wird insbesondere auf die Objektivität und Intersubjektivität als Kriterien wissenschaftlicher Güte eingegangen. Zunächst kann festgestellt werden, dass die leitfadengestützte Gesprächsführung die Möglichkeit eröffnet, die Interviews inhaltlich objektiv zu vergleichen.442 Dabei wird die objektive Erkenntnis als die „wahre unpersönliche Darstellung der Realität“443 definiert, welche „unabhängig von der Willkür des Einzelnen“444 entwickelt wird. Folgt man Lamnek und ersetzt den Begriff „Objektivität“ in qualitativen Erhebungen durch „Intersubjektivität“445, so erfüllt die Datenerhebung in Experteninterviews grundsätzlich dieses erste Kriterium der Wissenschaftlichkeit. Damit nicht nur die Datenerhebung, sondern auch die Auswertung der Interviewergebnisse intersubjektiv nachvollzogen werden kann, wird ein über die Dauer der Auswertung konstanter Algorithmus angewendet. Bei der Erörterung der Intersubjektivität als wissenschaftliches Gütekriterium muss anerkannt werden, dass die Formulierung der zu prüfenden Hypothesen ein zentrales Problem in qualitativen Erhebungen ist, da dieser Prozess nur bedingt intersubjektiv nachvollziehbar ist.446 Um auch hier ein größtmögliches Maß an Wissenschaftlichkeit zu gewährleisten, wurden aktive und passive Methoden der Datengewinnung genutzt, und die gewonnenen Erkenntnisse umfassend dargestellt. Die simultane Betrachtung der Zentralen Forschungsfrage und der formulierten Hypothesen offenbart breite thematische Schnittmengen. Die Hypothesen sind daher keine autonomen, theoretischen Konstrukte, sondern fügen sich logisch einwandfrei in den Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement ein. Eng verknüpft mit der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit ist die Wiederholbarkeit der Datenerhebung und der Erkenntnisgewinnung. Es wird allgemein anerkannt, dass die Herstellung identischer Ausgangsbedingungen für eine Wiederholbarkeit der Ergebnisse eine unabdingbare Grundvoraussetzung ist.447 Über die Frage, ob es möglich wäre, die vorliegend beschriebene Erhebung zu wiederholen, kann nur spekuliert werden: Vermutlich würden bei einer erneuten Befragung nicht alle Inter439

Siehe dazu Kapitel 5. Für die Charakteristika von Wissenschaft siehe Kornmeyer (2007), S. 4f. 441 Stier (1999), S. 6: „Alle Aussagen einer empirischen Wissenschaft müssen an der Erfahrung überprüfbar sein und sie müssen prinzipiell an der Erfahrung scheitern können.“ 442 Vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 81f. 443 Bunge (1967), S. 4. 444 Popper (2005), S. 21. 445 Vgl. Lamnek (1988), S. 170. 446 Vgl. ebd., S. 105. 447 Vgl. Strübing (2004), S. 77. 440

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

67

viewpartner zur Verfügung stehen und sicherlich hätte sich seit Durchführung der hier beschriebenen Interviews ihre Erfahrungs- und Wissensbasis verändert. Daher sind die gemessenen qualitativen Daten nur zum Zeitpunkt der Messung ohne Einschränkung wahr. Dies ist ein entscheidender Unterschied zu technischen Messungen, deren Ergebnisse teilweise eine zeitlich unbeschränkte Gültigkeit besitzen. Von besonderer Bedeutung sind in der vorliegenden Arbeit deshalb die Berücksichtigung des Forschungskontextes sowie die zum Zeitpunkt der Messung herrschenden Rahmenbedingungen und Umweltfaktoren. Es muss jedoch anerkannt werden, dass die Einbeziehung dieser korrektiven Werte in qualitativen Erhebungen sehr schwierig und nicht zwangsläufig standardisiert ist. Während in technischen Messungen bestimmte Umweltfaktoren mathematisch berücksichtigt werden können, müssen bei qualitativen Erhebungen vom Interviewer wahrgenommene Eindrücke in die Datenauswertung einfließen und als Korrektiv wirken. Um auch bei dieser zwangsläufig subjektiv geprägten Methodik eine größtmögliche Objektivität zu gewährleisten, wird bei der hier durchgeführten Datenauswertung weitestgehend vermieden, die Expertenaussagen zu deuten oder zu interpretieren. Da in dieser Arbeit ein definierter Ausschnitt einer überkomplexen Realität betrachtet wird, ist der eingeschränkte Gültigkeitsbereich der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik sowie der entwickelten Lösungsmodelle methodisch begründet. Die Güte der Forschungsergebnisse hängt jedoch nicht von der Größe dieses Wirklichkeitsausschnitts, sondern von der Angemessenheit seiner Definition ab: Ist dieser zu klein, sind die Ergebnisse nicht aussagekräftig; ist er hingegen zu groß, sind die erhobenen Daten nicht mehr angemessen zu verarbeiten. Die Größe des Wirklichkeitsausschnitts orientiert sich deshalb nicht an einem statischen Wert, sondern muss in Abhängigkeit des jeweiligen Forschungsinteresses definiert werden. Dieses legt auch den Zeitpunkt fest, zu welchem der Prozess der Datensammlung, -analyse und -interpretation abgeschlossen ist.448 Abschließend sei noch explizit darauf hingewiesen, dass die hier angewendete Methodik nicht der mathematischen Wahrscheinlichkeitsrechnung449 zuzurechnen ist. Zwar existieren durchaus Schnittmengen sowohl hinsichtlich einzelner methodischer Elemente als auch in den verwendeten Begrifflichkeiten. So werden in dieser Arbeit formulierte Aussagen quantitativ überprüft, ohne sich aufgrund der geringen Stichprobengröße jedoch statistischer Testverfahren bedienen zu können. Deshalb wird den qualitativen Aussagen der Experten in dieser Arbeit ein erheblich größeres Gewicht beigemessen. Diese qualitative Komponente verhindert es allerdings, Aussagen über die empirischstatistische Gültigkeit der Schlüsse ziehen zu können.450 So ist auch bei dem Prozess der Überprüfung von qualitativen Hypothesen nicht primär die Anzahl der Expertenäußerungen, sondern deren Qualität entscheidend. Es kann das Fazit gezogen werden, dass sich die aus der Sozialforschung stammende Methode des leitfadengestützten Experteninterviews eignet, um zur Erreichung des Forschungsziels dieser Arbeit beizutragen. Auch wenn sich die Gütekriterien der Wissenschaftlichkeit von denen naturwissenschaftlicher Forschung unterscheiden, sind die Ergebnisse innerhalb des betrachteten Wirklichkeitsausschnittes relevant und valide. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die aus den Interviewergeb448

Vgl. Lamnek (1988), S. 123. Siehe dazu u. a. Rinne/Mittag (1989), S. 111ff. 450 Vgl. Diehl/Arbinger (1992), S. 18ff. 449

68

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

nissen deduktiv abgeleiteten Schlüsse immer im Kontext des theoretischen Hintergrundes der Untersuchung bewertet werden müssen. Daher ist die Verallgemeinerung der Aussagen und eine damit einhergehende Vergrößerung des Gültigkeitsbereichs ohne eine erneute Auseinandersetzung mit dem Forschungskontext nicht zulässig.

4.1.3.

Identifikation der Grundgesamtheit und Beschreibung der Stichprobe

In einem Experteninterview stehen Personen, die Auskunft über ihr eigenes Handlungsfeld geben können, im Fokus des Interesses.451 Personen, die die notwendigen und hinreichenden Auswahlbedingungen erfüllen, werden als Experten452 bezeichnet. Das wesentliche Unterscheidungskriterium zwischen Experten und Nichtexperten (Laien) ist, dass erstere ihre fachspezifischen Kenntnisse in komplexe Relevanzsysteme einordnen können. Denn als „Träger theoretisch relevanter Merkmalskombinationen“453 verfügen sie über themenfeldspezifisches „spezialisiertes Sonderwissen“454. Da sie Teil des Handlungsfeldes sind,455 ist ihr Wissen darüberhinaus in hohem Maße praxiswirksam.456 Gegenüber einer ausschließlichen Literaturauswertung kann somit ein erheblicher Erkenntnisgewinn erreicht werden. Da die Durchführung der Experteninterviews auf die Messung von relevantem Erfahrungswissen457 abzielt, spiegeln die Äußerungen der befragten Personen auch nur ihre – durchaus subjektiven – Meinungen wider. Die Expertenmeinung darf deshalb nicht mit einer repräsentativen Gesamtmeinung eines Unternehmens gleichgestellt werden.458 Auch muss beachtet werden, dass sich mehrere Personen eines Unternehmens, die ein vergleichbares Qualifikations- und Tätigkeitsprofil besitzen, vermutlich signifikant unterschiedlich zu einzelnen Sachverhalten äußern würden. Immer, wenn es in empirischen Forschungsprojekten nicht möglich ist, alle von der formulierten Fragestellung betroffenen Untersuchungsgegenstände zu untersuchen, muss aus einer relevanten Grundgesamtheit der Größe N eine Stichprobe der Größe n gezogen werden.459 Bei der Auswahl und Festlegung der Stichprobe qualitativer Interviews ist es erforderlich, dass ein festgelegter Algorithmus angewendet wird, um die Experten zu identifizieren.460 In dieser Arbeit werden die Experten aus festgelegten Grundgesamtheiten selektiert. Die theoretisch verfügbare Grundgesamtheit Nt besteht aus allen Personen, die • als QM-Ingenieure oder Führungskräfte im Qualitätsmanagement tätig sind, 451

Vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 75ff. In dieser Arbeit wird die völlig wertfreie und geschlechtsneutrale Form „Experte” verwendet. 453 Vgl. Kelle/Kluge/Prein (1993), S. 62. 454 Meuser/Nagel (1994), S. 180. 455 Vgl. ebd., S. 182. 456 Vgl Bogner/Menz (2005a), S. 45. 457 In der Literatur wird im Allgemeinen zwischen dem Betriebswissen und dem Kontextwissen differenziert. Bei ersterem sind die Aussagen der Experten in ihrem Handlungsfeld, im zweiten die Kontextbedingungen des Handelns aus sozialwissenschaftlicher Perspektive von Interesse (vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 75ff). Um den wenig greifbaren Begriff Betriebswissen zu konkretisieren, wird in dieser Arbeit die Bezeichnung Erfahrungswissen genutzt. 458 Um das umständliche Konstrukt „(…) das Unternehmen des befragten Experten (…)“ möglichst zu vermeiden, wird nachfolgend auch vom Unternehmen gesprochen. 459 Vgl. Abbildung 27. 460 Vgl. Merkens (2004), S. 290f. 452

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

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• mehrjährige Berufserfahrung besitzen, • während ihrer Berufstätigkeit bereits mehrere Posten besetzt haben461 und • in Unternehmen tätig sind oder waren, die technische Güter im Ausland beschaffen oder dort fertigen lassen.

Abbildung 27: Algorithmus zur Identifikation der Experten

Eine unbekannte, aber endliche Anzahl von Personen erfüllt diese notwendigen Auswahlbedingungen. Da nicht auf alle diese Personen zugegriffen werden kann, mussten die Interviews auf eine ausgewählte Personengruppe der übergeordneten Grundgesamtheit beschränkt werden. Die praktisch verfügbare Grundgesamtheit Np ist somit erheblich niedriger: In der vorliegenden Arbeit wurden nur Experten ausgewählt, die im Zeitraum März 2007 bis Juni 2007 ein Profil in der Internet-Plattform XING462 eingestellt hatten. Dieses Forum wurde auch genutzt, um die Experten zu kontaktieren. Wie viele in XING registrierte Personen die notwendigen Auswahlkriterien erfüllen, ist nicht bekannt. Aus dieser endlichen, aber unbekannt großen Personenanzahl wurden während der Anbahnungsphase der Interviews 83 Qualitätsmanager und -ingenieure verschiedener fertigender Unternehmen und Berater solcher Unternehmen auf elektronischem Wege angeschrieben. Die Auswahl erfolgte zufällig. Diesen Personen wurde das Forschungsprojekt inhaltlich kurz vorgestellt sowie die Forschungsmotivation und Methodik der Befragung erläutert. Auf diese Anfrage zur Teilnahme an einem telefonischen Experteninterview haben 42 Personen geantwortet. In der Vorbereitungsphase der Experteninterviews wurden 27 Leitfäden per eMail an Personen versandt, die der Durchführung eines telefonischen Interviews zugestimmt hatten. Nach erfolgter Lektüre des Leitfadens haben zwei Personen um den Verzicht zur Durchführung eines Interviews gebeten. Ein potenzieller Experte gab als Grund seine nicht ausreichende fachliche Eignung an. Die zweite Person führte an, dass sie keine 461

Damit ein Experte seine Kompetenzansprüche glaubhaft machen kann, ist es nach Hitzler erforderlich, dass er seine Fähigkeiten formal nachweisen kann (vgl. Hitzler (1994), S. 16). In dieser Arbeit wird unterstellt, dass zwangsläufig eine starke Korrelation zwischen der beruflichen Position und der formalen Qualifikation der potenziellen Experten besteht. Auf den Nachweis formaler Qualifikationen wird daher verzichtet. 462 Homepage: http://www.xing.com. Stand: 31.12.2007

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4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

Firmeninterna preisgeben möchte. Drei Interviews kamen aufgrund von Terminschwierigkeiten nicht zustande. Somit wurden letztendlich 22 telefonische Interviews mit potenziellen Experten durchgeführt. Die Erfolgsquote der durchgeführten Interviews beträgt damit etwa 26,5 Prozent. Im Gegensatz zu anderen Formen der qualitativen Erhebung stehen bei Experteninterviews nicht die befragten Personen, sondern ihre Erfahrungen und Interpretationen von Sachverhalten im Mittelpunkt des Interesses. Es ist jedoch unerlässlich, dass die interviewte Person imstande ist, die Eindrücke auch in einen übergeordneten Deutungszusammenhang einzuordnen. Ein Indiz für diese Fähigkeit ist die Dauer der beruflichen Erfahrung im praktischen Qualitätswesen. Deshalb wurden ausschließlich Personen befragt, welche bereits bei mehreren Unternehmen oder in verschiedenen Positionen innerhalb eines Unternehmens beruflich aktiv waren. Ferner müssen sie in der Lage sein, sich qualifiziert und fachlich fundiert zu den relevanten Themen zu äußern. Die Eignung und die Bereitschaft eines Experten, sich zur Qualität-Outsourcing-Problematik qualifiziert zu äußern, werden als hinreichende Bedingungen zur Identifikation eines Experten definiert. Inwiefern interviewte Personen diese Bedingungen erfüllen, kann selbstverständlich erst nach Durchführung eines Interviews bewertet werden. Dies führte dazu, dass eine interviewte Person die notwendigen, jedoch nicht die hinreichenden Kriterien erfüllte. Diese Person wurde daher als Laie identifiziert und aus der Stichprobe entfernt. So wurden zwar 22 Interviews durchgeführt, allerdings nur 21 weitergehend ausgewertet.

Abbildung 28: Branchen- und Unternehmenszugehörigkeit der interviewten Experten

Die Größe von n wird im Wesentlichen durch das Ziel der Untersuchung festgelegt. Verglichen mit quantitativen Befragungen wird bei den an dieser Stelle beschriebenen qualitativen Interviews nur eine relativ geringe Personenanzahl befragt. Auch wird die Stichprobengröße nicht vorab einer empirischen Untersuchung, sondern währenddessen festgelegt. Ursächlich dafür ist, dass mit zunehmender Anzahl durchgeführter Interviews eine „theoretische Sättigung“463 eintritt. Dieser Sättigungspunkt gibt den Zeitpunkt an, ab welchem mit weiteren Analysen keine neuen Erkenntnisse gewonnen werden können. Während der Erhebung zeigte sich, dass mit 21 durchgeführten Experteninterviews 463

Zur theoretischen Sättigung im Rahmen des Theoretical Sampling der Grounded Theory siehe Glaser/Strauss (2005), S. 68ff sowie Strübing (2004), S. 31.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

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die relevanten Sachverhalte in ausreichender Breite und Tiefe von den Experten dargestellt wurden. Der Sättigungspunkt wurde deshalb mit 21 durchgeführten Interviews erreicht. In qualitativen Studien kommt der Zugänglichkeit zu Personen eine besondere Bedeutung zu. So kann eine systematische Verweigerung von Personen bestimmter Organisationen das Untersuchungsergebnis verfälschen.464 In der vorliegenden empirischen Analyse wurden Experten unterschiedlicher Unternehmen verschiedener fertigender Branchen interviewt.465 Gleichwohl kann festgestellt werden, dass mehr als die Hälfte der befragten Experten in der Automobilbranche und im Maschinen- und Anlagenbau tätig ist. Diese beiden Branchen sind somit stark überrepräsentiert. Dieser Sachverhalt kann auf eine solche systematische Verweigerung zur Teilnahme an Interviews hindeuten. Da der Schwerpunkt dieser empirischen Erhebung auf der Automobilbranche liegt, wurden auch bei der Anbahnung der Interviews schwerpunktmäßig potenzielle Experten dieser Branche kontaktiert. Somit kann festgestellt werden, dass eine branchenabhängige Systematik der Verweigerung nicht existiert. Bei der Analyse der Stichprobe wird jedoch eine deutliche Korrelation zwischen der Unternehmensgröße und der Bereitschaft zur Teilnahme an einer Befragung deutlich: So sind mehr als 75 Prozent der Experten bei Endproduktherstellern oder Tier 1-Lieferanten beschäftigt. Ebenso viele Experten sind bei Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen Euro angestellt.466 Es zeigt sich also, dass insbesondere KMU stark unterrepräsentiert sind, obwohl diese auch Elemente der praktisch verfügbaren Grundgesamtheit sind und auch mit der Bitte um Teilnahme an einer Befragung angeschrieben wurden. Auch wenn eine branchenabhängige Verweigerung nicht erkennbar ist, so deutet die Analyse der Stichprobe auf eine Verweigerung in Abhängigkeit der Unternehmensgröße hin.

Abbildung 29: Umsatz und Mitarbeiteranzahl im Geschäftsjahr 2006

Im Unterschied zu quantitativ-statistischen Erhebungen müssen Stichproben in qualitativen Erhebungen nicht repräsentativ für eine Grundgesamtheit sein. Daher ist im vorliegenden Fall die Wahrscheinlichkeit der Auswahl einer Person aus der theoretisch verfügbaren Grundgesamtheit nicht statistisch gleichverteilt, sondern gehorcht speziellen Kriterien; sie erfolgt somit systematisch. Deshalb handelt es sich bei der im vorliegenden Forschungsprojekt gezogenen Stichprobe um eine nicht464

Vgl. Merkens (2004), S. 288. Vgl. Abbildung 28. 466 Vgl. Abbildung 29 sowie insbesondere Anhang A: Beschreibung der Stichprobe. 465

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4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

probabilistische Stichprobe.467 Ihre Definition basiert demnach auf einer angenommenen, jedoch nicht statistisch nachweisbaren Repräsentativität.468 Diese Stichprobenauswahl ist nach Lamnek durchaus legitim, da in qualitativen Interviews die Stichprobenzusammensetzung nur von nachrangigem Interesse sei und es auf die Erkenntnis wesentlicher Zusammenhänge ankomme. Diese ließen sich auch anhand weniger Untersuchungsobjekte analysieren.469 Zwar empfiehlt Strübing, eine inhomogene Grundgesamtheit zu untersuchen, um möglichst viele Ausprägungen der relevanten Phänomene zu messen.470 Da der Untersuchungsgegenstand die fertigende Industrie und insbesondere die Automobilindustrie ist, wurde auf eine Vergrößerung der Stichprobe und Ausweitung der Interviews verzichtet. Die Vielfalt der gewonnenen Erkenntnisse ist jedoch ein Indiz für die hohe Qualität der Expertenaussagen und somit Beweis für die hohe Güte der durchgeführten Interviews.

4.1.4.

Vorstellung „Leitfaden für Experten“ und Durchführung der Interviews

Im Zeitraum März bis Juni 2007 wurden innerhalb von neun Wochen 22 leitfadengestützte Experteninterviews telefonisch durchgeführt, welche eine Dauer zwischen 28 und 67 Minuten hatten. Nach erfolgter Durchführung der Interviews und Übertragung der Expertenaussagen in Schriftform (Transkription) wurden alle interviewten Experten abschließend kontaktiert. Ihnen wurde jeweils ihr Interviewprotokoll mit der Bitte um eine kritische Durchsicht und Prüfung der inhaltlichen Fehlerfreiheit per eMail zugesandt. So ist sichergestellt, dass die transkribierten Interviews inhaltlich fehlerfrei sind und die Aussagen der Experten korrekt wiedergegeben werden.471 Mehrere Experten haben auf die Zusendung der Protokolle geantwortet, ohne jedoch auf inhaltliche Fehler hinzuweisen. Es kann daher gefolgert werden, dass die Expertenäußerungen offensichtlich korrekt wahrgenommen und transkribiert wurden. Diese Bestätigung der Messwerte ist notwendig, um aussagekräftige Ergebnisse erarbeiten zu können. Um sicherzustellen, dass in den Experteninterviews auch die relevanten Themengebiete besprochen werden, wurde den Interviewpartnern vorab der Durchführung der Interviews jeweils ein „Leitfaden für Experten“472 als Dokumentenanhang per eMail zugesandt.473 Neben der inhaltlichen Strukturierung der Interviews wurde mit der Übermittlung dieses Dokuments das Ziel verfolgt, den Interviewpartnern einen Einblick in das übergeordnete Themengebiet zu ermöglichen. Es muss beachtet werden, dass die Anwendung eines Interviewleitfadens zur Erzeugung eines themenfokussierten Gesprächs, aber auch zur oberflächlichen Abhandlung der Hypothesen beitragen kann.474 In der vorlie-

467

Gemäß der differenzierten Darstellung von nicht zufälligen Stichprobenarten nach Bortz/Döring handelt es sich in der vorliegenden Untersuchung um eine „theoretische Stichprobe“, da die Stichprobe anhand theoretischer Vorüberlegungen selektiert wurde. Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 376. 468 Vgl. Jahn/Sarcander/Wagner (2004), S. 165f. 469 Vgl. Lamnek (1988), S. 174. 470 Vgl. Strübing (2004), S. 31. 471 Für die Darstellung der Transkription der Experteninterviews siehe Kapitel 5.1.2. 472 Siehe dazu insbesondere Anlage B: Leitfaden für Experten. 473 Meuser/Nagel führen an, dass die Verwendung eines Interviewleitfadens sogar unerlässlich für die Durchführung von Experteninterviews sei. Vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 184. 474 Vgl. Hopf (2004), S. 358; Meuser/Nagel (2005), S. 83; Mieg/Näf (2005), S. 2 sowie Strauss/Corbin (1996), S. 151ff.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

73

genden Arbeit bildet die Formulierung von einzelnen Aussagen die notwendige Grundlage für die Erzeugung adäquater Gesprächsverläufe. Auch wurde so zur Entwicklung einer inhaltlichthematischen Schnittmengenbildung zwischen den einzelnen Interviews beigetragen. Die Bewertung der Interviewprotokolle offenbart, dass die Interviews insgesamt eine angemessene Tiefe und Klarheit aufweisen. Dass alle Interviews dabei unter methodischer Kontrolle und mit einem über alle Interviews hinweg statischen Verhalten des Interviewers durchgeführt wurden, wird durch die klare Systematik aller Gesprächsverläufe verdeutlicht. Ferner konnte beobachtet werden, dass durch die Anwendung eines strukturierten Leitfadens die relevanten Themen unmittelbar nach Gesprächsbeginn in den Diskurs eingebracht werden konnten. Dies ist wichtig, da nach Trinczek Erfahrungen gezeigt hätten, dass insbesondere Manager in der Anfangssequenz eines Interviews die dominante Erwartungshaltung besäßen, dass die relevanten Themen des Experteninterviews schnellstmöglich angesprochen würden.475 Doch trotz Anwendung eines Leitfadens war es nicht möglich, alle Reaktionen der Experten vorauszusehen. Eine Qualitätseinbuße geht damit jedoch nicht einher. Im Gegenteil: Die Reaktionen und Verhaltensweisen der Gesprächspartner offenbaren das große Erkenntnispotenzial der qualitativen Interviews. Der Leitfaden ist wie folgt strukturiert:476 In der thematischen Einleitung wird die Methodik des Experteninterviews beschrieben, der Ablauf der Interviews skizziert und die Forschungsmotivation sowie das Thema des Projekts grundlegend erläutert. Basierend auf dieser Einleitung konnten die als Experten identifizierten Personen entscheiden, inwiefern sie sich als qualifiziert bewerten, in einem Interview als Experte zur Verfügung zu stehen. Im zweiten Teil des Leitfadens für Experten sind 20 als Hypothesen bezeichnete Einzelaussagen formuliert, die jeweils einer von drei unterschiedlichen Kategorien (Dimensionen) zugeordnet sind. Die Hypothesen leiten sich mittelbar aus dem analysierten Stand von Wissenschaft und Forschung ab. Bei der Formulierung der Hypothesen war zu beachten, dass sie einerseits empirisch überprüfbar sind und andererseits von den interviewten Experten auch als erzählgenerierendes Konstrukt wahrgenommen werden.477 Nach Kornmeyer müssen für Verifizierungszwecke angewendete Hypothesen ferner logisch aufgebaut, präzise und eindeutig sein sowie einen hinreichenden Informationsgehalt besitzen und auf Basis einer fundierten Theorie entwickelt worden sein.478 Berücksichtigt man, dass die Hypothesen unter Beachtung des Standes von Wissenschaft und Forschung entwickelt wurden, und analysiert man die Reaktionen der Interviewpartner auf die Hypothesen, so zeigt sich, dass diese verständlich und fachlich solide formuliert wurden.479 Offensichtlich erfüllen sie die an sie gestellten Gütekriterien.

475

Vgl. Trinczek (2005), S. 214. Vgl. Abbildung 30. 477 Zur Erzeugung von „interessanten“ qualitativen Statements in empirischen Erhebungen siehe u. a. Edwards (1957), S. 14ff nach Stier (1999), S. 80f. 478 Vgl. Kornmeyer (2007), S. 77. 479 Nach der Durchführung von drei Interviews wurde der Leitfaden für Experten sprachlich geringfügig modifiziert, um drei Hypothesen zu präzisieren. Im Unterschied zu quantitativen Erhebungen ist eine solche Modifikation des theoretischen Bezugsrahmens in qualitativen Interviews durchaus zulässig und verfälscht die gewonnenen Ergebnisse nicht. Vgl. dazu Lamnek (1988), S. 208. 476

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4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

Für die Strukturierung von Fragebögen existieren einige Grundprinzipien, die Beachtung finden sollten.480 Dazu zählt auch, dass alle Hypothesen eine abwechselnd monotone Itemcharakteristik aufweisen. Das heißt, dass sie jeweils eine eindeutig positive oder negative Position gegenüber einem einzelnen Merkmal (Item) ausdrücken. Dies eröffnet den interviewten Experten die Möglichkeit, eindeutig Stellung zu den Aussagen beziehen zu können. Bei der Formulierung der Hypothesen wurde beachtet, dass die ersten Hypothesen einer jeden Dimension als möglichst „angenehm“ und interessant empfunden werden. Diese Einleitungsfragen erzeugen ein für die Erhebung „günstiges Klima“481, wodurch der Gesprächsfluss angeregt werden soll. Durch die Einordnung der Hypothesen in Einzeldimensionen können vergleichbare Themen chronologisch angeordnet werden. Übergangshypothesen zwischen den Themengebieten erzeugten ein inhaltlich harmonisches und „flüssiges“ Gespräch; Kontrollhypothesen dienen der Überprüfung der Zuverlässigkeit einer Aussage. So dient beispielsweise die Hypothese 1-8 dazu, die Experten anzuregen, ihre Äußerungen zur ersten Dimension noch einmal zusammenzufassen. Anhand dieser Aussagen wäre überprüfbar, inwiefern die vorherigen Äußerungen gültig sind.482

Abbildung 30: Struktur des Leitfadens für Experten

Im dritten Teil des Leitfadens werden die Experten um statistische Angaben gebeten. So kann die Branchenzuordnung der einzelnen Aussagen analysiert werden. Dies ist im vorliegenden Fall unverzichtbar, da die Expertenäußerungen nicht ausschließlich quantitativ, sondern ergänzend qualitativ interpretiert werden müssen. So könnten beispielsweise in Abhängigkeit von den Angaben zur Struktur der Beschaffung bestimmte Qualitätsprobleme einer spezifischen Beschaffungsregion zugeordnet werden. Die statistische Einordnung der befragen Experten dient auch der Prüfung der hinreichenden Bedingung, inwiefern die interviewte Person tatsächlich die Kriterien eines Experten erfüllt. So wäre beispielsweise ein Qualitätsprüfer kein Experte gemäß der Definition und müsste als Laie aus der

480

Siehe dazu Jahn/Sarcander/Wagner (2004), S. 76ff sowie Stier (1999), S. 182ff. Stier (1999), S. 182. 482 Die Analyse der Interviews zeigt jedoch, dass die Experten von dieser Möglichkeit keinen Gebrauch gemacht haben, sondern die Kontrollhypothesen nur hinsichtlich ihrer Gültigkeit bewertet haben. Da diese Bewertung grundsätzlich die vorher getätigten Aussagen unterstrich, konnte auf die Bitte zur Erläuterung der Kontrollhypothesen verzichtet werden. Ein Qualitätsverlust geht damit nicht einher. 481

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

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Stichprobe entfernt werden. Den Abschluss des Leitfadens für Experten bilden die Erklärungen zum Datenschutz und zur Wahrung der Anonymität der Äußerungen. Bei der Durchführung der Interviews muss beachtet werden, dass sich der Interviewer und die interviewte Person in einem sozialen Rollenverhältnis befinden.483 Damit sich ein qualitativ hochwertiges Gespräch einstellen kann, ist es unabdingbar, dass der Experte den Interviewer als fachlich und methodisch kompetent erachtet.484 Er muss den Interviewer als einen „Quasi-Experten“485 wahrnehmen, welcher fachliche Wissenslücken besitzt, die durch die Äußerungen des Experten geschlossen werden können. Neben den fachlichen Fähigkeiten ist auch eine kommunikative Kompetenz erforderlich. So muss vermieden werden, dass die befragten Experten durch Fragen oder Äußerungen des Interviewers beeinflusst und zu bestimmten Aussagen genötigt werden.486 Andererseits ist es erforderlich, dass sich offene Gespräche einstellen, in denen die Hypothesen als erzählgenerierende Konstrukte wahrgenommen werden. Entgegen der Empfehlung von Flick/von Kardorff/Steinke487 wurden jedoch keine offenen Fragen verwendet. An deren Stelle treten Hypothesen, die von den Experten teilweise als durchaus kontrovers wahrgenommen wurden. Dadurch stellten sich diskursive und durchweg höchst konstruktive Interviewsituationen ein. So gelang es stets, die befragten Experten zu motivieren, ihr Wissen preiszugeben und zu einer Tiefgründigkeit des praktisch-wissenschaftlichen Gesprächs beizutragen. Es kann festgestellt werden, dass diese in der Literatur skizzierten Rollenbilder während aller Interviews erfüllt wurden. Dies zeigte sich daran, dass auch Bitten um Erläuterung einzelner Expertenäußerungen gerne gefolgt und auch auf ergänzende Fragen des Interviewers bereitwillig und ausführlich geantwortet wurde. Insbesondere durch die Anschlussfrage an die Hypothese 2-5, welches denn „optimale Anreize“ seien, konnten aufschlussreiche Erkenntnisse gewonnen werden. Grundsätzlich konnten gezielte Nachfragen und Bitten, Praxisbeispiele anzuführen, die Ausführungen der Experten ergänzen und helfen, Missverständnisse zu vermeiden. Bereits während der Durchführung der Expertenbefragungen konnte beobachtet werden, dass jedes Interview inhaltlich einzigartig ist. So äußerten sich alle befragten Experten zu einzelnen Themen individuell und nutzten ihren Erfahrungsschatz, um die Aussagen mit teilweise sehr plastischen Beispielen zu unterlegen. Durch die leitfadenorientierte Interviewführung war es auch möglich, einzelne Aspekte verteilter Wertschöpfungsbeziehungen in allen Interviews in den Diskurs einzubringen. Dies ist die unabdingbare Voraussetzung, um die Interviews inhaltlich vergleichen und Kernaussagen als Synthese aller Interviews bilden zu können.

4.2.

Empirische Identifikation qualitätsbeeinflussender Faktoren

In der vorliegenden Untersuchung wurden 21 Experten befragt. Diese hatten die Aufgabe, 20 unterschiedliche Hypothesen quantitativ zu bewerten und sich ergänzend qualitativ zu äußern. In dieser

483

Vgl. Kaya (2007), S. 52. Vgl. Mieg/Näf (2005), S. 6 sowie Trinczek (2005), S. 218ff. 485 Pfadenhauer (2005), S. 120. 486 Vgl. ebd., S. 117ff. 487 Vgl. Flick/von Kardorff/Steinke (2004), S. 23. 484

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4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

Arbeit wird der Begriff Hypothese definiert488 als die unbestätigte Annahme eines konditionalen Zusammenhangs, der aus der Beobachtung realer Sachverhalte hergeleitet wurde und prinzipiell falsifizierbar ist.

Alle Hypothesen dieser Arbeit bilden einen gerichteten Kausalzusammenhang zwischen zwei Merkmalen ab. Diese Variablenbeziehung ist hier grundsätzlich eindimensional: Eine unabhängige Variable („Wenn-Teil“) ist mit jeweils einer abhängigen Variable („Dann-Teil“) verknüpft.489 Diese nachfolgend dargestellten Hypothesen werden als unspezifisch bezeichnet, da mit ihrer Hilfe ein interessierender Effekt untersucht werden soll, ohne jedoch die Größe des qualitativen Zusammenhangs angeben zu können.490 Es wird demnach angegeben, inwiefern die Veränderung eines Merkmalswertes ein anderes Merkmal positiv oder negativ beeinflusst.491

Abbildung 31: Grundprinzip des Kausalzusammenhangs

Wird der gerichtete Zusammenhang zwischen den Merkmalen von den Experten nicht bestätigt oder grundsätzlich kein Zusammenhang erkannt, so muss eine Hypothese falsifiziert und verworfen werden. Können Hypothesen weder verworfen noch angenommen werden, ist es auch möglich, den Gültigkeitsbereich einer Hypothese einzuschränken und sie innerhalb dieses Bereichs vorläufig anzunehmen.492

4.2.1.

Formulierte Forschungshypothesen

Die aus der Sondierung des Forschungsfeldes abgeleitete Zentrale Forschungsfrage bildet die Grundlage zur Formulierung von 20 Forschungshypothesen. Um die Vielzahl der Aussagen thematisch zu strukturieren, wurden folgende drei Hypothesendimensionen entwickelt: • Dimension 1: Produktqualität im Kontext globaler Beschaffung • Dimension 2: Reorganisation globaler QM-Strukturen • Dimension 3: Erfolgsfaktoren von fertigungstechnischen Outsourcing-Beziehungen Jede Forschungshypothese ist einer dieser Dimensionen zugeordnet. Es ist jedoch offensichtlich, dass eine derart klare Zuordnung zu den einzelnen Dimensionen eine Prägnanz suggeriert, die nicht real ist. Daher liegen einige Hypothesen durchaus auf Schnittebenen mehrerer Dimensionen. Auch sind mehrere Merkmale Bestandteil unterschiedlicher Dimensionen. So wird beispielsweise der Einfluss von einzelnen Merkmalen auf die Produktqualität der extern bezogenen Güter in allen drei Dimensionen gemessen. 488

Für weitere Definitionen des Begriffs Hypothese siehe u. a. Bea/Göbel (2006), S. 45; Bortz/Döring (1995), S. 7; Kornmeyer (2007), S. 41 sowie Speck (1980), S. 284. 489 Auch „Je-desto-Sätze“ sind dieser Kategorie zuzuordnen, da sie prinzipiell aus kontinuierlich abgestuften „Wenn-dann-Sätzen“ bestehen. Vgl dazu Bortz/Döring (2007), S. 9. 490 Vgl. Bortz/Döring (2007), S. 51ff sowie Stier (1999), S. 12. 491 Vgl. Abbildung 31. 492 Siehe Popper (2005), S. 9.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

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Der ersten Hypothesendimension sind Aussagen zugeordnet, mit denen die Relevanz des Forschungsprojekts grundlegend geprüft werden soll. Dazu werden zunächst die Ursachen und Beweggründe für eine Fertigungsverlagerung ergründet und empirisch überprüft, welchen Einfluss die Länge der Wertschöpfungsketten und die technologische Komplexität der Güter auf die Produktqualität haben. Nachfolgend wird getestet, ob die Länge einer Wertschöpfungskette die Höhe der kumulierten Verhütungs- und Prüfkosten beeinflusst. Der Fokus dieser Hypothesen liegt auf der Frage, ob die Verlagerung von Fertigungsprozessen in Niedriglohnländer ein kurzfristiger Trend oder eine nachhaltige Entwicklung ist. Mit den nächsten Hypothesen der ersten Dimension wird die Eignung der derzeitig vorhandenen QM-Methoden und -Werkzeuge zur Anwendung in globalisierten Wertschöpfungsbeziehungen erörtert. Ergänzend wird überprüft, inwiefern sich die Höhe der Ressourcenaufwendungen für Qualitätsaktivitäten beim Outsourcing verändert. Die letzten beiden Hypothesen dienen der Prüfung, ob Qualitätsprobleme und erhöhte Ressourcenaufwendungen spezifische Herausforderungen bei Fertigung und Beschaffung in LCC sind.493

Abbildung 32: Kausalzusammenhänge der Hypothesendimension 1

Die zweite Hypothesendimension dient der Erörterung, wie Kunden ihre globalen QM-Strukturen organisieren müssen, um qualitativ hochwertige Teile fremdbeziehen zu können. Dazu wird in den ersten beiden Hypothesen dieser Dimension die Einbindung vorgelagerter Lieferanten in die unternehmensinternen QM-Strukturen betrachtet. Es wird geprüft, inwiefern die Qualität der zugelieferten Güter als schlechter und der Koordinationsaufwand als erhöht wahrgenommen werden. Im zweiten Hypothesenpaar wird die Eignung von Wareneingangsprüfungen zur Anwendung in verteilten Wertschöpfungsbeziehungen näher beleuchtet. Abschließend wird mit den letzten beiden Hypothesen dieser Dimension der Frage nachgegangen, welche Faktoren eine Einflussnahme auf externe Prozesse von Lieferanten durch Kunden ermöglichen.494

493 494

Vgl. Abbildung 32. Vgl. Abbildung 33.

78

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Abbildung 33: Kausalzusammenhänge der Hypothesendimension 2

In der dritten Hypothesendimension wird erörtert, welche Faktoren zum Erfolg fertigungstechnischer Outsourcing-Beziehungen beitragen. So wird zunächst ergründet, ob sich etablierte QMLösungsansätze und –Organisationsstrukturen auf verlagerte Fertigungsprozesse anwenden lassen. Mit Hilfe des zweiten Hypothesenpaares werden jene Faktoren identifiziert, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die fremdbezogenen Güter mit den Qualitätsanforderungen des Kunden übereinstimmen. Die beiden abschließenden Hypothesen beleuchten den Aspekt des Risikomanagements näher: 1. Welchen Einfluss hat die Projektion der Qualitätslagen von qualitätsrelevanten Parametern am ausländischen Standort? 2. Kann die frühzeitige Implementierung von qualitätssichernden Maßnahmen zur wirtschaftlichen Erfolgswahrscheinlichkeit einer Outsourcing-Beziehung beitragen?495

Abbildung 34: Kausalzusammenhänge der Hypothesendimension 3

Die Formulierung der Forschungshypothesen lief innerhalb eines Spannungsfeldes ab: Es mussten sowohl Hypothesen mit klaren und eindeutig messbaren Merkmalen, gleichzeitig aber auch diskursgenerierende Impulse gesetzt werden. Würden die formulierten Hypothesen unter Anwendung von Kriterien der quantitativen, hypothesenprüfenden Empirie bewertet, so könnte eine mangelnde Eindeutigkeit und Messbarkeit kritisiert werden. Beachtet man die Einbindung der vorliegend beschrie-

495

Vgl. Abbildung 34.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

79

benen Hypothesenprüfung in den Kontext einer qualitativen Erhebung, so wird diese Kritik entkräftet.496

4.2.2.

Methodik der Datenauswertung und Hypothesenüberprüfung

Ziel der Auswertung der Expertenaussagen ist zunächst die empirische Überprüfung von Einzelaussagen. Das vorrangige Forschungsinteresse ist dabei die Messung der qualitativen Zusammenhänge der Items zueinander. Zur Analyse der Merkmalbeziehungen der einzelnen Hypothesen wird in dieser Arbeit ein zweistufiges Verfahren angewendet, welches auf den Skalierungsprinzipien nach Likert beruht.497 Der erste Schritt dieses Verfahrens ist die quantitative Itemanalyse. Dabei werden anhand eines konstanten Algorithmus numerische Werte gebildet, die als Anhaltspunkte für eine vorläufige Verifikation oder Falsifikation der Hypothesen dienen. Jedoch dürfen auch die qualitativen Aussagen der Experten nicht als ausschließliche Entscheidungsgrundlagen für das Annehmen oder Verwerfen einer Hypothese genutzt werden.498 Deshalb werden die quantitativ analysierten Expertenmeinungen ergänzend qualitativ-inhaltlich überprüft, wodurch quantitativ gewonnene Befunde veranschaulicht oder nicht eindeutige Beobachtungen geklärt werden können.499

Abbildung 35: Verwendeter Deduktionsalgorithmus zur Hypothesenprüfung

Damit Expertenaussagen überhaupt quantitativ auswertbar sind, muss eine Testskala verwendet werden. Darunter wird ein Satz von Items verstanden, „die spezifischen, mit der jeweiligen Testskala verbundenen Skalierungseigenschaften genügen“.500 In den Experteninterviews wurden die befragten Personen gebeten, die einzelnen Hypothesen jeweils hinsichtlich folgender Kriterien zu bewerten: • Gültigkeit und Generalisierbarkeit/Grad der Einschränkung • Praktische Realisierbarkeit implizierter Lösungsansätze • Aktualität und Praxisrelevanz Während der Interviews zeigte sich, dass die Experten die einzelnen Aussagen insgesamt bewerteten und nicht jedes Kriterium einzeln berücksichtigt wurde. Somit lagen nach Durchführung der Interviews die Bewertungen als eindimensionale Größen vor. Für die Entwicklung einer Skala, anhand 496

Für die ausführlichere Differenzierung zwischen qualitativen und quantitativen Erhebungen siehe Kapitel 4.1.2. 497 Vgl. Abbildung 35. 498 Vgl. Barton/Lazarsfeld (1979), S. 83 nach Lamnek (1988), S. 103. 499 Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 4. 500 Bortz/Döring (1995), S. 202.

80

4.

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welcher die Experten die Hypothesen bewerten, wurde deshalb das personen-orientierte, eindimensionale Skalierungsverfahren nach Likert in einer abgeschwächten Form genutzt.501 Das LikertVerfahren konnte nicht in seiner originären Form genutzt werden, da die Stichprobengröße zu gering und die Anzahl von zu prüfenden Items zu niedrig sind.502 Bei Anwendung der Likert-Skala in dieser Arbeit wurden für jede getestete Person durchschnittliche Skalenwerte (Expertenscores) und durchschnittliche Gesamttestwerte der einzelnen Hypothesen (Durchschnittscores) gebildet. Diese Werte dienen als quantitative Indikatoren für die vorläufige Annahme oder das Verwerfen einer Hypothese. Um begründbar entscheiden zu können, inwiefern eine Hypothese empirisch bestätigt wird, müssen die Expertenscores bei der Analyse der Durchschnittscores berücksichtigt werden.503 Der Durchschnittscore gibt an, ob einer Hypothese tendenziell zugestimmt oder sie abgelehnt wird. Dieser Wert deutet ferner an, inwiefern eine einzelne Expertenmeinung eine vom Durchschnitt abweichende Meinung ist. Der Expertenscore ist dagegen ein Indikator für das Zustimmungsverhalten der einzelnen Experten. Bei der Berechnung des Durchschnittscores wird der mittlere Skalenwert der einzelnen Experten jedoch nicht überproportional berücksichtigt.

Abbildung 36: Übersetzung der Expertenbewertungen in numerische Werte

Durch die Anwendung des Likert-Verfahrens bei der Skalenentwicklung ist es möglich, die Expertenaussagen zu kategorisieren und diesen Kategorien numerische Werte zuzuordnen. Die Anzahl dieser Kategorien wird von der Diskriminierungsfähigkeit der Probanden bestimmt;504 das heißt, zu welchem Maße sie in der Lage sind, zwischen den einzelnen Kategorien inhaltlich zu differenzieren. In dieser Arbeit wird eine äquidistante Ratingskala505 genutzt, die folgende vier Kategorien unterscheidet: „Zustimmung“, „Bedingte Zustimmung“, „Keine Zustimmung“ und „Keine Aussage“.506 Da alle befragten Experten vor der Durchführung der Interviews explizit auf die Möglichkeit hingewiesen wurden, sich zu einzelnen Hypothesen nicht äußern zu müssen, dient die Bewertung „Keine Aussage“ als Ausweichkategorie: So wird vermieden, dass ein Experte eine Hypothese bewertet, obwohl er sich nicht äußern möchte oder sich dazu als nicht qualifiziert erachtet. Zwar sind solche freien Bewertungen immer Lücken im Datenmaterial. Sie helfen jedoch, die Datenqualität insgesamt zu erhöhen.507 Der Fall, dass ein Experte eine Hypothese nicht bewertet, fließt in jenem Fall als

501

Für eine ausführliche Darstellung des Likert-Verfahrens siehe u. a. Bortz/Döring (1995), S. 203f; Greving (2007), S. 73ff; Jahn/Sarcander/Wagner (2004), S. 96ff sowie Stier (1999), S. 79ff. 502 In der hier beschriebenen Erhebung wurden 20 Hypothesen formuliert. Nach Stier sollten bei Anwendung des klassischen Likert-Verfahrens bis zu 120 Statements formuliert und aus diesen dann unter Anwendung einer „Probeskala“ eindimensionale Statements selektiert werden (vgl. Stier (1999), S. 82ff). Auf diesen Prozess der Selektion wird in der vorliegend beschriebenen Erhebung verzichtet. Die Auswertung der Ergebnisse wird zeigen, dass mit diesem Verzicht kein Qualitätsverlust einhergeht. 503 Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 203. 504 Vgl. Stier (1999), S. 65. 505 Siehe dazu u. a. Stier (1999), S. 62f. 506 Vgl. Abbildung 36. 507 Vgl. Greving (2007), S. 71.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

81

Nullwert in die Berechnung mit ein.508 Bei der Anwendung von Ratingskalen in telefonischen Interviews weist Stier darauf hin, dass die befragten Personen mitunter Schwierigkeiten hätten, die einzelnen Aussagen zu differenzieren. Daher wird eine Beschränkung auf fünf Antwortkategorien empfohlen.509 In der vorliegenden Erhebung lag den befragten Personen keine Ratingskala vor, weshalb nur drei Kategorien zur Auswahl präsentiert wurden. Abschließend sei explizit darauf hingewiesen, dass es sich bei Ratingskalen nicht um messtheoretische Skalen handelt, weshalb arithmetische Rechenoperationen mit den erzeugten Zahlenwerten selbstverständlich nicht zulässig sind.510 Gleichwohl können die erzeugten Werte genutzt werden, um die einzelnen Items quantitativ zu bewerten. Bei der Auswertung der Expertenbewertungen muss beachtet werden, dass Korrelationen zwischen Merkmalen nicht zwangsläufig in kausalen Zusammenhängen begründet sind. Denn grundsätzlich geben Korrelationen nur Auskunft über die Richtung von Zusammenhängen, nicht jedoch über deren Ursachen. Deshalb kann eine hohe Zustimmung zu einer Hypothese auch in einer ungeeigneten Formulierung begründet sein. Würde beispielsweise die Bewertung „Bedingte Zustimmung“ eigenständig und ohne Berücksichtigung der qualitativen Aussage des Experten bewertet, könnte diese Äußerung auch als eine neutrale Position des Experten gegenüber einer Hypothese interpretiert werden. Daher werden im zweiten Schritt der deduktiven Überprüfung die qualitativ-inhaltlichen Expertenaussagen analysiert. Diese qualitative Itemanalyse offenbart das große interpretative Moment und den wissenschaftlichen Wert dieser Methodik: Erst durch die Einbeziehung der qualitativen Expertenäußerungen können gemessenen Korrelationen auch Kausalitäten zugeordnet werden. Im Gegensatz zu statistischen Erhebungen hängt die Qualität der Auswerteergebnisse maßgeblich von den interpretativen Fähigkeiten des Forschers ab. Die Herausforderung besteht darin, Expertenaussagen möglichst intersubjektiv nachvollziehbar zu analysieren und objektiv in den Auswerteprozess einfließen zu lassen. Eine solide Begründung der Prüfergebnisse der Hypothesen ist daher essenziell.

4.3.

Ergebnisse der Studien

Die Analyse der Hypothesenbewertungen durch die Experten offenbart, dass den einzelnen Items mehrheitlich zugestimmt wird:511 In cirka 70 Prozent der Fälle stimmten die Experten den einzelnen Aussagen voll zu. Das Bewertungskriterium „Bedingte Zustimmung“ wurde in etwa 17 Prozent und „Keine Zustimmung“ in etwa 12 Prozent der Fälle ausgewählt. In einem Fall sah sich ein Experte außer Stande, eine Hypothese zu bewerten. Dieser Fall fließt als „Keine Aussage“ in die Gesamtauswertung mit ein. Dass bei 420 Einzelbewertungen nur eine leere Bewertung existiert, zeugt von der Verständlichkeit der Hypothesen und kann als Qualitätsmerkmal dieser Erhebung interpretiert werden.

508

Eine Ratingskala, die keine Aussagen „erzwingt“, wird als nicht-forcierendes Rating bezeichnet. Vgl. dazu Stier (1999), S. 69. 509 Vgl. ebd., S. 202. 510 Vgl. ebd., S. 63. 511 Vgl. Abbildung 37.

82

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

Die Gesamtübersicht vermittelt einen ersten Eindruck über die Identifikation der qualitätsbeeinflussenden Faktoren durch die Experten. Da die einzelnen Hypothesen zwar einer übergeordneten Fragestellung zugeordnet sind, sich aber thematisch voneinander abgrenzen, ist es notwendig, die einzelnen Hypothesendimensionen separat auszuwerten und die Ergebnisse der empirischen Überprüfung gesondert für jede Hypothesendimension darzustellen.512

Abbildung 37: Gesamtübersicht der Expertenbewertungen

4.3.1.

Auswertung Hypothesendimension 1: Produktqualität im Kontext globaler Beschaffung

Von den Hypothesen der ersten Dimension werden drei vorläufig verifiziert, vier falsifiziert und Hypothese 1-6 innerhalb eines nachträglich eingeschränkten Gültigkeitsbereichs vorläufig verifiziert.513 Zusammengefasst können die Expertenäußerungen zur Hypothesendimension 1 für die Stichprobe wie folgt empirisch verallgemeinert werden: • Die Größe des Wettbewerbsdrucks in einer Branche beeinflusst die Dynamik der Anpassung der Fertigungstiefe. • Auch wenn eine Qualitätsfähigkeit von Prozessen durch Anwendung geeigneter Maßnahmen erzeugt werden kann, führen lange Wertschöpfungsketten mit vielen involvierten Wertschöpfungspartnern tendenziell zu schlechterer Qualität. • Technologisch komplexe Teile sind nicht grundsätzlich qualitativ schlechter als einfache Güter.

512 513

Für eine ausführliche qualitative Darstellung aller Expertenäußerungen siehe Kapitel 5. Vgl. Abbildung 38.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

83

• Mit der Verlängerung von fertigungstechnischen Wertschöpfungsketten steigen die kumulierten Fehlerverhütungs- und Prüfkosten. • Auch bei verlagerten Fertigungsprozessen können identische QM-Methoden und –Werkzeuge angewendet werden wie bei der Eigenfertigung. • Die zur Koordination und Steuerung der externen Prozesse notwendigen Ressourcen sind zu Beginn einer Outsourcing-Partnerschaft signifikant erhöht, sinken jedoch im Laufe der Wertschöpfungsbeziehung kontinuierlich ab. • Die Qualität von in Niedriglohnländern gefertigten technischen Gütern ist weder schlechter, noch schwankt sie stärker als bei inländischem Fremdbezug.

Abbildung 38: Auswertung der Ergebnisse der Hypothesendimension 1

In der ersten Dimension wurde die Produktqualität im Kontext globaler Fertigung analysiert. Anhand der Bewertungen der Hypothesen zeigt sich, dass die Rahmenbedingungen zur Beschaffung qualitativ hochwertiger Teile gegenüber heimischer Fertigung verschieden sind. Gleichwohl haben die befragten Unternehmen einen Absolutheitsanspruch an die Qualität, die sie auch beim LCC-Sourcing nicht zur Disposition stellen.

4.3.2.

Auswertung Hypothesendimension 2: Reorganisation globaler QMBeziehungen

Von den Hypothesen der zweiten Dimension werden sieben vorläufig verifiziert. Hypothese 2-2 wird innerhalb eines nachträglich eingeschränkten Gültigkeitsbereichs vorläufig verifiziert.514 Zusammengefasst können die Expertenäußerungen zur Hypothesendimension 2 für die Stichprobe wie folgt empirisch verallgemeinert werden: • Sofern bestimmte QM-Maßnahmen lieferantenspezifisch entwickelt und angewendet werden, erhöht die Lieferantenintegration in die QM-Strukturen der Kunden maßgeblich die Qualität der zugelieferten Güter. 514

Vgl. Abbildung 39.

84

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

• Mit der Lieferantenintegration steigt der notwendige Koordinationsaufwand für den inländischen Kunden zu Beginn einer Wertschöpfungspartnerschaft signifikant an, sinkt in ihrem Verlauf jedoch kontinuierlich ab. • Wareneingangsprüfungen sind nicht geeignet, die Qualität von zugelieferten Gütern sicher zu messen. Die technologische Komplexität eines Gutes reduziert die Aussagekraft dieser technischen Prüfungen zusätzlich. • Kunden müssen den Lieferanten spezifische Positiv- oder Negativanreize anbieten, damit diese eine Integration in die QM-Strukturen der Kunden akzeptieren. Tendenziell akzeptieren die Lieferanten eine Integration umso mehr, je größer die relative Nachfragemacht des Kunden ist.

Abbildung 39: Auswertung der Ergebnisse der Hypothesendimension 2

Globale Wertschöpfungsbeziehungen erfordern eine verstärkte Verzahnung der QM-Systeme von Kunden und Lieferanten. Wie bei Eigenfertigung gilt auch beim Fremdbezug: Qualität kann nicht erprüft werden. Eine vom Kunden ausgehende und vom Lieferanten akzeptierte operative Lieferantenintegration ist daher notwendig.

4.3.3.

Auswertung Hypothesendimension 3: Erfolgsfaktoren von fertigungstechnischen Outsourcing-Beziehungen

Drei Hypothesen der dritten Dimension werden vorläufig verifiziert, zwei falsifiziert und eine innerhalb eines nachträglich eingeschränkten Gültigkeitsbereichs vorläufig verifiziert.515 Zusammengefasst können die Expertenäußerungen zur Hypothesendimension 3 für die Stichprobe wie folgt empirisch verallgemeinert werden: • Weder der geografische Ort der Fertigung, noch die Angehörigkeit eines Lieferanten zu einem speziellen Kulturkreis beeinflussen die Anwendung bestimmter QM-Lösungsansätze. Auch wenn die Rahmenbedingungen mitunter verschieden sind, kann Qualität global mit den gleichen QMMethoden und -Werkzeugen erzeugt werden. • Je spezifischer die qualitätsrelevanten Produkt- und Prozesskennzahlen durch einen Kunden formuliert werden, desto höher ist die Qualität der zugelieferten Güter. 515

Vgl. Abbildung 40.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

85

• Die frühzeitige Projektion der Qualitätslagen externer Prozesse ermöglicht die frühzeitige und präventive Anwendung qualitätssichernder Maßnahmen am ausländischen Standort. So können Fehler vorab vermieden und die wirtschaftliche Erfolgswahrscheinlichkeit der OutsourcingPartnerschaft gesteigert werden.

Abbildung 40: Auswertung der Ergebnisse der Hypothesendimension 3

Auch bei der Analyse der Expertenbewertungen zu den Hypothesen der dritten Dimension zeigt sich, dass die Lieferantenintegration ein wesentliches Erfolgsmoment globaler Wertschöpfungsbeziehungen ist. Der wirtschaftliche Gesamterfolg der verteilten Fertigung wird maßgeblich von der frühzeitigen Anwendung qualitätssichernder Maßnahmen beeinflusst.

4.4.

Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse

Ziel dieser empirischen Untersuchung ist die Identifikation von qualitätsbeeinflussenden Faktoren aus der Perspektive der Industrie. Die bereits dargestellten Ergebnisse der Hypothesenprüfung können in der vorliegenden Form noch nicht zur Beantwortung dieser Frage genutzt werden, da diese empirischen Daten „nicht für sich selbst“516 sprechen. Sie müssen deshalb in einem interpretativen Prozess weitergehend ausgewertet werden, indem die Erkenntnisse aus der Hypothesenprüfung verdichtet und Kausalbeziehungen zwischen verschiedenen Variablen herausgearbeitet werden. Da diese aus der Hypothesenprüfung abgeleiteten Schlussfolgerungen sich ausschließlich auf die untersuchte Stichprobe beziehen, ist eine statistische Verallgemeinerung der kausalen Zusammenhänge nicht zulässig.517

4.4.1.

Gesamtauswertung der Hypothesen

Nach Abschluss der empirischen Überprüfung sind elf Hypothesen vorläufig verifiziert, sechs werden abgelehnt und drei Hypothesen werden nur innerhalb eines stark eingeschränkten Gültigkeitsbereiches angenommen. Der durchschnittliche Zustimmungswert über alle Hypothesen beträgt 1,41; somit stimmen die Experten den Hypothesen tendenziell voll zu. Gleichwohl werden einen Sachverhalt pauschalierende Hypothesen, die bestimmten thematischen Bereichen entstammen, grundsätz516 517

Bea/Göbel (2006), S. 41. Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 10ff.

86

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

lich abgelehnt. Auf Basis der qualitativen Expertenaussagen können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden: • Eine kontinuierliche Anpassung der fertigungstechnischen Wertschöpfungstiefe ist eine unternehmerische Notwendigkeit, um insbesondere die operative Komponente der Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich optimieren zu können. Die daraus resultierenden Outsourcing-Aktivitäten dürfen daher mitnichten als kurzfristige Erscheinung angesehen werden. • Es existiert keine Korrelation zwischen dem Land der fertigungstechnischen Wertschöpfung und der Produktqualität oder -stabilität. • Da auch eine hohe technologische Komplexität des fremdbezogenen Gutes nicht zwangsläufig einen Einfluss auf die Produktqualität hat, können auch hochkomplexe Teile grundsätzlich erfolgreich in Niedriglohnländern gefertigt werden. Mit der Anzahl der involvierten Wertschöpfungspartner steigen jedoch die Fehlerwahrscheinlichkeiten an, mit der Länge der Wertschöpfungskette die kumulierten Fehlerverhütungs- und Prüfkosten. • Die derzeit vorhandenen Methoden und Werkzeuge des Qualitätsmanagements eignen sich auch zur Anwendung in geografisch verteilten Fertigungsprozessen. Jedoch müssen bei ihrer Anwendung die regional unterschiedlichen Kontextfaktoren – beispielsweise ein unterschiedliches Qualitätsverständnis asiatischer Lieferanten – beachtet werden. • Technische Qualitätsprüfungen eignen sich grundsätzlich nicht, um fehlerhafte Teile zuverlässig zu entdecken. Lediglich logistische Qualitätsprüfungen sind bei verteilter Fertigung effektive Werkzeuge. • Der Aufbau einer soliden und wirtschaftlich erfolgreichen Wertschöpfungspartnerschaft erfordert erhebliche organisatorische und koordinierende Anstrengungen von allen beteiligten Wertschöpfungspartnern sowie eine adäquate „management attention“. • Vielfach bedürfen verteilte Wertschöpfungsbeziehungen in ihrer Anfangsphase einer verstärkten Aktivierung von Ressourcen zur Lieferantenintegration, für die Anwendung bestimmter QMMethoden und -Werkzeuge sowie zur Koordination und Steuerung der verteilten KundenLieferanten-Beziehung. Die Höhe dieser Ressourcen verharrt jedoch nicht auf einem konstant hohen Niveau, sondern sinkt im Laufe einer Wertschöpfungspartnerschaft meist kontinuierlich ab, ohne allerdings je das Niveau einer heimischen Kunden-Lieferanten-Beziehung zu erreichen. Doch trotz dieser zusätzlichen Anbahnungs- und Anlaufkosten können Outsourcing-Beziehungen bereits mittelfristig ökonomisch vorteilhaft sein. • Qualitätsmanagement in global verteilten Wertschöpfungsprozessen muss grundsätzlich lieferantenspezifisch durchgeführt werden. Die Anwendung von Standardlösungen verspricht keinen nachhaltigen Erfolg. • Kommunikation ist ein Schlüssel zum Erfolg. So dienen bereits frühzeitig im Produktlebenszyklus angewendete QM-Methoden – beispielsweise Lieferantenaudits – der Erzeugung transparenter vorgelagerter Wertschöpfungsprozesse. Dadurch können Kunden die Ausprägung des spezifischen Qualitätsverständnisses eines Lieferanten bei der Formulierung der obligatorischen Qualitätsvorgaben berücksichtigen.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

87

• Im Sinne eines Qualitätsrisikomanagements ist es erforderlich, die Qualitätslagen der qualitätsrelevanten Parameter frühzeitig im Produktlebenszyklus zu prognostizieren und zu messen. Denn nur wenn vorab einer Verlagerungsentscheidung die Zulieferqualität bekannt ist, können bereits vor dem Vollzug einer Verlagerung zielgerichtete Maßnahmen zum Qualitätsmanagement am ausländischen Standort getroffen werden. Diese erhöhen die wirtschaftliche Erfolgswahrscheinlichkeit einer Outsourcing-Partnerschaft. Die frühzeitige Erzeugung einer Kostentransparenz dieser Maßnahmen steigert die Qualität der Wirtschaftlichkeitsberechnungen eines Verlagerungsprojekts. Dadurch werden die Zuverlässigkeit der Kostenplanung und die Erfolgswahrscheinlichkeit von bereits realisierten Verlagerungsprojekten gesteigert. Die Interviewergebnisse offenbaren, welche mitunter komplexen Handlungsalternativen existieren, um die Produktqualität einer LCC-Wertschöpfungspartnerschaft zu sichern. Es lässt sich jedoch kein branchenspezifisches Handlungsmuster erkennen. Vielmehr hängt die angewandte Methodik des Qualitätsmanagements stark von den technischen Attributen des fremdbezogenen Gutes, der Lage eines Unternehmens in der bauteilspezifischen Wertschöpfungskette sowie von unternehmensindividuellen Qualitätsstrategien ab.

4.4.2.

Qualitätsbeeinflussende Faktoren fertigungstechnischer OutsourcingBeziehungen

Nachdem die Expertenbewertungen zusammengefasst dargestellt wurden, gilt es nun, anhand der Expertenäußerungen jene Faktoren zu identifizieren, die in fertigungstechnischen OutsourcingBeziehungen den größten Einfluss auf die Produktqualität haben.518 Da nicht alle OutsourcingBeziehungen betrachtet werden, wird der eingeschränkte Gültigkeitsbereich der Befunde unter Anwendung der statistischen Einordnung der interviewten Experten und ihrer Unternehmenszugehörigkeit definiert.519 Der Gültigkeitsbereich der durch die Experten der Stichprobe geäußerten Bewertungen wird durch folgende sechs Ebenen begrenzt:520 1. Wirtschaftszweig 2. Region der Beschaffung 3. Wertschöpfungsstufe 4. Inländische Fertigungstiefe 5. Unternehmensgröße 6. Unternehmenssitz Gemäß der Klassifikation der Wirtschaftszweige durch das Statistische Bundesamt sind alle befragten Unternehmen dem produzierenden Gewerbe zuzuordnen.521 Da der Fokus der Befragung auf Unternehmen der deutschen Automobilindustrie liegt, sind diese Unternehmen in der Stichprobe

518

Selbstverständlich spiegeln die identifizierten Faktoren nicht die Gesamtheit aller relevanten Einflussfaktoren wider, sondern sind ein Ausschnitt der Realität. 519 Siehe dazu Anhang A: Statistische Beschreibung der Stichprobe. 520 Vgl. Abbildung 41. 521 Vgl. Destatis (2002).

88

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

überrepräsentiert. Die befragten Unternehmen beziehen ihre Zulieferteile global und sind mindestens Tier 3-Lieferanten mit einer inländischen Fertigungstiefe von bis zu 80 Prozent. Mehr als 76 Prozent der befragten Experten sind in Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen Euro und mehr als 500 Mitarbeitern tätig. Es handelt sich also um große mittelständische Unternehmen oder Konzerne. Gleichwohl zeigt sich, dass keine Korrelation zwischen den qualitativen Expertenäußerungen und der Größe des Unternehmens in dieser Stichprobe besteht. Da jedoch kein Unternehmen zum Zeitpunkt der Befragung weniger als 50 Mitarbeiter oder einen Jahresumsatz von weniger als 1 Million Euro hatte, sind alle Unternehmen mindestens mittelgroße mittelständische Unternehmen,522 die ihren Unternehmenssitz in Deutschland oder der Schweiz haben.

Abbildung 41: Gültigkeitsbereich der empirischen Aussagen

Die einzelnen Bewertungen der Experten besitzen offensichtlich eine branchenübergreifende Gültigkeit für die untersuchte Stichprobe. So stimmen etwa die Äußerungen des Experten aus dem Chemieunternehmen mit denen eines Automotive-Lieferanten für Elektronikbauteile darin überein, dass durch Wareneingangsprüfungen mitunter nicht alle fehlerhaften Produktmerkmale entdeckt werden können und dass in einem solchen Fall die Lieferanten stärker in die eigenen QM-Prozesse integriert werden müssten. Auch die Äußerungen der Experten der Unternehmen der Konsumgüterindustrie („Weiße Ware“), die ebenfalls Bestandteil der Stichprobe sind, müssten prinzipiell gesondert analysiert werden. Die Auswertung der Bewertungen dieser beiden Unternehmen zeigt jedoch, dass diese sich offenbar mit vergleichbaren Problemen konfrontiert sehen wie das Gros der befragten Unternehmen der Automobilindustrie. Somit können auch die Bewertungen dieser Experten in der Stichprobe verbleiben. Auch wenn diese Feststellungen auf eine branchenübergreifende Gültigkeit einzelner Aussagen hindeuten, können sie nicht als Argumente für eine statistische Verallgemeinerung der identifizierten Einflussfaktoren genutzt werden. Um den Gültigkeitsbereich der Aussagen dieser Arbeit zu erweitern, bedürfte es weitergehender empirischer Untersuchungen. Die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung bilden die Grundlage zur Identifikation der Einflussfaktoren. In Übereinstimmung mit den Prinzipien der Grounded Theory können die Einflussfaktoren nicht direkt und explizit auf Basis der Expertenäußerungen bewertet werden. Denn zu Beginn der 522

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert ein „mittleres Unternehmen“ als ein Unternehmen mit 10 bis 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz zwischen 1,0 und 50 Millionen Euro. Vgl. dazu Günterberg/Wolter (2002), S. 21.

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

89

empirischen Untersuchung war nicht wissenschaftlich belegt, welche Faktoren dies sein könnten. Deshalb werden die qualitätsbeeinflussenden Faktoren aus den quantitativen Bewertungen unter Beachtung der qualitativen Expertenäußerungen synthetisiert. Durch die realitätsnahe Erhebung werden jedoch nicht nur die Einflussfaktoren identifiziert, sondern es können auch Mechanismen vorgestellt werden, die steuernd und regelnd auf diese Faktoren einwirken.523

Abbildung 42: Qualitätsbeeinflussende Faktoren

Aus der Gesamtheit der Hypothesenbewertungen wurden die sieben dargestellten qualitätsbeeinflussenden Faktoren herausgearbeitet. Auch wenn im Unternehmensalltag durchaus eine Vielzahl weiterer Faktoren existiert und auch diesen mitunter eine signifikante Bedeutung beigemessen wird, so sind es die an dieser Stelle dargestellten, die für die Stichprobe als die bedeutendsten erachtet werden: 1. Die qualitätsbezogenen Kosten einer verteilten Wertschöpfungspartnerschaft sind insbesondere in der Anfangsphase erhöht. Ursächlich dafür ist die Höhe der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten. Eine qualitätsgerechte und robuste Konstruktion ist die effektivste Möglichkeit, um erhöhte qualitätsbezogene Kosten in der Serienproduktion zu vermeiden.524 Um diese Kosten in verteilten Fertigungsstrukturen zu senken, muss die zukünftige Produktionsumgebung bereits während der Entwicklung des Produkts und des Fertigungsprozesses berücksichtigt werden. Derzeit kann eine unzureichende methodische Verbindung zwischen der Serienproduktion und den Entwicklungsprozessen beobachtet werden. Eine solche Verbindung wäre jedoch die Grundlage, damit während der Produktbewährungsphase gewonnene Erkenntnisse über vorhandene Qualitätsprobleme als Stellgröße an die Entwicklungsprozesse übertragen werden können.

523 524

Vgl. Abbildung 42. Siehe dazu Kapitel 2.2.3.

90

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

Um das mit der Implementierung von Outsourcing-Beziehungen einhergehende Qualitätsrisiko effektiv zu begrenzen, ist es notwendig, die Qualitätslagen am ausländischen Standort zuverlässig prognostizieren zu können. Die derzeit vorhandenen Lösungsansätze werden dazu als unzureichend erachtet. Dies äußert sich darin, dass die qualitätsbezogene Kosten in verteilten Wertschöpfungsbeziehungen häufig unerwartet hoch sind und erhebliche koordinative und integrative Anstrengungen vom Kunden unternommen werden müssen. Die Reduktion dieser Kosten kann maßgeblich zum ökonomischen Erfolg einer verteilten Fertigungsbeziehung beitragen. 2. Die auf dem Markt verfügbaren QM-Methoden und -Werkzeuge können auch in geografisch verteilten Wertschöpfungsbeziehungen grundsätzlich angewendet werden. Gleichwohl sind die Rahmenbedingungen ihrer Anwendung insbesondere bei Fertigung in Niedriglohnländern mitunter signifikant verschieden. Auf diese regionalspezifisch unterschiedlich ausgeprägten Rahmenbedingungen kann im Qualitätsmanagement-Alltag nur bedingt Einfluss genommen werden. Daher bedarf es entweder der Entwicklung von Anwendungsempfehlungen oder der Anpassung einzelner QM-Werkzeuge an diese regionalspezifischen Bedürfnisse. Dabei muss auch das spezifische Qualitätsverständnis der Anwender jeweils berücksichtigt werden. 3. Das Know-how und die Erfahrung von Lieferanten sind entscheidende Erfolgskriterien einer Outsourcing-Beziehung. Damit ein Lieferant schnellstmöglich das notwendige Erfahrungswissen erwerben kann, muss sein Wissensbestand analysiert und ihm ein Zugang zum relevanten Technologie- und Produktwissen eröffnet werden, wobei der Schutz geistigen Eigentums angemessen berücksichtigt werden muss. Vielfach existiert somit ein Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit, Wissen preiszugeben, und andererseits dem Ziel, strategisch relevantes und wertvolles Wissen nur für unternehmensinterne Zwecke zu verwenden. 4. Lieferanten müssen vom Kunden frühzeitig in deren unternehmensinterne QM-Strukturen und Prozesse integriert werden. Das mittel- und langfristige Ziel dieser integrativen Maßnahmen ist die Entwicklung eines gemeinsamen Qualitätsverständnisses. Die Auditierung von potenziellen Lieferanten ist eine Möglichkeit, um bereits in frühen Phasen einer Outsourcing-Partnerschaft integrative Maßnahmen zu etablieren. Die dafür erforderlichen Ressourcen zur Organisation und Koordination sind vielfach erheblich, und Gründe für die Nichtanwendung dieses effektiven Werkzeugs. So müssen insbesondere in frühen Phasen des Produktlebenszyklus signifikante Ressourcen aktiviert werden, die erst im Verlauf der Lieferbeziehung absinken und dann einen positiven Ertrag generieren. Die Höhe dieser Ressourcen und deren unsicherer Ertrag können die Entstehung einer strategisch vorteilhaften Wertschöpfungspartnerschaft verhindern. 5. Die technischen Eigenschaften eines Beschaffungsteils sind weitestgehend irrelevant für eine make-or-buy-Entscheidung. Maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg der Fertigung in verteilten Strukturen hat jedoch die Güte der Übertragung der technischen Anforderungen in Lastenheftvorgaben. Diese Operationalisierung eines gemessenen Kundenwunsches in technische Vorgaben bildet die Grundlage für die Entwicklung von qualitätsorganisatorischen Regelkreisen. Es ist dabei essenziell, dass der Lieferant die Intention des Kunden versteht. 6. Die Möglichkeit, diese Daten an den Lieferanten zu übermitteln, und die Überprüfung, ob die Zulieferteile die vom Kunden geforderten Soll-Vorgaben erfüllen, leisten einen erheblichen Bei-

4.

Empirische Untersuchung globalisierter QM-Aktivitäten

91

trag zur Qualitätssicherung von fremdbezogenen Gütern. Eine fehlerfreie, schnelle und für den Lieferanten verständliche Kommunikation von technischen Spezifikationen senkt somit das Qualitätsrisiko einer fertigungstechnischen Outsourcing-Beziehung. Um den Lieferanten exakt jene Informationen bereitzustellen, die sie für eine effiziente Qualitätserzeugung benötigen, ist eine pauschale Formulierung dieser Lastenheft- und QSV-Vorgaben nicht ausreichend. Für eine effektive Qualitätsregelung ist es vielmehr notwendig, dass die Qualitätsnachrichten unter Anwendung eines adäquaten Kommunikationsmediums und eines einheitlichen Datenformats übertragen werden. Bei einer geringen Fehlerrate muss der Kommunikationsprozess schnell, dabei aber kostengünstig sein. 7. Das Qualitätsrisiko verteilter Wertschöpfungsbeziehungen wird maßgeblich durch die Existenz eines geeigneten Verlagerungskonzepts beeinflusst. Dieses kann die Beschaffungsstrategie des Kunden beinhalten und dabei auch definieren, welche technischen Güter und Technologien als geeignet erachtet werden, um von externen Lieferanten bezogen zu werden. Durch die frühzeitige Anwendung eines Verlagerungskonzeptes können auch die Höhen investiver Maßnahmen sowie Art und Umfang spezifischer Anreize zur Lieferantenintegration prognostiziert werden. Die Identifikation der qualitätsbeeinflussenden Faktoren auf Grundlage empirischer Daten ist ein Prozessschritt der Formulierung der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik. Da in dieser Arbeit – im Gegensatz zu industriellen Projekten – nicht primär eine industrielle Nachfrage befriedigt werden soll, leitet sich der wissenschaftliche Handlungsbedarf aus der Zentralen Forschungsfrage unter Beachtung des industriellen Bedarfs ab. Im nachfolgenden Kapitel werden deshalb ausschließlich die hier dargestellten Erkenntnisse mit den Analyseergebnissen der real existierenden Herausforderungen bei Fertigung in Niedriglohnländern zusammengeführt. Auf Basis dieser dabei identifizierten industriellen Nachfrage kann der ingenieurwissenschaftliche Handlungsbedarf korrekt abgeleitet werden.

92

5.

Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

Im vorangegangenen Kapitel wurde analysiert, welche Faktoren die Qualität von Gütern aus verteilten Fertigungsstrukturen beeinflussen. In diesem Kapitel wird nun erörtert, welche Qualitätsprobleme insbesondere bei der Fertigung in Niedriglohnländern aus unternehmerischer Perspektive existieren. Dazu werden zunächst die genutzten Methoden der Theorieerzeugung dargestellt sowie die Qualität und Güte der erhobenen Daten diskutiert. Zusammen mit den in Kapitel 4 gewonnenen Erkenntnissen werden die Resultate des vorliegenden Kapitels genutzt, um die industrielle Nachfrage nach geeigneten Lösungsansätzen zu identifizieren. Dieser empirisch gemessene Bedarf wird in die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik übersetzt. Sie ist das wissenschaftstheoretische Kernelement dieser Arbeit und bildet den Abschluss dieses Kapitels.

5.1.

Methodik der Theoriebildung

Eine Theorie ist in vielen Fällen der wissenschaftliche Ausgangspunkt zur Entwicklung praktischer Lösungen. In ihr werden komplexe Sachverhalte unter Anwendung eines Systems von Hypothesen oder Gesetzen beschrieben.525 Um die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik solide in der Realität zu verankern, hat sich ein ausschließliches Literaturstudium als qualitativ nicht ausreichend erwiesen. Denn die Analyse der realen Probleme bei Beschaffung in Niedriglohnländern ist zu komplex, die industrielle Nachfrage nach geeigneten QM-Lösungsansätzen zu dynamisch, als dass sie ausschließlich durch eine Literaturauswertung messbar wären. Zur Gegenstandsverankerung der Theorie ist es daher notwendig, ergänzende Methoden der Datenerhebung zu nutzen. In diesem Forschungsprojekt ist dies das leitfadengestützte Experteninterview.

5.1.1.

Erzeugung einer Theorie unter Anwendung der Grounded Theory

Wie im vorherigen Kapitel bereits dargestellt wurde, können Einzelhypothesen mit Hilfe von qualitativen Erhebungen nicht abschließend verifiziert, jedoch falsifiziert werden.526 Der Gültigkeitsbereich der hypothetisch formulierten Aussagen wurde somit negativ abgegrenzt. Auf die eingehende Analyse der qualitativen Aussagen der Experten wurde bislang verzichtet. Bei der nun anstehenden Theoriegenerierung wird nicht die Prüfung, sondern die Erzeugung von Aussagen angestrebt. Diese dürfen jedoch nicht auf Basis subjektiver Assoziationen mit den empirischen Daten entwickelt werden. Um den Gütekriterien der Wissenschaftlichkeit zu genügen, ist es notwendig, die empirischqualitativen Beobachtungen unter Verwendung einer methodischen Vorschrift zu analysieren und gültige Sätze zu formulieren. In dieser Arbeit wird die Grounded Theory nach Glaser/Strauss527 als

525

Vgl. Kornmeyer (2007), S. 84. Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 18f. 527 Glaser/Strauss haben den Begriff „Grounded Theory“ in den 1960er Jahren entwickelt. Im weiteren Verlauf ihrer Forschungen haben sie sich fachlich entzweit. In dieser Arbeit wird dem von Strauss weiterentwickelten Ansatz gefolgt, da dieser von Strübing als wissenschaftsmethodologisch solider erachtet wird und die qualitativ-interpretativen Momente der Theoriebildung stärker berücksichtigt. Vgl. dazu Strübing (2004), S. 72ff. 526

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

93

Methode zur Theorieentwicklung angewendet. Nach Strauss/Corbin ist eine Grounded Theory „eine gegenstandsverankerte Theorie, die induktiv aus der Untersuchung des Phänomens abgeleitet wird, welches sie abbildet“528. Diese Beachtung des Realphänomens sowie das „konstante Wechselspiel“529 zwischen den einzelnen Arbeitsschritten sind es, die aus einer „normalen“ Theorie eine gegenstandsverankerte – eine Grounded Theory – machen.530

Abbildung 43: Arbeitsschritte im Verfahren der Grounded Theory531

Die Prinzipien der Grounded Theory entstammen der medizinsoziologischen Forschung, können aber grundsätzlich in allen Disziplinen angewendet werden, in denen eine Theoriebildung auf Basis empirischer Daten notwendig ist.532 Diese Methodik der Theoriebildung wurde seinerzeit entwickelt, um die Kluft zwischen der Theoriebildung und den empirisch gewonnenen Forschungsergebnissen zu überbrücken. Für das praktische Vorgehen heißt dies: In der Realität empirisch gemessene Daten werden genutzt, um eine gegenstandsbezogene Theorie zu entwickeln, die somit Ausdruck einer wahrgenommenen Realität ist. In dieser Arbeit wird die Theorie zur Qualität-OutsourcingProblematik aus den in den leitfadengestützten Experteninterviews gewonnenen Erkenntnissen synthetisiert. Sie drückt einen analytisch hergeleiteten wissenschaftlichen Handlungsbedarf unmittelbar aus. Entgegen der von Glaser/Strauss empfohlenen Vorgehensweise werden die in dieser Arbeit zu prüfenden Hypothesen nicht als Bestandteil einer Theorie, sondern als Grundlage ihrer Entwicklung verstanden. Denn als erzählgenerierende Konstrukte erzeugen sie das empirische Material – die Expertenäußerungen. Die Entwicklung eines theoretischen Konzepts in Auseinandersetzung mit diesem empirischen Material ist unabdingbar für die Formulierung einer gegenstandsverankerten Theorie533 und bildet das Kernkonzept der Grounded Theory. Bei diesem als Theoretical Sampling bezeichneten Vorgehen werden alle bei der Auswertung gewonnenen Erkenntnisse kontinuierlich unter Beachtung des Forschungsziels bewertet. So ist es möglich, die empirischen Daten spezifisch nach relevanten Sachverhalten zu durchsuchen und die Auswahlentscheidung, welche empirisch beobachtbaren Sachverhalte zum jeweiligen Zeitpunkt in den Forschungsprozess eingebracht werden, kontinuierlich zu begründen.534 Das Theoretical Sampling präsentiert sich hier als das wissenschaftsmethodische Bindeglied zwischen Datenerhebung, Datenanalyse und Bildung der formalen Theorie dieses Forschungsprojekts. Diese Arbeitsschritte finden simultan statt und beeinflussen sich 528

Strauss/Corbin (1996), S. 7. ebd., S. 89. 530 Die Frage, ob es sich bei der Grounded Theory um eine eigenständige wissenschaftliche Methode handelt oder ob sie wissenschaftliche Handlungsanweisungen lediglich unter einem einheitlichen Label subsumiert, wird in dieser Arbeit nicht weiter erörtert. Siehe dazu jedoch u. a. Lamnek (1988), S. 106ff; Strauss/Corbin (1996), S. 11 sowie Strübing (2004), S. 91ff. 531 In Anlehnung an Strübing (2004), S. 14ff. 532 Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 11. 533 Vgl. Strübing (2004), S.19. 534 Vgl. ebd., S. 29ff. 529

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wechselseitig; sie können daher zwar inhaltlich eindeutig definiert, aber chronologisch nicht klar gegeneinander abgegrenzt werden.535 Strauss hat dieses Verfahren methodisch präzisiert, als Kodieren536 bezeichnet und die Schritte axiales, offenes und selektives Kodieren eingefügt.537 Der erste Schritt zum Entwurf der Theorie ist die Datenanalyse. Dabei wird sich dem Datenmaterial relativ breit und ungeordnet angenähert, um es grundlegend analysieren zu können. Das Ergebnis ist die Identifikation charakteristischer Phänomene. Diese werden unter Anwendung des axialen Kodierverfahrens wechselnd induktiv und deduktiv analysiert, um mögliche Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen und innerhalb identischer Kategorien herauszuarbeiten. In dem sich anschließenden Prozess des offenen Kodierens werden die geordneten Daten logisch neu zusammengeführt und dadurch die Relevanzkriterien einzelner Expertenaussagen verschoben. Dies ermöglicht die Annäherung relevanter, aber scheinbar zusammenhangloser und banaler Aussagen an das Zentrum des Forschungsinteresses. Nachdem nun deutlich ist, welche Expertenaussagen relevant sind und wie die einzelnen Aussagen fachlich zusammenhängen, werden die Aussagen den Kategorien neu zugeordnet und in diese integriert. In diesem Prozess des selektiven Kodierens ist es möglich, thematische Lücken innerhalb einzelner Kategorien zu füllen. Auch bildet diese Phase der qualitativen Datenanalyse die Grundlage zur Formulierung einer Kernkategorie. Diese beschreibt das zentrale Phänomen, um welches alle anderen Kategorien herum gruppiert sind.538 Sie ist der Ankerpunkt der Erzeugung einer Theorie auf Basis der Prinzipien der Grounded Theory und dient in dieser Arbeit als thematische Überschrift.

Abbildung 44: Kodierverfahren der Grounded Theory nach Strauss

Die Grounded Theory ist keine starre Handlungsanweisung, sondern eine Zusammenfassung methodischer Prinzipien zur Erzeugung einer Theorie auf Basis empirischer Daten. Die daraus resultierende methodische Unbestimmtheit des Lösungsansatzes wird vielfach kritisiert. So führt Lamnek an, dass „die Methode der Theoriekonstruktion doch nur wenig präzise“539 zu fassen sei. Er ergänzt, dass die Überlegungen von Strauss und Glaser zur Grounded Theory nur „erste Anregungen“ 540 sein könnten und nicht als endgültige Definitionen verstanden werden dürften. Die in dieser Arbeit vorgenommene kritische Auseinandersetzung mit dem Ansatz bestätigt diese Bewertungen Lamneks teilweise. So wird in der vorliegenden Arbeit grundsätzlich anerkannt, dass der Grounded TheoryAnsatz keine Handlungsanweisung ist. Er ist vielmehr methodischer Orientierungspunkt zur Theo-

535

Vgl. Abbildung 43. Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 39ff sowie Strübing (2004), S. 19ff. 537 Vgl. Abbildung 44. 538 Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 94ff. 539 Lamnek (1988), S. 123. 540 Vgl. ebd., S. 106f. 536

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

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rieentwicklung. Dennoch muss der mögliche Vorwurf zurückgewiesen werden, dass die mangelnde Präzision eine Beliebigkeit der Methodenanwendung zur Folge hätte. In dieser Arbeit werden die grundsätzlichen Prinzipien der Grounded Theory genutzt, ohne sie jedoch als Anweisung zu verstehen, der dogmatisch gefolgt werden müsse. Deshalb werden die teilweise abstrakten Grundprinzipien des Kodierprozesses in einen Lösungsalgorithmus integriert. So ist es möglich, die in der Grounded Theory formulierten Handlungsanweisungen zu beachten, dabei aber forschungsökonomisch und unter Ausnutzung der in diesem Forschungsprojekt verfügbaren Ressourcen vorzugehen. Nach Strauss/Corbin ist diese Vorgehensweise durchaus legitim. So hänge der Umfang der Methodenanwendung der Grounded Theory von den Zielen ab, die mit der Theorieentwicklung verfolgt werden sollen.541 Da die Grounded Theory nicht als starre Vorschrift verstanden wird, kann auch der Kritik von Bortz/Döring nicht gefolgt werden, die anführen, dass der Grounded Theory-Ansatz ein ungünstiges Aufwand-Nutzen-Verhältnis aufweise.542

5.1.2.

Qualitative Auswertemethodik der Experteninterviews

Der Fokus der Fragestellung einer qualitativen Untersuchung sowie die mit ihr verbundenen Generalisierungsziele haben einen entscheidenden Einfluss auf das Design der Studie.543 Zusammen mit den verfügbaren Ressourcen bedingen diese Ziele, welche Methoden der Datenauswertung in welcher Ausprägung genutzt werden müssen.544 In der Literatur existiert eine Vielzahl von Stellen, die Handlungsempfehlungen zur wissenschaftlichen Analyse von leitfadengestützten Experteninterviews aussprechen. Allen Auswertemethodiken ist gemein, dass die Ergebnisse von qualitativen Erhebungen nicht immer objektiv sind. Doch dies ist auch nicht erforderlich. Vielmehr müssen die vom Forscher erzeugten Interpretationen konsensfähig sein und von anderen Personen als zutreffende Deutungen akzeptiert werden;545 sie müssen also die Kriterien der Wissenschaftlichkeit erfüllen. Es ist daher notwendig, einen über den Fortgang der Auswertung konstanten Auswertealgorithmus zu verwenden. Daher werden in dieser Arbeit die Ansätze von Meuser/Nagel, Liebold/Trinczek sowie Schmidt546 zu einer für den vorliegenden Forschungsfall adäquaten Auswertemethodik synthetisiert, wobei die Grundprinzipien der Grounded Theory, einschließlich des Kodierens, beachtet werden. Die einzelnen Ansätze weisen eine identische methodische Basis auf, unterscheiden sich lediglich in Details zur konkreten Vorgehensweise. Die Zusammenführung verschiedener methodischer Handlungsempfehlungen resultiert in einer Auswertetechnik, die durch ihre methodische Determiniertheit und fallspezifische Anwendbarkeit gekennzeichnet ist.547 Der erste Schritt einer Auswertung ist in allen qualitativen Erhebungen die Transkription. Dabei werden die mündlichen Aussagen der interviewten Experten in Schriftform übertragen. Dies ist notwendig, um flüchtige Gesprächsinhalte für wissenschaftliche Analysen dauerhaft verfügbar zu 541

Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 17f. Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 309. 543 Vgl. Flick (2004), S. 258f. 544 Vgl. Schmidt (2004), S. 447f. 545 Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 306. 546 Vgl. dazu Liebold/Trinczek (2002), Meuser/Nagel (2005) sowie Schmidt (2004). 547 Vgl. Abbildung 45. 542

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5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

machen.548 Die Frage, im welchem Umfang, wie vollständig und nach welchen Kriterien die Transkription durchzuführen ist, kann eindeutig beantwortet werden: Das Transkript muss alle für die Auswertung relevanten Gesprächsinhalte aufweisen; es ist somit selektiv.549 Im vorliegenden Fall wurden deshalb ausschließlich jene Aussagen der Experten transkribiert, welche zur Erzeugung der Theorie beitragen können. Auf eine Übertragung von nonverbalen Äußerungen – beispielsweise Phasen langen Schweigens – oder thematisch unspezifischen Meinungen wurde deshalb verzichtet.

Abbildung 45: Auswertealgorithmus der Experteninterviews

Die Ausrichtung der Transkription an Relevanzaspekten führt dazu, dass die in Schriftform übertragenen Äußerungen nicht zwangsläufig auch die wortwörtlichen Aussagen der Experten darstellen, sondern Darstellungen thematisch zusammenhängender Aussagen einzelner Interviewpartner sind. So ergeben sich Lücken im Datenmaterial, die allerdings für das Erreichen des Forschungsziels dieser Arbeit irrelevant sind. Diese Methodik der selektiven Transkription birgt offenkundig die Gefahr, dass die Grenze zwischen der rein objektiven Messung und der Interpretation einen Teil ihrer Trennschärfe verliert. Nach Liebold/Trinczek ist dies jedoch ein inhärentes Merkmal der Transkription von leitfadengestützten Experteninterviews: Bereits während der Transkriptionsphase werden interpretative Elemente in die Auswertung eingebracht. Sofern der mit der Transkription der Interviews beauftragte Wissenschaftler jedoch fachlich und thematisch qualifiziert ist und die Interviewinhalte gut kennt, wirke sich dies nicht nachteilig auf die Qualität der Datenauswertung aus.550 Da diese Randbedingungen im vorliegenden Fall erfüllt sind, kann konstatiert werden, dass die transkri-

548

Siehe Kowal/O'Connell (2004), S. 438. Kowal/O'Connell (2004), S. 441: Transkriptionen sind „selektive Konstruktionen“. Siehe dazu auch Flick (2004), S. 264f.; Liebold/Trinczek (2002), S. 48ff; Meuser/Nagel (2005), S. 83ff sowie Strauss/Corbin (1996), S. 14. 550 Vgl. Liebold/Trinczek (2002), S. 49f. 549

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

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bierten Gesprächsinhalte eine qualitativ einwandfreie Grundlage für die nachfolgenden Schritte der Auswertung bilden.551 Nach dem Abschluss der Transkription liegen die Expertenaussagen in unstrukturierter und chronologischer Form vor. Um die Aussagen der Experten jedoch interindividuell vergleich- und auswertbar zu machen, ist es erforderlich, das Gesagte zu paraphrasieren.552 Dabei werden die einzelnen Aussagen syntaktisch weitestgehend vereinheitlicht, die einzelnen Paraphrasen sequenziert, wobei thematisch zusammenhängende Aussagen zu Aussagekategorien zusammengefasst werden. Da sich dem Datenmaterial in dieser Phase relativ breit angenähert wird, werden die erzeugten Kategorien in diesem Schritt der Auswertung nur vorläufig festgelegt. Sie stellen einen ersten Ansatz zur thematischen Ordnung der Expertenaussagen dar. Bereits während der Paraphrasierung zeigte sich allerdings, dass von den befragten Personen thematisch zusammenhängende Aussagen häufig zu unterschiedlichen Zeitpunkten während eines Interviews in den Diskurs eingebracht wurden. Da die Aussagen bislang nicht sortiert wurden, existiert eine Vielzahl von identischen Kategorien innerhalb eines Interviews. Um die Kategorien der unterschiedlichen Interviews nachfolgend zusammenführen zu können, erhalten vergleichbare oder identische Expertenaussagen unterschiedlicher Interviews die gleiche Kategoriebezeichnung. Ziel ist die Entwicklung einer Kernkategorie. Damit auch die quantitativen Aussagen paraphrasiert und in der qualitativen Auswertung berücksichtigt werden können, wurde für jede mögliche Antwort auf die einzelnen Hypothesen jeweils eine standardisierte Aussage gebildet.553 Durch die Paraphrasierung können einzelne, thematisch klar voneinander abgegrenzte Gesprächselemente aus den Interviews herausgearbeitet und inhaltlich identische Aussagen syntaktisch und strukturell vergleichbar gemacht werden.

Abbildung 46: Kategorisierung der Einzelüberschriften

Die paraphrasierten Gesprächsinhalte bilden die Grundlage für die Entwicklung von Überschriften. Insgesamt wurden 39 Einzelüberschriften entwickelt, die jeweils einer von 10 unterschiedlichen Kategorien zugeordnet sind.554 Den paraphrasierten Sequenzen eines Interviews wird jeweils eine Überschrift zugeordnet, um anschließend die einzelnen Sequenzen eines Interviews mit identischen Überschriften thematisch zusammenführen zu können. In der Grounded Theory wird dieser Prozess als die „Zuordnung von Indikatoren zu Konstrukten“ bezeichnet. Damit keine willkürliche Zuordnung vorgenommen wird, ist es notwendig, die Zuordnungskriterien klar zu definieren.555 Dabei muss beachtet werden, dass unterschiedliche Textpassagen durchaus verschiedenen Überschriften 551

Siehe dazu auch die in Kapitel 4 beschriebene Methodik zur nachträglichen Überprüfung der Expertenaussagen durch die interviewten Experten. 552 In der Grounded Theory wird dieser Prozess als „Offenes Kodieren“ bezeichnet. Dabei werden die Daten unter Beachtung des Analyseziels bearbeitet. Ziel ist die Erzeugung eines breiten und wenig geordneten Zugangs zum relevanten Datenmaterial. Siehe dazu Strübing (2004), S. 19ff. 553 Die einzelne Expertenbewertung „Keine Aussage“ wurde nicht paraphrasiert, sondern als leere Aussage im Auswerteprozess einbezogen. 554 Vgl. Abbildung 46. 555 Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 308f.

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5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

zugeordnet werden können. Begründet ist dies nicht in einem Mangel sprachlicher Präzision, sondern in der Komplexität der Thematik. Um die qualitative Vielfältigkeit der Expertenaussagen nicht durch eine enge Festlegung zu einer Überschrift unnötig zu reduzieren, wurden deshalb einzelne Expertenaussagen vervielfältigt. Insgesamt wurden in dieser Phase der Auswertung 1209 einzelne Aussagen gebildet,556 die nachfolgend thematisch verglichen werden. An die Bildung der inhaltlich-thematisch kongruenten Komplexe innerhalb eines Interviews schließt sich der methodische Kern der Auswertung von Experteninterviews an: der thematische Vergleich der Aussagen unterschiedlicher Experten. In dieser vierten Phase der Auswertung werden alle mit gleichen Überschriften versehenen Einzelaussagen der 21 Interviews zusammengeführt. Die Sequenzüberschriften dienen in dieser Phase als „Klammern“, da sie mehrere unterschiedliche, aber thematisch zusammenhängende Aussagen zusammenfassen. Diese können deshalb jeweils als Einheit aufgefasst und zusammenhängend verschoben werden. Da insgesamt mehr als tausend Einzelaussagen generiert wurden, ist dieser Schritt der Auswertung unumgänglich und essenziell für die Erzeugung eines qualitativ hochwertigen, aber verständlichen Ergebnisses. Die hohe Komplexität und Vielfalt der Expertenaussagen erfordert jedoch eine weitergehende Verdichtung des Datenmaterials. Diese findet in der Phase der Kategorisierung und Konzeptualisierung statt. Durch die bereits im zweiten Schritt der Auswertung erfolgte Paraphrasierung der Expertenaussagen werden vergleichbare oder auch nahezu identische Aussagen in ein sprachlich identisches Muster übersetzt. So ist es diese Komplexitätsreduktion, die eine thematisch umfassende Auswertung und Herausarbeitung relevanter Einzelphänomene ermöglicht.557 Da das interpretative Moment bei qualitativen Interviews von großer Bedeutung für die Methodik der Auswertung ist, werden auch einzelne, der Mehrheit entgegen gesetzte Expertenmeinungen bei der Auswertung gleichwertig berücksichtigt. So bleibt die Originalität von Einzelbeiträgen erhalten,558 selbst wenn diese statistisch vernachlässigbar sein sollten. Diese Phase wird von Strauss/Corbin als eine der wichtigsten bei der Bildung einer Grounded Theory bewertet.559 Dabei führt die Verdichtung des Datenmaterials keinesfalls zu einer Loslösung vom empirischen Material. Vielmehr werden die Originalaussagen der Experten insbesondere in dieser Phase genutzt, um eine – teilweise unterschwellig geäußerte – Bewertung eines einzelnen Experten ergründen zu können. Diese Validierung der Analyseergebnisse durch die Empirie stellt sicher, dass das verdichtete Expertenwissen tatsächlich die Bewertungen durch die Experten widerspiegelt. Dies unterscheidet die in dieser Arbeit angewendete Methodik in Gänze von quantitativen, hypothesenprüfenden Verfahren und trägt zur hohen Qualität und Güte des Datenmaterials bei. Durch die Konzeptualisierung und Kategorisierung der Expertenaussagen werden überindividuellgemeinsame Wissensbestände herausgearbeitet und abweichende Expertenmeinungen berücksichtigt.560 Dieser Phase folgt die theoretische Generalisierung. Dabei werden die bereits erfolgten Zu556

Wie bereits erwähnt, wurden mitunter Sequenzen dupliert, weshalb die Anzahl inhaltlich unterschiedlicher Sequenzen etwas niedriger ist. 557 Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 45. 558 Vgl. Lamnek (1988), S. 180. 559 Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 109. 560 In der Grounded Theory werden diese Phasen der Herausarbeitung von Verknüpfungen zwischen den Daten und die Erzeugung eines Verständnisses für die Forschungsdaten als „Dimensionalisieren“ bezeichnet. Vgl. Strübing (2004), S. 22.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

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ordnungen der einzelnen Sequenzen zu den Kategorien überprüft sowie die während der Paraphrasierung formulierten Kategorien neu bewertet, gegebenenfalls umformuliert und mitunter neu entwickelt. In der abschließenden Phase der Auswertung werden somit empirisch generalisierbare Aussagen gebildet561 und die Beziehungen zwischen den reorganisierten Sequenzen abschließend validiert. Anschließend wird herausgearbeitet, welche Aussagen sich innerhalb und zwischen unterschiedlichen Kategorien wiederholen. Diese Daten werden spezifischen Mustern zugeordnet. So wird festgelegt, innerhalb welches Kontextes die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik ihre Gültigkeit besitzt. Durch diese Eingrenzung des Gültigkeitsraumes handelt es sich bei der Theorie dieser Arbeit um eine „bereichsbezogene Theorie“562.

5.1.3.

Diskussion der Güte der erhobenen Daten

Jede Theorie besitzt eine spezifische Güte. Darunter wird ihre Eignung verstanden, das gesetzte Ziel zu erreichen.563 Die Güte einer Theorie wird von der Angemessenheit der Regelanwendung,564 die Güte wissenschaftlich-empirischer Studien durch die Qualität der methodischen Vorgehensweise bestimmt.565 Doch welche Eigenschaften verleihen einer Theorie und empirischen Daten das Prädikat „Hohe Güte“? In der vorliegenden Arbeit werden folgende Kriterien zur Messung der Güte566 genutzt:567 • Repräsentativität: Welche Gültigkeit besitzen die erzeugten Aussagen innerhalb des betrachteten Forschungsbereichs? • Reliabilität: Wie zuverlässig sind die erzeugten Daten im Sinne der Wiederholbarkeit ihrer Erzeugung? • Validität: Inwiefern messen die genutzten Methoden die relevanten und interessierenden Parameter? Bei qualitativen Erhebungen wird der Begriff der Repräsentativität mitunter durch den Terminus „das Typische“568 abgelöst. Denn nicht zwangsläufig sollen die Merkmale und ihre Ausprägungen für eine Grundgesamtheit repräsentativ sein. Die Daten besitzen ihre Gültigkeit somit ausschließlich für die untersuchte Stichprobe, ohne jedoch über eine uneingeschränkte Generalisierbarkeit zu verfügen. Als qualitative Kennzahl drückt sich die Reliabilität in der Stabilität und Genauigkeit der Messung, der Konstanz der Messbedingungen sowie in der Systematik der Auswertung aus. Da alle leitfadengestützten Experteninterviews nach einer einheitlichen Methodik und unter Verwendung inhaltlich identischer Leitfäden durchgeführt wurden, erfüllt die Messung das Merkmal der Reliabilität. Auf 561

Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 106ff. Vgl. ebd., S. 146. 563 Lamnek (1988), S. 140; Strübing (2004), S. 76. 564 Vgl. Strübing (2004), S. 75f. 565 Vgl. Lamnek (1988), S. 140 sowie Strübing (2004), S. 75f. 566 Für eine ausführliche Darstellung der Gütekriterien von Theorien siehe Bortz/Döring (1995), S. 56ff; Jahn/Sarcander/Wagner (2004), S. 65ff; Lamnek (1988), S. 143ff sowie Strübing (2004) S. 76ff. 567 Vgl. Abbildung 47. 568 Lamnek (1988), S. 175. 562

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5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

die Durchführung von gesonderten Methoden – etwa der Test-Retest-Methode – wird an dieser Stelle verzichtet. Da die Zuverlässigkeit der erzeugten Daten essenziell für die Güte der abgeleiteten Theorie ist, wird der Darstellung der logischen Beweiskette ein besonderes Gewicht beigemessen. So wurden etwa alle Interviews methodisch identisch ausgewertet, wodurch die erzeugten Schlüsse nachvollziehbar sind und daher die Kriterien wissenschaftlicher Zuverlässigkeit erfüllen. Doch auch zuverlässige Daten müssen nicht zwangsläufig identisch reproduzierbar sein. Vielmehr ist es notwendig, dass die Methodik ihrer Erhebung von anderen Personen nachvollziehbar ist.569 Dieses Ziel wird auch durch den analytischen Prozess der Grounded Theory verfolgt, indem der intersubjektive Geltungsbereich der Ergebnisse vergrößert wird.570 Wird die Grounded Theory zur Theoriekonstruktion angewendet, so scheint die Anführung des Gütekriteriums der Reliabilität zunächst widersprüchlich. Denn zunächst irritiert die Tatsache, dass sich die Prozesse der Datensammlung und -analyse chronologisch überschneiden, wodurch zwangsläufig eine Unstetigkeit der Methodenanwendung erwartet werden müsste. Doch die in der Grounded Theory angewendete Methodik des „ständigen Vergleichens“ äußert sich nicht in einer fortwährenden Anpassung der Erhebungsmethode, sondern in einer kontinuierlichen Reflexion der bereits vorliegenden Erkenntnisse mit neu gewonnenen Erkenntnissen. Somit kann auch eine Theorie, die unter Anwendung der Prinzipien der Grounded Theory entwickelt wurde, durchaus eine hohe Reliabilität besitzen.

Abbildung 47: Zusammenhang zwischen Repräsentativität, Reliabilität und Validität571

Die Reliabilität einer Messung ist die Voraussetzung für das dritte Gütekriterium: die Validität.572 Als valide Theorien werden solche bezeichnet, die intern widerspruchsfrei sind und die die Wirklichkeit adäquat abbilden.573 Die Validität zeigt an, ob das Messinstrument das relevante Merkmal misst574 und ob das Messergebnis somit gültig ist.575 Reliabilität ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für die Validität. Jedoch sind valide Messungen zwangsläufig reliabel.576 Ebenso kann auch ein repräsentativer und zuverlässiger Test invalide sein, wenn durch ihn 569

Um die Objektivität einer logischen Beweiskette zu sichern, existiert nach Popper nur ein Mittel: ihre Darstellung in leicht nachprüfbarer Form. Vgl. Popper (2005), S. 75. 570 Vgl. Strübing (2004), S. 18. 571 In Anlehnung an Jahn/Sarcander/Wagner (2004), S. 66. 572 Vgl. Jahn/Sarcander/Wagner (2004), S. 66. 573 Vgl. Strübing (2004), S. 79. 574 Vgl. Stier (1999), S. 51ff. 575 Vgl. Jahn/Sarcander/Wagner (2004), S. 65. 576 Vgl. ebd., S. 66.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

101

andere Faktoren als die interessierenden gemessen werden.577 Die Güte der erhobenen Daten ist somit eine von drei Variablen abhängige Größe.

5.2.

Qualitative Auswertung der Expertenaussagen

Die in diesem Abschnitt dargestellten Expertenaussagen sind das Ergebnis der qualitativen Auswertung aller Experteninterviews. Sie spiegeln jedoch nicht die repräsentative Meinung der gesamten Stichprobe wider. Die Vielfalt der Expertenäußerungen wird dargestellt, indem auch einzelne Expertenmeinungen berücksichtigt und Beispiele angeführt werden. Die vereinzelte Nennung der prozentualen Zustimmungswerte zu den Hypothesen soll dem Leser einen Eindruck von der Gewichtung einzelner Expertenbewertungen ermöglichen. Diese quantitativen Bewertungskomponenten sind bedeutsam bei der Ableitung des wissenschaftlichen Bedarfs, da sie ein Indiz für die Verallgemeinerungsfähigkeit der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik sind.

Abbildung 48: Struktur der Kategorien

Um die thematische Vielfalt der Expertenäußerungen zu strukturieren und ihre Komplexität zu reduzieren, wurden 39 einzelne Sequenzen definiert, denen die Aussagen zugeordnet werden. Diese Sequenzen sind Elemente jeweils einer von zehn unterschiedlichen Kategorien, die ihrerseits drei Hauptkategorien zugeordnet werden. In der Kernkategorie „Globalisierte fertigungstechnische Wertschöpfung“ sind die einzelnen Hauptkategorien zusammengefasst.578 Nachfolgend werden die stark verdichteten Aussagen der Experten für jede Kategorie einzeln dargestellt.

5.2.1.

Hauptkategorie 1: Wettbewerbsfaktoren im globalen Umfeld

In dieser ersten Kategorie werden jene Expertenaussagen zusammengefasst dargestellt, die sich mit der Thematik befassen, wie Unternehmen qualitätsfähige Güter global fertigen können. Dies schließt die Betrachtung einer Fertigungstiefenanpassung, aber auch die Organisation globaler Beschaffungs-

577 578

Vgl. Bortz/Döring (1995), S. 185. Vgl. Abbildung 48.

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5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

strukturen mit ein. Die letzten beiden Kategorien fassen die Aussagen zu qualitätsbezogenen und allgemeinen Kosten verteilter Fertigung zusammen.579

Abbildung 49: Struktur Hauptkategorie 1: Wettbewerbsfaktoren im globalen Umfeld Kategorie 1.1: Optimierung der Fertigungstiefe

Allgemein wird anerkannt, dass die Fertigungstiefe eines Unternehmens ein dynamischer Wert ist, welcher in seiner Höhe gleichsam durch operative wie strategische Überlegungen beeinflusst wird. Mehrere Experten führen dazu an, dass sich die Optimierung der Fertigungstiefe in der Realität meist als Reduktion der inländischen Fertigungstiefe darstelle; ein Trend sei diese Entwicklung jedoch nicht. Auch wird die nicht ausreichende Berücksichtigung der Auswirkungen, die eine Verlagerungsentscheidung auf das Gesamtunternehmen und die Qualität der extern beschafften Güter hätte, von den Experten kritisiert. Als einen wesentlichen Treiber zur Optimierung der inländischen Fertigungstiefe bewertet die Mehrheit der befragten Experten den Wettbewerbsdruck innerhalb einer Branche. Zwar sähen sich einige Unternehmen mit der Notwendigkeit konfrontiert, Local Content-Vorgaben zu erfüllen oder ihren Kunden in Niedriglohnländer zu folgen. Im Wesentlichen seien es jedoch operative Überlegungen, die eine Fertigungsverlagerung in Niedriglohnländer häufig unumgänglich machten. Auch wird von mehreren Experten angeführt, dass das Outsourcing zum Ziel haben könne, den organisatorischen Aufwand für den Kunden zu reduzieren. Als ein Beispiel wird die Modularisierung von Beschaffungsteilen genannt. Dabei würden komplette Leistungen von Lieferanten fremdbezogen, ohne dass eine Inhouse-Kompetenz vorhanden wäre. In den Interviews sprechen einige Experten auch mit einer Fertigungsverlagerung einhergehende Probleme an. So sinke bei externer Beschaffung die Flexibilität des Lieferanten, Spezifikationsänderungen des Kunden umzusetzen. Einzelne Experten geben auch an, dass sich ein Kunde insbesondere bei der Beschaffung in China oftmals zwischen einem niedrigen Beschaffungspreis und einer hohen Qualität der Güter entscheiden müsse. Dabei misst die

579

Vgl. Abbildung 49.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

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Mehrheit der interviewten Personen der Frage, welche Teile in Niedriglohnländern gefertigt werden, große Bedeutung zu. So würden insbesondere jene Güter extern beschafft, die am Anfang der fertigungstechnischen Wertschöpfungskette stehen, für deren Bearbeitung aber ein relativ geringes Know-how erforderlich ist und deren Bearbeitung nur einen geringen Mehrwert erzeugt. Gleichwohl heißt dies mitnichten, dass nicht auch komplexe und technologisch anspruchsvolle Teile aus Niedriglohnländern bezogen würden. Die Entscheidung zum Outsourcing müsse sich jedoch immer auch von den definierten Kernkompetenzen oder Zukunftstechnologien eines Unternehmens ableiten. Als ein Beispiel für eine solche Technologie wird die Hybridtechnologie im Fahrzeugbau genannt. Kategorie 1.2: Organisation der Beschaffung

Bei der Bewertung, welche Auswirkungen verlängerte Wertschöpfungsketten haben, stimmen mehr als 70 Prozent der befragten Experten jeweils der Aussage zu, dass • mit zunehmender Länge der Wertschöpfungsketten die Wahrscheinlichkeit für schlechte Qualität ansteigt. • lange fertigungstechnische Wertschöpfungsketten die kumulierten Fehlerverhütungs- und Prüfkosten im gesamten Fertigungsprozess erhöhen. Ursächlich dafür sei, dass die Fehlermöglichkeiten mit der Anzahl der beteiligten Wertschöpfungspartner steigen. Wenn jedoch entsprechende Ressourcen eingesetzt und geeignete Maßnahmen ergriffen würden, könnte die Qualität auch in langen Wertschöpfungsketten stabilisiert werden. Ein nicht behebbares Problem langer Wertschöpfungsketten sei jedoch die reduzierte Reaktionszeit im Fehlerfall. So sei eine schnelle Problembehebung im Fehlerfall nur bedingt möglich, wodurch zusätzliche Kosten entstünden. Eine Ursache dafür sei die komplexere Organisation verteilter Fertigungsprozesse. Um die Fertigungsorganisation auf die veränderten Rahmenbedingungen abzustimmen, müssten mit einer Anpassung der Fertigungstiefe deshalb auch organisatorische Umstrukturierungen zwingend einhergehen. Die Interviews offenbaren, dass die externen Prozesse vorgelagerter Lieferanten von den Experten tendenziell als intransparent bewertet werden. In der unternehmerischen Praxis führe diese Intransparenz vorgelagerter Prozesse zu stark eingeschränkten Möglichkeiten der unmittelbaren Messung der Prozessqualität der Lieferanten. Dies erschwere das Ergreifen von Maßnahmen zur aktiven Qualitätsregelung und zur Installation von Werkzeugen zur Produktrückverfolgbarkeit und zur Identifikation der Fehlerquelle. In Ergänzung einer technisch-organisatorischen Transparenz der Prozesse wird auch die kaufmännische Undurchsichtigkeit, beispielsweise die Kalkulation von Kosten und Preisen, bemängelt. Aufgrund dessen seien Angebotspreise unterschiedlicher Lieferanten international nur schwer vergleichbar. Als eine große Hürde zur Realisierung eines einheitlichen und durchgängigen Qualitätsstandards in der Industrie wird von vielen befragten Experten die strukturelle Heterogenität gleichwohl der Kunden und der Lieferanten gesehen. So bezögen Kunden ihre Zulieferteile von einer Vielzahl von Lieferanten, die unterschiedlichen Branchen angehörten und ihrerseits Kunden unterschiedlicher Branchen belieferten. Die Entwicklung, Implementierung und Anwendung einer einheitlichen und branchenübergreifend anwendbaren Plattform zum Austausch von qualitätsrelevanten Daten erscheint

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5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

den Experten daher als nahezu unmöglich, gleichwohl erstrebenswert. Es wird die Hoffnung geäußert, dass eine solche Plattform zum Austausch von Qualitätsdaten in der Zukunft einsetzbar wäre. Ferner wird kritisiert, dass die strukturelle Heterogenität der Marktteilnehmer eine branchenspezifische Anpassung von vorhandenen QM-Methoden und –Werkzeugen erfordere. So zwängen einige Kunden ihre Lieferanten, spezifische QM-Lösungsansätze anzuwenden, ohne jedoch die dadurch erhöhten Aufwendungen unmittelbar zu vergüten. Mehrere Experten führen an, dass neben der technischen auch die logistische Qualität in verteilten Wertschöpfungsbeziehungen nicht vernachlässigt werden dürfe. Auch geben einzelne Experten zu bedenken, dass schlagkräftige Standardwerkzeuge der Logistik, beispielsweise Just-in-Time und Just-in-Sequence, bei verteilter Fertigung nur bedingt anwendbar seien. Entscheidend für die Qualität der verteilt gefertigten Güter sei weder die Länge einer Wertschöpfungskette noch die Anzahl der beteiligten Wertschöpfungspartner. Ausschlaggebend für ein erhöhtes Qualitätsrisiko sei vielmehr die vermehrte Anzahl von Schnittstellen zwischen den einzelnen Wertschöpfungsprozessen. Vereinzelnd ergänzen Experten, dass insbesondere Kommunikationsprobleme ursächlich für diesen Sachverhalt seien. Als besonders kritisch werden dabei unternehmensexterne Schnittstellen betrachtet. Die methodische Standardisierung externer Prozesse wird als eine Möglichkeit der Komplexitätsreduktion bewertet. Dies erfordere jedoch eine klare, eindeutige Definition und Beschreibung der Schnittstellen. Kategorie 1.3: Qualität als Investition

Grundsätzlich wird anerkannt, dass alle Qualitätsaufwendungen einen positiven Ertrag generieren müssen, die Höhe des Ertrags von Qualitätsausgaben jedoch tendenziell unsicher und schwer messbar sei. Auch wenn die Mehrheit der befragten Experten die qualitätsbezogenen Kosten zumindest teilweise misst, werden die Fehlerfolgekosten nur von drei Unternehmen berücksichtigt. Anhand der Expertenaussagen kann konstatiert werden, dass ein Konsens darüber herrscht, Qualitätskosten nicht als klassische Ausgabe, sondern als Investition zu bewerten. Damit diese Investivausgaben jedoch einen Ertrag generieren, müssen diese zielführend eingesetzt werden. Viele Experten bemängeln dabei, dass der Ertrag qualitätsbezogener Investitionen grundsätzlich schwer zu quantifizieren sei. Als eine Ursache wird die weit verbreitete Methodik angeführt, Qualitätsausgaben über eine Gemeinkostenumlage zu verrechnen, wodurch eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung nicht mehr möglich sei. Als unternehmensexterner Grund für die Schwierigkeiten der Messung von qualitätsbezogenen Kosten wird die hohe Intransparenz der Zulieferketten angeführt, die dazu führe, dass die kumulierten qualitätsbezogenen Kosten einer Wertschöpfungskette nicht objektiv messbar seien. Gleichwohl führen mehrere Experten an, dass die Kosten aller Qualitätsaktivitäten vorgelagerter Wertschöpfungspartner in der Lieferkette weitergegeben würden und letztendlich den Teilepreis für den Endprodukthersteller erhöhen. Der Hypothese, dass verlängerte Wertschöpfungsketten die kumulierten Fehlerverhütungs- und Prüfkosten erhöhen, stimmen mehr als drei Viertel der Befragten zu.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

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Kategorie 1.4: Kosten verteilter Fertigung

Auch wenn die Initialaufwendungen für die Koordination verteilter Wertschöpfungsbeziehungen höher seien als in traditionellen Kunden-Lieferanten-Beziehungen, erforderten diese Fertigungsstrukturen nicht grundsätzlich mehr Ressourcen. Als Beispiele für die relativ hohen Anfangsausgaben werden allgemein erhöhte Reisekosten sowie Kosten für die Implementierung von Systemen zur Informationsbereitstellung und für Qualitätsprüfungen angeführt. Mehrere Experten weisen jedoch darauf hin, dass sich anfänglich erhöhte Ausgaben langfristig amortisierten, da sie helfen würden, die Kosten der externen Beschaffung zu senken. Aufgrund dessen seien verteilte Wertschöpfungsbeziehungen aber zumeist erst mittel- bis langfristig ertragreich. Mehrere Experten geben an, dass diese Aufwand-Ertrag-Kalkulation aus der Perspektive des Qualitätsmanagements bei Outsourcing-Entscheidungen nicht ausreichend berücksichtigt würde. Dies äußere sich in Konflikten zwischen den Einkaufs- und den Qualitätsabteilungen. So sei ein niedriger Beschaffungspreis eine Erfolgskennzahl des Einkaufs, die Qualität der extern beschafften Teile jedoch die Maßeinheit für die Qualitätsabteilungen. Aus der Perspektive der Experten dominieren bei dieser Konstellation allzu oft die Einkaufsabteilungen. Auch wird darauf hingewiesen, dass sich der wirtschaftliche Vorteil einer Outsourcing-Beziehung durch im Fehlerfall sowie bei Spezifikationsänderungen anfallende Kosten relativieren könne. Daher sollten insbesondere Produkte mit einem hohen Reifegrad und einer hohen Qualitätsstabilität für den Fremdbezug ausgewählt werden. Die befragten Experten bestätigen mehrheitlich, dass verlagerte Fertigungsbeziehungen grundsätzlich mehr Aufwendungen zur Koordination und Steuerung erfordern als unternehmensinterne Prozesse. Auch wird deutlich, dass jede Einbindung vorgelagerter Lieferanten in die unternehmensinternen Prozesse einen erhöhten Aufwand für den Kunden zur Folge hat. Dabei sei es unerheblich, ob klassische Niedriglohnländer die Quellenländer der Beschaffung sind oder ob von einheimischen Unternehmen gesourct wird. Grundsätzlich wird von der Mehrheit der befragten Experten bestätigt, dass auch die Anwendung etablierter QM-Lösungsansätze und -Organisationsstrukturen einen erhöhten Ressourceneinsatz erfordert. Als Ursache für einen insgesamt erhöhten Ressourcenbedarf bei Fertigung in Niedriglohnländern werden auch kulturelle Unterschiede gesehen. Einige Experten weisen jedoch darauf hin, dass die pauschale Feststellung, dass verteilte Fertigungsbeziehungen einen erhöhten Ressourcenbedarf erfordern würden, unzulässig sei. Vielmehr sei die Höhe der notwendigen Ressourcen produkt- und prozessspezifisch und hinge stark von den Fähigkeiten und den Erfahrungen des Wertschöpfungspartners ab.

5.2.2.

Hauptkategorie 2: Qualität in der Wertschöpfungskette

In dieser zweiten Hauptkategorie werden jene Expertenäußerungen zusammengefasst dargestellt, die sich unmittelbar auf die Erzeugung oder Sicherung der Produktqualität bei verteilter Fertigung beziehen. So wird in der ersten Kategorie die Einbindung von externen Lieferanten in die unternehmensinternen Prozesse näher beleuchtet, um nachfolgend auf die konkreten Maßnahmen zur Erzeugung von Qualität einzugehen. In der dritten Kategorie dieses Abschnitts sind die Expertenäußerun-

106

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

gen zu Mechanismen und Werkzeugen des Qualitätsmanagements dokumentiert. Abschließend werden Faktoren dargestellt, die die Qualität bei externer Beschaffung maßgeblich beeinflussen.580

Abbildung 50: Struktur Hauptkategorie 2: Qualität in der Wertschöpfungskette Kategorie 2.1: Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Der Auditierung von Lieferanten wird in der unternehmerischen Praxis offensichtlich eine große Bedeutung beigemessen. Obwohl nicht explizit danach gefragt worden ist, gibt die Mehrheit der befragten Experten an, dass ihre Unternehmen vorgelagerte Lieferanten insbesondere durch Prozessund Systemaudits auditieren würden. Das vorrangige Ziel dieser Prüfungen sei die umfassende Bewertung der Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten. Die Aussagen der Experten deuten an, dass bei allen Formen des Audits eine physische Präsenz des Kunden beim Lieferanten absolut notwendig ist. Denn es wird mehrfach angeführt, dass der subjektive Eindruck des Auditors vom bewerteten Unternehmen ein geeigneter Indikator für die Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten sei. Neben der Auditierung als passive Methode der Lieferantenintegration streben insbesondere Endprodukthersteller auch eine aktive Einflussnahme auf die Prozesse ihrer vorgelagerten Lieferanten an. Diese Möglichkeit der Beeinflussung wird jedoch durch eine hohe Anbietermacht eines Lieferanten stark eingeschränkt. So weisen einige Experten darauf hin, dass dies insbesondere für Konstellationen gelte, in denen ein Lieferant ein Angebotsmonopol für ein Produkt besitzt, welches durch den Kunden nicht oder nur unter großem Ressourcenaufwand substituiert werden kann. In diesem Zusammenhang bestätigen mehr als 85 Prozent der interviewten Experten grundsätzlich, dass eine große Marktmacht eines inländischen Kunden eine stärkere Einwirkung auf die externen Prozesse der vorgelagerten Lieferanten ermöglicht. Jedoch wird mehrfach angeführt, dass mehr die relative 580

Vgl. Abbildung 50.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

107

Nachfragemacht eines Kunden gegenüber einem Lieferanten, denn die absolute Marktmacht innerhalb eines Marktsegments von Bedeutung sei. In diesem Kontext stimmen mehr als 80 Prozent der befragten Experten der Hypothese zu, dass Lieferanten geeignete Anreize geboten werden müssten, damit diese eine Einbindung in die unternehmensinternen QM-Strukturen des Kunden akzeptieren würden. Dabei könne unter „Einbindung" auch die Kundenvorgabe verstanden werden, welche Zertifizierungen vorhanden sein müssen oder welche IT-Systeme für den Datentransfer zu nutzen sind. Als optimale Anreize für einen Lieferanten bewerten die befragten Experten mehrheitlich das Zustandekommen langfristiger Lieferbeziehungen, Folgeaufträge und direkte finanzielle Anreize. Dagegen stellen mehrere Experten dar, dass durchaus auch vom Kunden gesetzte Negativanreize die Lieferanten dazu führen könnten, eine Einbindung in die QM-Systeme des Kunden zu akzeptieren. Dies kann die Möglichkeit des Verlusts von Folgeaufträgen oder der Formulierung von Regressansprüchen gegenüber Lieferanten sein. Anhand der Aussagen nahezu aller Experten wird deutlich, dass Kunden grundsätzlich bestrebt sind, eine Kontrolle über die Prozesse ihrer Lieferanten zu erlangen. Gleichwohl wird mehrheitlich angeführt, dass die Lieferanten alleinverantwortlich für die Erzeugung und Sicherung der Qualität der Zulieferteile seien. Neben der Verantwortung, die Kunden ihren Lieferanten auferlegen, offenbart sich anhand der Interviews, dass Kunden ihren Lieferanten mitunter spezifische Freiheiten gewähren. Es zeigt sich jedoch auch deutlich, dass viele Lieferanten keine Integration durch einen Kunden wünschen, da sie dadurch ihre unternehmerischen Freiheiten eingeschränkt sähen. So werden Einzelfälle angeführt, in denen Lieferanten aus Regressüberlegungen heraus sehr zurückhaltend seien, die übertragene Verantwortung auch voll wahrzunehmen. Doch insbesondere für Endprodukthersteller tätige Experten stellen dar, dass gerade dieser Transfer der Qualitätsverantwortung auf Lieferanten und die damit einhergehende Aufgabenreduktion für den Kunden grundlegende Treiber von Entscheidungen zum Fremdbezug seien. In diesem Kontext wird mehrfach darauf hingewiesen, dass Aufträge derzeit vermehrt an Systemlieferanten vergeben würden. Dass dies einen erheblichen Know-how-Abfluss beim Endprodukthersteller zur Folge hat, wird von vielen Experten bestätigt. Kategorie 2.2: Lieferantenbefähigung

Die Lieferantenentwicklung – als eine Methode der Lieferantenintegration – wird von den befragten Personen mehrheitlich als ein grundsätzlich adäquates Werkzeug bewertet, um kostengünstig beschaffen zu können, dabei aber den Qualitätsanspruch nicht zur Disposition stellen zu müssen. Mehrheitlich wird jedoch angeführt, dass eine Lieferantenentwicklung immer lieferantenspezifisch durchgeführt werden müsse. Die Frage, ob ihr Unternehmen Lieferanten aktiv entwickeln würde, verneinen die meisten Experten. Ein Grund für diese geringe Anwendung von Lieferantenentwicklungsprogrammen wird nur vereinzelt angegeben: die mangelnde Ressourcenverfügbarkeit. Es ist auffällig, dass mit der Durchführung von Maßnahmen zur Lieferantenintegration offensichtlich kein Verantwortungswechsel einhergeht. Lieferanten werden vom Kunden nur grundsätzlich befähigt, qualitativ hochwertige Güter prozesssicher zu fertigen. Dazu wird vielfach angeführt, dass die Notwendigkeit bestünde, den Lieferanten relevantes Know-how zu übertragen. Grundsätzlich wird von mehreren Experten anerkannt, dass jede Integrationsmaßnahme und Fertigungsverlagerung zwangs-

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5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

läufig zu einem Know-how-Verlust beim Kunden und zu einem Know-how-Gewinn beim Lieferanten führe. Dieser Gewinn sei für den Lieferanten umso größer, je mehr relevante Produkt- und Prozesskennzahlen formuliert würden. Einzelne Experten sehen diese Entwicklung durchaus kritisch. Mehr als 80 Prozent der befragten Experten bewerten die Lieferantenintegration als eine geeignete Methode, um die Qualität der zugelieferten Güter nachhaltig zu steigern. Dass dies den Koordinationsaufwand für den inländischen Kunden erhöht, bestätigen zwei Drittel aller befragten Personen. Auch wird vielfach angeführt, dass jede Einbindung vorgelagerter Lieferanten einen signifikanten Aufwand für den Kunden darstelle und langfristig einen positiven Ertrag generieren müsse. Konkrete QM-Maßnahmen, ein effektives Complaint-Handling sowie Maßnahmen zur akuten Problemlösung beim Lieferanten müssten immer prozess- und lieferantenspezifisch durchgeführt werden. Die Aussagen vieler Experten zeigen, dass allgemein ein Konsens darüber zu herrschen scheint, die Lieferanten bereits in frühen Phasen der Produktentwicklung zu integrieren. So geben mehrere Experten an, dass fertigungstechnische Prozessketten des Kunden zusammen mit dem Lieferanten entwickelt, Produkt- und Prozesskennzahlen gemeinsam erarbeitet sowie relevante Messparameter gemeinsam definiert würden. Um die Wertschöpfungspartner auch juristisch einwandfrei integrieren zu können, haben mehrere Unternehmen die Lieferantenintegration als Bestandteil der Einkaufsstrategie in ihre Lieferbedingungen aufgenommen. Dann müssen Lieferanten die Integration akzeptieren, um überhaupt in das Lieferantenset eines Kunden aufgenommen zu werden. In der empirischen Erhebung ist auch das Sublieferantenmanagement in den Diskurs eingebracht worden. Die Interviewergebnisse offenbaren, dass kein Unternehmen der Stichprobe ein eigenes Sublieferantenmanagement als Standardmethode anwendet. Es existiert jedoch die Erkenntnis, dass beispielsweise Tier 2-Lieferanten, die durch den Tier 1-Lieferanten nicht adäquat integriert und entwickelt werden können, durch den Endprodukthersteller betreut werden müssen. Es wird mehrfach angeführt, dass die hohen Kosten des Lieferantenmanagements die Durchführung eines Sublieferantenmanagements als Standardwerkzeug des Qualitätsmanagements verhinderten. Gleichwohl berichten Experten von Einzelfällen, in denen Endprodukthersteller und Lieferanten einen Sublieferanten gemeinsam betreuen. Eine Vielzahl von Experten gibt an, dass eine kontinuierliche Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant unerlässlich für den Erfolg der verteilten Wertschöpfungsbeziehung sei. Da jede Form der Kommunikation Kosten verursache, würden gesteigerte Kommunikationskosten den Teilepreis bei externer Fertigung signifikant erhöhen. So zeige die Analyse bereits realisierter verteilter Wertschöpfungsbeziehungen, dass lange Wertschöpfungsketten sowie Schnittstellen zwischen den Wertschöpfungspartnern in der Realität häufig Kommunikationsbarrieren seien. Dadurch verringere sich die Effizienz der Wertschöpfungsbeziehung insgesamt. Daher regt ein Experte an, bereits bei der Auditierung von Lieferanten Konzepte zu erarbeiten, die einen fehlerfreien Informationsfluss zwischen Kunde und Lieferant sicherstellen könnten. Neben diesen rein technischen Herausforderungen der Kommunikation sind auch die sozialen Aspekte vielfach angesprochen worden: So müsse sichergestellt werden, dass ausschließlich relevante Dateninhalte kommuniziert und dass diese auch vom Empfänger gemäß der Intention des Senders verstanden würden. Darüber hinaus sei es erforderlich, nicht nur ingenieurmäßig einzelne Merkmale zu formulieren, sondern fortwährend auch zu beachten,

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

109

wie der Lieferant die übermittelten Daten interpretiere. Daher solle der Grundsatz gelten, dass qualitätsrelevante Vorgaben nicht interpretierbar, sondern eindeutig verständlich sind. Darüber hinaus müssten Lieferanten im Fehlerfall auch die Problemlösungsansätze der Kunden verstehen und geeignete Maßnahmen ableiten können. Ferner wird anhand der Experteninterviews deutlich, dass viele Unternehmen auch soziale Aspekte einer Wertschöpfungsbeziehung als erfolgskritisch bewerten. So wird mehrfach auf den positiven Einfluss hingewiesen, den eine stabile soziale Beziehung auf die Qualität der Zusammenarbeit und die Wahrscheinlichkeit des Erfolges einer Wertschöpfungspartnerschaft insgesamt habe. Es wird allerdings auch mehrfach angeführt, dass das einem Lieferanten entgegengebrachte Qualitätsvertrauen immer lieferantenspezifisch ausgeprägt sei. In diesem Kontext erwähnt ein Experte, dass der Inhouse-Fertigung grundsätzlich ein größeres Qualitätsvertrauen entgegengebracht würde als einem externen Lieferanten. Kategorie 2.3: Operatives Qualitätsmanagement

In den Expertengesprächen wird mehrfach darauf hingewiesen, dass Qualitätsziele unabhängig vom geografischen Ort der Fertigung erreicht werden müssten und daher auch die zum Einsatz kommenden Methoden zwangsläufig identisch seien. Vielfach wird ergänzt, dass zwar die Lösungsansätze prinzipiell identisch anwendbar seien, die Rahmenbedingungen der Anwendung jedoch angepasst werden müssten. So dürften die geografische Distanz sowie die Gefahr der Bildung einer Informationsasymmetrie zwischen den Wertschöpfungspartnern in verteilten Fertigungsstrukturen nicht missachtet und die notwendigen Initialaufwendungen zur Installation der QM-Lösungsansätze nicht vernachlässigt werden. Diese vielfältigen Einflussparameter könnten eine unternehmens- und prozessspezifische Anpassung der Lösungsansätze notwendig machen. Ein Experte stellt dar, dass lieferantenspezifisch angewandte Lösungen die Bildung einer langfristig qualitätsstabilen KundenLieferanten-Beziehung förderten. In diesem Kontext wird auch auf die Möglichkeiten hingewiesen, die Prinzipien der Anwendung von spezifischen Methoden kooperativ zwischen Kunde und Lieferant zu erarbeiten. Alternativ könnten auch Lösungen des Lieferanten genutzt werden, deren Anwendung durch den Kunden überwacht wird. Alle befragten Experten stimmen der Hypothese voll zu, dass mit Hilfe von Wareneingangsprüfungen am Inlandsstandort nicht alle fehlerhaften Merkmale sicher entdeckt werden könnten. Eine zustimmende Mehrheit findet sich auch für die Aussage, dass eine gesteigerte technologische Komplexität der zugelieferten Güter die Aussagekraft von Wareneingangsprüfungen grundsätzlich schmälere. In diesem Kontext wird auch auf die niedrigeren Mitarbeiterkosten in Niedriglohnländern hingewiesen. So seien die Löhne der Mitarbeiter mitunter signifikant niedriger, wodurch auch personalintensive Qualitätsprüfungen wirtschaftlich durchgeführt werden könnten. Gleichwohl wird das Problem der inhärenten Unzuverlässigkeit von technischen Qualitätsprüfungen auch dort gesehen. Vielfach wird in den Experteninterviews auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Qualitätslagen auch am ausländischen Standort zu überwachen. So sei nur der Kunde imstande, die vom Lieferanten gemessenen Qualitätsdaten in einen übergeordneten Gesamtkontext einzuordnen. Somit könne auch nur er geeignete Schlüsse ziehen und adäquate Maßnahmen zur Qualitätserzeugung ergreifen. Als herausragend effektive Werkzeuge in der Vorserienphase werden das Qualitätsmonitoring sowie die

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5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

Qualitätsplanung bewertet. Mehrfach wird explizit darauf hingewiesen, dass proaktives Qualitätsmanagement grundsätzlich die Erfolgswahrscheinlichkeit verlagerter Fertigungsprozesse erhöhe. Alle befragten Experten stimmen der Hypothese voll oder zumindest bedingt zu, dass eine frühzeitige Entwicklung eines Verlagerungskonzepts die Erfolgswahrscheinlichkeit einer verteilten Wertschöpfungspartnerschaft steigere. Die Entwicklung eines solchen Konzeptes hinge jedoch auch von der Güte der Kooperation zwischen Kunde und Lieferant ab. So geben insbesondere Experten von Unternehmen, die als Kunden in Erscheinung treten, an, dass der Erfolg von präventiven QMVorgaben des Kunden von den Terminmeldungen des Lieferanten abhinge. In der unternehmerischen Praxis würden Lieferanten ihren Kunden auch oftmals keine ausreichende Reaktionszeit zur Entwicklung und Implementierung geeigneter QM-Maßnahmen einräumen. Dadurch verzögere sich der erstmalige Anwendungszeitpunkt für Aktivitäten zum Qualitätsmanagement. Kategorie 2.4: Einflussfaktoren auf die Produktqualität

In den Experteninterviews ist auch erörtert worden, welche Maßnahmen bei schlechter Anlieferqualität getroffen werden müssen. In diesem Zusammenhang wird von mehreren Experten angeführt, dass die Möglichkeit eines Lieferantenwechsels grundsätzlich mit steigendem Produktreifegrad abnehme. Dies gelte insbesondere dann, wenn ein Lieferant bereits als Partner während der Entwicklungsphase eingebunden ist. Dabei ist es offensichtlich irrelevant, ob es sich um eine Produktneuentwicklung oder ein Reengineering handelt: Viele Kunden fordern eine neue Erstmusterfreigabe, sobald ein Bauteil modifiziert oder dessen Fertigung verlagert wird. Diese Ausführungen zeigen, dass Kunden die Anlieferqualität aktiv beeinflussen und aufrecht erhalten müssen, auch nachdem Lieferanten in das Lieferantenset aufgenommen wurden. Denn insbesondere in der Produktbewährungsphase ist ein Lieferantenwechsel vielfach nicht mehr wirtschaftlich. Nahezu alle befragten Experten bewerten eine geeignete Operationalisierung von Produktmerkmalen und Spezifikationen als bedeutend für den Erfolg von Outsourcing-Partnerschaften. Gleichzeitig wird auch auf die damit verbundenen Schwierigkeiten hingewiesen: Damit ein Kunde seinen Lieferanten detaillierte Vorgaben auferlegen kann, müssten diese erst durch den Kunden selbst entwickelt werden. Denn nur so könne ein Lieferant grundsätzlich befähigt werden, ein Produkt gemäß den Wünschen des Kunden zu fertigen. Dies setze jedoch eine enge Zusammenarbeit zwischen geografisch verteilten Entwicklungs- und Fertigungsabteilungen voraus, da der Kunde über das bauteilspezifische Know-how verfügen müsse, um überhaupt adäquate Lastenheftvorgaben zu formulieren. Denn nur so könnten Fertigungsprozesse bei Abweichungen von den Soll-Größen effektiv geregelt werden. In den Experteninterviews ist auch auf das Qualitätsverständnis und das Erfahrungswissen der Mitarbeiter von Lieferanten eingegangen worden. Mehrere Experten geben dazu an, dass dieses Wissen ein wesentliches Erfolgskriterium für die Fertigung qualitativ hochwertiger Güter sei, welches jedoch bei Mitarbeitern in Niedriglohnländern in der Regel weniger stark ausgeprägt sei als bei Mitarbeitern westlicher Unternehmen. Ein Experte führt daher viele Schwierigkeiten zwischen einem inländischen Kunden und einem LCC-Lieferanten auch auf dieses Missverhältnis zurück. Die Menge des Erfahrungswissens sei jedoch nicht statisch. Vielmehr könne eine gute Ausbildung und Schulung der ausländischen Mitarbeiter maßgeblich zum Projekterfolg beitragen. Mehrere Interviewpartner sagen,

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

111

dass ihre Unternehmen bestrebt seien, den Mangel an Erfahrung durch einen Wissenstransfer zu beheben. Aber auch die klare Spezifikation qualitätsrelevanter Parameter und deren Kommunikation könnten den Mangel an Erfahrungswissen teilweise relativieren.

5.2.3.

Hauptkategorie 3: Qualität im globalen Umfeld

In dieser letzten Hauptkategorie sind Expertenaussagen zu den allgemeinen Risiken des Global Sourcing zusammengefasst. Auch wird illustriert, inwiefern sich die Produktqualität von LCC-Teilen gegenüber Teilen aus heimischer Fertigung unterscheidet und welche Bedeutung die Lieferantenspezifität hat.581

Abbildung 51: Struktur Hauptkategorie 3: Qualität im globalen Umfeld Kategorie 3.1: Allgemeine Risiken des Global Sourcing

Obwohl nicht explizit im Leitfaden für Experten aufgeführt, ist der Aspekt des Know-how-Schutzes von vielen Experten angesprochen worden. So scheint eine Grundtendenz zu existieren, die Verlagerung von Fertigungsprozessen und den Fremdbezug aus Niedriglohnländern als Gefahr für den Wissensbestand eines Unternehmens anzusehen: Im Rahmen von Beschaffungsaktivitäten könne Wissen durch die Formulierung von Produkt- und Prozesskennzahlen sowie durch die Durchführung von Lieferantenentwicklungsprogrammen verloren gehen. In diesen Fällen könnten Lieferanten ihren Wissensbestand ohne die Aufwendung von eigenen Ressourcen steigern. Es wird mehrfach dargestellt, dass Lieferanten teilweise auch mit kriminellen Methoden schützenswertes Know-how vom Kunden abzögen und das so erworbene Fachwissen zur Akquisition von Aufträgen anderer Kunden verwendeten. Gleichwohl dürfe dieses Verhalten der Lieferanten nicht als allgemeingültig bei Fertigung in LCC aufgefasst werden. Vielmehr sei die Gefahr des unerwünschten Know-how-Abflusses sehr stark lieferanten- und länderspezifisch. Auch wenn LCC-Teile nicht grundsätzlich qualitativ schlecht seien, bewerten einzelne Experten jede Fertigungsverlagerung in und Beschaffung aus Niedriglohnländern als ein grundsätzliches Qualitätsrisiko. Der Grad dieses Risikos sei allerdings stark abhängig von der Komplexität der Teile und des Prozesses sowie vom bereits erworbenen Erfahrungswissen in der Zusammenarbeit mit einem Lieferanten. In den Interviews ist deutlich geworden, dass das Qualitätsverständnis von Unternehmen als länderspezifisch ausgeprägt bewertet wird. So gebe es nicht das Niedriglohnland; vielmehr müsse zwischen den Qualitätsverständnissen in den einzelnen Ländern differenziert werden. 581

Vgl. Abbildung 51.

112

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

Nahezu alle befragten Experten bewerten eine frühzeitige Prognose qualitätsrelevanter Parameter als die notwendige Grundlage, um zielgerichtet Maßnahmen zum Qualitätsmanagement am ausländischen Standort anwenden zu können. In den Gesprächen ist ferner deutlich geworden, dass die Mehrheit der interviewten Experten ein allgemeines Bewusstsein über die Notwendigkeit einer umfassenden, frühzeitigen Planung und Risikoabwägung von Verlagerungsprojekten besitzt. Es kann jedoch festgestellt werden, dass sich viele Experten grundsätzlich zurückhaltend zur Anwendung dieser Maßnahmen äußern und vielfach auch auf die inhärente Unsicherheit von Prognosen hinweisen. So wird mehrfach kritisiert, dass Unternehmen qualitätsrelevante Risiken oft falsch oder gar nicht bewerten würden, was dazu führen könne, dass im Fehlerfall umfangreiche QM-Aktivitäten zur Abstellung von Qualitätsproblemen durchgeführt werden müssten, die vorab ohne großen Ressourcenaufwand vermeidbar gewesen wären. Kategorie 3.2: Volatilität des Qualitätsniveaus

Von den Experten wird vielfach angeführt, dass die Produktqualität unmittelbar nach einem Serienanlauf durchaus unbefriedigend sein könne, diese aber auch aufgrund von Lerneffekten vielfach kontinuierlich ansteigen würde. Allerdings geben mehr als 80 Prozent der Experten an, dass durch eine verstärkte Einbindung der vorgelagerten Lieferanten in die unternehmensinternen QMStrukturen die Produktqualität nachhaltig gesteigert werden könne. Es wird deutlich, dass die Produktqualität nicht als statischer Wert wahrgenommen wird: Gemäß den Aussagen mehrerer Experten ist die Fertigung in Niedriglohnländern häufig durch eine zu Beginn einer Wertschöpfungspartnerschaft relativ schlechte und im Zeitverlauf kontinuierlich ansteigende Qualität gekennzeichnet. Es komme aber durchaus auch vor, dass die Prototypen- und Vorserienqualität zufrieden stellend seien, die Qualität der Serienprodukte sich aber als nicht ausreichend erweisen würde. Für die grundsätzliche Qualitätsstabilität bei Fertigung in Niedriglohnländern ergibt sich jedoch kein klares Bild. So bewerten die befragten Experten das Item „Qualitätsstabilität“ uneinheitlich: Weniger als die Hälfte der Befragten stimmt der These zu, dass die Qualität der zugelieferten Güter bei Beschaffung in Niedriglohnländern stärker schwankt als bei inländischem Fremdbezug. Die Frage, welchen Einfluss der geografische Ort der Fertigung auf die Produktqualität hat, wird von den befragten Experten mehrheitlich eindeutig beantwortet: einen unbedeutenden. So bestätigen mehr als 80 Prozent der Befragten die Hypothese nicht oder nur bedingt, dass die Produktqualität bei Beschaffung in Niedriglohnländern niedriger sei als bei inländischem Fremdbezug. Vielmehr sei die Qualität der verteilt gefertigten Güter stark von den individuellen Fähigkeiten, dem Wissen und der Erfahrung der gesourcten Lieferanten abhängig. Einen großen Einfluss hätten auch die Kultur der Region der Fertigung, die Ausbildung und Erfahrung der Mitarbeiter sowie die technischen Merkmale des Fertigungsprozesses und des Produkts. Dass dem geografischen Ort der Fertigung nur eine untergeordnete Bedeutung für die Produktqualität beigemessen wird, wird auch an der Qualitätsverantwortung deutlich, welche die Kunden ihren LCC-Lieferanten übertragen. So fordern mehrere Experten, dass Lieferanten, gleich in welchem Land diese sich befänden, ihre Prozesse selbständig methodisch stabilisieren und optimieren müssten.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

5.3.

113

Retrospektive Diskussion der Ergebnisse und der verwendeten Methodik

Nach Balzer ist erfahrungsbasiertes Expertenwissen implizites Wissen, welches aus den Handlungen und Urteilen des Experten besteht.582 Da ein elementares Kennzeichen des Erkenntnisprozesses in den Technikwissenschaften die „Verwobenheit von Erfahrungswissen, Regelwissen und theoretischem Wissen“583 ist, ist ein Zugang zu diesem Expertenwissen ein unerlässlicher Baustein dieser Arbeit. Dass dazu das der Soziologie entstammende leitfadengestützte Experteninterview verwendet wird, ist insofern plausibel, als dass heutzutage Produkte und Prozesse nicht mehr das Ergebnis der Handlungen Einzelner, sondern Resultate gesellschaftlich organisierter Arbeit sind.584 Im vorliegend beschriebenen Forschungsprojekt sind Mitarbeiter des praktischen Qualitätswesens daher die Experten. Der Vergleich ihrer qualitativen Äußerungen mit dem in Kapitel 2 dargestellten Stand von Wissenschaft und Forschung offenbart einen unterschiedlichen Relevanzschwerpunkt: Wo das theoretische Qualitätswesen eine stringente Methodenanwendung fordert, ist in der Praxis offensichtlich ausschließlich das Ergebnis einer Handlung von Interesse. Welche Methoden dabei zum Einsatz kommen, ist von nachrangiger Bedeutung. Eine Ursache dafür ist sicherlich auch darin zu sehen, dass die Experten mehrheitlich Führungskräfte des Qualitätswesens sind. Es muss davon ausgegangen werden, dass sie dadurch die strategische Komponente von Handlungen stärker gewichten als die operative Ausführung. Die dargestellte Zusammenfassung der Expertenaussagen illustriert ihre Vielfalt und ermöglicht die Einordnung von Einzelmeinungen in den Gesamtkontext aller Aussagen. Um den wissenschaftlichen Handlungsbedarf ableiten zu können, ist es erforderlich, aus den Expertenaussagen die für diese Stichprobe repräsentative Meinung – das Typische – zu identifizieren. Dazu werden die in der qualitativen Auswertung dargestellten Sachverhalte unter Beachtung der Prinzipien der Grounded Theory analysiert. Dabei werden insbesondere anhand der einzelnen Aussagesequenzen wiederkehrende und mehrfache Expertenaussagen herausgearbeitet. Die sich aus diesem Prozess ergebenden Muster legen den Gültigkeitsbereich des wissenschaftlichen Handlungsbedarfs fest. Durch diese Eingrenzung werden bereits hier die fachlichen Rahmenbedingungen für die Theorie zur Qualität-OutsourcingProblematik definiert. Die Gültigkeit der These, dass die global verteilte Fertigung eine strategische Notwendigkeit und ein operatives Risiko ist, wird durch die Ergebnisse der Experteninterviews bestärkt. Gleichwohl ist die Qualität von LCC-Teilen nicht – wie zu Beginn dieses Forschungsprojekts vermutet – grundsätzlich schlechter als bei heimischer Fertigung. Die fertigenden Unternehmen sind offensichtlich sehr wohl in der Lage, qualitativ hochwertige Teile global zu fertigen. Die Expertenäußerungen zeigen jedoch sehr deutlich, dass die Koordinations- und Schnittstellenaufwendungen signifikant sind und es großer koordinativer und steuernder Aktivitäten bedarf. Dies gilt insbesondere in der Anfangsphase einer LCC-Wertschöpfungspartnerschaft, weshalb sich der finanzielle Ertrag des Fremdbezugs vielfach zu einem späteren Zeitpunkt einstellt als dies prinzipiell möglich wäre. 582

Vgl. Balzer (2003), S. 92. Jobst (2006), S. 184. 584 Siehe dazu Ropohl (2006), S. 235. 583

114

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

Die Analyse der Expertenäußerungen offenbart die systemimmanente Schwäche der derzeitigen Qualitätsorganisation: Eine durchgängige Kommunikation der Wünsche des Konsumenten findet innerhalb verteilter Wertschöpfungsprozesse nur sehr eingeschränkt statt. Wie bereits dargestellt wurde, verfolgt der TQM-Ansatz konsequent das Kunden-Lieferanten-Prinzip. Dies heißt, dass insbesondere der Wunsch des Konsumenten die Leitlinie aller Aktivitäten der gesamten fertigungstechnischen Wertschöpfungskette sein sollte. Dieser Ansatz wird unternehmensintern offensichtlich verfolgt. Da die meisten Lieferanten jedoch keinen direkten Kontakt zum Konsumenten haben, muss es die Aufgabe des Endproduktherstellers sein, diesen Wunsch mit seinen vorgelagerten Lieferanten zu kommunizieren. Denn um kundenorientiert arbeiten zu können, müssen auch diese Lieferanten den Wunsch des Endkunden kennen. Die Vorgabe von Spezifikationen durch die Endprodukthersteller ist in diesem Kontext in zweierlei Hinsicht als suboptimal zu bewerten: Erstens führen die Modular-Sourcing-Strategie und die Reduktion der Fertigungstiefe in der Realität zu einem signifikanten Know-how-Abfluss bei den Endproduktherstellern. Deshalb sind sie technologisch nur bedingt in der Lage, überhaupt geeignete Forderungen formulieren zu können. Zweitens führt die sequenzielle Struktur der Wertschöpfungskette zu einer Situation, in welcher einzelne Wertschöpfungspartner Vorgaben gegenüber ihren Lieferanten formulieren müssen, ohne jedoch den Wunsch des Kunden explizit zu kennen. Neben der Formulierung von Kundenvorgaben ist es die Aufgabe des Endproduktherstellers, die Wertschöpfungsketten durch Einbringung organisationstheoretischer Elemente qualitätsfähig zu gestalten. Denn er wird vom Konsumenten mit schlechter Qualität unmittelbar konfrontiert und von diesem als die qualitätsverantwortliche Stelle wahrgenommen. Die Grundprinzipien der integrierten Qualitätsregelung ermöglichen es dem Endprodukthersteller prinzipiell, dieser auferlegten Verantwortung nachzukommen. Gleichwohl zeigt die Realität auch hier, dass die Lieferanten vielfach nicht in einem Maße integriert werden, wie dies aus der Perspektive des Qualitätsmanagement als notwendig erscheint. Gemäß den Ausführungen der Experten ist dies insbesondere in einer mangelnden Ressourcenverfügbarkeit begründet. Werden die Prinzipien der Qualitätskostenrechnung beachtet, so sind die Expertenaussagen nur vordergründig plausibel. Denn derzeit stellt sich die Lieferantenintegration vielfach als kostenintensive Maßnahme zur Messung der Qualitätsfähigkeit eines Prozesses beim Lieferanten, zur Ad-hoc-Fehlerbehebung oder zur Teilintegration einzelner Bereiche dar. Ein nachhaltiger Erfolg, der die kumulierten qualitätsbezogenen Kosten senken könnte, stellt sich vielfach nicht ein oder ist nicht zuverlässig messbar. Da das dominierende Prinzip unternehmerischer Wertschöpfung die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit aller Handlungen ist, erscheint es notwendig zu sein, die Effektivität der Maßnahmen zur Lieferantenintegration nachhaltig zu steigern und ihren Erfolg monetär nachzuweisen. Denn die Expertenaussagen zeigen deutlich: Unternehmen müssen mit begrenzten Ressourcen Qualität erzeugen und sichern. Die Effizienzverbesserung unternehmerischer Handlungen ist daher eine omnipräsente industrielle Nachfrage. Insgesamt sind die Expertenaussagen von hoher Qualität und interner Konsistenz. Denn eine erhebliche Anzahl von Einzelaussagen wurde in identischer oder vergleichbarer Form von mehreren Experten geäußert. Es kann daher erwartet werden, dass auch die Vergrößerung der Stichprobe zu keinen wesentlich neuen Erkenntnissen geführt hätte. Lediglich neue Beispiele wären von den Experten in

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

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den Diskurs eingebracht worden. Deshalb können die dargestellten Expertenäußerungen für die in dieser Arbeit verwendete Stichprobe als uneingeschränkt repräsentativ angesehen werden; die Festlegung der Stichprobengröße auf 21 Experten erweist sich somit auch in der retrospektiven Diskussion der Ergebnisse als ausreichend. Dies ist auch ein Ergebnis der Anwendung der Prinzipien der Grounded Theory, da so die Methodik der Datenerhebung kontinuierlich von den qualitativen Expertenäußerungen beeinflusst wurde. Abschließend bedarf eine Frage der Klärung: Inwiefern unterscheiden sich die in diesem Forschungsprojekt durchgeführten Untersuchungen und gewonnenen Ergebnisse von einem alltäglichen, nicht wissenschaftlichen Gespräch? Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass die Datenerhebung zielgerichtet, systematisch und methodisch durchgeführt wurde. Da die Expertenäußerungen einem bestimmten Forschungszweck dienen, werden sie aus der Realität selektiert. Die Systematik der hier beschriebenen Untersuchung drückt sich in der Bildung von Kategoriesystemen aus, die während der Interviews angewendet wurden. Die mit Hilfe der leitfadengestützten Experteninterviews erzeugten Ergebnisse unterscheiden sich deshalb deutlich von einer unstrukturierten und diffusen „Alltagsbeobachtung“; sie sind somit wissenschaftlich.585 Darauf aufbauend kann daher – unter Beachtung der Zentralen Forschungsfrage – der wissenschaftliche Handlungsbedarf sicher identifiziert werden. So stellten die Experten dar, wie die Qualitätskonzepte ihrer Unternehmen organisiert sind, um Qualität wirtschaftlich erzeugen zu können. Dabei illustrierten sie sehr plastisch, welche Mängel die derzeit genutzten Ansätze aufweisen. Die Expertenäußerungen fügen sich daher thematisch gut an die Zentrale Forschungsfrage an und sind eine solide und belastbare Grundlage, um den wissenschaftlichen Handlungsbedarf sicher identifizieren und die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik gegenstandsverankert herleiten zu können.

5.4.

Ableitung des wissenschaftlichen Handlungsbedarfs

Der wissenschaftliche Handlungsbedarf dieser Arbeit leitet sich ab aus den identifizierten Qualitätseinflussfaktoren, den Analyseergebnissen realer Probleme der verteilten Fertigung sowie der in der Zentralen Forschungsfrage implizit dargestellten Lücken im Forschungsfeld. Wie in Kapitel 4 dargestellt wurde, werden sieben Faktoren als maßgeblich qualitätsbeeinflussend bewertet. Unternehmen wenden eine Vielzahl unterschiedlich effektiver QM-Lösungsansätze in global verteilten Wertschöpfungsprozessen an, um regelnd und steuernd auf diese Einflussfaktoren einzuwirken. Dass nicht alle eingesetzten Werkzeuge gleichermaßen effektiv sind, um die Qualität zu sichern und zu erhöhen, wird durch die in diesem Kapitel dargestellten Probleme bestätigt. Somit existiert eine wissenschaftliche Lücke, deren Übertragung auf unternehmerische Strukturen und Prozesse sich als Ineffizienz verteilter Wertschöpfung darstellt. Da im vorliegend beschriebenen Forschungsprojekt auch die Lösung realer Probleme angestrebt wird, existiert somit ein eindeutig identifizierbarer wissenschaftlicher Handlungsbedarf. Es kann konstatiert werden, dass Unternehmen auch zukünftig in Niedriglohnländern fertigen werden und bestrebt sind, verstärkt auch technologisch anspruchsvolle Teile von LCC-Lieferanten zu 585

Siehe dazu Stier (1999), S. 167ff.

116

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

beziehen. Der Absolutheitsanspruch an die Produktqualität und die Qualität der Zulieferteile wird dabei nicht zur Disposition gestellt. Damit Unternehmen auch in diesen global verteilten Wertschöpfungspartnerschaften ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern und ausbauen können, müssen Lösungen implementiert werden, die diese externen Fertigungs- und Beschaffungsprozesse zeitnah nach einem erfolgten Sourcing qualitativ befähigen, dazu jedoch nur geringe Ressourcen erforderlich sind. Es erscheint daher notwendig, Ansätze zu entwickeln, die 1. zu einer fehlerfreien Operationalisierung des Kundenwunsches beitragen. 2. die Kommunikation qualitätsrelevanter Nachrichten auch über unterschiedliche Wertschöpfungsstufen hinweg unterstützen. 3. die kumulierten qualitätsbezogenen Kosten verteilter Fertigung in einem einheitlichen Schema abbilden und dadurch ermöglichen, die Gesamtkosten einer verteilten Wertschöpfungsbeziehung zu reduzieren. 4. in Übereinstimmung mit den Ansätzen des TQM und Six Sigma den Wunsch des Kunden als Leitmotiv einer verteilten Wertschöpfungspartnerschaft etablieren. Beziehen Unternehmen einen signifikanten Anteil ihrer Zulieferteile extern, so muss sich dies in der gesamten Fertigungs- und Beschaffungsorganisation ausdrücken. Diese Organisation muss insbesondere den LCC-Fremdbezug aktiv unterstützen können und dabei berücksichtigen, dass sich die fertigungstechnischen Wertschöpfungsketten mitunter signifikant verlängern und dabei die Transparenz der technischen Leistungserbringung abnimmt. Dies wirkt sich negativ auf die Reaktionsgeschwindigkeit im Fehlerfall aus und ist daher eine Herausforderung für die Kommunikationsstrukturen der Wertschöpfungskette. Um zu vermeiden, dass sich eine solche Reaktionsschnelligkeit erst über Lerneffekte einstellt, bedarf es der frühzeitigen Anwendung von Verlagerungskonzepten, die auch die latenten Qualitätsrisiken externer Beschaffung adäquat berücksichtigen. Die Einbeziehung von Werkzeugen zur überindividuellen Bereitstellung von qualitätsrelevantem Wissen erscheint dabei als besonders effektiv. Eine aktive Lieferantenintegration wird ressourcenbedingt nur von wenigen Unternehmen der Stichprobe durchgeführt. Da es sich bei diesen tendenziell um große Unternehmen handelt, wird die Schlussfolgerung gezogen, dass die Durchführung erfolgreicher Maßnahmen zur Lieferantenintegration eine kritische Größe des durchführenden Unternehmens erfordert. Daher ist es notwendig, Lösungen zu entwickeln, welche die Effizienz von Maßnahmen zur Lieferantenintegration signifikant steigern können, dabei nur geringer Ressourcen bedürfen und den Ertrag dieser Maßnahmen objektiv messbar machen. Gleichzeitig muss erörtert werden, welche Lösungen geeignet sind, die Lieferanten intrinsisch zu motivieren, einer Verzahnung ihrer QM-Aktivitäten mit denen des Kunden zuzustimmen. Um die Wirtschaftlichkeit dieser Maßnahmen zu erhöhen, dürfen diese Lösungen nicht lieferantenspezifisch entwickelt werden, sondern müssen als modulares System einsetzbar sein und dadurch auch ein flexibles Sourcing der Lieferanten unterstützen – idealerweise auch nach erfolgtem Serienanlauf. Können dabei auch Maßnahmen zum fertigungsnahen Monitoring der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten integriert werden, ist es allen relevanten Wertschöpfungspartnern möglich, auf kritische Abweichungen eines zu realisierenden Kundenwunsches zeitnah zu reagieren.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

5.5.

117

Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

Ein Ergebnis der in Kapitel 2 dargestellten analytischen Auswertung des Standes von Wissenschaft und Forschung ist die Hypothese zur Qualität-Outsourcing-Problematik: Die Beschaffung von Gütern aus Niedriglohnländern ist ein – zumindest latentes – Qualitätsrisiko. In den Experteninterviews zeigte sich, dass alle befragten Unternehmen einen Absolutheitsanspruch an die Produktqualität formuliert haben. Somit wird von den interviewten Experten tendenziell keine Korrelation zwischen dem Ort der Fertigung und der Produktqualität gesehen. Nach erfolgter Konfrontation der Forschungshypothese mit den empirischen Daten erscheint es daher notwendig, diese anfangs der vorliegenden Arbeit formulierte hypothetische Annahme zu relativieren. Doch darf aus der Tatsache, dass die zugelieferten Güter qualitätsfähig sind, nicht abgeleitet werden, dass kein Qualitätsrisiko bestünde. Die unter Beachtung der empirischen Daten modifizierte These besagt, dass ein signifikantes Qualitätsrisiko bei der Fertigung in Niedriglohnländern existiert, welches nur durch adäquate organisatorische und technische Maßnahmen begrenzt werden kann. Als Belege für die Gültigkeit dieser These werden die Ausführungen der interviewten Experten angeführt, wonach insbesondere in der Anfangsphase einer verteilten Outsourcing-Beziehung erhebliche koordinative und integrative Ressourcen von den Kunden aufgebracht werden müssen. Es besteht daher offensichtlich ein latentes Qualitätsrisiko, welches nur durch einen signifikanten Ressourceneinsatz zuverlässig begrenzt werden kann. Da Unternehmen in einem globalisierten Wettbewerbsumfeld operieren, sind sie bestrebt, die eigene Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu steigern und dabei die Kosten zu senken. Sind sie dazu effektiver in der Lage als ihre Wettbewerber, so kann dies die Grundlage für einen langfristigen unternehmerischen Erfolg sein.586 Auch wenn Qualitätsrisiken bereits derzeit effektiv begrenzt werden können, darf dies nicht als Argument gegen eine wissenschaftliche Handlungsnotwendigkeit bewertet werden. Denn die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit unter Ausnutzung global verteilter Fertigungsprozesse wird maßgeblich durch die Fähigkeit beeinflusst, das Output-Input-Verhältnis zu optimieren, die Kundenbindung an das Unternehmen zu verstärken und dabei die Effizienz der Zulieferkette insgesamt zu erhöhen. Ein solches System aus Axiomen, welches sich auf einen spezifischen Ausschnitt aus der Realität bezieht, wird als Theorie bezeichnet.587 Der wissenschaftliche Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist die Qualität von in Niedriglohnländern gefertigten technischen Gütern. Das grundlegende Ziel dieses Forschungsprojekts ist die Entwicklung von Lösungen, die geeignet sind, die Produktqualität dieser Güter zuverlässig und wirtschaftlich zu sichern. Die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik verknüpft dieses übergeordnete Ziel der vorliegenden Arbeit mit dem grundlegenden Ziel aller Unternehmen: der Sicherung und Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit.588 In der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik werden aus der Perspektive eines Unternehmens jene Faktoren abgebildet, die dem Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement entstammen und die geeignet sind, den Grad der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. Wird die nachfolgend vorgestellte Theorie bei der Entwicklung der Lösungen zur 586

Zu den strategischen Auswirkungen von Kostenreduktionen siehe Farrell (2004), S. 82ff. Vgl. Kornmeyer (2007), S. 84f sowie Popper (2005), S. 48. 588 Vgl. Abbildung 52. 587

118

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

Qualität-Outsourcing-Problematik beachtet, so ist sichergestellt, dass diese die Zielerreichung dieser Arbeit nicht nur aktiv unterstützen, sondern im Praxisübertrag auch die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zuverlässig erhöhen. Durch die Berücksichtigung der Rahmenbedingungen Komplexität der Beschaffungsteile, Time-to-Market und Innovationszeit wird die Theorie in ein in der Realität bestehendes wettbewerbsstrategisches Gefüge eingebettet, wodurch reale Sachverhalte kausal erklärt589 werden können. Der Gültigkeitsbereich dieser Theorie schließt alle gewinnorientiert operierenden Unternehmen ein, die technische Güter in verteilten Strukturen fertigen und ihren materiellen Output an externe Kunden veräußern. Die vielfältigen Möglichkeiten, die Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität durch eine Optimierung innerbetrieblicher Prozesse zu steigern, werden nicht betrachtet. Ebenso werden der geografische Ort der Fertigung sowie die Eigenschaften des Gutes als irrelevant erachtet. Ferner wird angenommen, dass bereits Güter fremdbezogen werden; die Make-or-Buy-Entscheidung muss nicht mehr getroffen werden. Wie für alle Theorien, die reale Sachverhalte abbilden, muss auch für die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik die Realität in ihrer Komplexität reduziert und somit modelliert werden.590 Es werden deshalb folgende Annahmen getroffen: • Die Wettbewerbsfähigkeit wird ausschließlich von den dargestellten Faktoren beeinflusst. Daher werden beispielsweise auch Serviceleistungen als irrelevant für die Stimulation der Kundenzufriedenheit bewertet. • Alle Wertschöpfungspartner können Qualitätsnachrichten über ein geeignetes IuK-System verlustfrei übertragen. Zusätzliche Kosten entstehen nicht. • Die Akteure sind selbständig operierende und entscheidungsfreie Stellen. Sie verhalten sich rational und nicht opportunistisch. Die Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik ist dynamischer Natur, da sie aus der Realität hergeleitet wird. Sie bildet somit ein System von wechselwirkenden Faktoren ab, welches lediglich zu einem festgelegten Zeitpunkt besteht. Durch die Gegenstandsverankerung der in dieser Arbeit dargestellten Theorie steht diese in Wechselwirkung mit einer realen Umwelt und kann aufgrund dessen durch die Berücksichtigung weiterer Kausalzusammenhänge fortwährend erweitert und dabei modifiziert werden. Die dargestellten Einflussfaktoren repräsentieren deshalb nur einen möglichen Ausschnitt aus einer überkomplexen Realität. In der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik bildet der Wunsch des Kunden den Ausgangspunkt der Modellentwicklung591. In Übereinstimmung mit den Prinzipien des TQM und Six Sigma wird hier angenommen, dass die Übersetzung dieses Kundenwunsches in technische Güter eine essenzielle Grundlage unternehmerischen Erfolgs ist. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ergibt sich aus dem Zusammenspiel der Faktoren Kundenbindung und Gewinn. Ein Ausgangspunkt zur Erzeugung einer nachhaltigen Kundenbindung ist die Entwicklung eines strategischen Vorteils. Die in dieser Arbeit betrachteten strategischen Einflussfaktoren resultieren unmittelbar in einer ge589

Zum Zusammenhang zwischen Theorien und kausalen Erklärungen siehe Popper (2005), S. 36ff. Siehe dazu auch Jobst (2006), S. 186. 591 In einem Modell werden „(...) mehrere interdependente Hypothesen logisch verbunden und zu einem System zusammengefasst." Kornmeyer (2007), S. 84f. 590

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

119

steigerten Kundenzufriedenheit und indirekt in der Erhöhung der Kundenbindung. In dem Modell zur Qualität-Outsourcing-Problematik wird angenommen, dass die Kundenzufriedenheit die abgesetzte Produktmenge bestimmt und somit der einzige Einflussfaktor auf die Höhe des Unternehmensertrags ist. Weitere Faktoren, beispielsweise der sich am Markt bildende Produktpreis, können vernachlässigt werden, da ferner angenommen wird, dass der Preis eine von der Produktqualität indirekt abhängige Größe ist.592

Abbildung 52: Interaktionsmodell der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

Da in der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik der Fremdbezug von Gütern der Betrachtungsgegenstand ist, werden die Lastenheftvorgaben sowie die Qualitätsfähigkeit eines einzeln betrachteten Lieferanten als einzige Einflussfaktoren auf die Produktqualität bewertet. Da diese Einflussfaktoren keine absoluten Werte sind, werden sie als sich wechselseitig beeinflussende Faktoren betrachtet. Damit qualitativ hochwertige Lastenheftvorgaben durch den Kunden entwickelt werden können, muss der Wunsch des Kunden fehlerfrei operationalisiert und kommuniziert werden. Deshalb ist dieser ein fundamentaler Einflussfaktor im hier vorgestellten Interaktionsmodell. Denn erst durch die Übersetzung eines mitunter diffusen Kundenwunsches in Daten und kommunizierbare Informationen können Lastenheftvorgaben entwickelt werden. Zusammen mit einem gemeinsamen Qualitätsverständnis der Zulieferkette sowie der Möglichkeit, Wissen überbetrieblich prozessieren zu können, werden die Einflussfaktoren Fehlerfreie Operationalisierung und Fehlerfreie Kommunikation als grundlegend relevant für die Erzeugung einer qualitätsfähigen Zulieferkette bewertet. Der Gewinn eines Unternehmens ist die Differenz aus dem Ertrag und dem Aufwand,593 sowie der Effizienz der Zulieferkette als indirekte Variable. Wie beschrieben, leitet sich die Höhe des Gewinns aus dem Grad der Kundenzufriedenheit ab. Der Aufwand ist das Resultat der Interaktion der Fakto592 593

Vgl. Weber (1997), S. 8. Siehe u. a. Schroer (1995), S. 76.

120

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

ren Ausschussquote und ROI von Qualitätsaktivitäten. Die Effizienz der Zulieferkette resultiert aus der Interaktion der Faktoren ROI von Qualitätsaktivitäten sowie aus der Qualitätsfähigkeit und Reaktionszeit der Zulieferkette. Dieser letzte Faktor wird maßgeblich durch die Existenz eines geeigneten Verlagerungskonzeptes bestimmt, welches auch in der Bewährungsphase einer verteilten Wertschöpfungspartnerschaft einen aktiven Beitrag zur Qualitätsfähigkeit leisten muss. Damit der ROI überhaupt zuverlässig bestimmt werden kann, wird es in der Theorie zur Qualität-OutsourcingProblematik als essenziell erachtet, die Höhe der qualitätsbezogenen Kosten sowie die Effektivität der QM-Lösungsansätze zu messen. Die Qualitätsfähigkeit der Zulieferkette kann ferner gesteigert werden, wenn Mechanismen zum überbetrieblichen Know-how-Transfer angewendet werden und ein gemeinsames Qualitätsverständnis aller Wertschöpfungspartner vorhanden ist. Mit dem hier dargestellten Interaktionsmodell kann eindeutig gezeigt werden, dass die Produktqualität der zentrale Einflussfaktor ist, welcher sich mittelbar aus dem Wunsch des Kunden ableitet. Eine hohe Produktqualität erhöht die Wettbewerbsfähigkeit, indem bei einer gesteigerten Kundenbindung der Gewinn eines Unternehmens ausgebaut wird. Wie empirisch nachgewiesen wurde, müssen insbesondere in der Anfangsphase einer verteilten Outsourcing-Beziehung erhebliche koordinative und integrative Ressourcen von den Kunden aufgebracht werden. Es erscheint daher notwendig zu sein, Lösungen zu entwickeln, die helfen, die Höhe dieser Ressourcen in allen Phasen des Fremdbezugs zu reduzieren. In der vorliegend illustrierten Theorie werden auf Basis der sieben empirisch identifizierten Einflussfaktoren fünf fundamentale Einflussfaktoren-Komplexe abgebildet, die als maßgeblich relevant erachtet werden, um die Wettbewerbsfähigkeit bei verteilter Fertigung zu erhöhen. Diese sind: 1. Die elementare Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten. 2. Die Messung der qualitätsbezogenen Kosten sowie die Effektivität der angewendeten QMLösungsansätze. 3. Die Sicherstellung eines überbetrieblichen Know-how-Transfers sowie die Entwicklung eines gemeinsamen Qualitätsverständnisses. 4. Die fehlerfreie Operationalisierung und Kommunikation des Kundenwunsches. 5. Die Entwicklung und Anwendung eines Konzeptes zum Fremdbezug. Diese Faktoren sind es, die bei der Entwicklung von Lösungsansätzen zur wirtschaftlichen Erzeugung einer qualitätsfähigen Zulieferkette im Fokus stehen. Die Theorie zur Qualität-OutsourcingProblematik besitzt ihre Gültigkeit ausschließlich für fertigende Unternehmen, unterliegt jedoch keiner Brancheneinschränkung. Da sie auf Basis realer Daten entwickelt wurde, ist sie in der Terminologie der Grounded Theory eine gegenstandsbezogene Theorie. Durch die Konfrontation der aus ihr hervorgehenden Lösungsansätze mit den Strukturen und Prozessen der Automobilindustrie können die empirischen Schlüsse in der Realität geprüft werden,594 ohne dass die Theorie selbst jedoch empirisch verifizierbar wäre595. Die Übertragung der in ihr abgebildeten Zusammenhänge auf alle Branchen würde ihren Gültigkeitsbereich erweitern und sie somit in eine formale Theorie überfüh594 595

Das „Basisproblem der Wissenschaftstheorie“ (Stier (1999), S. 9) wird dadurch umgangen. Vgl. Popper (2005), S. 17.

5. Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik

121

ren. Die dazu notwendige praxisnahe Analyse verschiedener Situationstypen596 wird hier nicht vorgenommen.

596

Vgl. Strauss/Corbin (1996), S. 146.

122

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Auch wenn Unternehmen durch eine hohe vertikale Integration ihre Prozesse besser kontrollieren können,597 ist eine Reduktion der Anzahl arbeitsteiliger Prozesse gleichsam aus strategischen wie operativen Gründen vielfach nicht erstrebenswert. Als dynamischer Prozess führt die Fertigungstiefenanpassung zu einem kontinuierlichen Wechselspiel zwischen In- und Outsourcing. Die damit einhergehenden organisatorischen Veränderungen eines Unternehmens führen zu komplexen, heterogenen Lieferantenstrukturen, die nur zeitweilig Bestand haben.598 Wie in den vorangegangenen Kapiteln dieser Arbeit auf Basis empirischer Untersuchungen nachgewiesen wurde, müssen die Schnittstellen zwischen wertschöpfenden Stellen als qualitätskritisch bewertet werden. Deshalb ist in verteilten Wertschöpfungsstrukturen gerade die Optimierung dieser Verbindungen zwischen den Kunden und den Lieferanten entscheidend für die Erzeugung eines Wettbewerbsvorteils.599 Es werden deshalb die Qualitätsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit einer Zulieferkette als essenzielle Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit und somit den Unternehmenserfolg bewertet. Mit den nachfolgend vorgestellten fertigungsorganisatorischen Lösungsansätzen wird angestrebt, insbesondere diese Faktoren in globalisierten Fertigungsstrukturen positiv zu beeinflussen.

6.1.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen-Ansatz

Die Umsetzung eines Outsourcing-Konzepts führt zu einer grundlegenden und sich ständig wiederholenden Neuordnung der gesamten Zulieferumwelt.600 Die nachfolgend illustrierten Lösungsansätze müssen deshalb in der Lage sein, nicht nur die angestrebten Ziele hinsichtlich der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen, sondern sich auch in einer derart dynamischen Unternehmensumwelt zu bewähren. Sie sind keine QM-Methoden und –Werkzeuge, können jedoch eine Grundlage bilden, um diese erfolgreich anzuwenden. Dazu werden Wertschöpfungsketten konsequent prozessorientiert betrachtet und die aus der Perspektive des Qualitätsmanagements als synthetisch erachtete Trennung der Wertschöpfungsprozesse in inner- und außerbetriebliche Prozesse überwunden, wodurch die Grenzen einer Unternehmung ihre Trennschärfe verlieren.601 Die in dieser Arbeit vorgestellten Ansätze sind daher geeignet, die Qualitätsfähigkeit gleichsam interner wie überbetrieblicher Kunden-Lieferanten-Beziehungen wirtschaftlich zu erhöhen.

6.1.1.

Struktur, Elemente und Aufbau des Modells

Hohe Qualität beruht zu großen Teilen auf der Partizipation und aktiven Einbindung aller Mitarbeiter eines Unternehmens. Deshalb muss innerhalb eines Unternehmens ein allgemein akzeptierter Konsens darüber herrschen, was Qualität ist und welche Wege verfolgt werden müssen, um hohe 597

Vgl. Helpman (2006), S. 15. Vgl. Müller-Stahl/Leierseder/Kusztal (2005). 599 Vgl. Porter (1986), S. 19. 600 Vgl. Freidank/Zaeh (1997), S. 267. 601 Siehe Kuhn/Hellingrath (2002), S. 271. 598

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

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Qualität zu erzeugen. Dieser Konsens kann sich als eine gelebte Null-Fehler-Praxis oder als konsequente Anwendung des internen Kunden-Lieferanten-Prinzips darstellen und liegt vielfach als qualitätskulturell verankertes, implizites Wissen602 vor. Insbesondere die Qualitätskultur von Lieferanten leitet sich auf unternehmensstrategischer Ebene aus einer mitunter aufoktroyierten Qualitätsphilosophie ab. Da jedoch weder die Qualitätsphilosophie noch die Qualitätskultur direkt auf die fertigungstechnische Wertschöpfung auf operativer Ebene einwirken können, müssen geeignete QM-Methoden und –Werkzeuge des vertikalen Qualitätsmanagements genutzt werden. Gemäß diesem Verständnis sind alle QM-Lösungsansätze somit sehr viel mehr als rein operativ wirkende Werkzeuge. Sie sind Kommunikationsmedien der in den innerbetrieblichen Prozessen verankerten Qualitätsphilosophie und –kultur eines Unternehmens. Basierend auf den theoretischen und empirischen Erkenntnissen wird in dieser Arbeit die These vertreten, dass es das gelungene Zusammenspiel aus einer im Unternehmensalltag gelebten Qualitätsphilosophie und –kultur ist, welches ein Unternehmen in den Status eines zuverlässigen und qualitätsstabilen Lieferanten versetzt. Die methodisch korrekte Anwendung von QM-Methoden und –Werkzeugen durch vorgelagerte Lieferanten wird als notwendig erachtet, ist jedoch kein Garant für die Erzeugung hoher Qualität. Vielmehr ist es erforderlich, die Qualitätsphilosophie und –kultur nachgelagerter Kunden in der Wertschöpfungskette zu kommunizieren und in den vorgelagerten Prozessen zu verankern. Da die Arbeitsweisen jeder Organisation bestimmten Regeln, Methoden und national-kulturell unterschiedlichen Verfahren unterworfen sind,603 muss erwartet werden, dass dies auch für die Qualitätsaktivitäten gilt. Es erscheint deshalb notwendig zu sein, diese nationalkulturellen Barrieren zu überwinden und Lieferanten unabhängig vom geografischen Ort der fertigungstechnischen Wertschöpfung zu befähigen. Die Qualität der extern gefertigten Güter muss unabhängig vom Standort der Fertigung wirtschaftlich und zuverlässig gesichert werden können. Als besonders effektiv zur Erzeugung nachhaltig qualitätsfähiger Strukturen haben sich Qualitätsregelkreise erwiesen. Die Grundlage solcher Regelkreise bilden qualitätsrelevante Informationen, in denen Wirkungsketten und Beziehungen von Geschäftsprozessen modellhaft beschreiben werden.604 Damit diese Informationen überhaupt technisch und mit einem überindividuellen Wahrheitsgehalt zwischen verteilt operierenden Stellen übertragen werden können, müssen sie in Form von Daten vorliegen. Dabei handelt es sich um codierte, gleichzeitig jedoch durch einen Empfänger lesbare Informationen.605 Analysiert man die Qualitätsfähigkeit arbeitsteiliger Leistungsbeziehungen, so zeigt sich, dass die adäquate Kommunikation qualitätsrelevanter Daten das Erfolgsmoment verteilter Wertschöpfungsbeziehungen ist.606 Als bidirektionales Ereignis setzt erfolgreiche Kommunikation die Existenz eines gemeinsamen Verständnisses der übertragenen Daten voraus: Der Empfänger der Daten muss in der Lage sein, diese technisch und inhaltlich zu verstehen und die übertragene Anweisung entsprechend umzusetzen. Dazu muss er die empfangenen Signale mit seinem bereits vorhan602

Implizites Wissen ist nicht kommunizierbares, technisch-handwerkliches Wissen. Vgl. Kornwachs (2006), S. 80. 603 Siehe Bleicher (1993), S. 77ff. 604 Vgl. Scheer/Trumpold (1996), S. 8. 605 Zur Definition des Begriffs Daten siehe u. a. Falkenberg et al. (1997), S. 181f; Gumm/Sommer (2000), S. 24 sowie Rautenstrauch/Schulze (2003), S. 7. 606 Siehe Warnecke (1999), S. 10f.

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6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

denen Wissen verknüpfen.607 Die verbindenden Elemente zwischen Daten und Wissen sind die Informationen.608 Darunter wird „in Form gebrachtes Wissen“609 verstanden, welches zweckorientiert genutzt wird und dadurch handlungsbestimmend ist.610 Da Wissen innerhalb einer Organisation als kognitive Struktur vorliegt, ist es per se nicht kommunizierbar. Dies gilt in verstärktem Maße für die Kultur eines Unternehmens, welche ihre Ausprägung in dem impliziten Kollektivwissen der Mitarbeiter eines Unternehmens findet.

Abbildung 53: Kultur, Wissen, Information und Daten611

Als das Ergebnis einer langwierigen Prägung der Mitarbeiter liegt die Qualitätskultur als diffuse und intransparente Größe vor. Um zu vermeiden, dass eine Lieferantenintegration und -entwicklung sich auf die aktionistische Anwendung singulärer QM-Methoden und –Werkzeuge beschränkt, müssen Möglichkeiten gefunden werden, auch qualitätsphilosophische und –kulturelle Elemente überbetrieblich zu kommunizieren. Doch wie kann dies gelingen? In dieser Arbeit wird der Ansatz verfolgt, dass eine erfolgreiche Lieferantenentwicklung zum Aufbau einer Qualitätskultur nur dann durch externe Impulse stimuliert werden kann, wenn sich die kommunizierten qualitätsrelevanten Daten konsequent aus der Qualitätskultur des entwickelnden Unternehmens ableiten. Die Grundlage für eine solche qualitätskulturelle Kongruenz ist das Wissen der Mitarbeiter des Kunden. Da Wissen jedoch nicht kommunizierbar ist, muss auch qualitätskulturell verankertes Wissen in Informationen und letztendlich in Daten zu überführt werden. Da dieser Prozess durch die Organisation des Senders und des Empfängers in vertikalen Wertschöpfungsketten massiv erschwert wird,612 ergeben sich für die Entwicklung einer praktischen Anwendung zwei Fragen: • Wie können qualitätsrelevante Daten als Ausprägungen der Qualitätsphilosophie und –kultur eines Unternehmens aus dessen Organisationskörper extrahiert (externalisiert) werden?

607

Vgl. Spur/Mertins/Jochem (1993), S. 8. Vgl. Abbildung 53. 609 Barkow/Falkenberg/Fleischhauer (1997), S. 410f. 610 Zur Definition des Begriffs Informationen siehe u. a. Gumm/Sommer (2000), S. 24 sowie Rautenstrauch/Schulze (2003), S. 7. 611 Inhaltlich angelehnt an Barkow/Falkenberg/Fleischhauer (1997), S. 410f; Brockhaus (2007); Falkenberg et al. (1997), S. 181f; Gumm/Sommer (2000), S. 24; Luft (1997), S. 162 sowie Rautenstrauch/Schulze (2003), S. 7. 612 Vgl. Womack/Jones/Roos (1990), S. 59. 608

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

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• Unter Anwendung welcher Mechanismen und Strukturen können diese Daten auch in vertikalen Wertschöpfungsketten verlustfrei und wirtschaftlich übertragen werden? Dass bislang der Prozess der Erzeugung von qualitätsrelevanten Daten vielfach fehlerhaft und ineffizient ist, wird durch die in diesem Forschungsprojekt durchgeführten empirischen Erhebungen bestätigt: Obwohl eine Vielzahl von Unternehmen Ansätze zur Entwicklung und Integration vorgelagerter Lieferanten verfolgt, kann oftmals nur bedingt sichergestellt werden, dass die Zulieferteile fehlerfrei sind. Als eine Ursache für diesen Mangel wird die Tatsache bewertet, dass es den OEMs nicht zuverlässig gelingt, eine solide Qualitätsphilosophie und –kultur bei allen vorgelagerten Lieferanten zu implementieren. So führt die Vernetzung der überbetrieblichen Wertschöpfungsbeziehungen zu beidseitigen Wechselwirkungen zwischen den Kunden und den Lieferanten: Ist etwa ein Tier n-Lieferant nicht qualitätsfähig, so wird sich dieser Mangel zwangsläufig in der Qualität der Endprodukte widerspiegeln. Das Ziel eines global verteilten Qualitätsmanagements muss es daher sein, alle Prozesse funktions- und bereichsübergreifend zu optimieren und qualitätsfähig zu gestalten. Die koordinierende Instanz für diesen Prozess ist jener Wertschöpfungspartner, welcher in direktem Kontakt mit dem Konsumenten verbunden ist und von diesem als der Qualitätsverantwortliche wahrgenommen wird: der Endprodukthersteller. Durch die Vernetzung der fertigungstechnischen Wertschöpfungsbeziehungen verlieren die Systemgrenzen von Unternehmen aus dem Blickwinkel des Qualitätswesens zunehmend ihre Bedeutung. War es bislang die Aufgabe der Unternehmensorganisation, lediglich das eigene Unternehmen derart zu strukturieren, dass die Sachaufgaben bestmöglich erfüllt werden können,613 so muss heutzutage die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet werden. Die sich vielfach in Qualitätsproblemen ausdrückende funktionale Arbeitsteilung614 muss für den Bereich des Qualitätsmanagements überwunden werden. Dazu werden in dieser Arbeit Lösungsansätze entwickelt und eine Anwendungsperspektive skizziert, in denen die Übergänge – die Schnittstellen – zwischen verteilt agierenden Stellen eine dominante Rolle spielen. Die aus der Qualitätsphilosophie und –kultur abgeleiteten Daten werden als Objekte615 verstanden, die in Form von Qualitätsnachrichten stellenübergreifend kommuniziert werden. Eine solche Qualitätsnachricht wird definiert als: Eine nach außen abgeschlossene Datenmenge, die zur Weitergabe qualitätsrelevanter Information spezifisch entwickelt werden muss. Diese Datenmenge wird von einem Sender (Nachrichtenquelle) an einen räumlich entfernten Empfänger (Nachrichtensenke) übermittelt, wobei sich zumeist technischer Systeme bedient wird.

Damit eine nachhaltige Qualitätsfähigkeit auch verteilt agierender Stellen realisiert werden kann, ist es notwendig, sich weltweit harmonisierter Schnittstellen zu bedienen und diese in global standardisierte Technologien und Managementsysteme einzufügen616. Die Güte einer über diese Schnittstellen übertragenen Qualitätsnachricht wird durch den Informationsgehalt definiert, den die übermittelte

613

Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 21. Siehe dazu Meyer (1997a), S. 2 sowie Zink (1995b), S. 65. 615 In den in dieser Arbeit vorgestellten Lösungsansätzen wird sich der Terminologie der objektorientierten Programmierung bedient. Eine thematische Zuordnung darf daraus nicht abgeleitet werden. 616 Vgl. Westkämper (2000), S. 191. 614

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Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Nachricht für den Empfänger hat. Als immaterielles und strukturell gekapseltes Objekt617 besteht eine solche Qualitätsnachricht aus einem Adressteil, den qualitätsrelevanten Daten sowie einem Anweisungsteil.618 Der Nutzinhalt der Qualitätsnachricht liegt in Form eines oder mehrerer Kommunikationsobjekte vor. Diese können sowohl technische Daten (z. B. Maße, Materialen oder physikalische Prozessparameter), qualitätsrelevante Informationen (z. B. Aussehen oder haptische Eindrücke) oder auch der Unternehmenskultur entstammendes Wissen (z. B. eine Methodik zur nachhaltigen Fehlerabstellung) beinhalten. Der Adress- und Anweisungsteil stellt die Meta-Informationen der Nachricht dar. Der Empfänger ist eine Person oder technische Einrichtung, welche die Aufgabe hat, die eingehenden Qualitätsnachrichten zu verarbeiten, aufzubereiten und für die Nutzung innerhalb der empfangenden Stelle vorzubereiten. Der kommunikationstechnische Empfänger ist somit nicht zwangsläufig mit der Stelle identisch, für welche die übermittelten Daten fachlich relevant sind. Zusammen mit der Betrachtung einer Qualitätsnachricht als gekapseltes Objekt ermöglicht dies dem Sender, eine Nachricht zu übermitteln, die Umsetzung der Ausführungsanweisung jedoch in die Verantwortung der empfangenden und umsetzenden Stelle zu übergeben.

Abbildung 54: Aufbau einer Qualitätsnachricht

Als Kommunikationsobjekte werden in dieser Arbeit jene Strukturen bezeichnet, die Bestandteil einer Qualitätsnachricht sind und mit deren Hilfe qualitätsrelevantes Wissen, Informationen und Datenobjekte zwischen verteilt operierenden Stellen übermittelt werden kann. Kommunikationsobjekte sind autonome Gebilde, die aus einer Qualitätsnachricht herausgelöst und dadurch selbständig verarbeitet oder erneut kommuniziert werden können. Jedes Kommunikationsobjekt besteht aus Attributen, Attributwerten und Methoden und kann einer Klasse zugeordnet werden. In dieser Zuordnung drückt sich der Relevanzbereich des jeweiligen Objekts aus. Die Klassen enthalten die Attribute und Methoden ihrer Objekte. Beispiele für Attribute sind „Material“, „Länge des Bauteils“ oder „Verwendetes Dokumentenmanagement-System“. Die Attributwerte können als Zahlen oder als Text vorliegen. Die Methoden sind die objektspezifischen Handlungsanweisungen für den Empfänger.619 Die Gesamtheit der Kommunikationsobjekte ist mit der Menge aller in einer Qualitätsnachricht übermittelten qualitätsrelevanten Informationen gleichzusetzen. Qualitätsnachrichten sind im Unternehmensalltag omnipräsent. Gleichwohl wurde in diesem Forschungsprojekt empirisch festgestellt, dass der Austausch von Qualitätsnachrichten zumeist unstrukturiert, nicht dokumentiert oder standardisiert ist. Die dabei entstehenden inhaltlichen Kommunikationsfehler und Reibungsverluste zwischen den Kommunikationspartnern machen den Prozess des Austauschs von Qualitätsnachrichten bislang ineffizient und fehleranfällig. So ersetzt die persönliche 617

Für die Definition des Begriffs „Nachricht“ in der Informatik siehe u. a. Ernst (2008), S. 32f. Vgl. Abbildung 54. 619 In der objektorientierten Programmierung beschreiben die Methoden das Verhalten des Objekts und sind keine Handlungsanweisung. Siehe dazu u. a. Rumbaugh/Blaha/Premerlani et al. (1993), S. 3ff. 618

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Beziehung zweier Mitarbeiter mitunter einen Prozess der strukturierten und nachvollziehbaren Kommunikation. Obwohl auch beim Austausch technischer Daten die Bedeutung der sozialen Interaktion als Erfolgskriterium keinesfalls missachtet werden darf, sollte sie als ergänzendes, denn als substituierendes Element bewertet werden. Die in dieser Arbeit dargestellten Lösungsansätze wirken mittelbar auf die fertigungstechnischen Wertschöpfungsprozesse ein. Somit steht die Interaktion der QM-Prozesse, die als Managementprozesse im Wesentlichen der Steuerungsebene eines Unternehmens zugeordnet werden, im Fokus der Betrachtung. Die Fertigungsprozesse bei den Lieferanten werden als Black Box verstanden. Lediglich die kommunikativ peripheren Bereiche sowie die Übergänge zwischen den einzelnen Stellen werden betrachtet. Durch diese signifikante Komplexitätsreduktion wird ein Modell konstruiert, welches die unternehmerische Realität auf einen relevanten Ausschnitt begrenzt. Dies ermöglicht es, den Blickwinkel auf die Erzeugung und die Übertragung von qualitätsrelevanten Daten zu richten. Die Übergänge, zwischen denen diese Daten übertragen werden, werden als QualitätsmanagementSchnittstellen620 bezeichnet.621 Per Definition ist eine QM-Schnittstelle der organisatorische oder technische Berührungs- oder Verbindungspunkt zwischen zwei wertschöpfenden Stellen, über welchen Qualitätsnachrichten übertragen werden.

Die in diesem Forschungsprojekt entwickelte Darstellung von qualitätsrelevanten Kommunikationsobjekten und deren Einbettung in Qualitätsnachrichten verwendet die Termini der technischen Kommunikation und überträgt sie auf eine organisatorische Ebene. Dadurch ist es möglich, das qualitätsrelevante Wissen der Mitglieder einer Organisation als Ausprägung ihrer Qualitätsphilosophie und –kultur zu betrachten und es von dem Individuum – als dem Träger des Wissens – zu lösen. Diese Loslösung und überindividuelle Bereitstellung des Wissens in Form von Daten bildet die Grundlage der Übertragbarkeit. Der Qualitätsmanagement-Schnittstellen-Ansatz (QMI-Ansatz622) ist ein dreistufiges Kommunikationsmodell, in welchem der Prozess der Externalisierung und Internalisierung von qualitätsrelevanten Kommunikationsobjekten in einer 1:1-Wertschöpfungsbeziehung623 beschrieben wird. Dieser Ansatz ist kein technischer Standard, sondern führt die bereits existenten Prinzipien der Kommunikation zwischen zwei Wertschöpfungspartnern aus der Perspektive des Qualitätsmanagements zusammen. Im QMI-Ansatz wird beschrieben, wie Qualitätsnachrichten zwischen einem Kunden und einem Lieferanten unter Berücksichtigung des spezifischen Zeichenbedarfs ausgetauscht werden sollten.624 Dazu löst der Empfänger die qualitätsrelevanten Kommunikationsobjekte aus der Nachricht und übermittelt sie innerhalb seiner Stelle. Ohne dass der Empfänger fachlich mit der in der Qualitäts620

Vgl. Wulfsberg/Erasmus (2006), S. 94f. In dieser Arbeit wurde der Begriff „Qualitätsmanagement-Schnittstelle“ eingeführt. Ob andere Autoren diesen Terminus bereits vorher verwendet haben, kann nicht mit abschließender Sicherheit geklärt werden. In der ausgewerteten Literatur findet sich lediglich der von Ahire publizierte Begriff „TQM-Interface“. Damit beschreibt Ahire jedoch die thematische Verbindung zwischen „management science“ und TQM. Trotz einer gewissen sprachlichen Übereinstimmung sind die Begriffe QM-Schnittstelle und TQM-Interface deshalb thematisch eindeutig voneinander abgrenzbar. Siehe dazu Ahire (1997). 622 QMI (Abk.): Quality Management Interface (engl.) = Qualitätsmanagement-Schnittstelle 623 In einer solchen Beziehung sind ausschließlich zwei Stellen miteinander verbunden. 624 Vgl. Abbildung 55. 621

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Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

nachricht übermittelten Aufgabe vertraut sein muss, ist er das kommunikative Bindeglied zwischen der – mitunter aus mehreren Personen bestehenden – Stelle und dem Nachrichtensender. Ziel dieses Kommunikationsprozesses ist die Befriedigung des qualitätsrelevanten Informationsbedarfs625 der empfangenden Stelle bei einer Erhöhung der Güte der übertragenen Inhalte. Um diese abstrakte Darstellung des QMI-Ansatzes in einen Anwendungsalgorithmus überführen sowie geeignete organisatorische und technische Lösungen entwickeln zu können, muss der Prozess der Datenerzeugung und -aufnahme näher betrachtet werden. Es wird davon ausgegangen, dass die Qualitätskultur eines Unternehmens die Basis für ein effektives Qualitätsmanagement bildet. Auf dieser untersten Ebene baut das Qualitätswissen der Mitglieder einer Organisation auf. Da Wissen über die Grenzen funktionaler Einheiten hinweg nur dann übergeben werden kann, wenn die beteiligten Mitarbeiter über eine gemeinsame Basis impliziten Wissens verfügen,626 muss mittel- und langfristig die Erzeugung überbetrieblich einheitlicher Elemente der Qualitätskultur ein Ziel aller qualitätsrelevanter Kommunikationsprozesse sein. Die Qualitätskultur des Senders sollte dabei die Grundlage für die Entwicklung eines soliden und nachhaltigen Qualitätsverständnisses beim Empfänger darstellen. Da in verteilten Strukturen kooperierende Unternehmen häufig organisatorisch, kulturell und strukturell eigenständige Einheiten sind, ist die Wissensweitergabe ein kulturell höchst anspruchsvoller und ressourcenverzehrender,627 gleichwohl essenzieller Prozess für den Erfolg einer verteilten Wertschöpfungspartnerschaft.628 Um das zumeist in strukturell und inhaltlich heterogener Form vorliegende implizite Wissen in global verteilten Wertschöpfungsprozessen übertragen zu können, muss es in Daten überführt werden. Diese als Externalisierung bezeichnete Loslösung vom Organisationskörper des Unternehmens codiert Wissen in Informationen.629

Abbildung 55: Kommunikationsmodell der QM-Schnittstelle

Da Kommunikation ein bidirektionaler Prozess ist, kann der Empfänger der Qualitätsnachricht diese nur entschlüsseln, wenn der zur Codierung und De-Codierung verwendete Zeichenvorrat syntaktisch und semantisch identisch ist. Deshalb muss der Nachrichtensender den Zeichenvorrat des Empfän625

Picot/Reichwald/Wigand definieren den Informationsbedarf als die „ (…) Art, Menge und Qualität der Informationen, die eine Person zur Erfüllung ihrer Aufgaben in einer bestimmten Zeit benötigt.“ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 81. 626 Vgl. Dörhöfer (2006), S. 52. 627 Vgl. ebd., S. 53. 628 Vgl. Tompkins et al. (2006), S. 20. 629 Wesoly/Stolk bezeichnen diesen Prozess als „Explizierung“. Vgl. Wesoly/Stolk (2003), S. 687.

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

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gers bereits bei der Codierung von Informationen verwenden. Dabei müssen einerseits die allgemeingültigen syntaktischen Vorschriften, andererseits aber auch die spezifischen semantischen Regeln einer Kunden-Lieferanten-Beziehung beachtet werden. Dies kann die Berücksichtigung des spezifischen Qualitätsverständnisses der Organisationsmitglieder des Empfängers oder die Definition von relevanten Begriffen sein. Da der gemeinsame Zeichenvorrat den Wertschöpfungspartnern zumeist gegenseitig nicht bekannt ist, muss dieser kooperativ von Sender und Empfänger definiert werden. Auf Basis dieses gemeinsamen Zeichenvorrats kann ein gemeinsamer SchnittstellenStandard entwickelt werden, welcher die Grundlage für alle kommunikativen Prozesse dieser beiden Wertschöpfungspartner ist. Die Messung und Beachtung eines gemeinsamen Zeichenvorrats hilft, die Entstehung von Qualitätsproblemen, die in falschen Annahmen begründet sind, zu vermeiden. Da in QM-Schnittstellen somit ausschließlich überindividuell prozessierbare Daten kommuniziert werden, erfolgt eine Loslösung individualisierter Wissensobjekte von den soziologischen Trägern dieses Wissens. Unter Anwendung des QMI-Ansatzes können deshalb qualitätsrelevante Nachrichten aus einem Organisationskörper personenunabhängig erzeugt, synthetisiert, kommuniziert und gespeichert werden. Um diesen Anwendungsalgorithmus zur Externalisierung qualitätsrelevanter Kommunikationsobjekte in die betriebliche Praxis zu überführen, ist es notwendig: • die methodische Basis zu definieren. Dazu muss ein Konsens durch die beiden Wertschöpfungspartner gefunden werden, aus welchen Elementen der gemeinsame Zeichenvorrat besteht. Dieser kann einheitliche Begrifflichkeiten630 oder die zu verwendende Sprache beinhalten. • die operative Realisierung zu entwickeln. Dazu müssen Strukturen geschaffen werden, um eine Qualitätsnachricht aus dem Organisationskörper des Senders herauszulösen, diese technisch zu übertragen und in den Organisationskörper des Empfängers zu internalisieren. • eine praktische Anwendungsperspektive aufzuzeigen. Da die erfolgreiche Entwicklung und Übertragung einer Qualitätsnachricht an sich keinen Mehrwert erzeugt, müssen Perspektiven aufgezeigt werden, inwiefern die übermittelten Daten in betriebliche Prozesse einfließen und dabei helfen können, diese qualitätsfähig zu gestalten. Der QMI-Ansatz ist kein eigenständiger QM-Lösungsansatz, sondern das Verbindungselement der QM-Organisationen zweier Wertschöpfungspartner. Er leitetet sich aus etablierten QMLösungsansätzen – etwa den Prinzipien des TQM oder Six Sigma – ab. Dadurch kann ein Bewusstsein erzeugt werden, dass alle qualitätsrelevanten Kommunikationsobjekte in verständliche Daten überführt werden müssen, um kommunizierbar zu sein. Eine instinktive Handlung wird somit durch einen Prozess der strukturierten Erzeugung von Qualitätsnachrichten ersetzt. Dadurch können qualitätsrelevante Informationen vom Konsumenten bis zum Tier n-Lieferanten durchgängig kommuniziert werden. Dies ermöglicht es dem Endprodukthersteller, seine eigene Qualitätsphilosophie als die Leitlinie des Handelns zuverlässig in der Zulieferkette zu etablieren. Da die Unternehmensorganisation ein offenes System mit definierten, jedoch dynamischen Innenund Außengrenzen ist,631 unterliegen betriebliche Prozesse einer ständigen Änderung. Damit nicht 630

Eine solche Begrifflichkeit ist beispielsweise die Definition einer „kratzerfreien Oberfläche“.

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6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

jede interne Restrukturierung eine Modifikation der Kommunikationsbeziehung erforderlich macht, werden die Fertigungsprozesse der Wertschöpfungspartner im QMI-Ansatz als Black Box verstanden. Für den Sender einer qualitätsrelevanten Nachricht sind ausschließlich die Existenz eines Empfangs- und Sendemoduls beim Empfänger sowie der gemeinsame Schnittstellen-Standard von Bedeutung.632 Somit können etwa Lieferanten ihre internen Prozesse kontinuierlich verändern und optimieren, ohne die QM-Schnittstelle zu ihrem Kunden signifikant strukturell anpassen zu müssen. Durch das Verständnis der Qualitätsnachrichten als autonome Objekte ist es ferner möglich, einzelne Nachrichten und Kommunikationsobjekte an unterschiedliche Empfänger zu versenden, ohne dass eine inhaltliche Anpassung notwendig wäre. Dadurch wird eine inhaltliche Varianz von Informationen vermieden, die für mehrere Empfänger als relevant erachtet werden. Wird ein vergrößerter Schnittstellen-Standard zur Codierung verwendet, kann der Kunde – als der Sender einer Qualitätsnachricht – bereits operationalisierte Kommunikationsobjekte an mehrere Empfänger übermitteln. Gegenüber derzeit eingesetzten Lösungen reduziert sich für alle Kommunikationspartner die Höhe der Koordinations- und Abstimmungskosten verteilter Fertigung.

Abbildung 56: Methodik der Übertragung von Qualitätsnachrichten im QMI-Ansatz

Durch die Betrachtungsweise der Verbindungsflächen als QM-Schnittstellen können QMOrganisationen und –Systeme unterschiedlicher Stellen ganzheitlich aneinander gekoppelt und das Volumen der übertragenen Daten erhöht werden.633 Denn im Gegensatz zur Anwendung von formalisierten QM-Methoden und –Werkzeugen unterliegen die über die QM-Schnittstellen übertragenen Nachrichten keiner formellen oder methodischen Beschränkung. Auch müssen die übermittelten Daten nicht bereits ausschließlich in Form von technisch-physikalischen Werten vorliegen, sondern können auch implizite Wissens- und Informationsobjekte sein. So ist es möglich, diese inhaltlich heterogenen Formate logisch zusammenzuführen und einen strukturell standardisierten Output in 631

Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 107. Vgl. Abbildung 56. 633 Vgl. Abbildung 57. 632

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

131

Form einer Qualitätsnachricht zu generieren, welche reale Sachverhalte – auch außerhalb eines formalisierten Reklamationsmanagements – wirklichkeitsgetreu und anwendungsbezogen abbildet. Dies eröffnet die Möglichkeit, bislang nicht speicher- und prozessierbare Kommunikationsobjekte des Qualitätsmanagements informationstechnisch zu verarbeiten und in Systeme zum Wissensmanagement in verteilten Strukturen einzufügen. Die sich so vergrößernden Verbindungsflächen des Qualitätsmanagements zwischen einzelnen Unternehmen bilden die Grundlage für die organisatorische Etablierung von Schnittstellen zur kontinuierlichen Kommunikation qualitätsrelevanter Daten.634

Abbildung 57: Verbindungsflächen des Qualitätsmanagements

Durch die im hier dargestellten QMI-Ansatz vorgenommene Überführung von Wissen und Informationen in Daten können überbetriebliche Netzwerke eingerichtet werden, in denen qualitätsrelevante Informationen unter Zugrundelegung einer einheitlichen Qualitätskultur kommuniziert werden. Der QMI-Ansatz kann deshalb als eine methodische Grundlage für die operative Implementierung integrierter Qualitätsregelkreise in global verteilten Wertschöpfungsprozessen aufgefasst werden. Regelkreise, in denen der Wunsch des Konsumenten die konstante Leitlinie aller Aktivitäten der Wertschöpfungskette ist und die geeignet sind, verteilte Wertschöpfungspartner kommunikativ aneinander zu binden. In der bislang verwendeten Terminologie deutete sich bereits an: Das Grundprinzip der QM-Schnittstellen besitzt seine Gültigkeit sowohl bei internen als auch externen Wertschöpfungsbeziehungen. Es ist ferner grundsätzlich in allen Phasen des Produktlebenszyklus anwendbar. Somit sind alle Kunden-Lieferanten-Beziehungen, in denen unterschiedliche Wertschöpfungspartner miteinander kooperieren, Betrachtungsgegenstände dieser Arbeit. Als aktive Elemente von kooperativen Prozessen635 können diese Stellen zu einem bestimmten Zeitpunkt entweder als interner oder exter634

Die in diesem Forschungsprojekt erhobenen empirischen Daten zeigen, dass Unternehmen vielfach verleitet sind, Wissen und Informationen an externe Stellen zu übermitteln, ohne dabei die im QMI-Ansatz beschriebenen Grundprinzipien der Kommunikation qualitätsrelevanter Daten zu beachten. Das Ergebnis ist eine fehlerhafte, intransparente und kostenintensive Datenübermittlung. Bei der Definition einer QM-Schnittstelle muss zwischen den übertragenen Prozessdaten der Fertigungsprozesse, als bereits nach einem definierten Algorithmus operationalisierten Informationen und unstrukturierten Qualitätsdaten, beispielsweise einem Kundenwunsch, differenziert werden. 635 Kooperative Prozesse sind jene unternehmensübergreifenden Prozesse, bei denen die Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel abgestimmt sind. Siehe dazu Vahs (2005), S. 106.

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6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

ner Kunde oder Lieferant einer Leistung in Erscheinung treten. Zwischen solchen Stellen erfüllen QM-Schnittstellen eine koordinierende und effizienzsteigernde Funktion, da sie die QM-Aktivitäten einzelner organisatorischer Bereiche hinsichtlich der wirtschaftlichen Zielerreichung des übergeordneten Gesamtziels betrachten. Als technisch weitestgehend freie, jedoch methodisch bestimmte Elemente können QM-Schnittstellen die Grundlage für die Implementierung und Anwendung technischer Lösungen zur Übertragung qualitätsrelevanter Daten sein. Doch inwiefern unterscheidet sich der QM-Schnittstellen-Ansatz von bereits existierenden Lösungen zur Erzeugung qualitätsfähiger Wertschöpfungsprozesse?

6.1.2.

Abgrenzung zu existierenden Lösungen

Qualitätsmanagement agiert in einem Spannungsfeld aus Qualität und Zeit, welches durch die Kosten begrenzt wird: Um strategische Wettbewerbsvorteile realisieren zu können, müssen Unternehmen die Time-to-market kontinuierlich reduzieren, dabei aber an der globalen Güterfertigung partizipieren.636 Damit geht eine Beschleunigung der Produkt- und Prozessentwicklungen einher. Somit steht weniger Zeit für die Entwicklung und Reifegradkontrolle637 der Innovationen zur Verfügung. Derzeit wenden Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze und Methoden an, um auch verteilte Wertschöpfungsprozesse mit einem möglichst minimalen Ressourceneinsatz frühzeitig qualitätsfähig zu gestalten. Dies schließt Maßnahmen zur Lieferantenintegration und –entwicklung mit ein, deren Anwendungsmethodik oftmals aus einer operativen Notwendigkeit heraus entsteht und nicht zwangsläufig einem wissenschaftlichen Konzept folgt.638 Nachfolgend wird sich darauf beschränkt, auf drei ausgewählte Ansätze und Methoden in aller notwendigen Kürze einzugehen: 1. Die prozessorientierten Ansätze des Qualitätsmanagements. 2. Die Auditierung von (potenziellen) Lieferanten. 3. Die Anwendung des 8D-Reports zu Reklamationszwecken. Im prozessorientierten Qualitätsmanagement, wie es beispielsweise in der ISO 9000 dargestellt ist, werden hauptsächlich unternehmensinterne Prozesse betrachtet. Ausschließlich die Schnittstellen zu den unmittelbar vor- und nachgelagerten Prozessen werden berücksichtigt. Daher weist Zink auch darauf hin, dass die prozessorientierte Gestaltung der unternehmensinternen Organisation üblicherweise zu Schnittstellenproblemen zwischen den einzelnen Elementen führt.639 Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Möglichkeit, Schnittstellen klar zu erkennen, eine der Stärken des prozessorientierten Aufbaus eines QM-Systems ist.640 So wird etwa in der QS-9000 beschrieben, dass in den Entwicklungsprozessen die Schnittstellen zwischen einzelnen Unternehmensbereichen dokumentiert,

636

Die 1993 von Bullinger/Fuhrberg-Baumann prognostizierte Entkopplung dieses „magischen Dreiecks“ kann derzeit nicht beobachtet werden. Siehe dazu Bullinger/Fuhrberg-Baumann (1993), S. 20 sowie insbesondere Kapitel 2 dieser Arbeit. 637 Der Reifegrad ist ein Spezifikum von Entwicklungsprozessen und beschreibt den Grad der Übereinstimmung der Informationen mit dem realisierten Produkt. Vgl. Wildemann (1995), S. 119f. 638 Siehe dazu auch die in Kapitel 4 und 5 dargestellten empirischen Ergebnisse. 639 Vgl. Zink (1995b), S. 168. 640 Vgl. TÜV Rheinland (2002), S. 10.

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

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übertragen und regelmäßig reviewt werden müssen.641 Inwiefern sich diese Vorgaben in die unternehmerische Praxis übertragen lassen, bleibt jedoch unerwähnt. Insgesamt offenbart die Auswertung der verfügbaren Literatur, dass in den derzeit existierenden QM-Lösungsansätzen das Schnittstellenproblem zumindest unterschwellig Erwähnung findet, ohne dass jedoch praxisnahe Anwendungen präsentiert werden, um dieses Problem zu lösen. Auch zeigt sich, dass ausschließlich die 1:1Wertschöpfungsbeziehungen betrachtet werden. Eine durchgängige Betrachtung der Zulieferkette aus der Perspektive des Qualitätsmanagements existiert nicht. Gleichwohl finden sich außerhalb des QM-Bereichs solche Ansätze: So befasst sich in der Logistik das Supply Chain Management642 mit der Erschließung logistischer Potenziale in der Lieferkette. Dabei sollen Güterflüsse in der Wertschöpfungskette optimiert und Medienbrüche zwischen den Wertschöpfungspartnern überwunden werden.643 Ein vergleichbar etabliertes Konzept für den Qualitätsbereich, beispielsweise ein Quality Chain Management, existiert bislang nicht in einem vergleichbaren Umfang.644 Da jedoch insbesondere bei der Verlagerung von Unternehmensaktivitäten in Schwellenländer nicht durchgängige Lieferketten und Probleme an den Schnittstellen zwischen Kunde und Lieferant entstehen,645 erscheint die akademische Lösung des Schnittstellenproblems notwendig.

Abbildung 58: Auditarten nach VDA 6.3

In der unternehmerischen Praxis ist das dominierende Werkzeug zur Integration vorgelagerter Lieferanten das Audit. Um etwa qualitätsfähige Tier 1-Lieferanten zu identifizieren, führen Endprodukthersteller umfangreiche System- und Prozessaudits durch. In diesen wird überprüft, inwiefern potenzielle Lieferanten in der Lage sind, die Basisanforderungen hinsichtlich der Qualitätsfähigkeit des QM-Systems und der Prozesse zu erfüllen. Wird ein Lieferant erfolgreich auditiert, so deutet dies darauf hin, dass er grundsätzlich in der Lage ist, qualitätsfähige Produkte zu fertigen und an den Kunden zu liefern.646

641

Vgl. QS-9000 (1998), S. 24. „Supply Chain Management umfasst die Betrachtung, Gestaltung und Steuerung der Wertschöpfungskette über die gesamte Lieferkette vom Rohmaterial bis zum Kunden. Konkretes Ziel ist es, die langfristigen Kooperationspartner in das betriebliche Wertschöpfungssystem zu integrieren, um durch Abstimmung, Nutzung und Verbesserung der Potenziale die Wettbewerbsposition beider Seiten zu verbessern und zu sichern.“ Braun (2003), S. 45. 643 Vgl. Bauer (2003a), S. 7. 644 Für die Darstellung von Möglichkeiten zur Entwicklung eines Quality Chain Managements siehe Pfeifer/Hanel/Berger (2000), S. 370ff. 645 Vgl. Zäh/Schack/Gentner/Dickmann (2004), S. 727. 646 Vgl. Abbildung 58. 642

134

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

In den System- und Prozessaudits werden insbesondere die Management-, Planungs- und Steuerungsebenen hinsichtlich ihrer Qualitätsfähigkeit überprüft. Dabei müssen Lieferanten auch den Nachweis erbringen, dass sie eine Qualitätskultur entwickelt haben, die den Qualitätsgedanken in die Unternehmensprozesse zuverlässig integriert. Auch wenn dieser Ansatz prinzipiell korrekt ist, weist er einen eklatanten operativ-methodischen Mangel auf: Im Rahmen der Lieferantenfreigabe kann die Qualitätsfähigkeit der operativen, ausführenden Ebene nur als indizierter Wert gemessen werden. Denn erst die Erstmusterfreigaben in der späten Entwicklungsphase ließen einen ersten Schluss zu, inwiefern auch die Werker hohe Qualität erfolgreich erzeugen können. Mit einer großen Sicherheit kann diese Fähigkeit somit erst mit Anlauf der Vorserienproduktion überprüft werden, wenn die Fertigungsprozesse serienidentisch sind. Durch die Verkürzung der Innovationszyklen und Produktentwicklungszeiten können Produkte, die in der Vorserienphase noch nicht den zu einem bestimmten Zeitpunkt erforderlichen Reifegrad erreicht haben, zu erheblichen Verzögerungen im Produktentstehungsprozess führen. Die damit potenziell einhergehende Verlängerung des Time-to-market stellt einen signifikanten strategischen Nachteil für jedes Unternehmen dar. Als Elemente des operativen Qualitätsmanagements stellen die im Audit erhobenen Messwerte lediglich die Ausprägungen der qualitätsrelevanten Handlungen der auditierten Organisation dar.647 Sie sind keine Instrumente, um die hinter den eingesetzten QM-Methoden und –Werkzeugen stehenden Elemente des strategischen Qualitätsmanagements, beispielsweise die Qualitätspolitik, –philosophie oder –kultur zu messen. Doch gerade diese Elemente haben einen maßgeblichen Einfluss auf die nachhaltige Qualitätsfähigkeit einer Organisation. So erzeugt beispielsweise das Toyota Production System (TPS) nicht aufgrund der eingesetzten QM-Methoden und –Werkzeuge hohe Qualität, sondern wegen der diesem System zugrunde liegenden Qualitätskultur von Toyota sowie der aktiven Einbindung vorgelagerter Lieferanten.648

Abbildung 59: Audits als Werkzeuge zur Messung des operativen Qualitätsmanagements

Die Auditierung von Lieferanten ist eine punktuelle Messung von zeitlich eingeschränkter Gültigkeit. Dass Audits diesen inhärenten Fehler grundsätzlich aufweisen, zeigt sich an der Lieferung fehlerhafter Teile durch bereits erfolgreich auditierte und freigegebene Lieferanten. In einem solchen Fall kann es notwendig sein, ein strukturiertes und nachvollziehbares Reklamationsmanagement durchzuführen. Insbesondere in der Automobilindustrie wird dazu der 8D-Report als Standardmethode genutzt. Dabei werden nach dem Auftreten eines Fehlers Lieferanten verpflichtet, die im 8D-

647

Vgl. Abbildung 59. Für eine tiefgründige Darstellung des TPS siehe u. a. Arrunada/Vazquez (2006); Spear (2004); Spear/Bowen (1999) sowie Womack/Jones (1996).

648

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

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Report aufgelisteten Schritte der Problemabstellung zu durchlaufen und in einem oftmals digitalen Formular zu dokumentieren. Die ergänzende Nutzung von Methoden wie der FMEA dient der Identifikation der originären Fehlerursache. Der 8D-Prozess dient sowohl der Fehlerabstellung als auch der kontinuierlichen Prozessverbesserung durch Lerneffekte. Werden nicht nur digitale Formulare, sondern OnlineOberflächen649 genutzt, können die einzelnen Maßnahmen inhaltlich und terminlich überwacht und gegebenenfalls eskaliert werden. Auch wenn sich die Anwendung des 8D-Reports als effektiv erwiesen hat, birgt diese Methode zwei Schwachstellen: Es wird lediglich eine stark beschränkte Transparenz erzeugt, da die Problemlösungsmethodik nur in jenen Fällen überbetrieblich nachvollziehbar ist, wenn der Fehlerverursacher der Adressat der Anweisung zur Durchführung des 8D-Prozesses ist. Weiterhin ist nicht sichergestellt, dass die durchführenden Stellen das Potenzial der kontinuierlichen Verbesserung tatsächlich nutzen. Denn der 8D-Report ist ein selbständig anwendbares Werkzeug, welches nicht zwangsläufig mit Systemen zum stellenübergreifenden Know-how-Transfer oder Wissensmanagement verknüpft sein muss. Der 8D-Report ist deshalb eine Methodik des reaktiven Qualitätsmanagements.

Abbildung 60: Im „Problem-Solver“ der SupplyOn AG integrierter 8D-Report im QDX-Format650

Es kann festgestellt werden, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze existiert, um Qualität in verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus zu erzeugen und zu sichern. Gleichwohl lassen diese Ansätze eine stellenübergreifende und durchgängige Anwendungsperspektive vermissen. Auch werden sie stark im reaktiven Bereich angewendet, ohne jedoch vielfach in der Lage zu sein, die Produktion von fehlerhaften Teilen wirtschaftlich zu unterbinden. Eine Aufforderung, von der Anwendung dieser Ansätze abzusehen, ist dies jedoch mitnichten. So muss die Frage, bis zu welchem Grad die Lieferanten in die Strukturen und Prozesse von Kunden eingebunden werden sollen, anwendungsspezifisch beantwortet werden. Soll etwa ein Lieferant nur schwach in die Prozesse des Kunden integriert werden, besteht keine Notwendigkeit, von der Anwendung dieser Werkzeuge abzusehen. Ist ein Lieferant jedoch als Entwicklungspartner eingebunden, so muss er aktiv vom 649 650

Vgl. Abbildung 60 Screenshot: SupplyOn AG, April 2008.

136

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Kunden in die unternehmensinternen Prozesse integriert werden.651 So erfordern insbesondere globalisierte Entwicklungsprozesse eine aktive Vernetzung der wertschöpfenden Stellen, wobei die Berücksichtigung von kulturellen Unterschieden eine notwendige Maßnahme zur Vermeidung von Problemen ist.652

6.2.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in der Wertschöpfungskette

Das Globalziel aller Unternehmensaktivitäten muss es sein, durch eine konsequente und gelebte Kundenorientierung eine dauerhafte Kundenzufriedenheit653 zu erzielen. Diese unterstützt Unternehmen dabei, sich am Markt strategisch optimal zu positionieren und liefert somit einen Beitrag zur langfristigen Existenzsicherung.654 Dieses Ziel findet seinen Ausdruck in Produktinnovationen als strategischem Erfolgsfaktor:655 Um in globalen Märkten dauerhaft erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen dem Konsumenten hochinnovative und differenzierte Produkte anbieten.656 Durch die damit einhergehende Steigerung der Komplexität der Produkte und Prozesse657 verlieren Unternehmen zunehmend die Möglichkeit, die Schnittstellenprobleme zwischen den einzelnen Prozessen zu beherrschen.658 Eine Reduktion der Anzahl von Schnittstellen und arbeitsteiligen Prozessen durch eine Erhöhung der vertikalen Integration ist jedoch keine reale Option. Für die Identifikation möglicher Wettbewerbsvorteile ist es vielmehr erforderlich, die gesamte Geschäftsfeld-Wertkette eines Unternehmens zu analysieren,659 Kommunikationsbarrieren zu identifizieren und abzubauen. Um den Wunsch des Endkunden (Konsument) optimal befriedigen zu können, muss sich dieser „Wunsch des Kunden“660 als Leitmotiv in allen Prozessen der Wertschöpfungskette widerspiegeln. Für die Sicherstellung einer fortwährenden Übereinstimmung der Kundenerwartungen mit den realisierten Produkten ist eine kontinuierliche Messung der Kundenzufriedenheit unabdingbar. Dazu müssen jedoch alle beteiligten Wertschöpfungspartner unabhängig von ihrer Position in der Wertschöpfungskette an diesem Prozess mitarbeiten.661 Der vorliegende Abschnitt illustriert, wie diese vom VDA postulierte Forderung in einer dreistufigen, fertigungstechnischen Wertschöpfungsbeziehung unter Anwendung des QMI-Ansatzes umgesetzt werden kann.

651

Vgl. Buggert/Wielpütz (1995), S. 109. Siehe Brett/Behfar/Kern (2006), S. 86ff. 653 Der VDA definiert Kundenzufriedenheit als: „(...) der marktgerechte Maßstab, inwieweit die dargebotene Leistung den Kundenerwartungen entspricht.“ VDA 10 (2001), S. 9. 654 Vgl. ebd. 655 Siehe Günther/Tempelmeier (2003), S. 27. 656 Für die Darstellung der Bedeutung von Innovationen in einem globalen Käufermarkt und die Auswirkungen auf die Produkt- und Prozesskomplexität siehe u. a. Adam (1997), S. 146; Biermann/Dehr (1997); Braun (1999), S. 54ff; Krüger/Homp (1997), S. 125; Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 3ff sowie Wiendahl (1997), S. 92ff. 657 Siehe Bauer (2003a), S. 22. 658 Vgl. Adam (1997), S. 2. 659 Vgl. Fantapié Altobelli (1995), S. 140f. 660 Wenn nachfolgend der „Wunsch des Kunden” angeführt wird, bezieht sich dies auf den Konsumenten. 661 Vgl. VDA 10 (2001), S. 11. 652

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen 6.2.1.

137

Das Push-Pull-Prinzip der Qualität

In Zeiten erhöhten Wettbewerbsdrucks toleriert der Käufermarkt Qualitätsmängel nicht mehr. Auch differenzieren Kunden bei der Qualitätsbewertung zumeist nicht nach dem Herstellort, sondern ausschließlich nach dem Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte. Ziel jeder Entwicklungsaufgabe ist konsequenterweise die vollständige Erfüllung der Kundenwünsche und Kundenforderungen zu einem marktfähigen Preis bei niedrigsten Entwicklungs- und Herstellungskosten.662 Unternehmen müssen daher kostenoptimal fertigen und dem Kunden qualitativ hochwertige Produkte anbieten. Was Qualität ist, wird vom Endkunden im lokalen Absatzmarkt, dem Konsumenten, definiert.663 Um durchgängige Kundenorientierung zu leben, muss jedem Unternehmen dieser Wunsch des Kunden bekannt sein. Ein dazu genutzter QM-Lösungsansatz kann Six Sigma sein, in welchem der Kundenorientierung eine zentrale Bedeutung beigemessen wird. Kundenorientierung heißt dabei einerseits, dass die Forderungen des unmittelbar vorgelagerten Kunden bestmöglich erfüllt werden müssen. Es ist jedoch auch notwendig, dass alle Wertschöpfungspartner den Wunsch des Kunden kennen und ihre internen Wertschöpfungsprozesse daran ausrichten. In fragmentierten Wertschöpfungsketten kann der Six Sigma-Ansatz jedoch nur bedingt als überbetriebliches Werkzeug angewendet werden. Denn durch die geografische Fragmentierung von Wertschöpfungsprozessen steht ausschließlich der Endprodukthersteller in direktem Kontakt mit dem Konsumenten. Nur der Endprodukthersteller kann durch seine geografische und kulturelle Nähe zum Konsumenten im Absatzmarkt664 dessen Wunsch analysieren, interpretieren und letztendlich operationalisieren. Alle vorgelagerten Lieferanten müssen daher ihrerseits eine Kundenvorgabe als bereits interpretative Größe erneut analysieren, interpretieren und operationalisieren.665 Für die unternehmerische Praxis werden deshalb in diesem Kontext zwei Problembereiche identifiziert: 1. Durch die sequenziell-wiederholende Operationalisierung von Kundenanforderungen reduziert sich in der unternehmerischen Praxis das Kunden-Lieferanten-Prinzip auf die Erfüllung von Kundenwünschen, die sich nicht direkt vom Konsumentenwunsch ableiten lassen. 2. Organisatorische Schnittstellen in der Wertschöpfungskette stellen Barrieren zur durchgängigen Kommunikation eines operationalisierten Konsumentenwunsches dar. Zwar werden die Herstellervorgaben in Lastenheften666 als operationalisierte Informationen dokumentiert. Da die Übertragung der Lasten- in Pflichtenhefte zumeist der Abstimmung zwischen Kunde und Lieferant bedarf, ist eine durchgängige Kundenorientierung zur Erzeugung qualitativ einwandfreier Produkte in der Wertschöpfungskette nicht zwangsläufig gewährleistet. Aus der großen Menge theoretisch verfügbarer Objekte kann bislang jeder Wertschöpfungspartner nur auf eine diskrete Teilmenge zugreifen, die nicht zwangsläufig alle für ihn qualitätsrelevanten Daten enthält. Deshalb ist es erforderlich, Strukturen zur durchgängigen Kommunikation eines operationalisierten 662

Vgl. Linß (2005), S. 147. Auch wenn Levitt 1983 die Entwicklung eines „globalen Konsumenten“ prognostizierte, zeigt sich heutzutage, dass der Konsumentenwunsch regional unterschiedlich ausgeprägt ist. Siehe dazu Levitt (1983), S. 92ff. 664 Siehe Porter (1986), S. 23. 665 Vgl. Abbildung 61. 666 Ein Lastenheft bildet die Summe aller Forderungen, Bedürfnisse und Erwartungen an das zu entwickelnde Erzeugnis hinsichtlich seines Liefer- und Leistungsumfangs ab. Vgl. Linß (2005), S. 147. 663

138

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Kundenwunsches in der Zulieferkette zu etablieren. Die dafür verantwortliche Stelle ist der Endprodukthersteller, da nur dieser den Wunsch des Kunden analysieren, interpretieren und operationalisieren kann. Jenes Wissen und Informationen, die etwa der Tier 2-Lieferant zur optimalen Erfüllung des Kundenwunsches benötigt, erhält er über den Tier 1-Lieferanten. Dadurch, dass dieser die vom Endprodukthersteller übermittelten Kommunikationsobjekte analysieren, interpretieren und für die Kommunikation mit dem Tier 2-Lieferanten operationalisieren muss, ergibt sich in dieser Konstellation eine inhärente Fehleranfälligkeit und ein spezifischer Zeitverlust. Dies bindet personelle und technische Ressourcen, verursacht Kosten und reduziert somit die Wirtschaftlichkeit der gesamten Wertschöpfungskette. Die Analyse der Unternehmensrealität zeigt, dass bei allen fertigungstechnischen Wertschöpfungsprozessen eine diskrete Teilmenge der Gesamtheit theoretisch verfügbarer Wissens- und Informationsobjekte existiert, die als lieferantenunspezifisches Basiswissen allen Wertschöpfungspartnern gleichwertig zur Verfügung gestellt werden sollte.667

Abbildung 61: Sequenziell-wiederholende Operationalisierung von Kundenanforderungen

Um qualitätsfähige Produkte zu fertigen, müssen alle Wertschöpfungspartner auf produktspezifische Wissens- und Informationsobjekte zugreifen können. Der QMI-Ansatz ist eine Möglichkeit, dieses lieferantenunspezifische Basiswissen zur überbetrieblichen Kommunikation aufzubereiten und dadurch kommunizierbar zu machen. Da zumeist der Endprodukthersteller jener Wertschöpfungspartner ist, der das Endprodukt am umfassendsten technisch beurteilen kann, ist er in der Verantwortung, dieses lieferantenunspezifische Basiswissen zu definieren, zu operationalisieren und mit den vorgelagerten Wertschöpfungspartnern zu kommunizieren. Die Zugriffsmöglichkeiten der einzelnen Wertschöpfungspartner auf die lieferantenunspezifischen Kommunikationsobjekte steigen dabei, ohne jedoch die Güte der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Tier 1- und Tier 2-Lieferanten negativ zu beeinflussen. Durch die Anwendung des QMI-Ansatzes werden auch verteilte Qualitätsaktivitäten unterschiedlicher Stellen kommunikativ miteinander verbunden. Diese Verbindung ist die 667

Vgl. Abbildung 62.

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

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notwendige Grundlage zur Erzeugung durchgängig qualitätsfähiger Wertschöpfungsketten, in denen die Qualitätsstrategie des Endproduktherstellers als Leitlinie des Handelns verankert ist und auch qualitätsphilosophische und –kulturelle Elemente überbetrieblich kommuniziert werden können. Im Gegensatz zu den derzeit praktizierten Ansätzen hat der Endprodukthersteller somit eine gesteigerte Qualitätsverantwortung für die Kommunikation qualitätsrelevanter Parameter. Er muss aktiv sicherstellen, dass die vorgelagerten Wertschöpfungsprozesse konsequent die Erfüllung des Konsumentenwunsches ermöglichen. Der Endprodukthersteller besitzt somit während des gesamten Produktlebenszyklus die Qualitätshoheit über die fertigungstechnische Wertschöpfungskette. Die von ihm entwickelten Qualitätsvorgaben entsprechen einer unmittelbar messbaren Nachfrage durch den Konsumenten, wodurch der Endprodukthersteller der Nachfrager von qualitätsbezogenen Leistungen ist. Er ist die nachfragende Instanz und „zieht“ somit an den Prozessen seiner vorgelagerten Lieferanten.

Abbildung 62: Schnittmengen von Wissen und Informationen in der Wertschöpfungskette

Dieser Ansatz widerspricht teilweise der derzeit praktizierten Methode, durch Auditierungen und Maßnahmen der Lieferantenintegration ein Höchstmaß an Transparenz zu erzeugen. Basierend auf den in diesem Forschungsprojekt gesammelten Praxiserfahrungen wird die These vertreten, dass vorgelagerte Wertschöpfungsprozesse aus der Perspektive des Endproduktherstellers nie ein ausreichendes Maß an Transparenz erreichen werden. Deshalb wird es an dieser Stelle als notwendig erachtet, nicht die Prozesse transparent zu gestalten, um überprüfen zu können, ob ein Lieferant qualitätsfähig ist. Vielmehr sollten einem Lieferanten qualitätsrelevante Kommunikationsobjekte als Vorgaben übermittelt werden, die Ausdruck einer spezifischen Qualitätsphilosophie und –kultur sind. Durch die Anwendung des QMI-Ansatzes kann auch das Grundprinzip, dass Qualität nicht „erprüft“ werden kann, sondern aktiv erzeugt werden muss auch auf verteilte Wertschöpfungsbeziehungen übertragen werden.

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6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Die Anwendung dieses Konzepts wird dazu führen, dass sich die Kernprozesse der Endprodukthersteller zunehmend in einen integrativen und koordinierenden Bereich verschieben werden.668 Auch wenn erwartet wird, dass ihr Anteil am Bruttofertigungswert sinken wird, muss der Endprodukthersteller, obwohl er gegebenenfalls selbst keine fertigungstechnische Wertschöpfung erbringt, eigene Vorgaben formulieren, innerhalb derer die Produktentwicklung durchgeführt wird. Auch müssen ihm die Anforderungen aller an der Leistungserstellung beteiligten Bereiche bekannt sein. Denn nur so kann ein hoher Produkt- und Prozessreifegrad frühzeitig erreicht werden.669 Der Endprodukthersteller gibt seinen vorgelagerten Lieferanten aufgrund seines nicht ausreichenden technologischen Know-hows jedoch keine detaillierten Prozess- oder Produktmerkmale vor, sondern legt den Rahmen der Entwicklungsleistung fest. Somit ist nicht der OEM, sondern der jeweilige Lieferant die juristisch fehlerverantwortliche Stelle und muss sich auch etwaigen Regressforderungen stellen.670 Als qualitätserzeugende Stellen „drücken“ die Lieferanten somit die von ihnen gefertigten Güter in der Wertschöpfungskette nach oben.

6.2.2.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen im Produktlebenszyklus

Qualitätsfähige Produkte und Prozesse haben ihren Ursprung in den Aktivitäten der Mitarbeiter der operativen Shop-Floor-Ebene. Als ausführende Stellen setzen sie die von der Management-Ebene definierten strategischen Unternehmensziele um und realisieren einen von der Planungs- und Steuerungsebene operationalisierten Kundenwunsch. Somit leitet sich der Auftrag an die Entwicklungsabteilungen aus dem Marktbedürfnis unter Beachtung der Unternehmensziele ab.671 Da es gilt, die „zuverlässige Funktionserfüllung und Sicherheit der Erzeugnisse während der gesamten Lebensdauer mit dem technisch und wirtschaftlich geringsten Aufwand“672 zu erreichen, muss das Marktbedürfnis – also der Wunsch des Kunden – kontinuierlich bekannt sein und adäquat gemessen werden. Als Werkzeug kann dazu etwa QFD im Rahmen von Neuentwicklungen oder die DRBFM in ReEngineering-Projekten genutzt werden. Die Aufgabe des Endproduktherstellers ist es, allen vorgelagerten Lieferanten die Kundenanforderungen als diffuse Größe oder als bereits strukturiertes Wissen (Informationen) spezifisch bereitzustellen. Durch die Verknüpfung dieser Informationen mit dem übergeordneten Entwicklungsziel kann bei den Lieferanten ein Verständnis für das Gesamtprodukt erzeugt werden. Dieses trägt potenziell dazu bei, die Anzahl der aus technischen Abstimmungsschwierigkeiten resultierenden Qualitätsprobleme zu reduzieren. In diesem Top-down-Ansatz muss es der Unternehmensführung gelingen, ein qualitäts- und kundenorientiertes Denken in allen Bereichen eines Unternehmens zu implementieren. Damit eine solche Einwirkung auf alle Prozesse eines Unternehmens gelingt, ist eine Reduktion von unternehmensinternen Schnittstellen erforderlich.673

668

Bereits heutzutage existieren unternehmerische Organisationsformen, deren Kernleistung die Integration und Koordination ist: Virtuelle Unternehmen. Siehe dazu u. a. Bullinger et al. (1996), S. 23ff; Jäger/Boucke (1999), S. 117f sowie Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 3ff. 669 Siehe Wildemann (1995), S. 120. 670 Für die praxisnahe Anwendung und Einschränkung dieses Modells siehe Kapitel 7. 671 Vgl. Wiendahl (1997), S. 94. 672 Arnold/Bauer (1992), S. 24. 673 Vgl. Kamiske/Malorny (1994), S. 15.

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

141

Da die arbeitsteiligen Strukturen dies organisatorisch nicht zulassen, muss die vertikale Durchgängigkeit des qualitätsrelevanten Informationsflusses in allen Phasen des Produktlebenszyklus organisatorisch-methodisch sichergestellt werden. Da im QMI-Ansatz die Qualitätskultur eines Unternehmens, aber auch Wissen und Informationen operationalisiert werden, kann in Entwicklungsprozessen auf eine verbreiterte Ressourcenbasis zurückgegriffen werden. Denn durch die Operationalisierung qualitätsrelevanter Kommunikationsobjekte auf Basis eines Schnittstellen-Standards kann beispielsweise auch der Kreativinput eines Entwicklungspartners strukturiert, verdichtet und somit überbetrieblich kommuniziert werden. Dies ermöglicht es, strategische Entscheidungen auch in operative Tätigkeiten zu überführen. So können Unternehmen, die bereits etwa in China fertigen und nun Teile ihrer F&E-Abteilungen verlagern,674 auch in solchen globalisierten F&E-Wertschöpfungsbeziehungen qualitätsrelevante Nachrichten entwickeln und stellenübergreifend austauschen. Dadurch können Unternehmen auch im Entwicklungsbereich auf einen globalen Ressourcenpool zugreifen und gleichsam unternehmensinterne Entwicklungsabteilungen fremder Standorte wie Leistungen externer Entwicklungspartner in die innerbetrieblichen Prozesse integrieren. Die Erfüllung des Konsumentenwunsches ist eine Leistung, die von der gesamten Wertschöpfungskette fortwährend erbracht werden muss. Gelingt dies nicht, so entsteht in der Konsumentenwahrnehmung schlechte Qualität. Ursächlich für einen solchen Mangel sind im Wesentlichen zwei Ursachen: Entweder erfüllt das Produkt die Lastenheftvorgaben des Endproduktherstellers nur unzureichend oder der Konsumentenwunsch hat sich nach endgültiger Festlegung der Spezifikationen (Design-Freeze) geändert. Auch wenn aus ökonomischen Gründen die technischen Spezifikationen nach erfolgter Serienfreigabe nicht verändert werden sollten, erfordert der Markt dies mitunter. Dies führt dazu, dass die Produktlebensdauer verlängert werden kann, indem geänderte Kundenwünsche gesammelt werden und im Rahmen eines Re-Engineering-Projekts in das Produkt einfließen. Dabei müssen Teile des Lastenheftes neu entwickelt und die Änderungen effektiv in das Gesamtsystem integriert werden. Die Herausforderung kann aus der Perspektive der Entwicklung und des Qualitätsmanagements darin bestehen, verteilt agierende Entwicklungsteams temporär zusammenzuführen. Dabei ist es vielfach notwendig, den Team-Mitgliedern in der Erstplanung des Produkts erzeugtes Wissen und Informationen als Ergänzung zu technischen Dokumenten wie Zeichnungen und Stücklisten bereitzustellen. Da nach Vahs an Schnittstellen ungenügende Informationsflüsse, unterbrochene Prozessabwicklungen mit zeitlichen Verzögerungen sowie unklare Verantwortlichkeiten und Kompetenzen typisch sind,675 erscheint es notwendig zu sein, diese Probleme insbesondere im F&E-Bereich zu überwinden. Das übergeordnete Ziel der Reorganisation verteilter F&EWertschöpfungsprozesse muss es sein, dem mit der temporären Integration verteilter Wertschöpfungsbestandteile einhergehenden Risiko eines verzögerten Reifegrades zu begegnen676. Alle fertigungstechnischen Wertschöpfungsbeziehungen sind durch eine Vielzahl von Prozessschnittstellen gekennzeichnet. Diese können die Ausgangsbasis zur Implementierung eines Messsys674

Zur Verlagerung von F&E-Prozessen in Niedriglohnländer siehe Neumann/Kaufmann/Koch/Paschke (2006). 675 Vgl. Vahs (2005), S. 106. 676 Siehe Wildemann (1995), S. 98.

142

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

tems sein,677 welches seinerseits die Grundlage für die Implementierung von Systemen zur aktiven Qualitätsregelung ist. Die integrierte Qualitätsregelung hat zum Ziel, die Soll-Ist-Abweichung zwischen dem Konsumentenwunsch und der realisierten Beschaffenheit eines Erzeugnisses zu minimieren. Damit diese Regelung wirtschaftlich betrieben werden kann, ist es notwendig, alle als qualitätsrelevant identifizierten Prozessparameter zu erfassen und für die Regelung zu verwenden.678 Durch eine solche Begrenzung der Datenmenge unter Beachtung von Qualitätsrelevanzen können die Qualitätslagen der ausgewählten Parameter kontinuierlich durch SPC gemessen und in einem geeigneten Monitoring dargestellt werden. Nachfolgend wird illustriert, wie die in dieser Arbeit entwickelten QM-Schnittstellen methodisch in einen aus drei Ebenen bestehenden, präventiv wirkenden Qualitätsregelkreis eingebettet werden können. Die einzelnen Regelungsebenen werden durch den Ort der Fehlerursache und die Methodik der Fehlerabstellung definiert.679 In dem verwendeten Regelungsmodell werden ausschließlich Fertigungsprozesse betrachtet, welche materielle Güter erzeugen, die potenziell fehlerhafte Merkmale aufweisen. Der Fertigungsprozess selbst ist qualitätsfähig. Die von diesem Prozess erzeugte technische Beschaffenheit des Gutes wird in der Qualitätsprüfung gemessen und mit der technischen Führungsgröße verglichen. Bei Abweichungen, die sich außerhalb der Toleranz befinden, müssen Stellgrößen entwickelt werden. Dieser Prozess- und Teileregelkreis680 findet als präventive Qualitätsregelung 1. Ordnung auf der maschinennahen Werkerebene statt. In der präventiven Qualitätsregelung 2. Ordnung kann der QMI-Ansatz angewendet werden, um im Fehlerabstellprozess gewonnene Erkenntnisse auf andere Prozesse zu übertragen. Die in den Qualitätsnachrichten hinterlegten Messwerte und Prüfergebnisse werden dabei in ein CAQ-System eingestellt und können daraufhin beispielsweise mit Hilfe einer Prozess-FMEA ausgewertet werden. Diese Methodik der Fehlerabstellung ist eine Grundlage, um Fertigungsprozesse kontinuierlich zu verbessern und die Wahrscheinlichkeit für Wiederholfehler zu reduzieren.681 Die technischen Erzeugnisse müssen in der Serienphase fortwährend einem – mitunter veränderlichen – Kundenwunsch entsprechen. In der präventiven Qualitätsregelung 2. Ordnung wird deshalb die QM-Schnittstelle genutzt, um den Wunsch des Konsumenten als Führungsgröße aus dem Feld in einen organisatorischen Regelkreis zu integrieren. Dieser Prozess der Regelung bedarf nicht zwangläufig eines Auslösers, sondern sollte Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der Produktqualität sein.682 Da die Kommunikationsobjekte auf dieser zweiten Ebene der Regelung unterschiedlichen Quellen – etwa der Marketing-/Marktforschungsabteilung oder der Kundenreklamation – entstammen, liegen sie in strukturell heterogener Form vor und sind deshalb technisch nicht

677

Vgl. Scholz/Vrohlings (1994c), S. 64. Vgl. Pfeifer/Hanel/Berger (2000), S. 370. 679 Vgl. Abbildung 63. 680 Für eine weitere Darstellung der Regelungsmechanismen auf Werkerebene siehe u. a. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 341ff. 681 Siehe Schäffer/Knopf (2003) sowie Stahl (2004). 682 Eine durch das WLZ durchgeführte Untersuchung im Jahr 2005 belegt, dass gerade im produzierenden Gewerbe etwa zwei Drittel der befragten Unternehmen die Qualitätsdaten aus dem Feld nicht effizient nutzen und nicht auf alle benötigten Daten zurückgreifen können. Vgl. Schmitt/Krippner/Betzold (2006). 678

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

143

gemeinsam zu verarbeiten.683 Durch die Operationalisierung dieses Inputs gemäß einem unternehmenseinheitlichen Schnittstellen-Standard kann die technische Regelgröße mit der als Wissen vorliegenden Führungsgröße aus dem Feld über die QM-Schnittstelle zusammengeführt und in den Prozess der nachhaltigen Fehlerabstellung integriert werden. Der Prozess der Identifikation und des Verstehens der Fehlerursache erzeugt einen Datenoutput, der in technischen Systemen speicherbar ist.

Abbildung 63: Vier Ebenen der Qualitätsregelung

Bislang handelt es sich bei wissensbasierten Systemen zur Qualitätssicherung in der Fertigung zumeist um Systeme zur Fehlerdiagnose. Dabei kann Wissen, welches Auskunft über die Art des Fehlers und seine Ursachen gibt, in anderen Systemen nutzbringend verwendet werden.684 In dem hier vorgestellten Ansatz werden die gespeicherten Daten zur Fehlerdiagnose und darüber hinaus zur bereichsübergreifenden sowie zur nachhaltigen Fehlerabstellung im Rahmen von Systemen zum Wissensmanagement genutzt. Da solche Systeme die soziale Interaktion der internen und externen Mitarbeiter nicht behindern dürfen,685 müssen im Fall einer Produktänderung auch verteilt operierende Entwicklungsingenieure aktiv in den Prozess der Fehlerbehebung integriert werden. Eine Möglichkeit dieser Integration ist die Anwendung der Methode DRBFM. Auf Basis einer solchen effektiven internen Kooperation können beispielsweise auch externe Lieferanten wirtschaftlich in unternehmensinterne F&E-Projektteams mit eingebunden werden.686 Da sich alle Mitarbeiter gemeinsam auf einer Wissensebene befinden, muss der Prozess der Externalisierung von Wissen zur Lösungserzeugung nicht explizit durchlaufen werden. Gleichwohl ist es erforderlich, dass sich die Problemlösung auf einer Wissens- und Informationsebene, die Dokumentation jedoch auf einer Datenebene befindet. Im Gegensatz zu unstrukturierten Lösungsentwicklungen ermöglicht diese Methodik, den Prozess der Entwicklung von Lösungen zur Beseitigung der Fehlerursache dauerhaft zu speichern 683

Zur Inhomogenität von Qualitätsdaten siehe auch Kahlenberg (1995), S. 44. Vgl. Jacob (1999), S. 36. 685 Vgl. Jara/Christ/Bach/Buner (1999), S. 157. 686 Siehe Hillebrand/Biemans (2004), S. 118. 684

144

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

und nachzuvollziehen. Um den die Problemlösung auslösenden Qualitätsmangel zu beheben, wird auf Grundlage der entwickelten Lösung eine Stellgröße erzeugt. Diese fließt als Design- oder Produktänderung in die laufende Serienphase ein und stellt stellen- und bereichsübergreifend sicher, dass die Beschaffenheit der erzeugten Güter dem Konsumentenwunsch kontinuierlich entspricht. Die Überlegungen, die letztendlich zu einer Designänderung geführt haben, sind in einem System zum Wissensmanagement gespeichert. Sie sind damit inner- und außerbetrieblich verfügbar687 und können als Ergänzung zu der akuten Fehlerbehebung in der Qualitätsregelung 2. Ordnung auch für einen stellenübergreifenden Know-how-Transfer genutzt werden. Die Grundlage für eine erfolgreiche und effiziente Implementierung von solchen Systemen ist deren Ausrichtung an den Geschäftsprozessen eines Unternehmens.688 Da QM-Schnittstellen als Elemente der Ablauforganisation in diese Prozesse eingefügt sind, können sie den Aufbau und den Betrieb von Medien zur Wissensspeicherung aktiv unterstützen. Als präventive Qualitätsregelung 3. Ordnung dienen diese Daten zur Vermeidung zukünftiger Fehler. Die Anwendung von Online- und Inter-/Intranet-Technologien689 erhöht die Durchlässigkeit der Schnittstellen zwischen internen und externen Wertschöpfungsprozessen und ermöglicht einen plattformunabhängigen, kostengünstigen Zugriff690 auf das relevante Wissen. Dadurch können auch externe Wertschöpfungspartner ressourcenschonend in unternehmensinterne Prozesse eingebunden691 und organisatorische Restrukturierungen in der Wertschöpfungskette effizienter realisiert werden692. Die digitale Bereitstellung des relevanten Wissens ermöglicht es dem Endprodukthersteller, den Wisssenszugriff durch die Lieferanten kontinuierlich zu überwachen und zu steuern; er kann seiner Qualitätshoheit wirtschaftlich nachkommen. Als Element einer LessonsLearned-Kultur der Wertschöpfungskette kann die präventive Qualitätsregelung 3. Ordnung zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungen aller Wertschöpfungspartner beitragen. Da insbesondere im Elektronikbereich viele Qualitätsprobleme auf konzeptionelle Abstimmungsschwierigkeiten zurückzuführen sind, ist die Verfügbarkeit von Wissen und Informationen ein strategischer Vorteil und trägt somit maßgeblich zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit bei. So können bei konstant hoher Qualität die Komplexität und der Innovationsgrad der Güter gesteigert werden. Die Anwendung von intra-/internetbasierten Wissensmanagement-Systemen als Plattformen für ein unternehmensübergreifendes Wissensnetzwerk hilft, Kommunikationsverluste auch bei global verteilter F&EWertschöpfung effizient zu reduzieren. Zusammen mit dem verbesserten und geregelten Know-howTransfer kann die Wirtschaftlichkeit der Zulieferkette insgesamt gesteigert werden.

687

Vgl. Bauer (200), S. 41. Siehe Bach/Österle (1999), S. 34. 689 Intranet und Internet basieren auf denselben Technologien. Im Unterschied zum offenen Internet handelt es sich beim Intranet um ein privates Netzwerk, auf welches nur Mitarbeiter einer Organisation zugreifen können. Vgl. Greer (1997), S. 2. 690 Siehe Pfeifer/Hanel/Berger (2000) für die grundlegende Darstellung der Möglichkeiten, verteilt agierende Stellen technisch über Informationssysteme miteinander zu verbinden. 691 Bauer erachtet diese offene Gestaltung von Schnittstellen als essenziell für den Erfolg von Kooperationen. Vgl. Bauer (2003b), S. 116f. 692 Siehe Bach/Österle (1999), S. 23. 688

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

6.3.

145

Cascading Quality Management

Wertschöpfungsketten sind zumeist keine linearen, zweidimensionalen Systeme, in denen Daten sequenziell kommuniziert werden. Im unternehmerischen Alltag haben sich dreidimensionale Wertschöpfungsnetzwerke ausgebildet, in denen Informationen wertschöpfungsstufenübergreifend, aber auch innerhalb einer Wertschöpfungsstufe kommuniziert werden.693 Dabei steigert die geografische Trennung zwischen dem Ort der Entwicklung und dem der Fertigung die Abhängigkeit der Endprodukthersteller von ihren Lieferanten und deren fertigungstechnischen Fähigkeiten.694 Ebenso wie bei einer traditionellen Kunden-Lieferanten-Beziehung müssen daher auch in solchen Wertschöpfungsnetzwerken die Qualitätsaktivitäten der einzelnen Wertschöpfungspartner konsensuell an einer einheitlichen Qualitätsstrategie ausgerichtet werden, da die Qualität der von einem Endprodukthersteller ausgelieferten Produkte immer Ausdruck der Qualitätsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette ist. Damit die Strategie der fertigungstechnischen Globalisierung auch in der gesamten Zulieferkette auf operativer Ebene implementiert werden kann, müssen die Schnittstellen zwischen den einzelnen Stellen eindeutig identifiziert sein und die Leistungen der Wertschöpfungspartner gemessen werden.695 Der QM-Schnittstellen-Ansatz wird daher genutzt, um die aus der Qualitätskultur abgeleitete Qualitätsstrategie des Endproduktherstellers als Ausdruck seiner Qualitätshoheit operativ in der Wertschöpfungskette zu verankern. Mit dem nachfolgend vorgestellten Ansatz wird eine TeilIntegration der QM-Systeme und QM-Organisationselemente der Lieferanten in das des Endproduktherstellers angestrebt, ohne die einzelnen Systeme jedoch vollständig zu assimilieren. Dadurch können die Kosten der Integration effektiv begrenzt und die strategische und operative Eigenständigkeit der Wertschöpfungspartner weitestgehend gewahrt bleiben. Im Cascading Quality Management steht der Endprodukthersteller an der Spitze einer Kommunikationskaskade, in welcher die Wertschöpfungspartner die Lastenheftvorgaben für das jeweils vorgelagerte Unternehmen entwickeln. Im Gegensatz zu der bislang dominierenden Methodik führt der Endprodukthersteller die qualitätsrelevanten Kommunikationsobjekte zusammen, strukturiert sie und stellt sie den einzelnen Lieferanten spezifisch zur Verfügung. Bei einer erhöhten Qualitätsfähigkeit der Wertschöpfungskette sinken die Reaktionszeit im Fehlerfall sowie die Time-to-market. Zusammen mit einem gesteigerten Innovationsgrad können daraus strategische Vorteile erwachsen, welche die Kundenzufriedenheit erhöhen und mittelfristig zu einer erhöhten Kundenbindung beitragen. Auf der Basis der im Cascading Quality Management erzeugten strukturellen Transparenz der Wertschöpfungskette wird ein Kalkulationsschema vorgestellt, in welchem die kumulierten qualitätsbezogenen Kosten aller Wertschöpfungspartner, die Total Cost of Quality, in einem Modell zusammengefasst dargestellt sind.

693

Vgl. Wiendahl/Lutz/Helms (1999), S. 547. Vgl. Rossetti/Choi (2005), S. 58 sowie Tompkins (2005), S. 30. 695 Diese Empfehlung Hirschbachs bezieht sich auf das einzelne Unternehmen. Da aus Qualitätssicht die Organisationsgrenzen als künstliche Abgrenzung bewertet werden, wird es als legitim erachtet, diese Empfehlung auf die Zulieferkette zu übertragen. Vgl. Hirschbach (1995), S. 193. 694

146

6. 6.3.1.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Globalisierte Qualitätsregelung

Da sich die Qualität der Prozesse auch über eine Vielzahl von Schnittstellen hinweg nicht verschlechtern darf,696 besitzen die klassischen Unternehmensgrenzen nur noch unter formal-rechtlichen Aspekten eine Relevanz. Im Zuge der mit einer Fertigungstiefenoptimierung einhergehenden Internationalisierung ist eine Reorganisation der internen Geschäftsstrukturen notwendig,697 welche auch das Qualitätsmanagement eines Unternehmens mit einschließen muss. Damit Zulieferketten nicht nur prinzipiell qualitätsfähig sind, sondern auch die erzeugten Produkte fortwährend dem Kundenwunsch entsprechen, ist eine kontinuierliche Qualitätsregelung notwendig. Wird die QM-Schnittstelle zur Zusammenführung der qualitätsrelevanten Kommunikationsobjekte der unterschiedlichen Wertschöpfungspartner genutzt, muss der Input mehrerer Zulieferer simultan verarbeitet werden. Im Gegensatz zum QMI-Ansatz, in welchem kommunizierbare Daten sequenziell erzeugt und verarbeitet werden, sind die Wertschöpfungspartner hier in ein erheblich komplexeres Kommunikationsmodell integriert. Dieses als Cascading Quality Management (CQM) bezeichnete Modell ist die 1:nÜbertragung des binären QMI-Ansatzes in ein durchgängiges, prozessorientiertes Organisationsmodell, in welchem die gesamte fertigungstechnische Wertschöpfungskette in eine übergeordnete Qualitätsstrategie integriert ist.698 Durch die Fokussierung auf die überbetriebliche Kunden-LieferantenBeziehung kann das CQM von existierenden Ansätzen – beispielsweise dem Konzept des Qualitätsmanagement-Informationssystem (QMIS) von Bullinger/Meitner699 – klar abgrenzt werden. Durch den Wegfall von technischen Wareneingangs- und Warenausgangsprüfungen werden Produktfehler an Zulieferteilen allzu oft erst durch den Konsumenten entdeckt und durch diesen reklamiert. Auf die eingehende Reklamation durch den Endprodukthersteller reagiert der Zulieferer, indem er den Produktionsprozess überprüft und gegebenenfalls modifiziert.700 Bei der bislang dominierenden Methodik zur Kommunikation von qualitätsrelevanten Daten ist der Endprodukthersteller der Sender und ausschließlich der Tier 1-Lieferant der Empfänger einer Qualitätsnachricht. Diese wird vom Tier 1-Lieferanten analysiert, interpretiert und operationalisiert, ohne dass er zwangsläufig auf das qualitätsrelevante Hintergrundwissen zugreifen kann. Da dieser Prozess der sequenziell-wiederholenden Fehleranalyse sowohl bei der Übertragung von technischen Spezifikationen als auch im akuten Fehlerfall auf jeder Wertschöpfungsstufe erneut durchlaufen wird, ergibt sich ein fehlerspezifischer Zeitverlust. Dessen Höhe hängt maßgeblich von der Organisation der internen Geschäftsprozesse des Lieferanten ab und kann durch den Endprodukthersteller nicht aktiv beeinflusst werden. Berücksichtigt man zusätzlich die Logistikzeiten als statischen Bestandteil, so weicht die reale Reaktionszeit einer Wertschöpfungskette erheblich von ihrer theoretischen ab.701 Das Maß für die Trägheit einer Wertschöpfungskette ist die Differenz der theoretischen und der realen Reaktionszeit. Diese als Unproduktivzeit bezeichnete Größe korreliert mit der Anzahl der Wertschöpfungspartner: Je weiter vorgelagert der fehlerverantwortliche Wertschöpfungspartner ist, 696

Siehe dazu u. a. Gairola (2003), S. 390f. Vgl. Adlbrecht/Kring (2003), S. 621 sowie Hirschbach (2003), S. 585. 698 Vgl. Erasmus/Wulfsberg (2007b), S. 277. 699 Vgl. Bullinger/Meitner (1995), S. 16ff. 700 Siehe Behrens/Hoffmann/Wilde (2006). 701 Vgl. Abbildung 64. 697

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

147

desto größer ist die Abweichung zwischen der theoretischen und der realen Reaktionszeit. Da der fehlerverursachende Wertschöpfungspartner eine fehlerspezifische Reaktionszeit benötigt, die nur sehr bedingt durch den OEM beeinflussbar ist, kann die reale Reaktionszeit nur durch eine Verringerung ihres unproduktiven Anteils verkürzt werden. Durch eine solche Verkürzung kann die Wirtschaftlichkeit der Wertschöpfungskette insbesondere im Produktfehlerfall erhöht und eine als Fehler erkannte Qualitätsabweichung an der fertigungstechnischen Fehlerquelle zeitnah abgestellt werden.702

Abbildung 64: Trägheit der Wertschöpfungskette

Da bei spät erkannten Fehlern die zwischenzeitlich erbrachte Wertschöpfung vernichtet wird, muss ein Durchschleifen von Qualitätsmängeln in der Zulieferkette vermieden werden. Die zeitnahe Identifikation der Fehlerursache und der dazugehörigen Fehlerquelle sind notwendig. Da die Wahl der Kommunikationstechnologie von der Komplexität der Kommunikationsaufgabe abhängt,703 empfiehlt es sich in diesem Fall, dass der Endprodukthersteller und seine Lieferanten einen Qualitätsmangel gemeinsam im „Face-to-Face-Dialog“704 erörtern. Auf organisatorischer Ebene können dies reale oder virtuelle „round-table-Gespräche“ oder Online-Foren zur Problemerörterung sein. Die im präventiven Qualitätsmanagement 2. Ordnung gewonnenen Erkenntnisse zur Fehleridentifikation können auf einer überbetrieblichen Ebene als Anhaltspunkte zur effektiven Fehlerabstellung genutzt werden. Ziel einer solchen Besprechung ist es, jenen Wertschöpfungsprozess zu identifizieren, in den fertigungstechnisch regelnd eingegriffen werden muss. Auch wenn eine solche Erörterung einen spezifischen Zeitbedarf erfordert und zu einer verzögerten Erstreaktion auf den Fehler führt, kann der unproduktive Anteil durch Anwendung dieser Methodik signifikant verringert werden. Bei einer konstanten theoretischen Reaktionszeit führt dies dazu, dass sich die reale Reaktionszeit insgesamt

702

Die Trägheit der Wertschöpfungskette führte auch dazu, dass Mercedes-Benz im Jahr 2006 circa 1,3 Millionen Fahrzeuge wegen Problemen im Motorenbereich zurückrufen musste. Die den Rückruf auslösende Fehlerursache war eine chemische Mischung eines Tier 5-Lieferanten. Siehe dazu auch Armin (2008), S. 20. 703 Vgl. Behrendt (1997), S. 481. 704 Behrendt (1997), S. 478ff.

148

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

verringert.705 Dies beschleunigt sowohl Maßnahmen zur akuten Fehlerabstellung als auch notwendige Änderungen am Produkt oder an einem Fertigungsprozess. Die Reaktionszeit der Zulieferkette steigt; sie wird wirtschaftlicher.

Abbildung 65: Reduktion der Reaktionszeit einer Wertschöpfungskette bei Qualitätsmängeln und Produktänderungen

Das Outsourcing von Wertschöpfungsaktivitäten auf Zulieferer erhöht die Anzahl und strukturelle Komplexität der dem Endfertigungsprozess vorgelagerten Prozesse.706 Dadurch werden Wertschöpfungsketten länger und die Anzahl potenzieller externer Fehlerquellen steigt an. Für den Endprodukthersteller bedeutet dies, dass Fehler, die ihre Ursachen in weit entfernten Stellen der Wertschöpfungskette haben, im Worst-Case erst entdeckt werden, wenn die Güter in den eigenen Fertigungsprozess einfließen oder bereits beim Endkunden in Nutzung sind.707 Somit ist es notwendig, die fertigungstechnischen Wertschöpfungsketten nicht nur reaktionsschneller zu machen, sondern ihre Effektivität auch im präventiven Bereich zu erhöhen. Denn neben einem akuten Qualitätsproblem als Auslöser für round-table-Gespräche können auch Produktneuentwicklungen oder -änderungen diese notwendig machen. Die Notwendigkeit erwächst aus der Strategie, dass Endprodukthersteller durch das Outsourcing von Leistungen vielfach nicht mehr in der Lage sind, eigene Vorgaben zu formulieren. Sie müssen deshalb insbesondere im präventiven und entwickelnden Bereich ressourcenschonend auf das Know-how der Lieferanten zugreifen können. Wird in Niedriglohnländern gefertigt, so eröffnet die hier skizzierte Methodik die Möglichkeit, auch externe Entwicklungspartner in die Problemlösung zu integrieren und am ausländischen Standort auftretende Qualitätsprobleme kooperativ zu lösen. Die Endprodukthersteller sind jene Stellen, die in diesem Fall das verteilte Wissen der einzelnen Wertschöpfungspartner zusammenführen.

705

Vgl. Abbildung 65. Siehe Bachmeier/Hartel (2004). 707 Vgl. Erasmus/Wulfsberg (2007b), S. 276. 706

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

149

Für eine organisatorisch und methodisch erfolgreiche Zusammenarbeit von Endproduktherstellern und Lieferanten ist es unerlässlich, auftretende Probleme kooperativ zu lösen und eine Qualitätsstrategie gemeinsam zu implementieren, die über die Wertschöpfungsstufen hinweg bauteilbezogen homogen ist. Diese strukturelle und strategische Homogenität erhöht die Qualitätsfähigkeit von Wertschöpfungsketten und macht diese robust gegenüber Störungen, die auf die Qualität ihrer Erzeugnisse einwirken. Art und Umfang dieser Zusammenarbeit können in zwischen den Wertschöpfungspartnern geschlossenen Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) dokumentiert und vertraglich geregelt werden. Diese können besondere Regelungen für die Durchführung von Wareneingangsprüfungen, die Konzeption von Qualitätsregelkreisen oder auch die Definition von Schnittstellen in der Lieferkette beinhalten.708 Neben den produktbeschreibenden, herstellerunabhängigen QMSchnittstellen zum Datenaustausch zwischen CAD-Programmen, beispielsweise STEP oder IGES,709 müssen in global verteilten Zuliefernetzwerken insbesondere die organisatorischen Schnittstellen klar definiert und alle Wertschöpfungspartner effektiv und wirtschaftlich miteinander vernetzt werden. Zur Sicherstellung eines optimalen Informationswerts qualitätsrelevanter Daten müssen diese so verwaltet werden, dass sie schnell verfügbar und nach unterschiedlichen Kriterien auswertbar sind.710 Als technische Realisierung der im QMI-Ansatz beschriebenen Wissensdatenbank bietet sich daher die Nutzung einer Data-Warehouse-Architektur711 als zentrales Speichermedium an. Mit dieser Art der Rechnerorganisation können sowohl unternehmensinterne als auch externe Datenquellen eingebunden und ein überbetrieblicher Informationsfluss sichergestellt werden.712 Als zentrale Instanz besitzt der Endprodukthersteller die Zugriffs- und Verwaltungsrechte der dort hinterlegten Daten und ist darüber hinaus für die Rechtevergabe verantwortlich. Auch wenn die Qualitätsverantwortung bei den jeweiligen Lieferanten liegt, ist der Endprodukthersteller die koordinierende und integrierende Stelle. Diese Informationshoheit in der Wertschöpfungskette resultiert in einer Qualitätshoheit im operativen Tagesgeschäft. Damit das Data-Warehouse überhaupt mit qualitätsrelevanten und für alle Stellen verständlichen Daten befüllt werden kann, müssen die in der Wertschöpfungskette erzeugten Wissens- und Informationsobjekte unter Anwendung des Schnittstellen-Standards aller im CQM abgebildeten Wertschöpfungspartner codiert und in Daten überführt werden. Je mehr Wertschöpfungspartner in den Kommunikationsprozess eingebunden sind, desto wichtiger ist die Berücksichtigung dieses gemeinsamen Zeichenvorrats und des unterschiedlichen Vorwissens der Empfänger.713 Werden diese Grundsätze vom Sender beachtet, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass das Wissen und die Informationen fehlerfrei aus dem Organisationskörper eines Datenlieferanten externalisiert und für die Empfänger adäquat operationalisiert werden. So kann der Datenempfänger die über die QM-Schnittstelle kommunizierten Daten technisch und inhaltlich verstehen und sie somit vollständig 708

Vgl. VDA 2 (2004), S. 21ff. Für die ausführliche Darstellung der IGES- und STEP-Schnittstellen siehe u. a. Eversheim (1998), S. 149ff; Loferer (2001); Scholz-Reiter (1991), S. 53ff sowie Spur/Mertins/Jochem (1993), S. 39ff. 710 Vgl. Hering/Triemel/Blank (2003), S. 407. 711 An dieser Stelle wird sich darauf beschränkt, die aus der Analyse der Geschäftsprozesse abgeleiteten grundlegenden Anforderungen an die IuK-Architektur zu beschreiben. Für eine weitergehende Beschreibung geeigneter Hard- und Software-Lösungen wird auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen. Siehe dazu auch Bauer (2007), S. 48ff. 712 Vgl. Hansen (1997), S. 178 sowie Thiesse/Bach (1999), S. 95f. 713 Siehe Spur/Mertins/Jochem (1993), S. 9. 709

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6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

und fehlerfrei internalisieren. Da die Qualitätsnachrichten objektorientiert betrachtet und als weitestgehend autonome Gebilde verstanden werden, können mehrere Empfänger inhaltlich identische Nachrichten empfangen. Dies eröffnet die Möglichkeit, auch das implizite Wissen und die qualitätsrelevanten Informationen des Datenlieferanten an mehrere Stellen zu übertragen. Dadurch können der Koordinations- und Steuerungsaufwand für den Endprodukthersteller sowie die Transaktionskosten der gesamten Wertschöpfungskette reduziert werden.

Abbildung 66: Verteilte Kommunikationsbeziehungen im Cascading Quality Management

Bei der globalisierten Qualitätsregelung unter Anwendung des Cascading Quality Management sind die einzelnen Wertschöpfungspartner die qualitätsverantwortlichen Stellen. Damit der Endprodukthersteller seiner Koordinations- und Integrationsverantwortung nachkommen kann, besitzt er die Qualitätshoheit über die von ihm als relevant erachtete vorgelagerte Wertschöpfungskette.714 Durch die Anwendung eines zentralen Speichermediums können die Qualitätsanforderungen an die Endprodukte allen Wertschöpfungspartnern fehlerfrei und zeitnah als operationalisierte Informationen bereitgestellt werden.715 Dies können Bestandteile von Lasten- oder Pflichtenheften716, beispielsweise Maße oder verwendete Materialien, aber auch Informationen über den zukünftigen Anwendungsbereich des Endprodukts oder die in einer Wertschöpfungskette eingesetzten Fertigungsverfahren sein. Darüber hinaus ist es auch möglich, die relevanten Meilensteine der Produktentwicklung in dieser Organisationsstruktur überbetrieblich zu kommunizieren und deren Einhaltung durch die 714

In der Unternehmensrealität muss der OEM den relevanten Zweig einer Wertschöpfungskette bauteilspezifisch definieren. 715 Bereits 1995 forderte Zink die Einrichtung von „permanenten Feedback-Schleifen“, ohne diese Idee jedoch zu konkretisieren oder in ein Modell zu übertragen. Vgl. Zink (1995b), S. 87f. 716 Das Pflichtenheft ist die Umsetzung der Kundenforderungen in Entwicklungs- und Produktionsparameter unter Beachtung aller Randbedingungen und äußeren Einflüsse für die Entwicklung des Produkts. Vgl. Linß (2005), S. 147.

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

151

Lieferanten vom Endprodukthersteller zu überwachen. Werden diese Daten in einer Online-Lösung bereitgestellt, kann der Endprodukthersteller geänderte Spezifikationen unmittelbar kommunizieren und dadurch sicherzustellen, dass alle Lieferanten zu jedem Zeitpunkt über die jeweils aktuellen Informationen verfügen. Hier zeigt sich die Schnittmenge zwischen CQM und dem „klassischen“ Verfahren zur Erzeugung qualitätsfähiger Zulieferketten: Als Regeleinrichtung schränkt der Endprodukthersteller die unternehmerischen Handlungsfreiheiten seiner Lieferanten bewusst ein. Während sich die Endprodukthersteller bei den „klassischen“ Verfahren jedoch auf die Formulierung von Vorgaben und deren punktuelle Messung – beispielsweise durch Audits – beschränken, ist CQM ein sehr viel umfassenderes Regelkreismodell. In diesem sind es sozio-kulturelle, organisatorische, normative, methodische und technische Anforderungen, die der Endprodukthersteller seinen Lieferanten als Vorgaben zur Erfüllung auferlegt. Die Entwicklung dieser Anforderungen unter Beachtung der Qualitätsphilosophie und –kultur des OEM hat zum Ziel, zu einem mittel- und langfristigen Aufwuchs des Qualitätsverständnisses der vorgelagerten Lieferanten beizutragen.717 Durch die Anwendung von QM-Schnittstellen ist es möglich, dass der Endprodukthersteller definiert und mit den Lieferanten kommuniziert, welche der von den Lieferanten fertigungsnah gemessenen Daten qualitätsrelevant sind. Denn die Basis für schnelle Regelkreise sind zeitnahe Daten aus der Produktion, die kontinuierlich überwacht und beim Verletzen von Zielwerten eskaliert werden.718 Die digitale Dokumentation dieser Messwerte erzeugt bauteil- und losspezifische Qualitätsakten. Dadurch kann das erreichte Qualitätsniveau eines Loses über die gesamte Fertigung, beispielsweise mittels Online-SPC, unabhängig vom geografischen Ort der fertigungstechnischen Wertschöpfung dargestellt werden. Der Endprodukthersteller kann seiner Qualitätshoheit nachkommen, indem er kontinuierlich die fertigungsnah erhobenen Messwerte analysiert und interpretiert, und im Fall von Qualitätsabweichungen frühzeitig Maßnahmen zur Fehlerabstellung einleitet. Er übt somit eine „virtuelle Qualitätsregelung“719 auf die Prozesse seiner vorgelagerten Lieferanten aus. Ohne dass einzelne Stellen kostenintensive, wenig aussagekräftige und redundante Wareneingangs- oder Warenausgangsprüfungen durchführen müssten, kann der Endprodukthersteller somit seiner Qualitätshoheit effizient und zuverlässig nachkommen. Die Menge an qualitätsrelevanten Kommunikationsobjekten, auf welche die Wertschöpfungspartner rechteabhängig zugreifen können, vergrößert sich somit bauteilspezifisch. Dadurch können die technische Wertschöpfungsleistung einzelner Stellen in das Gesamtsystem integriert, Abstimmungsprobleme vermieden und ein früherer Produktreifegrad erreicht werden. Um die Wirtschaftlichkeit einer globalisierten Qualitätsregelung unter Anwendung des Cascading Quality Management sicherzustellen, muss klar definiert werden, welche qualitätsrelevanten Parameter eine Steuerungsrelevanz besitzen und welche Zulieferketten als besonders qualitäts- oder sicherheitskritisch bewertet werden müssen.720 Auch ist es notwendig, die Einflussgrößen (Prozesseinstellungen) und die zu regelnden Zielgrößen (Produkteigenschaften) eindeutig zu benennen. Die Regel717

Vgl. Abbildung 66. Siehe Kirsch (2003). 719 Erasmus/Wulfsberg (2007b), S. 275. 720 Auf die dazu genutzten Werkzeuge wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Siehe dazu jedoch Wulfsberg/Erasmus (2007), S. 1062ff. 718

152

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

strecke im CQM ist die Gesamtheit der fertigungstechnischen Wertschöpfungsprozesse des als relevant definierten Zweiges der Wertschöpfungskette.721 Da im QMI-Ansatz von einer inhärenten Intransparenz der Prozesse der Lieferanten ausgegangen wird, kann der Endprodukthersteller nur indirekt auf die Fertigungsprozesse der Lieferanten wirken. Um Prozesse effektiv regeln zu können, müssen die Eingangs- und Ausgangsgrößen des Prozesses bekannt und die internen Wirkzusammenhänge klar sein.722 Im CQM werden daher die qualitätsrelevanten Größen im Data-Warehouse anwenderneutral bereitgestellt. Die Erörterung der internen Wirkzusammenhänge zur Prozessregelung findet bauteilspezifisch zwischen Kunde und Lieferant statt. So ist gewährleistet, dass der Lieferant sensibles Wissen effektiv schützen kann, indem er dieses als Hintergrundwissen zur Problemlösung einsetzt, ohne es publizieren zu müssen. Zusammen mit der ihm bekannten Führungsgröße – dem Wunsch des Konsumenten – kann der Endprodukthersteller die Stellgrößen kooperativ mit den Lieferanten entwickeln und die Soll-Ist-Abweichung der Messwerte minimieren. Dies kann auch dazu führen, dass sich offenbart, dass die vom Endprodukthersteller entwickelten Vorgaben mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht zuverlässig realisiert werden können.

6.3.2.

Total Cost of Quality

Etwa 80 Prozent der Produktionskosten eines Unternehmens werden in der Entwicklungsphase eines Produktes definiert.723 So werden die Serienlieferanten bereits zu Beginn der Entwicklungsaktivitäten ausgewählt und dabei potenzielle Lieferanten unter anderem hinsichtlich ihrer Qualitäts-, Technologie- und Innovationsfähigkeit bewertet. Zusammen mit den prognostizierten Kosten des Einkaufs und der Beschaffung wird versucht, eine möglicht akkurate Kostenabschätzung frühzeitig zu erzeugen. Wie bereits gezeigt wurde, wirkt sich das Bestreben, die Kosten massiv zu senken, oftmals nachteilig auf den strategisch relevanten Wettbewerbsfaktor Produktqualität aus. Gleichwohl konnte empirisch festgestellt werden, dass insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen bei der Priorisierung der Leistungsziele724 oftmals der Faktor Kosten übergewichtet wird. Der Preis eines Produkts wird vielfach vom Konsumenten als Indikator für hohe Qualität gewertet.725 Es gilt daher, dass der am Markt erzielbare Preis P proportional zum realisierten Qualitätsniveau q des Produkts ist:726 Je höher die Qualität ist, desto höher sind der sich am Markt bildende Preis und die Erlöse.727 Gemäß dieser These müssten die Maximalerlöse bei einem Qualitätsniveau von 1

721

Diese Definition bildet die äußeren Systemgrenzen dieses Qualitätsregelkreises ab. Vgl. Pfeifer/Dahmen/Hanel (2001), S. 529. 723 Vgl. u. a. Adam (1997), S. 181. 724 Siehe dazu Kapitel 2.2.4 dieser Arbeit. 725 Vgl. Weber (1997), S. 8. 726 Sollten (potenzielle) Kunden nicht bereit sein, einen höheren Preis für das eigene, gegenüber einem Konkurrenzprodukt qualitativ bessere Produkt zu zahlen, so sollte das Produktportfolio diesem Kundenwunsch angepasst werden. Siehe dazu Kumar (2007), S. 107ff. 727 Erlös = Preis * abgesetzte Menge: E(x) = p * x. Im Schema der Total Cost of Quality wird davon ausgegangen, dass die qualitätsbezogenen Kosten nicht von der gefertigten oder abgesetzten Gütermenge abhängen. Die erzielbaren Erlöse sind eine Funktion in Abhängigkeit vom Qualitätsniveau der Güter: E = E(q) mit Emax = E (1). 722

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

153

liegen.728 Wie nachfolgend gezeigt wird, ist es mitunter nicht ökonomisch vorteilhaft, dieses Qualitätsniveau zu erreichen. Daher muss auch für verteilte Fertigungs- und Beschaffungsstrukturen das Qualität-Kosten-Optimum eines Bauteils spezifisch ermittelt werden. Als kostenorientierte Vergleichrechnung kann dieses statische Schema Unternehmen bei der Erzeugung kostenrechnerischer Analysen zur Entscheidungsfindung zum Outsourcing unterstützen. Durch die monetäre Quantifizierung von prognostizierten Qualitätslagen kann das Schema genutzt werden, um den oftmals vorherrschenden Zielkonflikt zwischen den Einkaufs- und Qualitätsabteilungen abzuschwächen. Es unterstützt die Beantwortung einer der wichtigsten Fragen in der Konzeptionsphase eines Produkts: Was darf ein Produkt kosten?729 Für den Einkaufsbereich sind dies die „allowable costs“730. Ebenso wie das Target Costing ist das an dieser Stelle vorgestellte Schema der Total Cost of Quality kein Werkzeug der Kostenrechnung, sondern Teil eines strategischen Kostenmanagements. Daher werden die Prinzipien der traditionellen Kostenrechnung hier auch nur teilweise umgesetzt. Das dargestellte Schema beschränkt sich auf die Kosten- und Erlöswirkungen von spezifischen Entscheidungsalternativen; mögliche Rückwirkungen auf den Kapitalstock eines Unternehmens werden vernachlässigt. Es wird ferner davon ausgegangen, dass ausschließlich ein Wahlproblem zwischen mehreren Alternativen des Fremdbezugs eines speziellen Vorprodukts besteht und die Alternativen nicht simultan realisiert werden können.731 Durch diese Komplexitätsreduktion des Schemas732 werden Opportunitätskosten vollständig ausgeblendet, wodurch die Kosten des Fremdbezugs unter Beachtung der qualitätsbezogenen Kosten zu einem definierten Zeitpunkt isoliert von entscheidungsbeeinflussenden Rahmenbedingungen analysiert werden können. Da sich letztendlich alle Kosten einer Wertschöpfungskette in den Teilepreisen niederschlagen, wird im Schema zur Berechnung der Total Cost of Quality auf eine Differenzierung nach der kostenverursachenden Stelle verzichtet. Gemäß der Prämisse, dass jedes Unternehmen vermeiden sollte, Leistungen zu erbringen, die für den Kunden belanglos sind,733 muss für alle qualitätsfördernden Aktivitäten das Erlös-Kosten-Verhältnis optimiert werden. Ziel des nachfolgend vorgestellten Schemas ist es, unter Beachtung der Grundsätze der Qualitätskostenrechnung jenes Qualitätsniveau zu ermitteln, bei dem die Differenz aus den Erlösen und den Kosten maximal ist. Da

P = const. aus P ~ q folgt, q

(1)

sind Endprodukt-Hersteller bestrebt, ihre Erlöse zu maximieren und ihre unternehmensinternen Kosten, die Beschaffungskosten der extern gefertigten Güter sowie die Folgekosten der verkauften Produkte (Fehlerkosten) zu minimieren. Wie in Kapitel 2 gezeigt wurde, ergeben sich die qualitäts728

Es wird definiert: Ein Qualitätsniveau von 1 entspricht 100% Konformität. Ein Qualitätsniveau von 0 entspricht 0% Konformität. 0 ≤ q ≤ 1 ∧ q ∈ N 729 Dieser Frage nimmt sich im Entwicklungsbereich insbesondere das Target Costing an. Siehe dazu u. a. Coenenberg/Fischer/Schmitz (1997), S. 198ff; Horvath/Urban (1990); Horvath/Niemand/Wolbold (1993); Mayer (1993) sowie Zimmermann (2001), S. 218ff. 730 Zimmermann (2001), S. 220f. 731 Die Fälle der Verlagerung eines internen Wertschöpfungsprozesses oder die Make-or-Buy-Entscheidung werden nicht betrachtet. Somit können auch die zeitliche Struktur von Ausgaben und die daraus resultierenden Diskontierungseffekte außer Acht gelassen werden. 732 Für die Darstellung eines in seiner Komplexität beschränkten Modells siehe Adam (1997), S. 201ff. 733 Vgl. Kamiske (1996b), S. 73.

154

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

bezogenen Kosten eines Gutes aus der Addition der Fehlerverhütungs- und Prüfkosten sowie aus den internen und externen Fehlerkosten. Da das globale Minimum der qualitätsbezogenen Kosten oftmals nicht mit dem lokalen Minimum der Fehlerkosten übereinstimmt, ist es aus der kostenrechnerischen Perspektive eines Unternehmens nicht zwangsläufig vorteilhaft, die Fehlerkosten zu minimieren. Wie nachfolgend dargestellt wird, ist es zur Gewinnmaximierung mitunter notwendig, dass die gefertigten Produkte ein technisches Qualitätsniveau besitzen, welches nicht dem globalen Minimum der qualitätsbezogenen Kosten entspricht.734 Unternehmen müssen das gewinnbezogene Qualitätsoptimum als bauteilspezifischen Punkt im Erlös/Kosten-Qualität-Diagramm (EKQ-Diagramm) ermitteln. Dazu muss der Verlauf der qualitätsbezogenen Kosten k(q) in Abhängigkeit vom Qualitätsniveau bauteilspezifisch identifiziert werden.735 Wird nur die Ausgabenseite betrachtet, ist es notwendig, das globale Minimum der qualitätsbezogenen Kosten zu erreichen. Dies kann bedeuten, dass unter kontrollierten Bedingungen ein Qualitätsniveau angestrebt wird, welches keiner hundertprozentigen Konformität entspricht. Auch wenn die Forderung des Six Sigma-Ansatzes nach fehlerfreien Gütern aus qualitätsphilosophischer Perspektive nicht zur Disposition gestellt wird, darf er unter ökonomischen Überlegungen nicht dogmatisch gesehen werden, sondern bedarf einer bauteilspezifischen Auslegung. Im Schema der Total Cost of Quality werden die internen und externen Fehlerkosten als Fixkostenbestandteile kf(q) von k(q) bewertet, da sie als bauteilspezifische Größen nicht durch organisatorische Maßnahmen der Unternehmen der Wertschöpfungskette beeinflussbar sind. Für q>0 werden diese Fixkosten definiert als: k f ( q) = c ⋅ (

1 − 1) qε

mit 0 < c, ε < ∞

(2)

Die Variable c ist die Skaliervariable der Kostenreaktion zum realisierten Qualitätsniveau q, welches vom Konsumenten als Qualitätsabweichung zum von ihm gewünschten Qualitätsniveau wahrgenommen wird. Je größer c ist, desto mehr Kosten verursacht eine solche Qualitätsabweichung. Die Skaliervariable wird maßgeblich durch den Produktpreis und den Anwendungsbereich des Produkts definiert. So ist c bei preisgünstigen Produkten tendenziell niedriger als bei Premiumprodukten. Doch auch der Ausfall eines preisgünstigen Produkts kann hohe Kosten verursachen, wodurch c einen hohen Wert annimmt. So kann beispielsweise ein Defekt eines materiell preisgünstigen Datenträgers enorme Folgekosten verursachen, wenn die auf ihm gespeicherten Daten aufgrund eines Produktmangels nicht mehr lesbar sind. In einem solchen Fall wäre c sehr hoch. ε ist die Kostenelastizität der Qualität.736 Der bauteilspezifische Wert dieser Variable beeinflusst die Höhe und die Steigung der Fehlerkostenfunktion. Je größer ε ist, desto sensibler reagieren die Konsumenten auf eine Qualitätsabweichung und desto steiler steigt die Funktion bei einer Abweichung von der Soll734

In dieser Arbeit wird sich auf die bauteilspezifische Ermittlung des optimalen Qualitätsniveaus beschränkt. Da beispielsweise Economies of Scale and Scope ausgeblendet werden, ist in diesem Modell die Summe der bauteilspezifischen Qualitätsoptima eines Produkts identisch mit dessen globalem Qualitätsoptimum. 735 Die hier dargestellten Kosten sind kostenrechnerisch den Gemeinkosten zuzurechnen, da sie keiner einzelnen Produktart oder spezifischen Produktionsmenge zugeordnet werden können. Siehe dazu auch Adam (1997), S. 54. 736 Für die Darstellung der Qualitätselastizität im Rahmen der Risikoprojektion verteilter Wertschöpfungsbeziehungen siehe Wulfsberg/Erasmus (2007), S. 1061ff.

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

155

Qualität an. Bei ε → 0 reagieren die Konsumenten indifferent auf alle Qualitätsniveaus, weshalb jede Abweichung identische Folgekosten verursacht. Dagegen strebt ε beispielsweise bei sicherheitsrelevanten Bauteilen gegen unendlich. Das heißt, dass eine Abweichung von der Soll-Qualität theoretisch unendlich hohe Kosten verursacht und somit ökonomisch nicht akzeptabel ist. Da jedes Bauteil spezifische Werte für c und ε besitzt, kann auf Basis empirischer Daten ein spezifischer Fixkostenwert kf(q) für Qualitätsfehler ermittelt werden. Die in dieser Arbeit entwickelten Ansätze zielen darauf ab, die variablen Bestandteile der qualitätsbezogenen Kosten zu minimieren. Daher werden die Fehlerverhütungs- und Prüfkosten hier als variable Kostenbestandteile kv(q) von k(q) betrachtet. Durch organisatorische Maßnahmen der Unternehmen der Wertschöpfungskette können sie aktiv beeinflusst und die Aufwendungen aller Unternehmen effektiv reduziert werden. Das übergeordnete Ziel dieser Maßnahmen ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der gesamten Wertschöpfungskette. Als Fehlerverhütungs- und Prüfkosten stellen sich die variablen qualitätsbezogenen Kosten wie folgt dar: αi

k iv ( q) = k i ⋅ q β

mit i ∈ Ν * und α i , β i , ki > 0

i

(3)

Der Verlauf dieser Funktion illustriert, welche Kosten aufgebracht werden müssen, wenn ein angestrebtes Qualitätsniveau q erreicht werden soll. Der Faktor ki ist der spezifische Kostenfaktor der QM-Maßnahme i zur Veränderung des Qualitätsniveaus eines Merkmals. Soll beispielsweise mit der Einführung eines neuen QM-Formblatts das Merkmal „Standardisierung der QM-Dokumentation“ verbessert werden, so wäre ki deutlich niedriger, als wenn ein neues IT-System zur Verbesserung der Online-Verfügbarkeit von qualitätsbezogenen Daten implementiert würde. Die Koeffizienten α und β sind Indikatoren für die Qualitätsproduktivität einer QM-Maßnahme. Dabei ist der Verlauf der Grenzkosten737 für Maßnahmen zur Erhöhung des Qualitätsniveaus • progressiv, wenn α > β, • konstant, wenn α = β, • degressiv, wenn α < β. Die Koeffizienten besitzen spezifische Werte für jede qualitätsfördernde Maßnahme. Bei einem progressiven Verlauf der Grenzkosten steigt das Qualitätsniveau eines Gutes oder Prozesses je investierter Geldeinheit anfangs stark an. Der Ertrag von Qualitätsinvestitionen ist demnach insbesondere bei niedrigen Qualitätsniveaus hoch. Dagegen steigt bei einem degressiven Verlauf die Wirksamkeit der Ausgaben für Maßnahmen der Fehlerverhütung und Prüfung überproportional zu den Kosten an. Global verteilte Wertschöpfungsprozesse werden durch QM- Maßnahmen mehrerer Wertschöpfungspartner t qualitätsfähig gestaltet. Die variablen Kosten des Unternehmens t sind spezifisch für jede QM-Maßnahme i. Führen alle Unternehmen eine Anzahl m von Maßnahmen durch und werden im Schema der Total Cost of Quality n Unternehmen berücksichtigt, so ist die Summe der variablen Bestandteile der qualitätsbezogenen Kosten verteilter Fertigung demnach: k ( q) = v

737

n

m

t =1

i =1

∑ (∑ k

t ,i

αi βi

⋅ q ) mit i, t , m, n ∈ Ν * und α i , β i , k t ,i > 0

(4)

Die Grenzkosten illustrieren, welche Kosten die Erhöhung des Qualitätsniveaus um eine Einheit verursacht.

156

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Die Summe der qualitätsbezogenen Kosten in verteilten Fertigungsstrukturen ist somit: n

m

t =1

i =1

αi βi

k ( q) = k ( q) + k ( q) = ∑ ( ∑ k t ,i ⋅ q ) + c ⋅ ( v

f

1 − 1) qε

(5)

Wie in den Prinzipien der Qualitätskostenrechnung dargestellt ist, besitzt k(q) einen parabelförmigen Verlauf mit einem globalen Kostenminimum.738 Da der Gewinn die Differenz zwischen den Erlösen und den Kosten ist, muss das Qualitätsniveau am möglichen Gewinnmaximum der Wertschöpfungskette ermittelt werden. Unter Beachtung des Qualitätsniveaus der fremdbezogenen Bauteile sowie des Erlöses E(q) ist jenes Qualitätsniveau eines Gutes monetär optimal, für welches gilt: E ' ( q) = k ' ( q)

(6)

Denn: wenn E ' ( q) = k ' ( q), dann q = q *

(7)

q* ist somit der spezifische Qualitätszielwert einer Wertschöpfungskette. Um dieses kostenoptimale

Qualitätsniveau ermitteln zu können, müssen die Kosten aller qualitätsfördernden Maßnahmen der betrachteten Wertschöpfungskette bekannt sein. In Analogie zur strukturellen Transparenz einer Wertschöpfungskette beim Cascading Quality Management muss hier eine qualitätskostenrechnerische Transparenz erzeugt werden, in welcher die gesamte Zulieferkette Berücksichtigung findet. In Ergänzung zur technischen Qualitätshoheit obliegt es dem Endprodukthersteller, auch das ertragsoptimale Qualitätsniveau überbetrieblich zu ermitteln. So muss grundsätzlich fortwährend überprüft werden, ob alle zuliefernden Stellen einen monetär positiven Wertschöpfungsbeitrag erbringen.

Abbildung 67: Qualitätszielwert einer Wertschöpfungskette

Im hier vorgestellten Schema kann gezeigt werden, dass die Total Cost of Quality einer Wertschöpfungskette insbesondere dann minimiert werden können, wenn zwischen den einzelnen Wertschöpfungspartnern eine Zielkongruenz herrscht. Denn aufgrund von bereichsspezifischen Zielsetzungen

738

Dieser Fall tritt ein für α >β. Da die Grenzkosten von qualitätsverbessernden Ausgaben zumeist progressiv verlaufen, wird sich hier auf diesen „Standardfall“ beschränkt. Vgl. Abbildung 67.

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

157

und Reibungsverlusten739 sind in der Realität häufig keine kongruenten, sondern konkurrierende Ziele der einzelnen Stellen zu beobachten.740 In diesem Fall sind das globale Ertragsoptimum der Total Cost of Quality und die Summe der lokalen Optima der Wertschöpfungsprozesse nicht identisch. Je deutlicher die Interessen und Ziele der einzelnen Unternehmen divergieren, desto größer ist die Notwendigkeit zu einer Koordination der Aktivitäten. Das dazu eingesetzte Werkzeug ist das CQM unter Anwendung des QMI-Ansatzes. Wie in dieser Arbeit empirisch gezeigt wurde, führt ein signifikanter prozentualer Anteil der befragten Unternehmen qualitätsfördernde Maßnahmen bei den Tier 1-Lieferanten durch. Die Kosten dieser Maßnahmen werden zumeist anteilig vom Endprodukthersteller und dem Zulieferer aufgebracht. Für jede dieser Maßnahmen gilt deshalb: k ( q) = k v

v OEM

( q) + k

v Tier1

( q ) = ( kOEM ,i + kTier1,i ) ⋅ q

αi βi

(8)

Da die Gesamtkosten der Fehlerverhütung und Prüfung zu Nachlässen beim Teilepreis führen, ist es erstrebenswert, kv(q) zu minimieren. In der Realität fallen insbesondere in der Anfangsphase einer verteilten Wertschöpfungsbeziehung hohe Kosten zur Reifegradabsicherung und Erzeugung einer hohen Initialqualität an. Dadurch erweisen sich global verteilte Wertschöpfungsbeziehungen zumeist frühestens mittelfristig als ertragreich. Wird beispielsweise durch den Endprodukthersteller ein neues Qualitätsmesssystem am Standort des LCC-Lieferanten eingerichtet, so fallen für den OEM verstärkt Reise- und Kommunikationskosten seiner Mitarbeiter an. Der Lieferant dagegen muss die Kosten der Beschaffung des Systems, der Schulung seiner Mitarbeiter sowie die laufenden Kosten des Betriebs des Messsystems übernehmen. Die variablen Kosten können daher nur gesenkt werden, wenn die Effizienz von QM-Aktivitäten in einer unternehmensübergreifenden Analyse ermittelt wird. Im Cascading Quality Management besitzt der Endprodukthersteller die Funktion der zentral koordinierenden Instanz der Wertschöpfungskette, wodurch er ein gemeinsames und allgemein verständliches Qualitätskonzept für den relevanten Zweig der Zulieferkette entwickeln kann. Dies eröffnet das Potenzial, qualitätsfördernde Maßnahmen in der Wertschöpfungskette durchzuführen, die bei einem erhöhten Qualitätsniveau q zu einer Reduktion der variablen Kostenbestandteile führen.741 Werden – wie im CQM vorgeschlagen – Messwerte und Prüfergebnisse zentral bereitgestellt, können unproduktive und redundante Tätigkeiten reduziert werden.742 Durch die transparente Darstellung und Dokumentation der qualitätsrelevanten Daten können Trends erkannt und frühzeitig Maßnahmen zur Fehlerabstellung eingeleitet werden. Da die Fehlerkosten einen bauteilspezifischen Verlauf haben, der durch organisatorische Maßnahmen nicht beeinflusst werden kann, führen reduzierte variable Kosten zu einer Verschiebung der Summe der qualitätsbezogenen Kosten in Richtung höherer Qualität bei sinkenden Gesamtkosten. Gleichzeitig reduziert sich die Amortisationsdauer einer LCCWertschöpfungspartnerschaft. Durch den linearen Verlauf der Erlösfunktion verschiebt sich auch der

739

Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 11. Siehe dazu u. a. Fantapié Altobelli (1995), S. 142; Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 11; Koppelmann (1995), S. 174; Kuhn/Hellingrath (2002), S. 34; Wildemann (1994), S. 209 sowie Wunderlich (1998), S. 65. 741 Vgl. Abbildung 68. 742 In der japanischen Qualitätsphilosophie werden solche Aktivitäten als muda bezeichnet. muda (jap.) = Abfall, Müll. 740

158

6.

Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

Qualitätszielwert q* nach rechts in Richtung höherer Qualität. Bei sinkenden Kosten kann also die Qualität gesteigert werden.743

Abbildung 68: Verschiebung des Qualitätszielwertes

Da die Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt die Optima bedingen, müssen die Kontextfaktoren modifiziert werden. Eine Option ist die Reorganisation der Wertschöpfungsbeziehungen, wie dies gemäß den Elementen des Cascading Quality Management vorgesehen ist. Bei der Organisation der Lieferanten gemäß der im CQM vorgeschlagenen Struktur wird ein Lieferant mitunter durch den Endprodukthersteller gezwungen, auf einem Qualitätsniveau zu operieren, welches Kosten oberhalb seines lokalen Kostenoptimums verursacht. Wie durch die in diesem Forschungsprojekt durchgeführten Experteninterviews empirisch nachgewiesen werden konnte, müssen den Lieferanten vom Endprodukthersteller Anreize geboten werden, damit sie eine solche Machtausübung durch den Endprodukthersteller akzeptieren. Um die Effizienzpotenziale einer Zulieferkette erschließen zu können, ist die Identifikation jenes kumulierten monetären Betrages notwendig, der durch die Reorganisation der Wertschöpfungskette eingespart wurde. Dieser Betrag kann entweder als Ertragssteigerung anteilig an den OEM und seine Lieferanten ausgegeben oder für eine Reduktion des Produktpreises zur Absatzsteigerung verwendet werden. Sowohl die Ertrags- als auch die Absatzsteigerung führen zu einer Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Unternehmen und somit der gesamten fertigungstechnischen Wertschöpfungskette.744 Das hier vorgestellte Schema zur Total Cost of Quality kann selbstverständlich strategische oder langfristige operative Überlegungen nicht berücksichtigen. Es können jedoch zu einem diskreten Zeitpunkt Sourcing-Alternativen hinsichtlich des Qualitätsniveaus der Bauteile verglichen werden. Dadurch kann ermittelt werden, welchen monetären Ertrag eine Wertschöpfungsbeziehung mit einem geografisch entfernten Lieferanten theoretisch generieren kann. Als Ergebnis der Bewertung eines Lieferanten in der Erstauditierung wird dessen Qualitätsfähigkeit dargestellt und sein spezifisches 743

Vgl. Abbildung 68. Damit die hier dargestellten Vorteile realisiert werden können, ist es notwendig, die bauteilspezifischen Werte der Variablen c und ki sowie der Koeffizienten α und β empirisch zu ermitteln.

744

6. Qualitätsmanagement-Schnittstellen in globalisierten Fertigungsorganisationen

159

Qualitätsniveau ermittelt. Bei einem bekannten Qualitätszielwert kann durch die Anwendung des Schemas zur Total Cost of Quality dargestellt werden, welche Kosten der Lieferantenbefähigung und –entwicklung für die Wertschöpfungskette insgesamt anfallen. Zusammen mit den weiteren Kosten des Global Sourcing kann die Höhe des monetären Vorteils dieser verteilten Güterfertigung und – beschaffung ermittelt werden. Auch wenn die im Schema zur Berechnung der Total Cost of Quality dargestellten Kosten innerhalb spezifischer Grenzen variieren können, so müssen sie als geeignet für die Erörterung von Sourcing-Alternativen bewertet werden. Da die variablen Kosten einer Wertschöpfungskette minimiert werden müssen, erscheint es zunächst widersprüchlich, Cascading Quality Management als Maßnahme zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit zu betrachten. Denn dieser Ansatz erfordert insbesondere während der Aufbauphase signifikante organisatorische und koordinative Ressourcen und verursacht insbesondere Kosten für die Implementierung und den Betrieb von IuK-Systemen. Doch aufgrund der Vielzahl von redundanten und ineffektiven QM-Aktivitäten kann erwartet werden, dass die kumulierten Kosten des CQMAnsatzes unterhalb der potenziell realisierbaren Einsparungen liegen. Die Ausgaben für die Implementierung des CQM führen somit zu einem positiven Return on Investment. Dies schließt die Ausgaben des Endproduktherstellers, aber auch die der Lieferanten mit ein. Die hier vorgenommene qualitative Darstellung der Total Cost of Quality verdeutlicht, dass zwischen der technischen und der ökonomisch optimalen Qualität zwingend unterschieden werden muss. Ferner wird illustriert, dass das gesamtökonomisch optimale Qualitätsniveau von Bauteilen und Produkten nur erreicht werden kann, wenn die Ziele der Wertschöpfungspartner letztendlich identisch sind. Damit sich diese Ziele realisieren lassen, müssen sich gegenüber der heutigen Situation die Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns deutlich verändern. So muss sich unter anderem eine solide und vertrauensvolle Partnerschaft zwischen den Unternehmen einstellen, in welcher opportunistisches Verhalten der Akteure ausgeschlossen wird. Auch müssen die Endprodukthersteller ihren Lieferanten wirkungsvolle Anreize bieten, damit diese eine gesamtökonomisch vorteilhafte Einbindung und Machtausübung durch die Endprodukthersteller akzeptieren. Dies können finanzielle Anreize in Form vergrößerter Margen oder die Aussicht auf einen Technologie- und Know-howTransfer sein. Abschließend sei explizit darauf hingewiesen, dass es sich bei dem Schema zur Berechnung der Total Cost of Quality um einen gegenstandsverankerten, jedoch theoretischen Lösungsansatz handelt. Eine praktische Übertragung wurde bislang noch nicht vorgenommen.

160

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Die in Kapitel 6 dargestellten Lösungsmechanismen basieren auf den empirisch erhobenen Daten unter Beachtung des Standes der Wissenschaft. Sowohl der QMI-Ansatz als auch das Cascading Quality Management erscheinen geeignet, den industriellen Bedarf zuverlässig abdecken zu können. Gleichwohl sind sie theoretische Konstrukte, die erst nach einer erfolgten Konfrontation mit der Realität als praktikable Ansätze bewertet werden dürfen. Da die Implementierung des QMI-Ansatzes sowie die Reorganisation betrieblicher Strukturen unter Beachtung der Prinzipien des Cascading Quality Management langwierige Prozesse sind, ist eine Übertragung der in dieser Arbeit entwickelten Lösungsansätze aufgrund der beschränkten Ressourcen im Rahmen dieses Forschungsprojekts nicht realisierbar. Um einem damit einhergehenden möglichen Qualitätsverlust zu begegnen, wird in diesem Kapitel das QMI-Basismodell für die automobile Wertschöpfungskette vorgestellt. Dieses bildet den methodischen Ausgangspunkt, um die Anwendung des QMI-Ansatzes auf reale Prozesse und Strukturen zu modellieren. Durch die in dieser theoretischen Modellübertragung745 gewonnenen Erkenntnisse können die Gültigkeit des Ansatzes überprüft, dessen Anwendungsperspektive erweitert und ein Gesamtfazit zur Anwendbarkeit gezogen werden.

7.1.

QMI-Basismodell in der Automotive-Wertschöpfungskette

Das QMI-Basismodell bildet die Grundlage, um ausgewählte Elemente der in diesem Forschungsprojekt entwickelten QM-Lösungsansätze in der betrieblichen Praxis empirisch zu überprüfen, diese gegebenenfalls weiterzuentwickeln und Aussagen zur branchenübergreifenden Anwendbarkeit induktiv herzuleiten.746 Wie alle Modelle repräsentiert auch das QMI-Basismodell keine absolute Wahrheit, sondern nur eine Zweckangemessenheit747 innerhalb seines Anwendungsbereichs. Das heißt: Die mit Hilfe der theoretischen Modellübertragung gewonnenen Erkenntnisse besitzen ihre Gültigkeit nur innerhalb der definierten Kontextfaktoren des ausgewählten situativen Umfelds. Dies ist im vorliegenden Fall die deutsche Automotive-Wertschöpfungskette. Da ein Modell die Realität „verkürzt“ darstellt,748 ist es wahrscheinlich, dass die Lösungsansätze in unterschiedliche Modelle überführt werden können und somit auch unterschiedliche Aussagen zur praktischen Anwendbarkeit der Ansätze erzeugt werden könnten. Das QMI-Basismodell ist somit eine mögliche Darstellungsform. Der Anwendungsalgorithmus des in Kapitel 6 vorgestellten QMI-Ansatzes besteht aus drei konsekutiven Elementen: 1. der methodischen Basis,

745

Die Entwicklung des Modells basiert auf der empirisch gewonnenen Erkenntnis. Siehe dazu auch Banse (2006a), S. 265. 746 Auch hier zeigt sich die Gegenstandsverankerung der entwickelten Lösungsansätze: Bereits entwickelte Lösungen werden mit der Realität konfrontiert und dabei weiterentwickelt. Die Prinzipien der Grounded Theory werden somit konsequent angewendet. 747 Vgl. Rumbaugh/Blaha/Premerlani et al. (1993), S. 20. 748 Vgl. Spur/Mertins/Jochem (1993), S. 10.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

161

2. der operativen Realisierung sowie 3. der praktischen Anwendungsperspektive. Durch die Entwicklung des QMI-Basismodells kann dieser grundlegende und abstrakte Algorithmus in eine praktikable Anwendungsvorschrift überführt werden, wie sie in der Tier (n-1)Wertschöpfungskette749 der Automobilindustrie anwendbar ist. Dazu ist es notwendig, die Komplexität des situativen Umfelds zu begrenzen. Im QMI-Basismodell wird zunächst eine 1:1Wertschöpfungsbeziehung betrachtet, für die folgende Prämissen gelten: • Alle Wertschöpfungspartner sind über ein einheitliches, geeignetes IuK-System miteinander verbunden und können Qualitätsnachrichten verlustfrei übertragen. • Die Akteure verhalten sich nicht opportunistisch. So unterschlagen die einzelnen Wertschöpfungspartner beispielsweise keine qualitätsrelevanten Informationen. • Die Wertschöpfungsbeziehungen sind vertraglich fixiert und Regressansprüche können über diese Verträge abgewickelt werden. • Alle Wertschöpfungspartner agieren als rationale, autonome Einheiten, weshalb strategische Überlegungen bei der Anwendung der QM-Schnittstellen vernachlässigt werden können. Im QMI-Basismodell sind die kommunizierten Qualitätsnachrichten als Objekte in ein hierarchisches System dreier Klassen eingebettet. Welcher Klasse eine Nachricht zugeordnet ist, wird durch den Betrachtungsgegenstand definiert: In Analogie zur Struktur der Auditarten nach VDA 6.3750 wird im QMI-Basismodell zwischen den Klassen SYSTEM, PROZESS und PRODUKT unterschieden.751

Abbildung 69: Zusammenhang der Klassen SYSTEM, PROZESS und PRODUKT

Methodischer Hintergrund dieser differenzierten Betrachtung ist die Erkenntnis, dass ein Bauteil nur dann nachhaltig qualitätsfähig ist, wenn die dem Fertigungsprozess zugrunde liegenden Systemmerkmale des Qualitätsmanagements kongruent sind. Ferner eröffnet eine solche Differenzierung die Möglichkeit, die Klasse SYSTEM als Oberklasse zu verstehen, deren Objekte an die untergeordneten Klassen PROZESS und PRODUKT übergeben werden können. Da jede Qualitätsnachricht zumeist mehrere Kommunikationsobjekte enthält, können die Kommunikationsobjekte der Klasse PRODUKT aus den übergeordneten Klassen abgeleitet werden. Dadurch wird die Zuordnung von stellenübergreifenden QM-Aktivitäten zu einzelnen Führungsebenen aufgelöst. An die Stelle der bislang existenten, statischen Zuordnung tritt ein dynamisches, flexibles Handling von autonomen Kommunikationsobjekten. 749

Als Tier (n-1)-Lieferant wird jener Lieferant bezeichnet, der der Kunde des Rohstofflieferanten ist. Vgl. VDA 6 (2004), S. 13 sowie VDA 6.3 (1998), S. 10. 751 Vgl. Abbildung 69. 750

162

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Der definierte Schnittstellen-Standard von Sender und Empfänger besteht aus operationsfreien Objekten. Für die Güte der Kommunikation sind die einzelnen Objekte von größter Bedeutung, da dort die syntaktischen und semantischen Schnittstellen-Attribute des Systems gespeichert sind. Diese Attribute spiegeln somit das gemeinsame Qualitätsverständnis752 von Kunde und Lieferant wider. Die Datengrundlage für die Schnittstellen-Attribute und ihre Werte können die Ergebnisse eines Systemaudits sein, da mit diesem Werkzeug auch die Ausprägungen der Qualitätsfähigkeit eines übergeordneten QM-Systems gemessen werden. Aufgrund der klassenübergreifenden Verfügbarkeit dieses Kommunikationsobjekts kann auf dessen Informationen auch dann zugegriffen werden, wenn eine Qualitätsnachricht sich auf einen Prozess oder ein Bauteil bezieht. Im konkreten Fall bedeutet dies, dass die Ergebnisse der Systemaudits auch in niedrigeren Klassen verfügbar sind und für Prozess- und Produktbewertungen genutzt werden können. Durch diese simultane Betrachtung aller Ebenen können qualitätsrelevante Informationen flexibel prozessiert, ökonomisch und fehlerfrei kommuniziert werden. Die zweckbezogene und oftmals wiederholende Erhebung und Verarbeitung von Informationen wird überwunden. Der vertikale Informationsfluss kann somit bereits innerbetrieblich signifikant erhöht werden. Das QMI-Basismodell kann in allen Phasen des Produktlebenszyklus eines Automobils aus der Perspektive des Qualitätsmanagements angewendet werden. Bereits die Bewertung und Freigabe von Lieferanten während der Produktentwicklung wird betrachtet, da insbesondere in dieser Phase der gemeinsame Zeichenvorrat und dessen Ausprägungen gemessen werden. In der sich anschließenden Vorserienphase müssen jene Kommunikationsstrukturen entwickelt und implementiert werden, die nicht nur die Entwicklungsphase überdauern, sondern darüber hinaus auch während der Serienfertigung Bestand haben werden. Dabei ist es notwendig, Strukturen zu etablieren, die die Steuerungsebenen eines Unternehmens mit den operativen Shop-Floor-Ebenen vernetzen. Durch die Einbeziehung der After-Sales-Phase wird der Konsumentenwunsch nicht nur als die initiierende Größe der Produktentwicklung, sondern als variable, jedoch kontinuierlich relevante Führungsgröße aus dem Feld verstanden. Da nur der Endprodukt-Hersteller in direktem Kontakt mit dem Konsumenten steht, muss dessen Wunsch durch den OEM analysiert, interpretiert und operationalisiert werden. Die so erzeugten Informationen bilden die Grundlage zur Formulierung von Herstellervorgaben. Um diese im QMIBasismodell als qualitätsrelevante Kommunikationsobjekte mit den Lieferanten kommunizieren zu können, müssen sie in Qualitätsnachrichten eingebettet werden. In der Klasse SYSTEM können dies Vorgaben über die Sprache, in der Klasse PROZESS Fehlercodes oder zu realisierende Prozessfähigkeitswerte sein. Auf technischer Ebene der Klasse PRODUKT kann der OEM dem Lieferanten vorgeben, welche Materialien verarbeitet werden müssen oder welche Belastungen am Bauteil in der Verbausituation eintreten werden. Die im QMI-Ansatz übertragenen Informationen gehen aufgrund ihres Detaillierungsgrades inhaltlich und methodisch weit über jene Inhalte hinaus, wie sie in Komponentenlastenheften dokumentiert sind. Sie dürfen daher nicht als rein technische Vorgaben ver-

752

Nach Lamnek ist Verstehen (zwischen Menschen) nur in Fällen möglich, in denen geschichtlich-kulturelle Gemeinsamkeiten zwischen den Kommunikationspartnern bestehen. Der QMI-Ansatz strebt daher bewusst die langfristige Bildung einer gemeinsamen Qualitätskultur an. Siehe Lamnek (1988), S. 77.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

163

standen werden. Vielmehr sind sie die Bindeglieder zwischen den QM-Systemen des OEM und denen des Lieferanten. Sie bilden nicht nur die Grundlage, um QM-Methoden und –Werkzeuge operativ erfolgreich einzusetzen, sondern sind Ausdruck einer spezifischen Qualitätsphilosophie und –kultur einer Wertschöpfungskette. Damit Qualitätsnachrichten effizient operationalisierbar, kommunizierbar und für den Lieferanten verständlich sind, bedarf es eines Schnittstellen-Standards, der den gemeinsamen Zeichenvorrat von Sender und Empfänger repräsentiert. Operieren Unternehmen in geografischer Nähe zueinander, beispielsweise in einem Technologie-Cluster oder werksnahen Industriepark, so verfügen sie oftmals über ein vergleichbares, gemeinsames Qualitätsverständnis.753 Existiert ein solcher Qualitätsinstinkt, so können die Lieferanten auch implizite Forderungen der Kunden erfüllen, ohne dass diese in operationalisierter Form vorliegen müssten. Da bei global verteilten Fertigungsprozessen nicht grundsätzlich auf ein solches gemeinsames Qualitätsverständnis vertraut werden kann, muss dieses explizit gemessen und in Form des gemeinsamen Zeichenvorrats abgebildet werden. Werden dazu QMSchnittstellen genutzt, so repräsentiert die Menge der im Schnittstellen-Standard abgebildeten Zeichen die Güte der Messung: Je mehr Zeichen enthalten sind, desto genauer ist die Schnittstelle definiert. Bei der Formulierung der Nachricht muss der Sender den Inhalt seiner Nachricht einzelnen Verständnis- und Umsetzungsebenen des Lieferanten zuordnen. Im QMI-Basismodell werden diese Ebenen als Ausprägungen der QM-Schnittstelle bezeichnet.754 Den Ausprägungen der QMSchnittstelle im QMI-Basismodell in der Automobilindustrie können die einzelnen Kommunikationsobjekte zugeordnet werden. Dadurch ist es möglich, die Menge der übertragenen Kommunikationsobjekte organisatorisch zu strukturieren und somit die Güte der Nachrichtenübertragung zu steigern. Diese Zuordnung der einzelnen Objekte zu Ausprägungen entspricht einer disaggregierten Betrachtung der Qualitätsnachricht. Auch wenn eine Qualitätsnachricht technisch aus Daten besteht und nach außen abgrenzbar ist, beinhaltet sie zumeist eine Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationsobjekte. Die Qualitätsnachricht ist der Träger der qualitätsrelevanten Daten; die Ausprägungen der QM-Schnittstelle geben den Rahmen vor, innerhalb dessen fehlerfrei und effektiv kommuniziert werden kann. Die Zuordnung der Daten einer Qualitätsnachricht zu Ausprägungen ermöglicht es dem Sender, bereits bei der Formulierung der Nachricht die Verständnisfähigkeit der empfangenden Stelle anweisungsspezifisch zu berücksichtigen. Speziell bei der Formulierung von Herstellervorgaben in Form von Lastenheften ist dieser Sachverhalt bedeutsam. Insbesondere bei der Fertigung in Niedriglohnländern zeigt sich zudem, dass die Lieferanten allzu oft nicht imstande sind, auf Basis der Lastenheftvorgaben ein geeignetes Pflichtenheft selbständig zu entwickeln. Jeder Kunde, der Vorgaben formuliert, muss gerade bei anlaufenden Wertschöpfungsbeziehungen beachten, dass er ein Qualitätsverständnis oder ein Erfahrungswissen des Lieferanten nicht in einem Maße voraussetzen darf, das dieser nicht besitzt. Auch wäre es fatal, bei einem neuen Lieferanten ein Qualitätsverständnis vorauszusetzen, wie dies der vorherige Lieferant besaß. Es ist deshalb erforderlich, lieferan-

753 754

Siehe dazu u. a. Carrie (1999); Porter (1998) sowie Wolter (1998). Vgl. Abbildung 70.

164

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

tenspezifische Forderungen unter Beachtung der gemessenen Verständnisfähigkeit zu formulieren.755 Mitnichten darf allerdings auch die Verantwortung des Lieferanten ignoriert werden: Dieser ist in der Pflicht, die Lieferanfrage eines potenziellen Kunden umfassend zu prüfen und aufzuzeigen, inwiefern er fähig ist, die vom Kunden formulierten Forderungen zu erfüllen. Diese Beidseitigkeit erhöht die Wahrscheinlichkeit der Konformität der zugelieferten Güter. Da die einzelnen Kommunikationsobjekte als autonome Gebilde selbständig prozessierbar sind, kann eine über eine standardisierte QM-Schnittstelle übertragene Qualitätsnachricht von mehreren Bereichen der empfangenden Stelle verarbeitet werden. Die Aufgabe des Empfängers ist es, diese Nachricht in die einzelnen Kommunikationsobjekte zu dekomponieren und an die zuständigen Bereiche weiterzugeben. Stellt sich der Empfänger zum Beispiel als lokales Verbindungsbüro dar, kann dies als Center of Quality die Qualitätsaktivitäten eines Unternehmens in einer Region koordinieren. Diese lokale Kompetenzabteilung kann als das Bindeglied zwischen der qualitätanfordernden und der qualitäterzeugenden Stelle agieren. Eine solche länderspezifische Betrachtungsweise steigert die Effizienz der Wertschöpfungsbeziehung zwischen zwei Unternehmen, indem die semantische Qualität der übermittelten Daten erheblich gesteigert werden kann.

Abbildung 70: Ausprägungen der QM-Schnittstelle im QMI-Basismodell

Die Ausprägungen einer jeden QM-Schnittstelle können theoretisch individuell sein. Aus Gründen der wirtschaftlichen Verarbeitung ist es jedoch empfehlenswert, die QM-Schnittstellen zwischen zwei Unternehmen weitestgehend strukturell zu harmonisieren. Im QMI-Basismodell der Automotive-Wertschöpfungskette besitzt die QM-Schnittstelle die Ausprägungen sozio-kulturell, organisatorisch, normativ, methodisch und technisch. Weist beispielsweise der OEM seinen Tier 1-Lieferanten an, ein Kontinuierliches Verbesserungsprogramm (KVP) zu implementieren und anzuwenden, so ist 755

Siehe dazu auch Masing (1989), S. 54.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

165

diese Nachricht vordergründig der Ausprägung „organisatorisch“ zuzuordnen. Die disaggregierte Betrachtung dieser Nachricht zeigt jedoch, dass auf der technischen Ebene Systeme zum Datenmanagement der Verbesserungsvorschläge implementiert werden müssen. Auf der methodischen Ebene müssen interne Geschäftsprozesse angepasst und auf der normativen Ebene Verfahrensanweisungen geschrieben werden. Die Verankerung des Gedankens der kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen des Unternehmens und die Beteiligung aller Mitarbeiter ist eine sozio-kulturelle Aufgabe, die letztendlich die Grundlage für den nachhaltigen Erfolg dieser Maßnahme bildet. Eine Qualitätsnachricht, die die Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprogramms zum Ziel hat, beinhaltet daher Kommunikationsobjekte, die allen fünf Ausprägungen des QMI-Basismodells zuzuordnen sind. Die Übermittlung einer solchen Qualitätsnachricht ist daher erheblich vielschichtiger und komplexer als der vordergründige Eindruck vermuten lassen würde. An diesem trivialen Beispiel offenbart sich die Leistung des QMI-Basismodells: Durch dessen Anwendung wird ein Bewusstsein – eine Awareness – für die empfängerspezifische Formulierung von Qualitätsnachrichten erzeugt. Durch die disaggregierte Betrachtung einer Qualitätsnachricht offenbart sich die Spezifität der Schnittstellen-Charakteristika: Bereits bei der strukturellen Definition der QM-Schnittstelle zeigt sich, an welchen Stellen der gemeinsame Zeichenvorrat von Sender und Empfänger nicht ausreichend ist, um die qualitätsrelevanten Informationen in einer adäquaten Güte zu kommunizieren. Dadurch können frühzeitig präventiv wirkende Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikationsbeziehung ergriffen werden. Auch wenn durch die Anwendung von QM-Schnittstellen keine zwangsläufige Qualitätsverbesserung erreicht wird, bilden sie die Grundlage für die Implementierung von Systemen zur kontinuierlichen Qualitätsstabilisierung und zum formalisierten Know-howAustausch. Durch die Integration unterschiedlicher Ausprägungen in das QMI-Basismodell können prinzipiell alle verteilten Wertschöpfungsbeziehungen zwischen Unternehmen im QMI-Ansatz abgebildet werden. Dies eröffnet das Potenzial, unternehmensübergreifende Systeme zur integrierten Qualitätsregelung anzuwenden, die alle Phasen des Produktlebenszyklus und auch den Endkunden berücksichtigen. Durch die objektorientierte Betrachtung von Qualitätsnachrichten und deren Kommunikationsobjekte können diese als bereits operationalisierte Elemente in IT-Systeme zum überbetrieblichen Datenaustausch einfließen. Dies stellt sicher, dass der vom Endprodukthersteller operationalisierte Wunsch des Kunden, bauteilspezifische QM-Vorgaben sowie implizite Wissenselemente in der gesamten Wertschöpfungskette effektiv kommuniziert werden können. Die Speicherung dieser Daten in Systemen zum Wissensmanagement bildet einen Grundstein zum Aufbau der Business Excellence einer Automotive-Wertschöpfungskette. Eine Wertschöpfungskette kann dadurch schnell und effektiv auf Qualitätsabweichungen reagieren und ihre Leistung kontinuierlich am Wunsch des Kunden ausrichten.

7.2.

Kontextfaktoren der praktischen Modellübertragung

Die deutsche Automobilindustrie hat im Jahr 2007 mit weltweit 740.000 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 290 Milliarden Euro erwirtschaftet. Mit der Produktion von 12 Millionen Kraftwagen wurden 202 Milliarden Euro von den Automobilherstellern umgesetzt. Dies entspricht einem Anteil

166

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

von 16,9 Prozent an der Weltautomobilproduktion.756 Mit einer inländischen Fertigungsquote von etwa 50 Prozent wird aus Deutschland heraus ein gewichtiger Beitrag zur globalen Wertschöpfung in der Automotive-Branche geleistet. Aufgrund ihrer globalen Struktur wird in dieser Arbeit die deutsche Automobilindustrie genutzt, um die Praxisübertragung der entwickelten Lösungsansätze zu modellieren. Als Referenzunternehmen dienen die Daimler AG als OEM und die Continental AG757 als Automotive-Lieferant.758

Abbildung 71: Konzernstrukturen der DaimlerChrysler AG und der Continental AG (Stand: Sep. 2007)

Die Daimler AG hat im Geschäftsjahr 2007 etwa 2,1 Millionen Fahrzeuge weltweit abgesetzt. Zum Zeitpunkt der Modellübertragung war der Konzern in fünf Geschäftsfelder unterteilt. Der Betrachtungsgegenstand der Analyse zur praktischen Übertragbarkeit sind die Strukturen und Prozesse der Mercedes Car Group (MCG) mit den Marken Mercedes-Benz, smart und Maybach. Der Umsatz dieses Geschäftsfeldes betrug im Geschäftsjahr 2007 52,4 Milliarden Euro und es wurden 1,3 Millionen Fahrzeuge produziert.759 Die koordinierende Stelle für die Produktqualität in der Mercedes Car Group ist der Zentralbereich Qualität am Standort Sindelfingen. Die AutomotiveWertschöpfungskette wurde aus der Perspektive der Abteilung „Qualität Kaufteile Feld (QKF)“ analysiert. Im Geschäftsbericht 2007760 bewertet die Daimler AG das Markenimage sowie die Produktqualität als entscheidende Faktoren für die angestrebte Profitabilität des Konzerns. So würde die zunehmende technologische Komplexität der Fahrzeuge die Fehleranfälligkeit steigern, was sich in Rückrufaktionen sowie hohen Garantie- und Kulanzansprüchen ausdrücken könne. Gemäß der

756

Vgl. VDA (2008). Während des Zeitraumes der Realitätsverankerung (Juni 2007 bis September 2007) des QMI-Basismodells firmierte die Daimler AG noch unter dem Namen DaimlerChrysler AG. Ebenso war VDO noch kein Bestandteil der Continental AG. 758 Die Modellierung wird anhand der in der Praxisphase dieses Forschungsprojekts wahrgenommenen Strukturen dieser beiden Unternehmen entwickelt. Die zu Illustrationszwecken genutzten Beispiele sind rein fiktiv, orientieren sich jedoch an realen Qualitätsproblemen. Ein Rückschluss auf die Qualitätsfähigkeit der Referenzunternehmen darf daraus nicht abgeleitet werden. 759 Vgl. Daimler (2008). 760 Vgl. ebd. 757

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

167

SWOT-Analyse des Unternehmens Datamonitor liegt die Stärke der Daimler AG insbesondere im Bereich der Forschung und Entwicklung. Dies drücke sich in einer gegenüber den Wettbewerbern vorhandenen Technologieführerschaft aus.761 Um die Beschaffung zu optimieren, nutzt die Daimler AG globale Skaleneffekte und hat dazu eine weltweite Einkaufsinfrastruktur geschaffen.762 Somit ist die Mercedes Car Group als Bestandteil der Daimler AG fest in den globalen Wertschöpfungsstrukturen verankert und maßgeblich von der Leistungsfähigkeit der vorgelagerten Lieferanten abhängig. Mit einem Umsatz von 16,6 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2007 ist die Continental AG eines der weltweit größten Unternehmen der Automobil-Zulieferindustrie. Um die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten, wird der Expansion des Unternehmensgeschäfts eine besondere Bedeutung beigemessen. Diese expansive Konzernstrategie beinhaltet auch die Errichtung von Fertigungs- und Entwicklungsstätten in Asien.763 Zum Zeitpunkt der Realitätsverankerung der entwickelten Lösungen war die Continental AG in vier Divisionen gegliedert, welche ihrerseits aus einzelnen Geschäftsbereichen bestehen. Jeder dieser Bereiche ist in Produktmarktsegmente (PMS) unterteilt. Um die Strukturen und Prozesse der Automobilindustrie aus der Perspektive eines Lieferanten analysieren zu können, wurde ein Unternehmen des Geschäftsbereichs ContiTech AG mit der Sparte „Fluid Technology“ als Betrachtungsgegenstand ausgewählt. Dieses Unternehmen produziert in mehreren europäischen Ländern und beliefert unter anderem die Mercedes Car Group mit Ladeluftschläuchen. Es kann hinsichtlich seiner Position in der fertigungstechnischen Wertschöpfungskette nicht eindeutig einer Zulieferstufe zugeordnet werden. Als Unternehmen, welches zum Teil Rohstoffe direkt verarbeitet, ist es bei bestimmten Produkten Tier (n-1)-Lieferant, in anderen Fällen als Direktlieferant von Schlauchleitungen auch Tier 1-Lieferant der Automobilhersteller. Daher ist die Realität, innerhalb derer das QMI-Basismodell verankert wird, die Automotive-Wertschöpfungskette nicht nur bis zur Ebene 1, sondern zum Tier (n-1)-Lieferant. Die Mercedes Car Group versucht, die Wettbewerbsfähigkeit durch eine konsequente Kostenreduktion zu erhöhen. Dieses Verhalten ist repräsentativ für alle Automobilhersteller: Diese erwarten, dass Continental ihnen jährliche Preissenkungen der Zulieferteile in der Größenordnung von 3 bis 5 Prozent gewährt.764 Der resultierende Zwang, die Kosten kontinuierlich zu senken, führt zu einer Optimierung der internen Geschäftsprozesse sowie zu einer Verlagerung von Fertigungs- und F&EProzessen in Niedriglohnländer.765 Somit sind sowohl die Mercedes Car Group als auch Continental gemäß der Definition Porters766 globale Unternehmen. Die hier dargestellten Eigenschaften des OEM und seines Lieferanten sind kennzeichnend für die gesamte deutsche Automobilindustrie. Daher dürfen die in der Realitätsverankerung zugrunde gelegten Rahmenbedingungen nicht als Spezifika der Mercedes Car Group oder der ContiTech AG verstanden werden. Für die Übertragung ausgewählter Elemente des QMI-Basismodells wird deshalb ein fiktives Beispiel gewählt, welches als weitestgehend repräsentativ für die gesamte deutsche 761

Vgl. Datamonitor (2008), S. 6f. Vgl. DaimlerChrysler (2007), S. 22. 763 Vgl. Continental (2008), S. 3f. 764 Vgl. ebd., S. 43. 765 Vgl. ebd. 766 Vgl. Porter (1986), S. 19. 762

168

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Automotive-Wertschöpfungskette angesehen werden kann. So ist etwa die dargestellte strukturelle Heterogenität, bei der ein Lieferant nicht nur einer einzelnen Wertschöpfungsstufe zugeordnet werden kann, kennzeichnend für viele Unternehmen. Die sich so ergebenden gegenseitigen Abhängigkeitspositionen der einzelnen Unternehmen führen dazu, dass Qualitätsmängel, die ihre Ursache in weit vorgelagerten Wertschöpfungsprozessen haben, vielfach die Prozesse mehrerer Unternehmen – einschließlich derer des Automobilherstellers – negativ beeinflussen. Deshalb ist es für die Erzeugung qualitätsfähiger Zulieferketten insbesondere in der Automobilindustrie erforderlich, dass das Qualitätsmanagement der Wertschöpfungspartner einem überbetrieblichen Konsens und einer gemeinsamen Leitlinie des Handelns folgt. Um diese Qualitätsstrategie in unternehmerische Prozesse zu übersetzen, muss die Automotive-Wertschöpfungskette hinsichtlich der Erreichung dieses Ziels reorganisiert werden. Zur erfolgreichen Implementierung einer gemeinsamen Qualitätsstrategie muss jedes Unternehmen überbetrieblich vernetzte Kommunikationsstrukturen und –abläufe schaffen, die eine Übersetzung der strategischen Ziele in operative Handlungen aktiv unterstützen. Die Analyse der Kontextfaktoren in der Automobilindustrie offenbart, dass sowohl auf technischer als auch auf organisatorischer Ebene noch Potenziale zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit vorhanden sind, die mit den derzeit eingesetzten Methoden und Werkzeugen noch nicht ausreichend aktiviert wurden. Dazu zählt auch, dass bislang keine adäquaten Möglichkeiten existieren, um qualitätsrelevante Kommunikationsobjekte überbetrieblich auszutauschen und Qualitätsprobleme gemäß einer methodischen Vorschrift kooperativ zu lösen. Dass die technischen und organisatorischen Möglichkeiten prinzipiell existieren, zeigen die Lösungen der überbetrieblichen Zusammenarbeit der Bereiche Logistik und Einkauf. So ist in der Automobilindustrie das logistische Just-in-Time-/Just-in-Sequence-Prinzip ein Grundbaustein für Prozesse, in denen Material nahezu kontinuierlich fließt und dadurch nur geringe Lagerkosten verursacht. Im Bereich des Einkaufs und der Materialdisposition ist die Nutzung von webbasierten Portalen, die sowohl von Kunden als auch von Lieferanten genutzt werden, weit verbreitet. Dadurch können Unternehmen auf eine Online-Oberfläche zugreifen und Daten direkt miteinander austauschen. So nutzt auch die Mercedes Car Group Portale, in denen die Tier 1-Lieferanten 8DReports erstellen und zur Fehlerabstellung ausfüllen können. Diese Oberflächen können teilweise das Ausfüllen von unstandardisierten Berichten ersetzen, werden jedoch ausschließlich im Fehlerfall angewendet und können somit keinen unmittelbaren Beitrag für ein aktives, präventiv wirkendes Qualitätsmanagement leisten.767 Unternehmen nutzen das Covisint-Portal, um den Status von Material und gefertigten Produkten in Echtzeit abrufen zu können. Die diesen Gütern hinterlegten Metadaten, beispielsweise Preise oder Bauteilnummern, sind zusätzliche Informationen, die zur Transparenz der Einkaufs- und Absatzprozesse beitragen. Covisint stellt sich als Oberfläche dar, auf der die unterschiedlichen Wertschöpfungspartner gemäß einer einheitlichen Struktur verknüpft sind. Es ist jedoch kein Werkzeug, welches zur zentralisierten Verbindung der qualitätsrelevanten Daten der Unternehmen der Wertschöpfungskette genutzt werden kann.

767

Vgl. Abbildung 72.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

169

Das Lieferantenportal der SupplyOn AG geht aus einer gemeinsamen Initiative mehrerer Unternehmen der Automobilbranche hervor. Es ist ein webbasiertes Werkzeug für das Supply-ChainManagement, über welches ein jährliches Transaktionsvolumen von circa 50 Milliarden Euro abgewickelt wird.768 Continental nutzt die SupplyOn-Plattform unter anderem als Werkzeug für das Projektmanagement in der Entwicklungsphase. Die Qualitätsvorausplanung und die Fehlerreklamation mit der Erzeugung von 8D-Reports in SupplyOn sollen die Fehlerentstehung verhindern und vorhandene Fehler nachhaltig abstellen.769 Damit SupplyOn überhaupt als Werkzeug des Qualitätsmanagements eingesetzt werden kann, ist die Existenz eines funktionierenden, abteilungsübergreifend arbeitenden QM-Systems bei den Lieferanten eine Grundvoraussetzung.770

Abbildung 72: Covisint-Lieferantenportal und SupplyOn Problem Solver771

Werden Lösungen angewendet, mit denen einmal erzeugte Daten mehreren Stellen zur Verfügung gestellt werden können, reduziert dies die Kosten von Kooperationen.772 So kann die Realisierung von Kommunikationsoberflächen als Online-Lösung die Höhe der Transaktionskosten beim überbetrieblichen Austausch von logistik- und qualitätsbezogenen Daten verringern. Die technische Basis zur Realisierung des QMI-Ansatzes in der Automobilindustrie ist somit vorhanden. Allen derzeit vorhandenen Lösungen zum unternehmensübergreifenden Austausch von qualitätsrelevanten Daten ist jedoch gemein, dass sie • nur den direkten Datenaustausch zwischen zwei Stellen ermöglichen, • keine Plattformen zur kooperativen Fehlerprävention und -abstellung sind und • die in ihnen dargestellten Daten bereits in einer aufbereiteten Form vorliegen müssen. Diese Lieferantenportale sind technische Lösungen zum wirtschaftlichen und schnellen Austausch von Daten. Sie verbinden das Qualitätsmanagement auf der Steuerungsebene miteinander, ohne jedoch einen aktiven Beitrag zur Erzeugung einer gemeinsamen Qualitätsstrategie leisten zu können. Da sich technische Innovationen immer eignen, um auf organisatorischer und strategischer Ebene 768

Vgl. SupplyOn (2008). Vgl. SupplyOn (2006b), S. 36f. 770 Vgl. SupplyOn (2006). 771 Screenshots: ContiTech AG (Stand: September 2007) sowie SupplyOn AG (Stand: April 2008). 772 Siehe Spur/Mertins/Jochem (1993), S. 20. 769

170

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

neue Gestaltungsoptionen zu nutzen,773 werden diese Plattformen bei der Übertragung der entwickelten Lösungsansätze in die Strukturen und Prozesse der Automobilindustrie als methodische Grundlage bewertet. Bei der Implementierung aller unternehmensübergreifenden QM-Lösungsansätze in der Automobilindustrie muss beachtet werden, dass die Machtposition der OEM bauteilspezifisch ausgeprägt ist. Zumeist besitzen die Automobilhersteller eine ausgeprägte Machtposition gegenüber ihren Tier 1Lieferanten. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass auch die Mercedes Car Group ihre Lieferanten im Fehlerfall unter anderem verpflichtet, methodisch standardisierte 8D-Reports innerhalb einer festgelegten Frist zu erstellen und die realisierten Maßnahmen zur Fehlerabstellung zu melden. Die Ausübung einer solchen Nachfragemacht liegt nicht ausschließlich in der Rolle als Abnehmer begründet. Vielmehr hängt die Möglichkeit eines Kunden, aus einer Machtposition heraus die Prozesse eines Lieferanten zu steuern, von dessen relativem Abnahmevolumen sowie der Nachfragesituation ab. Daher ist bei der Erörterung der Lieferanten- und Kundenmacht in verteilten Fertigungsstrukturen nicht die absolute Größe eines Unternehmens entscheidend, sondern dessen relative Machtposition in der Beschaffungsstruktur.774

Abbildung 73: Lieferanten- und Kundenmacht bei verteilter Fertigung

Die Analyse der Struktur der Unternehmensgrößen in der automobilen Zulieferkette zeigt, dass vielfach eine ausgeprägte Machtposition der Kunden gegenüber ihren nachgelagerten Lieferanten bis etwa zum Tier 3-Lieferanten vorhanden ist. Ist jedoch der Tier 4-Lieferant als Anbieter von beispielsweise elektronischen Standardbauteilen sehr viel größer als das ihm nachgelagerte Unternehmen, kann der Tier 3-Lieferant als Kunde keinen aktiven Einfluss auf die Prozesse seines Lieferanten nehmen. Liegen zum Beispiel technische Kennzahlen, etwa jene von elektronischen Standardbauteilen, außerhalb der von der Automobilindustrie geforderten Spezifikationsgrenzen, ist der Einfluss eines Kunden auf die Prozesse seines Lieferanten stark eingeschränkt. Daher erscheint es notwendig, dass in einem solchen Fall der OEM direkt auf den Tier 4-Lieferanten einwirkt, um seine relativ größere Machtposition zur Durchsetzung der Qualitätsstrategie der automobilen Wertschöpfungskette zu nutzen. Sollte dessen Macht jedoch nicht ausreichen, um eine unternehmensübergreifende Qualitätsstrategie in der gesamten Tier (n-1)-Wertschöpfungskette zu implementieren, endet die relevante Wertschöpfungskette in diesem Fall beim Tier 3-Lieferanten. Im QMI-Basismodell wird 773 774

Siehe Schuh/Kurr/Friedli (2003), S. 642. Vgl. Abbildung 73.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

171

deshalb dieser transparente und steuerungsrelevante Bereich betrachtet. Die außerhalb liegenden Strukturen werden als Black Box verstanden. Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass nur fehlerfreie Teile in diesen Bereich einfließen, sieht das QMI-Basismodell vor, dass technische Wareneingangsprüfungen an den Systemgrenzen durchgeführt werden. Dies wird als erforderlich erachtet, selbst wenn durch diese Methodik weder Qualität aktiv erzeugt, noch ein fehlerhaftes Teil zuverlässig entdeckt werden kann. Unter Beachtung der relativen Machtverhältnisse und der inhärent eingeschränkten Aussagekraft von technischen Qualitätsprüfungen muss auch die Strategie vieler OEM, vermehrt Non-AutomotiveStandardteile zu verwenden, kritisch hinterfragt werden. Denn diese freie Beschaffung bei einem geringen relativen Abnahmevolumen der OEM führt zu einer starken Position der Lieferanten. Die Erzeugung und Sicherung von Qualität findet deshalb außerhalb des Einflussbereichs der Endprodukthersteller statt. Diese These wird durch die Beobachtung bestätigt, dass die Endprodukthersteller auf Qualitätsmängel teilweise nur noch reagieren können, ohne dass sie imstande gewesen wären, diese präventiv zu verhindern. Daher scheint es notwendig zu sein, die Wirtschaftlichkeit der automobilen Zulieferketten nachhaltig zu erhöhen, Effizienzpotenziale zu aktivieren, um so den Zielkonflikt zwischen Kosten und Qualität zu verringern. Zur Anwendung des QMI-Basismodells müssen die Grenzen der Nachfragemacht der OEM eindeutig identifiziert und Maßnahmen zur Qualitätssicherung implementiert werden.

7.3.

Übertragung ausgewählter Elemente des QMI-Basismodells

In der automobilen Wertschöpfungskette sind QM-Schnittstellen omnipräsent: Nahezu alle technisch wertschöpfenden Stellen tauschen innerbetrieblich qualitätsrelevante Kommunikationsobjekte auf Shop-Floor-Ebene sowie mit ihren Management- und Unterstützungsprozessen aus. Damit diese Objekte unternehmensübergreifend kommuniziert werden können, müssen sie zunächst von der operativen Shop-Floor-Ebene eines Unternehmens an das Qualitätsmanagement als Steuerungsebene775 überführt werden. Dessen Mitarbeiter sind es, die mit der Koordination der Fehlerbehebung und –vermeidung beauftragt sind und Qualitätsnachrichten stellenübergreifend versenden und empfangen. Dabei wird im QMI-Basismodell nicht zwischen der internen und externen Leistungserbringung differenziert. Da aufgrund der ebenengerechten Kommunikation nur zwischen den QM-Abteilungen, nicht jedoch auf operativer Ebene eine überbetriebliche Verbindung besteht, unterscheiden sich die übertragenen Qualitätsnachrichten nur hinsichtlich der Inhalte der den Klassen SYSTEM und PROZESS zugeordneten Kommunikationsobjekten. Die auf operativer Ebene übertragenen Objekte der Klasse PRODUKT können somit unabhängig von den übergeordneten Klassen kommuniziert werden. Zur Erörterung der Praxisübertragbarkeit ausgewählter Elemente des QMI-Basismodells auf die Prozesse und Strukturen der Automobilindustrie wird folgendes an die Realität angelehntes, jedoch fiktives Beispiel entwickelt: Das Neuproduktprojekt der Baureihe „X123“ eines deutschen Automo775

Aufgrund der zunehmenden Übertragung indirekter Tätigkeiten auf die ausführende Ebene, kann diese Steuerungsfunktion beispielsweise auch durch den Meister einer selbständigen Fertigungsinsel wahrgenommen werden. Siehe dazu auch Wiendahl (1997), S. 29ff.

172

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

bilherstellers – der Car AG – befindet sich in einer frühen Entwicklungsphase. Der Beginn der Serienfertigung (Start of Production (SOP)) ist in 40 Monaten geplant. In Abstimmung mit der Produktionsplanung empfiehlt die Entwicklungsabteilung, ein Aggregatesystem des Motorraums als Modul von einem Zulieferer zu beziehen. In diesem frühen Entwicklungsstadium wird vom Einkauf entschieden, als Tier 1-Lieferant für dieses Modul die Turbo AG zu benennen. Die Turbo AG ist ein großes mittelständisches Unternehmen, welches bereits im Lieferantenset der Car AG aufgenommen wurde.

Abbildung 74: Lieferantenstruktur im Beschaffungsprojekt „Schlauchverbindung X123“

Nach erfolgter Auftragsvergabe muss die Turbo AG adäquate Lieferanten für die einzelnen Bauteile des Aggregatesystems identifizieren. Da die Car AG eine Internationalisierungs- und LCC-Strategie mit dem Ziel verfolgt, einen bestimmten prozentualen Anteil aller fremdbezogenen Bauteile von Lieferanten aus Niedriglohnländern zu beziehen, wird ABC-Automotive als Lieferant für eine Schlauchverbindung des Aggregatesystems vorgegeben. ABC-Automotive ist ein mittelständisches Unternehmen mit einer Entwicklungsabteilung in Deutschland. Es beabsichtigt aber, die Schlauchverbindung in seinem Werk in China zu fertigen. ABC-Automotive wird daher der Turbo AG als strategisch relevanter Lieferant der Car AG vorgegeben. Die Schlauchverbindung besteht aus einem vernetzen Polymer mit einer Gewebeeinlage als Festigkeitsträger und metallischen Kupplungen. Diese Metallteile bezieht ABC-Automotive vom chinesischen Lieferanten Hon MetalParts, welcher seine Zulieferteile bei chinesischen Großhändlern beschafft. Die Gewebeeinlage der Schlauchverbindung liefert Hanoi Fabrics und die Rohstoffe für das Polymer Top Chemical, ein international führender Chemiekonzern.776

7.3.1.

QM-Schnittstellen im Produktentstehungsprozess

Im Fall des Beschaffungsprojekts „Schlauchverbindung X123“ besteht die kaufmännische Lieferbeziehung zwischen der Car AG und ABC-Automotive, die fertigungstechnische Wertschöpfungsbeziehung jedoch zwischen ABC-Automotive und der Turbo AG. Somit ist die Car AG jenes Unter776

Vgl. Abbildung 74.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

173

nehmen, welches für die Lieferantenbewertung und –freigabe von ABC-Automotive verantwortlich ist. Da alle Automobilhersteller zunehmend anstreben, Einkaufspotenziale in der Lieferkette zu erschließen, muss erwartet werden, dass diese Konstellation zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen wird. Die daraus resultierende Trennung der Formulierung der technischen Vorgaben von dem Prozess der Lieferantenfreigabe ist aus der Perspektive des Qualitätsmanagements durchaus kritisch zu bewerten. Denn für eine belastbare Bewertung der Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens ist prinzipiell ein solides technisches Verständnis über die zu fertigenden Güter erforderlich. Damit die Fertigung eines Bauteils überhaupt fremdvergeben werden kann, muss ein Komponentenlastenheft (KLH) auf Basis eines Fahrzeugsteckbriefs und eines Fahrzeuglastenheftes entwickelt werden. Das KLH beinhaltet die technischen Anforderungen an das Beschaffungsteil. Da die Qualität des KLH nicht durch die Quantität der beschriebenen Anforderungen, sondern durch ihre Spezifität und Verständlichkeit definiert wird,777 ist es notwendig, dass die Lastenheftvorgaben unter Beachtung des spezifischen Qualitätsverständnisses und der Erfahrung des potenziellen Lieferanten entwickelt werden.778 Im Fall der Schlauchverbindung können die Vorgaben die zu erwartende Belastungssituation im Einbauzustand oder die Geometrie der Schlauchführung sein. Da die Turbo AG der Lieferant des Moduls „Aggregatesystem“ ist, muss dieser das KLH entwickeln. Da er jedoch nicht in direktem Kontakt mit dem Konsumenten steht, benötigt er zur fehlerfreien Entwicklung des KLH eine Qualitätsnachricht vom OEM. Denn nur die Car AG besitzt bereits in der Planungs- und Konzeptphase das notwendige Wissen zur Entwicklung der technischen Anforderungen. Auch deshalb ist nur der Endprodukthersteller in der Lage, die Zielkosten und das angestrebte Qualitätsniveau einander anzupassen.779 Simultan zur Entwicklung des Lastenheftes muss entschieden werden, welcher Tier 2-Lieferant als geeignet erscheint, die Schlauchverbindung zu fertigen. Da im hier beschriebenen Szenario die kaufmännische Lieferbeziehung zwischen der Car AG und dem Tier 2-Lieferanten besteht, muss dieser durch den OEM freigegeben werden. Damit die prinzipielle Qualitätsfähigkeit des Zulieferers eines Beschaffungsteils überhaupt messbar ist, müssen die Produktanforderungen zumindest teilweise vorliegen. Dies können Vorgaben zur Steifigkeit, zum Betriebsdruck oder zur Lebensdauer sein. Bei Anwendung des QMI-Basismodells liegen alle qualitätsrelevanten Informationen in Form von autonomen Kommunikationsobjekten vor. Diese Objekte können zeitnah und losgelöst von einem inhaltlichen Rahmen zwischen verschiedenen Stellen übertragen werden. Im vorliegenden Fall werden die von der Turbo AG formulierten Elemente des KLH als solche Objekte verstanden. Da diese als Kommunikationsobjekte der Klasse PRODUKT vorliegen, können sie bereits zu einem Zeitpunkt kommuniziert werden, zu dem die Entwicklung des KLH noch nicht abgeschlossen ist. Dadurch können der Meilenstein zur Durchführung der Lieferantenbewertung und -freigabe im Entwicklungszeitstrahl nach vorne verlagert werden, wodurch Fahrzeuge schneller ihre Marktreife erlangen – die Time-to-market könnte somit potenziell reduziert werden.

777

Vgl. VDA (2006), S. 15. Um den Umfang des KLH effektiv zu begrenzen, sollten lieferantenspezifische Forderungen in ergänzenden Dokumenten abgebildet werden. 779 Siehe Horvath/Urban (1990), S. 39. 778

174

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Da die Car AG und die Turbo AG eine etablierte Wertschöpfungsbeziehung unterhalten, kann die bereits entwickelte und betriebene QM-Schnittstelle für den Informationsaustausch genutzt werden. Im Produktentstehungsprozess werden vom OEM an seinen Tier 1-Lieferanten Kommunikationsobjekte der Klassen SYSTEM, PROZESS und PRODUKT übermittelt. Da eine Grundforderung der Car AG gültige ISO 9001- und ISO/TS 16949-Zertifikate der Tier 1-Lieferanten sind, berücksichtigen sie als Objekte der Klasse SYSTEM alle Prozesse der Turbo AG. Dagegen sind beispielsweise die geforderte Nutzung von Kontrollplänen und die Vorgaben, wie diese Pläne gestaltet sein müssen, Objekte der Klasse PROZESS. Da diese Forderung mehrere Entwicklungs- und Fertigungsprozesse betrifft, eröffnet die objektorientierte Betrachtung die Möglichkeit, die einzelnen Objekte zu duplizieren, um sie prozessübergreifend verfügbar zu machen. Für das Qualitätsmanagement auf der operativen und steuernden Ebene bedeutet dies, dass sie den Inhalt qualitätsrelevanter Nachrichten nicht mehr empfängerspezifisch entwickeln müssen, sondern ausschließlich bei der Codierung den jeweiligen Schnittstellen-Standard berücksichtigen müssen. Bei einer verringerten Fehleranfälligkeit wird somit der Aufwand für das Qualitätsmanagement der sendenden Stelle reduziert. Die Lieferantenbewertung und -freigabe wird in der Strategie- und Konzeptphase der Produktentwicklung durchgeführt. Sie ist daher meistens der Erstkontakt des OEM mit einem potenziellen Lieferanten. Damit eine Lieferantenbewertung und -freigabe durch die Car AG überhaupt durchgeführt und dabei eine QM-Schnittstelle aufgebaut werden kann, muss zunächst der gemeinsame Zeichenvorrat von ABC-Automotive und der Car AG gemessen werden. Dieser ist produktunspezifisch, weshalb bei dessen Messung vorrangig jene Kommunikationsobjekte der Klasse SYSTEM übertragen werden, welche der sozio-kulturellen, organisatorischen und normativen Ausprägung einer QMSchnittstelle zuzuordnen sind. Da der gemeinsame Zeichenvorrat als implizite Größe nicht direkt gemessen werden kann, werden die bis dato angewendeten Audits genutzt, um die Wahrscheinlichkeit der grundsätzlichen Qualitätsfähigkeit eines potenziellen Lieferanten zu messen. Die Güte des Schnittstellen-Standards zu bereits im Lieferantenset vorhandenen Lieferanten drückt sich in Performance-Kennzahlen aus Vorserien oder vorherigen Aufträgen aus. Im QMI-Basismodell werden die Lieferantenfreigaben ergänzend genutzt, um den Schnittstellen-Standard sowie die spezifischen Parameter der Total Cost of Quality wirtschaftlich ermitteln zu können. Um zu vermeiden, dass ein prägnant unzureichender gemeinsamer Zeichenvorrat erst nach der durchgeführten Lieferantenfreigabe festgestellt wird, sieht das QMI-Basismodell die Durchführung von Überprüfungen vor, die vorab der Lieferantenbewertung und -freigabe durchgeführt werden. Dazu übersendet die Car AG einen qualitätsbezogenen Fragenkatalog an ABC-Automotive mit der Aufforderung, diesen fristgerecht zu beantworten. Ein solcher Fragenkatalog beinhaltet unter anderem Fragen zur Konzernsprache, zum verwendeten Produktionssystem sowie zur Struktur und zum Aufbau des Qualitätsmanagements. Da aktuelle Zertifikate über die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben und Normen standardisierte Indikatoren für einen gemeinsamen Schnittstellen-Standard sind, wird ihnen eine besondere Bedeutung beigemessen. Denn sind sowohl der Kunde als auch der Lieferant von einem anerkannten Auditor beispielsweise nach ISO 9001 zertifiziert, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der gemeinsame Zeichenvorrat unter anderem eine theoretisch einheitliche Terminologie der Fachbegriffe beinhaltet. Die QM-Schnittstelle ist in einem solchen Fall bereits partiell standardi-

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

175

siert. In Abhängigkeit der Ergebnisse dieser als Supplier Pre-Evaluation bezeichneten Befragung kann qualifiziert entschieden werden, ob ein Vor-Ort-Besuch durch mehrere Mitarbeiter des freigebenden Unternehmens überhaupt notwendig ist. So sind signifikante Abweichungen zwischen den Zeichenvorräten von Kunde und Lieferant Indikatoren für die Höhe der Koordinations- und Integrationskosten sowie für das Qualitäts- und Reifegradrisiko der Zulieferbeziehung.780 Durch die Anwendung dieser Supplier Pre-Evaluation können die Reise- und Personalkosten sowie die Kosten eines verspäteten Lieferantenwechsels reduziert und die Wirtschaftlichkeit einer fertigungstechnischen Wertschöpfungsbeziehung erhöht werden. Nach der Durchführung eines Audits zur Lieferantenfreigabe ist der gemeinsame Zeichenvorrat bekannt. In der technischen Ausprägung dieses Schnittstellen-Standards ist abgebildet, welche technischen Möglichkeiten zum Austausch qualitätsrelevanter Daten bereits vorhanden sind. Diese können als Grundlage genutzt werden, um eine IuK-Architektur zu entwickeln und in der Wertschöpfungsbeziehung zu implementieren. Die Verwendung von spezifischen Formaten zum Datenaustausch gewährleistet dabei eine maximale Effizienz der Datenübertragung.781

Abbildung 75: Definition des gemeinsamen Schnittstellen-Standards von ABC-Automotive und der Car AG

Durch die formalisierte und strukturierte Darstellung des Schnittstellen-Standards kann die Car AG diesen der Turbo AG übergeben. Unter Einbeziehung der von der Turbo AG an die Car AG übergebenen Kommunikationsobjekte des Lastenhefts entsteht dadurch eine größtmögliche Integration der Lieferanten bei der Auswahl der Sublieferanten. Diese Methodik vermeidet, dass der OEM seinen Tier 1-Lieferanten Sublieferanten vorgibt, ohne seine direkten Zulieferer in den Entscheidungsprozess zu integrieren. Dies ermöglicht es dem OEM, seine Qualitätshoheit trotz der Trennung von kaufmännischer und technischer Verantwortung konsequent aufrecht zu erhalten.

780

Im vorliegenden Fall wird davon ausgegangen, dass die Zeichenvorräte der Car AG und der Turbo AG identisch sind. 781 Vgl. Abbildung 75.

176

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Die Definition des Schnittstellen-Standards bildet die Grundlage zur Etablierung einer qualitätsrobusten Wertschöpfungsbeziehung zwischen den Wertschöpfungspartnern. Damit auch die Tier 3Lieferanten in das Konzept zum durchgängigen Qualitätsmanagement für die Baureihe X123 eingebunden werden können, ist es die Aufgabe von ABC-Automotive, die QM-Schnittstellen zu seinen vorgelagerten Lieferanten gemäß der Vorgaben des QMI-Basismodells für die Automobilindustrie zu entwickeln. Durch die Anwendung objektorientierter Qualitätsinformationen können die qualitätsrelevanten Daten, wie sie etwa im Fahrzeuglastenheft abgebildet sind, verlust- und fehlerfrei vom OEM an die Tier 3-Lieferanten übermittelt werden. Die Tier 1- und Tier 2-Lieferanten leiten dabei die vom OEM ausgesandten Objekte an die in der Qualitätsnachricht angegebenen Empfänger weiter, ohne sie jedoch inhaltlich zu verändern. Dadurch ist es möglich, auch spezifische QM-Vorgaben kostenminimal an eine oder mehrere externe Stellen zu übertragen. Bei Anwendung des QMIBasismodells können alle vorgelagerten Lieferanten bereits in der Entwicklungsphase in ein einheitliches System zur Kommunikation von qualitätsrelevanten Daten eingefügt werden. So ist es möglich, dass der OEM die Qualitätshoheit über den als steuerungsrelevant definierten Bereich der Wertschöpfungskette behält, aber die technische Qualitätsverantwortung an seine vorgelagerten Lieferanten delegiert. Die strukturelle Konsistenz dieser Verbindungen ist geeignet, die Fehlerrate zu verringern, Kommunikationsprozesse zu beschleunigen und durch die Erhöhung der Transparenz die Grundlage für die Implementierung von effektiven Werkzeugen zur integrierten Qualitätsregelung in der Serien- und After-Sales-Phase zu legen.

7.3.2.

QM-Schnittstellen in der Serien- und After-Sales-Phase

Die erfolgreiche Etablierung von grundsätzlich qualitätsfähigen und robusten Zulieferstrukturen bildet die Basis, damit auch in der Phase der Produktbewährung alle Wertschöpfungsprozesse kontinuierlich am Konsumentenwunsch ausgerichtet werden können. Nachfolgend wird illustriert, wie unter Anwendung des QMI-Ansatzes integrierte Qualitätsregelkreise in der automobilen Wertschöpfungskette implementiert werden können, die alle Phasen des Produktlebenszyklus betrachten. Dadurch können die – von Geiger als „fehlende Rückkopplung der Abnehmer-Qualitätsbeurteilung“782 bezeichneten – Barrieren zwischen der Entwicklungs-, der Serien- und der After-Sales-Phase wirtschaftlich und effektiv überwunden werden. Im vorliegend beschriebenen Szenario wird der Zeitpunkt ab SOP unmittelbar nach Erreichen der Kammlinie betrachtet. Durch die Berücksichtigung der After-Sales-Phase können Qualitätsdaten im Feld erhoben werden und als Stellgröße in einen Qualitätsregelkreis einfließen, der eine Rückkopplung in die Entwicklungs- und Vorserienphase aufweist. Ebenso wie im Produktentstehungsprozess werden auch bei der Erörterung der Anwendungsperspektive der QM-Schnittstellen in der Serien- und After-Sales-Phase alle stellenübergreifend kommunizierten Qualitätsinformationen als in Qualitätsnachrichten eingebettete Kommunikationsobjekte verstanden. Mit Beginn der Serienfertigung müssen alle Wertschöpfungspartner erfolgreich Systeme zur Qualitätsregelung implementiert haben. Die Analyse der fertigungstechnischen Prozesse der Automobilin782

Geiger (1986), S. 16.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

177

dustrie hat offenbart, dass Mechanismen zur innerbetrieblichen und ebenengerechten Qualitätsregelung weit verbreitet, solide etabliert und effektiv sind.783 So nutzt beispielsweise die Mercedes Car Group ein komplexes System aus Qualitätsregelkreisen: Auf Shop-Floor-Ebene ist der Werker ein autonomer Regelkreis seiner Arbeitsstation und wird durch technische Hilfsmittel zur OnlineKommunikation qualitätsrelevanter Daten unterstützt. Durch die Anwendung von sogenannten „Quality Gates“ wird sichergestellt, dass mehrere Arbeitsstationen eines Bandes (Arbeitsbereiche) fehlerfreie Produkte gefertigt haben. Die Einbindung der Ergebnisse der Fahrzeugendabnahme an der „0km-Station“ gewährleistet, dass die Fahrzeuge, die die Produktionsstätten verlassen, den Spezifikationen entsprechen. Viele Endprodukthersteller sehen sich unverändert mit der Herausforderung konfrontiert, einen sich dynamisch verändernden Kundenwunsch zu operationalisieren. Die durchgeführten Experteninterviews sowie die Studien zur praktischen Übertragbarkeit zeigen, dass die deutsche Automobilindustrie Strukturen und Lösungen vermissen lässt, welche die kontinuierliche Kommunikation zwischen den Wertschöpfungspartnern auch außerhalb von Schadens- und Produkthaftungsfällen als Standard etablieren. Da hochinnovative, komplexe Bauteile vielfach kooperativ vom OEM und seinen Lieferanten entwickelt werden, entsteht oftmals eine enge, vertrauensvolle Verbindung zwischen den Unternehmen und insbesondere zwischen den Entwicklungsingenieuren.784 Bei Standardbauteilen, die auf dem freien Markt beschafft werden, fehlt diese Verbindung zumeist gänzlich. Deshalb ist es gerade bei diesen Bauteilen notwendig, integrierte Qualitätsregelkreise zu implementieren. Im vorliegenden Szenario wird deshalb der QMI-Ansatz angewendet, um • die vom Kunden wahrgenommene Qualität durch den OEM zu messen und als externe Regelgröße auch nach erfolgtem Serienanlauf kontinuierlich in der Wertschöpfungskette zu kommunizieren sowie • die von allen Wertschöpfungspartnern fertigungsnah erhobenen Messwerte und Bandfehler als interne Regelgrößen der Wertschöpfungskette an eine zentrale Regeleinrichtung zu übergeben. Die verteilt generierten und zentral gespeicherten Messwerte bilden die Grundlage für die Entwicklung von Werkzeugen zur virtuellen Qualitätsregelung. Durch Anwendung des QMI-Ansatzes ist es möglich, qualitätsrelevante Kommunikationsobjekte nach einer konsensuellen Codierungsvorschrift zu erzeugen und zentral zu speichern. Damit der Informationsempfänger die Bedeutung von Sachverhalten erfassen kann, ist es notwendig, dass diese in einen übergeordneten Zusammenhang eingeordnet werden können.785 Im QMI-Basismodell wird dieser Kontext als qualitätsbezogene MetaInformation bezeichnet. Diese beschreiben die peripheren Qualitätseinflussfaktoren auf die Fertigungsprozesse. Dies können in Fertigungsplänen, Verfahrensanweisungen oder Kontrollplänen dokumentierte Informationen sein. Meta-Informationen sind eine unerlässliche Quelle, um die originären Fehlerursachen verstehen und überbetriebliche Abläufe kontinuierlich verbessern zu können: Wird an einem Quality Gate ein Fehler entdeckt, etwa die nicht eingerastete Kupplung der Schlauch783

Die in den Experteninterviews gewonnenen Erkenntnisse bestätigen diese Beobachtung auch für Non-Automotive-Branchen. 784 Siehe Adam (1997), S. 54. 785 Siehe Lamnek (1988), S. 80.

178

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

verbindung mit dem Turbolader, so liegt die Ursache vordergründig in der falschen Montage durch den Werker der Turbo AG. Auch wenn eine entsprechende Arbeitsanweisung für die Werker dieser Montagestation die Fehlerwahrscheinlichkeit reduzieren könnte, wäre dies nicht die effektivste Maßnahme. Um die Fehlerentstehung sicher zu vermeiden, wäre hier ein überbetrieblicher Ansatz notwendig. So könnte die Kupplung baulich derart modifiziert werden, dass eine falsche Montage durch die Werker technisch nicht mehr möglich ist.786 Als Regelgröße Fertigung unterscheiden sich die technischen Daten und qualitätsbezogenen MetaInformationen strukturell und inhaltlich erheblich. Ebenso wie bei der überbetrieblichen Kommunikation einer Qualitätskultur besteht auch hier die Herausforderung darin, diese strukturell stark heterogenen Kommunikationsobjekte zusammenzuführen und dadurch ihren Nutzen für alle eingebundenen Unternehmen zu maximieren. Um den mit ihrer Aggregation und Operationalisierung einhergehenden Verlust der Aussagekraft zu begrenzen, werden im QMI-Basismodell auch die qualitätsrelevanten Meta-Informationen unter Beachtung des gemeinsamen Zeichenvorrats aller relevanten Wertschöpfungspartner operationalisiert. Dabei bilden die während der Vorserienphase definierten Schnittstellen-Standards der 1:1-Beziehungen die Grundlage zur Entwicklung eines Standards, welcher eine beliebige 1:n-Beziehung abbildet. Die von den Mitarbeitern auf den Steuerungsebenen eines Unternehmens operationalisierten Informationen sind dadurch für alle in diesem Standard repräsentierten Unternehmen inhaltlich verständlich. Die technische Verständlichkeit wird durch die Anwendung eines technischen Schnittstellen-Standards, beispielsweise QDX,787 gewährleistet. Dabei handelt es sich um einen auf der XML-Technologie basierenden technischen Standard für die Beschreibung und den Austausch von Qualitätsdaten zwischen Geschäftspartnern in der Automobilindustrie. Wird ein zentrales Speichermedium genutzt, können die qualitätsrelevanten Daten allen beteiligten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Diese zentralisierte Speicherung von Wissensobjekten in einem einheitlichen Datenformat ist eine essenzielle Grundlage für die Implementierung von Systemen zum Wissensmanagement.788 Um eine derart zentralisierte Speicherung zu ermöglichen, ist es erforderlich, die in den Fertigungsprozessen gemessenen technischen Daten (Regelgröße Fertigung) mit den verfügbaren Meta-Informationen zu verknüpfen. Ziel ist es, zur Entwicklung eines in der gesamten Wertschöpfungskette vorhandenen Verständnisses von Fehlerursachen und Maßnahmen zur nachhaltigen Fehlerabstellung beizutragen. Werden automatisierte Prüfverfahren für die Messung der Regelgrößen aus der Fertigung genutzt, kann der Prozess der Qualitätsprüfung teilweise von der Erfahrung und dem Wissen des ausführenden Mitarbeiters gelöst und dadurch objektiviert789 werden. Da jedoch nicht alle in der Datenbank gespeicherten Daten eine nutzerunspezifische Relevanz besitzen, werden diese in Abhängigkeit des zur Operationalisierung 786

Diese Strategie wird von dem Poka-Yoke-Ansatz (Mistake Proofing) verfolgt. Derzeit entwickelt der Arbeitskreis 7 des VDA den „Quality Data eXchange-Standard“ (QDX) zur überbetrieblichen Kommunikation qualitätsrelevanter Daten. Die Verknüpfung mit dem Fehlerdatenmodell FIBER soll den Austausch von Fehlerinformationen zwischen Unternehmen der Zulieferkette ermöglichen. Siehe dazu Dieringer (2006), S. 14f; FQS (2006), S. 105; Kelkar/Ide (2004), S. 42ff sowie Kelkar (2005), S. 32ff. 788 Siehe Dietl/Wilmes (2005). 789 Hinrichs schätzt, dass auf die 9 Prozent aller Produkte, deren Fehler vom Mitarbeiter in der Qualitätsprüfung unterschätzt werden, 56 Prozent aller Reklamationen entfallen. So würden insbesondere technologisch hochwertige Produkte überschätzt, wogegen unterschätzte Produkte im Wesentlichen Standardgüter mit geringen Qualitätsansprüchen seien. Vgl. Hinrichs (2006). 787

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

179

verwendeten Schnittstellen-Standards unterschiedlichen Ebenen (Layern) zugeordnet. So werden beispielsweise die Daten des 1:1-Layers gemäß dem Schnittstellen-Standard zwischen der Car AG und ABC-Automotive zugeordnet; der Standard der Daten des 1:2-Layers enthält zusätzlich die der Turbo AG.790 Das zentrale Speichermedium fasst alle qualitätsrelevanten Ist-Werte der Serien- und After-SalesPhase zusammen. Diese Daten bilden die Grundlage zur schnellen Identifikation von Fehlerursachen und Überwachung von Maßnahmen zur Fehlerabstellung. Gleichzeitig können sie helfen, sich anbahnende Fehler frühzeitig zu erkennen und so die Entstehung von Qualitätsmängeln im Endprodukt zu vermeiden. Da diese Daten jedoch erst durch den Soll-Ist-Vergleich einen Mehrwert erzeugen, ist es erforderlich, sich einer zentralen Kommunikationsplattform zu bedienen, auf welcher allen Wertschöpfungspartnern ein spezifischer Zugriff gewährt wird. Da sich das hier vorgestellte Regelkreismodell stark an das Cascading Quality Management anlehnt, darf der Wunsch des Konsumenten nicht unberücksichtigt bleiben. Daher fließt die realisierte Beschaffenheit der gefertigten Produkte als Regelgröße Feld zusammen mit dem Wunsch des Konsumenten als Führungsgröße Feld über eine QM-Schnittstelle mit ein. Die ergänzende Betrachtung der prozess-, produkt- und bauteilspezifischen Herstellervorgaben (Führungsgröße Fertigung) komplettiert dieses auf der Steuerungsebene eines Unternehmens genutzte Lagebild. Dieses ermöglicht es, eine potenzielle Abweichung zwischen dem Wunsch des Kunden und der realisierten Beschaffenheit des Endprodukts kontinuierlich zu messen und unter Beachtung der im zentralen Speichermedium hinterlegten Daten abzustellen. Der Output dieses Prozesses sind die über eine innerbetriebliche QM-Schnittstelle kommunizierten qualitätsrelevanten Informationen, die der operativen Ebene eines Unternehmens bereitgestellt werden. Wird dabei der unternehmensintern gemessene Schnittstellen-Standard adäquat beachtet, können die aus der Kommunikationsplattform entnommenen Kommunikationsobjekte unabhängig von ihrem Operationalisierungsgrad an die Shop-Floor-Ebene übermittelt werden. Dies ermöglicht es, gleichsam qualitätsphilosophische und –kulturelle Elemente sowie Maschinenparameter als stark operationalisierte Objekte zu kommunizieren. Die Rolle des OEM als die koordinierende und steuernde Instanz, welche die eingehenden Daten filtert, aufbereitet und den Lieferanten in adäquater Form zur Verfügung stellt, bildet die Grundlage für die Implementierung einer virtuellen Qualitätsregelung. Die Verwendung einer zentralen Kommunikationsplattform zum überbetrieblichen Austausch qualitätsrelevanter Daten unterstützt eine kontinuierliche Kontrolle über die Datenströme und kommunizierten Informationen. Da durch die Anwendung des QMI-Ansatzes qualitätsrelevante Informationen in autonom übertragbare Kommunikationsobjekte überführt werden, können strategisch und technologisch wertvolle Wissens- und Informationsobjekte identifiziert und einzelnen Lieferanten kontrolliert zur Verfügung gestellt werden. So kann vermieden werden, dass vollständige Lastenhefte oder technische Zeichnungen an vorgelagerte Lieferanten weitergegeben werden müssen.791 Dies ist gerade in OutsourcingBeziehungen mit asiatischen Lieferanten von großer Bedeutung, da dort der unerwünschte Wissensabfluss eine reale Gefahr ist. Können durch einen unbeabsichtigten Know-how-Abfluss entstehende 790 791

Vgl. Abbildung 76. Siehe dazu auch Müller (2006).

180

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Kosten abgewendet werden, trägt dies zum ökonomischen Erfolg von Outsourcing-Beziehungen bei. Die Qualitätshoheit des OEM ist in diesem Fall identisch mit der Informationshoheit.792

Abbildung 76: Organisatorische Einbettung einer zentralen Kommunikationsplattform in verteilten Wertschöpfungsprozessen

Damit auf die Daten kostenminimal und möglichst in Echtzeit zugegriffen werden kann, diese dabei aber zweckangemessen dargestellt werden, wird die Nutzung von Online-Portalen793 empfohlen.794 Solche B2B-Lösungen gewährleisten bei einem minimalen Ressourceneinsatz einen systemunabhängigen Zugriff und sichern die Güte sowie die Geschwindigkeit der Kommunikation bei einer gleichzeitigen Reduktion der Transaktionskosten des überbetrieblichen Datenaustauschs.795 Durch die wirtschaftliche und zeitnahe Zugriffsmöglichkeit auf die qualitätsrelevanten Daten kann die vielfach kritisierte Inhomogenität der bestehenden Systeme über verschiedene Zulieferstufen hinweg überwunden werden.796 So kann der Endprodukthersteller die technischen Messwerte nutzen, um die Basisinformationen über die Qualitätslagen der Bauteile entlang des Produktentstehungsprozesses abzubilden und bei festgestellten Soll-Ist-Abweichungen unverzüglich regelnd eingreifen. Da er zumeist nicht das technologische Know-how besitzt, um gegenüber den Lieferanten konkrete Anweisungen zu formulieren, versendet er Regelanweisungen als Stellgrößen. Die Empfänger dieser Anweisungen sowie der im Online-Portal abgelegten Daten sind die QM-Mitarbeiter der Steuerungsebenen der empfangenden Stellen. Diese müssen die empfangenen Qualitätsnachrichten aufnehmen 792

Die Lenkung der Qualitätsaufzeichnungen hat für Unternehmen auch eine zentrale Bedeutung in der Beweislastfrage. Siehe dazu Prescher (2003). 793 Solche Portale werden auch als „Web-EDI-Lösungen“ bezeichnet. Auf die technische Ausprägung und Erörterung von Alternativen zu EDI-Lösungen wird an dieser Stelle nicht eingegangen. Siehe dazu jedoch u. a. Grover/Saeed (2007), S. 189ff sowie Strand (2008), S. 32f. 794 Welche Technologie als Kommunikationsmedium genutzt werden sollte, wird grundsätzlich von der Kommunikationsaufgabe sowie ihrer Komplexität bestimmt. Siehe dazu Behrendt (1997), S. 481. 795 Vgl. Craighead/Patterson/Roth/Segars (2006), S. 148ff. 796 Siehe dazu Triebel (2005).

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

181

und dabei analysieren, interpretieren sowie unter Anwendung des unternehmensinternen Schnittstellen-Standards operationalisieren. Daraufhin können sie QM-Handlungsanweisungen für den internen Gebrauch entwickeln und in Form von Qualitätsnachrichten mit der operativen Ebene des eigenen Unternehmens kommunizieren. Aufgrund der branchenstrukturellen Heterogenität vieler Zuliefernetzwerke erscheint die unternehmensinterne Anwendung eines überbetrieblich gültigen Konzepts notwendig. Werden dabei überbetrieblich standardisierte Dokumente der Automobilbranche verwendet, reduziert dies insbesondere die Koordinations- und Verwaltungskosten von Unternehmen, die mehrere Kunden beliefern.

Abbildung 77: Integrierter Qualitätsregelkreis in verteilten Fertigungsstrukturen

Durch die Strukturierung von qualitätsrelevanten Informationen in Kommunikationsobjekte und die Operationalisierung von Wissen und Informationen gemäß konsensueller Codierungsvorschriften kann die kommunikative Durchgängigkeit der Wertschöpfungsprozesse erhöht werden. So können die oftmals existenten Kommunikationsbarrieren zwischen einerseits den Entwicklungsbereichen und der Serienfertigung sowie andererseits der Fertigung und dem After-Sales-Bereich überwunden werden. Die Nutzung einer in der Wertschöpfungskette einheitlichen Lösung in Form eines zentralen Speichermediums ermöglicht ferner die Integration aller als relevant erachteten Wertschöpfungspartner. Daraus resultieren eine überbetriebliche Verfügbarkeit qualitätsrelevanter Daten und eine signifikante Steigerung der Transparenz der Qualitätsfähigkeiten vorgelagerter Lieferanten in der Serienphase. Die Möglichkeit, ein Bewertungssystem der Lieferanten auf Basis dieser fertigungsnah gemessenen Daten zu entwickeln, kann helfen, den Entscheidungsprozess der Lieferantenauswahl zu objektivieren797 und die Güte der eingesetzten Messmittel zu validieren. Im vorliegenden Szenario

797

Masing empfahl bereits im Jahr 1989, Lieferanten gemäß ihrer Anlieferqualität zu bewerten und diese Werte für Preisverhandlungen mit den Lieferanten zu verwenden. Siehe dazu Masing (1989), S. 53ff.

182

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

kann die Car AG durch diese besondere Form der Messmittelüberwachung analysieren, ob sich die in der Lieferantenbewertung und -freigabe prognostizierten Stärken und Schwächen von ABCAutomotive in der Phase der Produktbewährung bestätigen. Diese Analyse ist erforderlich, um die in der Vorserienphase eingesetzten Werkzeuge kontinuierlich hinsichtlich ihrer Prüfeffizienz und – zuverlässigkeit verbessern zu können. Zusätzlich steigert die transparente Darstellung die Effizienz von Maßnahmen zur Reifegradabsicherung. Denn so sind konstruktive oder prozessbedingte Modifikationen frühzeitig in den im Online-Portal abgebildeten Qualitätslagen ersichtlich und offenbaren sich nicht erst in Qualitätsmängeln am Band des OEM oder sogar erst, wenn sich das Produkt bereits beim Konsumenten in Nutzung befindet. Durch das Lieferantenrating, die Messmittelüberwachung sowie die verbesserte Reifegradabsicherung schließt der hier dargestellte integrierte Qualitätsregelkreis die Lücke zwischen der Serien-/After-Sales-Phase und dem präventiven Qualitätsmanagement in der Planungsphase.798 Als Werkzeug des Wissensmanagements können die im zentralen Speichermedium hinterlegten Daten zur Lösung von akuten Qualitätsproblemen in der Entwicklungs- oder Serienphase genutzt werden. Gleichzeitig bilden sie auch den Wissenspool für ein präventives Qualitätsmanagement der 3. Ordnung: Durch die Einbindung von Meta-Informationen, die die in einer laufenden Serie gesammelten Erfahrungen widerspiegeln können, kann ein baureihenübergreifender Know-how-Transfer erreicht werden. So kann das Qualitätswissen der Wertschöpfungskette im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung in Produktneuentwicklungen oder auch in Re-Engineering-Projekte der laufenden Serie einfließen. Dabei kann die hier beschriebene Methodik des integrierten Qualitätsregelkreises nicht den persönlichen Austausch der QM-Mitarbeiter ersetzen, sondern diesen durch die Bereitstellung qualitätsrelevanter Informationen unterstützen. Um die Datenmenge zu begrenzen und dadurch ihre Prozessierbarkeit zu gewährleisten, ist es gleichwohl notwendig, einzelne Bauteile und –gruppen priorisiert zu betrachten. Die Relevanzkriterien zur Identifikation dieser kritischen Bauteile können sich am Reife- oder Innovationsgrad sowie an den technischen oder wirtschaftlichen Folgen eines Bauteilversagens orientieren. Auch wenn dem Endprodukthersteller in dem hier vorgestellten Ansatz eine dominante Rolle zugeteilt wird, darf die Implementierung dieser integrierten Qualitätsregelkreise in verteilten Fertigungsstrukturen nicht zu einer Entmündigung der Lieferanten führen. Deshalb muss das Qualitätskonzept der gesamten Wertschöpfungskette kooperativ vom Endprodukthersteller und seinen Lieferanten entwickelt werden. Den Lieferanten muss dabei der Grad an Freiheit zugestanden werden, den sie für die autonome Erreichung einer Business Excellence benötigen.

7.4.

Fazit zur praktischen Anwendungsmöglichkeit in der Automobilindustrie

Um die Versorgung mit notwendigen Beschaffungsteilen sicherzustellen, sah sich die Daimler AG im Geschäftsjahr 2007 gezwungen, mehrere wirtschaftlich schwache Lieferanten finanziell zu stüt-

798

Vgl. Abbildung 77.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

183

zen.799 Es wird deutlich: Die Leistungsfähigkeit der Automobilhersteller wird maßgeblich durch die Leistungsfähigkeit ihrer Lieferanten bestimmt. Insbesondere die Komplexitätserhöhung im Elektrik-/Elektronik-Bereich hat zu einer Situation geführt, in welcher die OEM Bauteile von Lieferanten beziehen, ohne jedoch ein detailliertes – und oftmals notwendiges – Fachwissen über die Technologie dieser Beschaffungsteile zu besitzen. Die Automobilhersteller können die Wertschöpfungskette nicht mehr ausreichend kontrollieren obwohl sie von ihrer Leistung abhängig sind.800 Die Strategie, verstärkt Teile inhouse zu fertigen, kann in der Regel jedoch keinen Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit leisten, da hierdurch strategische wie operative Optionen versperrt würden: Die Strategie, sich auf die Leistungserstellung in Kernkompetenzen zu konzentrieren, würde konterkariert, der Zugang zu zukünftigen Absatzmärkten erschwert und globale Lohnkostenarbitrage-Effekte könnten nicht genutzt werden. Somit ist es erforderlich, dass die Global SourcingStrategien der OEM durch die Entwicklung von organisatorischen Lösungsansätzen zur Steigerung der Qualitätsfähigkeit der vorgelagerten Lieferanten aktiv unterstützt werden. Faktoren, wie etwa eine einheitliche Sprache oder ein vergleichbares Qualitätsverständnis der Wertschöpfungspartner, werden als nicht relevant für die Anwendungsmöglichkeit des QMI-Basismodells erachtet. Denn durch die Nutzung des QMI-Ansatzes können qualitätsrelevante Kommunikationsobjekte autonom und weitestgehend unabhängig von diesen Faktoren ausgetauscht werden. Auf Grundlage der in der Praxisphase dieses Forschungsprojekts gewonnenen Erkenntnisse sowie des empirischen Datenmaterials können drei Erfolgsfaktoren identifiziert werden, die die größte Relevanz für die praktische Anwendung des QMI-Basismodells in der Automobilindustrie besitzen: 1. Der Grad der branchenstrukturellen Homogenität der Wertschöpfungskette. 2. Die Eignung von Anreizen, um eine Integration der Lieferanten zu ermöglichen. 3. Der Fähigkeit der Automotive-OEM, die externen Wertschöpfungsbeziehungen zu steuern sowie den Prozess der Erzeugung von Qualität aktiv zu beeinflussen. Die branchenstrukturelle Homogenität der Zulieferkette ist aus der überbetrieblichen Perspektive ein limitierender Faktor für die effiziente Anwendung des QMI-Basismodells in den Strukturen der Automobilindustrie. Denn in der Realität stellt sich die Organisation der Lieferanten nicht als ein idealtypisches, hierarchisches Modell einer Zulieferkette,801 sondern als strukturell komplexes Wertschöpfungsnetzwerk dar, in welchem die Unternehmensgrößen stark variieren und die relativen Machtverhältnisse keinem linear-degressiven Verlauf folgen. Dazu sei folgendes reales Beispiel angeführt:802 Die Mercedes Car Group bezieht spezielle Anlagen für ihre Fahrzeuge von einem Systemlieferanten der Automotive-Branche. Ein spezielles Bauteil einer solchen Anlage verfügt über einen Elektromotor und eine entsprechende Steuerung. Eine Analyse von im Feld auftretenden Fehlerbildern an diesen Anlagen deutet auf den Elektromotor als fehlerverursachendes Element hin. In diesem Beispiel sind die der Mercedes Car Group vorgelagerten Tier 2- und Tier 3-Lieferanten kleinere Unternehmen aus dem Non-Automotive-Bereich. Der Tier 4-Lieferant ist jedoch ein großer 799

Vgl. Daimler (2008). Siehe dazu auch Helmig (2005). 801 Siehe dazu u. a. Jäger/Boucke (1999) S. 117. 802 Vgl. Abbildung 78. 800

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7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Hersteller von Elektronikbauteilen für den Automobilbau. Die von ihm benötigten Komponenten bezieht er als Standardbauteile von großen, internationalen Unternehmen der Non-AutomotiveBranche. In diesem Fall stellen die Größe und relativen Machtverhältnisse Barrieren für die Anwendung des QMI-Basismodells dar. Daher ist es insbesondere hier erforderlich, den relevanten Zweig der Wertschöpfungsketten nicht nur aufgrund technologischer Faktoren zu identifizieren.

Abbildung 78: Zulieferkette eines Fallbeispiels der Mercedes Car Group

Für das Szenario einer heterogenen Wertschöpfungskette mit marktlich bedingt nicht-linearen Machtverhältnissen ist es erforderlich, dass auch weit vorgelagerten Lieferanten effektive Anreize geboten werden, damit diese eine Integration, die sich de facto als Machtausübung des OEM darstellt, akzeptieren. Neben der Möglichkeit des Automobilherstellers, seine Einkaufsvolumina baureihenübergreifend zusammenzufassen, können auch Positivanreize eingesetzt werden. Wie im Kalkulationsschema der Total Cost of Quality qualitativ nachweisbar ist, führt die Anwendung des Cascading Quality Management zu einer globalen Optimierung des Qualität-Kosten-Verhältnisses. Ein Teil der dadurch realisierbaren Einsparungen kann vom OEM an die vorgelagerten Lieferanten in Form von vergrößerten Margen weitergegeben werden. Im beschriebenen Fall war der Tier 5Lieferant die fehlerverursachende Stelle. Da er in dieser Konstellation eine hohe relative Macht gegenüber dem Tier 4-Lieferanten besitzt, wäre es die Aufgabe des OEM, den Hersteller der Elektronikkomponenten in die gemeinsame Qualitätsstrategie einzubinden. Grundsätzlich ist es möglich, die aus der branchenstrukturellen Heterogenität hervorgehenden Probleme bei der Implementierung durchgängig qualitätsfähiger Wertschöpfungsketten zu überwinden, indem allen Wertschöpfungspartnern geeignete Anreize geboten werden. Die beschriebene Vergrößerung der Margen wird sich jedoch nur dann als effektiv erweisen, wenn das ausgeprägte opportunistische Verhalten vieler Unternehmen durch das Bestreben ersetzt wird, die Erträge kooperativ zu maximieren und dadurch die eigene Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Um die Komplexität einer branchenstrukturell heterogenen und intransparenten Wertschöpfungskette zu reduzieren, kann einzelnen Lieferanten die Rolle eines Key-Suppliers übertragen werden.803 Diesen Unternehmen oder externen Dienstleistern wird vom Automobilhersteller eine besondere Qualitätsverantwortung übertragen. Die Aufgabe dieser Key-Supplier ist es, selbst als koordinierende und 803

Siehe Erasmus/Wulfsberg (2007a), S. 253ff.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

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steuernde Instanz zu agieren und stellvertretend für den OEM Einfluss auf die vorgelagerten Prozesse zu nehmen. Als prädestiniert für die Übertragung der Funktionen eines Key-Supplier erscheinen daher insbesondere große und hoch spezialisierte Automobillieferanten, die über ein ausgeprägtes Technologiewissen verfügen. Aufgrund der erhöhten Wertschöpfungsleistung, die diese Lieferanten erbringen, gewähren ihnen die Automobilhersteller eine höhere Marge als „normalen“ Lieferanten. Da eine solche Organisationsstruktur eine hohe Blindleistung in Form von erhöhten Gemein- und Verwaltungskosten erzeugt, sollte deren Implementierung nur für besonders kritische oder technologisch komplexe Zweige der Lieferkette erwogen werden. Damit eine externe Wertschöpfungsbeziehung erfolgreich ist, muss diese mit internen Mitteln koordiniert werden.804 Durch die gegenüber den bislang dominierenden Kunden-LieferantenBeziehungen gesteigerte Verantwortung des OEM gilt diese Prämisse insbesondere für die hier skizzierte Implementierung des integrierten Qualitätsregelkreises in verteilten Fertigungsstrukturen. Damit der OEM seiner Verantwortung als koordinierende und steuernde Instanz nachkommen kann, muss er 1. geeignete Mechanismen zur Koordination der externen Wertschöpfungsbeziehung bereitstellen, 2. die externen und internen Kooperationen in einem Konzept zusammenführen sowie 3. seine interne Organisationsstruktur den Anforderungen der externen Kooperation anpassen. Als geeigneter Mechanismus zur Koordination wird die bereits als zentrales Kommunikationsmedium dargestellte Online-Plattform erachtet. Im Gegensatz zu EDI-Lösungen, bei denen Daten lediglich online übertragen, jedoch lokal ausgewertet werden, sind die qualitätsrelevanten Informationen in Online-Plattformen (Web-EDI) allen Wertschöpfungspartnern in Echtzeit zugänglich, ohne dass relevante Investitionen in geeignete IT-Ausstattungen getätigt werden müssten. Ferner können durch solche Portale eine einheitliche Darstellungsform sichergestellt und fehlerhafte Datenübertragungen vermieden werden. Diese Features unterstützen auf technisch-organisatorischer Ebene die im Cascading Quality Management propagierte Forderung, dass mit einer Qualitätshoheit auch eine Informationshoheit einhergehen muss. Im Cascading Quality Management werden die Portale zum Datenaustausch im Wesentlichen von den Mitarbeitern des Qualitätsmanagements auf der Steuerungsebene eines Unternehmens genutzt. Damit diese die bereitgestellten technischen Lösungen nutzenmaximierend anwenden können, bedarf es der Entwicklung eines Konzepts zur Zusammenführung der internen und externen Kooperationen. Diese unter der Federführung des OEM erstellte Leitlinie des Handelns muss die methodischen Elemente des QMI-Ansatzes aufgreifen und in eine praxisnah anwendbare Handlungsanweisung übersetzen. Zu diesen Elementen zählen unter anderem die Realisierung eines durchgängigen Kunden-Lieferanten-Prinzips, die Messung des gemeinsamen Zeichenvorrats sowie die Operationalisierung von Wissen und Informationen gemäß einem einheitlichen Schnittstellen-Standard. Als Leitlinie des Handelns muss sich dieses Konzept inhaltlich in bestehende QM-Systeme einfügen, wie sie etwa

804

Siehe dazu Hamel/Prahalad (1989), S. 161; Tompkins (2005), S. 30 sowie insbesondere Hillebrand/Biemans (2004), S. 118.

186

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

in den Qualitätssicherungshandbüchern dokumentiert sind.805 Ebenso sollte auch der dargestellte integrierte Qualitätsregelkreis vorhandene Systeme und gewachsene Strukturen nicht ersetzen, sondern sich möglichst harmonisch und synergiewirksam in diese integrieren. Dazu ist auch die Berücksichtigung länder- und unternehmensspezifischer Besonderheiten zu beachten.806 Da in der internationalen Automobilindustrie die ISO 9000, die ISO/TS 16949, aber auch zunehmend die Vorgaben des VDA als Standards etabliert sind, kann das Konzept grundsätzlich auf den in diesen Vorschriften geforderten Elementen aufbauen. Der OEM kann dadurch auf eine kostenintensive Messung bereits bestehender Systeme der Lieferanten verzichten. Da der QMI-Ansatz qualitätsphilosophisch auf den Prinzipien des Total Quality Management basiert, wirkt sich dessen gelebte Anwendung im Unternehmen unterstützend auf die Implementierung des integrierten Qualitätsregelkreises in verteilten Fertigungsstrukturen aus. Damit das Konzept von den Mitarbeitern als praxisnah anwendbare Handlungsanweisung wahrgenommen und in den Organisationskörper überführt wird, muss es mit den Empfängern kommuniziert werden. In Ergänzung zur Bereitstellung als Dokument müssen die Mitarbeiter der Lieferanten und der OEM in der Anwendung geschult werden. Sofern es nicht möglich ist, Multiplikatoren bei den Anwendern auszubilden, bedarf es der regelmäßigen Durchführung solcher Schulungs- und Ausbildungsmaßnahmen durch den OEM oder von ihm beauftragte Dienstleister. Damit die im integrierten Qualitätsregelkreis dargestellten Leistungspotenziale ausgeschöpft werden können, ist es erforderlich, dass der Automobilhersteller seine interne Organisationsstruktur den Anforderungen der externen Kooperation anpasst. Da er gleichsam sendende und empfangende Stelle sowie der Übermittler des operationalisierten Konsumentenwunsches ist, beeinflusst die Effektivität seiner internen Organisationsstruktur die Leistungsfähigkeit der gesamten vorgelagerten Wertschöpfungskette. Es ist daher notwendig, Kommunikationsbarrieren ebenenübergreifend abzubauen und die Anzahl der wechselnden Qualitätsverantwortung im Produktlebenszyklus zu reduzieren. Da bislang die einzelnen Phasen der Produktentstehung vielfach organisatorisch markant gegeneinander abgegrenzt sind,807 ist eine durchgängige Gestaltung unternehmensinterner Prozesse erforderlich. Dies schließt auch eine Aufhebung der getrennten Verantwortlichkeiten der operativen und der strategischen Qualitätsregelung während der Serienphase mit ein: Die Maßnahmen der Ad-hocFehlerbehebung durch den Lieferanten müssen mit den QM-Aktivitäten der Management-, Planungsund Steuerungsebenen des OEM organisatorisch verbunden werden. Auch dürfen im Feld gemessene Qualitätsprobleme nicht mehr ausschließlich als aufbereitete Störgrößen an die Tier 1-Lieferanten kommuniziert werden, sondern müssen als Qualitätsnachrichten und Auslöser zur nachhaltigen Fehlerabstellung verstanden werden. Dazu ist es jedoch notwendig, dass sich in der Wertschöpfungspartnerschaft eine Kultur etabliert, in welcher Informationen allen relevanten Stellen zugänglich sind.808 In diesem Kontext erscheint die Anwendung des QMI-Ansatzes – auch unternehmensin-

805

Zu den Auswirkungen eines globalisierten Qualitätsmanagements auf die Dokumentationslandschaft siehe Arnold/Bauer (1992), S. 245ff. 806 Siehe dazu auch Porter (1986), S. 26ff. 807 Die in dieser Arbeit mit empirischen Mitteln erhobenen Daten bestätigen diese These. 808 Es muss sich eine auf gegenseitigem Vertrauen basierende „Open Information Sharing Environment“ einstellen. Vgl. Grover/Saeed (2007), S. 198f.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

187

tern – als geeignet, die Durchgängigkeit der Kommunikationsprozesse abteilungs- und bereichsübergreifend zu erhöhen. Doch erst durch die Überführung der Elemente des QMI-Ansatzes von der Steuerungs- auf die Planungs- und Managementebene kann sich das Bestreben, durchgängig qualitätsfähige und robuste Wertschöpfungsprozesse zu etablieren, nachhaltig in der Qualitätskultur eines Unternehmens verankern. Die Strategie der Automobilindustrie, einen Kundenwunsch bestmöglich zu erfüllen, drückt sich in einer technologischen Differenzierung des Produktportfolios sowie einer großen Variantenvielfalt aus.809 Neben der damit einhergehenden Komplexitätssteigerung der Fertigungsprozesse810 führt dies überbetrieblich zu stark fragmentierten Zulieferketten, in denen Lieferanten oftmals nur geringe Losgrößen eines Gutes fertigen. Die in den Experteninterviews und in der Modellübertragung gewonnenen Erkenntnisse deuten an, dass die Kosten zur Qualitätssicherung mit steigendem Komplexitätsgrad der Produkte überproportional ansteigen. Das Cascading Quality Management und die integrierten Qualitätsregelkreise sehen eine aktive Einbindung der Lieferanten in die Strukturen, Prozesse und Qualitätsstrategien der Automobilhersteller vor. Da sich die dazu notwendigen Investitionen erst ab einer spezifischen Losgröße amortisieren, ist es für eine praktische Anwendung der erarbeiteten Lösungen erforderlich, aus der Perspektive des Qualitätsmanagements des Endproduktherstellers die Variantenvielfalt zu reduzieren und die Anzahl je Variante zu erhöhen. Um dennoch einen Kundenwunsch optimal befriedigen zu können und dabei die Flexibilität der Fertigung aufrecht zu erhalten, können die OEM verstärkt modularisierte Bauteile verwenden und dadurch Beschaffungsvolumina bündeln. Aus ihrer Perspektive reduzieren sich somit die Komplexität und Variantenvielfalt der Zulieferteile. Der unter Anwendung empirischer Methoden hergeleitete wissenschaftliche Handlungsbedarf besteht in dieser Arbeit im Wesentlichen darin, Lösungen zu erarbeiten, die die Qualitätsfähigkeit global verteilter Fertigungsprozesse wirtschaftlich erzeugen. Die Analyse zur Übertragbarkeit auf die Strukturen und Prozesse der Automobilindustrie zeigt, dass durch die entwickelten Lösungsansätze dieser Handlungsbedarf erfolgreich in praxisnah anwendbare Lösungen überführt wurde. Lösungen, die sich grundsätzlich in etablierte Strukturen und Prozesse einfügen lassen, unter Nutzung bereits vorhandener Technologien realisierbar sind und deren Beitrag zur Effizienzsteigerung qualitativ nachweisbar ist. Gleichwohl muss konstatiert werden, dass die im QMI-Ansatz und im Cascading Quality Management zugrunde gelegten qualitätsphilosophischen Aspekte dem Stand der Wissenschaft entsprechen, jedoch mitunter im Widerspruch zum erlebbaren Selbstverständnis der Automobilhersteller stehen. So hat insbesondere der von den Automobilherstellern ausgehende Preis- und Kostendruck zu einer paradoxen Situation geführt: In der Automobilindustrie – und insbesondere im Premium-Segment – wird bedingungslos anerkannt, dass Qualität nur dann zuverlässig erzeugt werden kann, wenn alle Wertschöpfungsprozesse qualitätsfähig sind. Auch herrscht ein Konsens darüber, dass technologische oder finanzielle Schwierigkeiten der Lieferanten in der Produktbewährungsphase die Leistungsfähigkeit des Automobilherstellers unmittelbar negativ beeinflussen. Der 809

Mit einem Variantenanstieg geht vielfach ein Umsatzanstieg einher. Der reale Kostenanstieg wird jedoch oftmals übersehen, da dieser nicht gemessen wird. Dadurch wird die ergebnisbeeinflussende Wirkung einer hohen Anzahl von Varianten verschleiert. Siehe dazu Wildemann (2005b). 810 Siehe dazu auch Gottfredson/Aspinall (2005), S. 65f.

188

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

Ansatz, Qualität kooperativ zu erzeugen, wäre daher nahe liegend. Durch die Fokussierung der Einkaufsstrategie der OEM auf monetäre Faktoren sehen sich viele Lieferanten einem erheblichen und kontinuierlichen Kostendruck ausgesetzt. Sie erachten sich deshalb als nicht imstande, qualitätsinvestive Maßnahmen zu tätigen. Eine Folge dessen ist, dass Qualität oftmals gesichert wird, anstelle dass konsequent frühzeitig Maßnahmen implementiert werden, welche die Fertigung fehlerhafter Güter zuverlässig unterbinden. Die immer noch in Erscheinung tretenden Qualitätsmängel im Automobilbau können als Ausdruck dieses Sachverhaltes gewertet werden. Damit die hier dargestellten Ansätze in der Unternehmensrealität in der Automobilindustrie erfolgreich angewendet werden können, muss folgender Grundsatz allgemein anerkannt werden und sich auch in den Einkaufsbedingungen der OEM ausdrücken: Die Qualität des Endprodukts ist das Ergebnis der Leistungsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette.

7.5.

Erörterung der Möglichkeiten einer branchenunabhängigen Anwendung

In der dargestellten Anwendung des QMI-Basismodells auf die Strukturen und Prozesse der deutschen Automobilindustrie am Beispiel des fiktiven Beschaffungsprojekts „Schlauchverbindung X123“ konnte das Nutzenpotenzial der in dieser Arbeit entwickelten Lösungsansätze illustriert werden. Auch wurde gezeigt, welche Rahmenbedingungen erfüllt sein und welche außerbetrieblichen Kontextfaktoren herrschen müssen. Unter Beachtung der in dieser Arbeit formulierten Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik werden nachfolgend die Rahmenbedingungen einer branchenunabhängigen Anwendung der Lösungsansätze dargestellt. Aufgrund der großen Menge von in der Realität vorhandenen Umwelt- und Einflussfaktoren wird sich auch hier eines Modells bedient: Im formalen QMI-Referenzmodell werden ausschließlich mehrstufige, organisatorisch verteilte Wertschöpfungsbeziehungen betrachtet, in denen materielle Güter gefertigt werden. Welcher Teil einer Wertschöpfungskette als relevant bewertet wird,811 muss – ebenso wie im QMIBasismodell – vom Endprodukthersteller bauteilspezifisch definiert werden. Die Wertschöpfungskette kann Unternehmen und einzelne Stellen unterschiedlicher fertigender Branchen enthalten; die für das QMI-Basismodell formulierten Prämissen gelten auch hier.812 Empirische Grundlage der nachfolgenden Erörterung sind sowohl die in den Experteninterviews als auch die in der Realitätsverankerung gewonnenen analytischen Erkenntnisse. Wie in Kapitel 5.5 dargestellt wurde, sind die Sicherung und der nachhaltige Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit das dominierende Ziel jedes Unternehmens. In Strukturen global verteilter Güterfertigung gilt daher branchenunabhängig, dass die Kundenbindung erhöht, der Gewinn gesteigert und die Effizienz der Zulieferkette insgesamt verbessert werden muss. Unter Berücksichtigung dieser Elemente sowie den in der empirischen Erhebung gewonnenen Erkenntnisse werden vier Faktoren identifiziert, welche die Anwendung des QMI-Referenzmodells innerhalb einer Wertschöpfungskette maßgeblich beeinflussen:

811 812

Ausschließlich dieser Teil wird nachfolgend als „Wertschöpfungskette“ bezeichnet. Siehe Kapitel 7.1.

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

189

1. Die inner- und überbetriebliche strukturelle Normenhomogenität. 2. Die angewendeten Datenformate und –standards. 3. Die Struktur der relativen Machtverhältnisse. 4. Die Aufbau- und Ablauforganisation der Wertschöpfungskette. Die inner- und überbetriebliche strukturelle Normenhomogenität

Wie in dem Anwendungsmodell dargelegt wurde, wirkt sich die Existenz branchenabhängiger Standards in der Automobilindustrie positiv auf die Anwendungsmöglichkeit der in dieser Arbeit vorgestellten Lösungsansätze aus. Ursächlich dafür ist einerseits, dass überbetrieblich akzeptierte Normen und Regelwerke zu einer Harmonisierung der verwendeten Terminologie beitragen. Diese Schnittmenge gemeinsamer Termini repräsentiert den zur Codierung und De-Codierung anwendbaren Zeichenvorrat der Wertschöpfungspartner. Zusätzlich führen Anweisungen über anzuwendende QMMethoden und –Werkzeuge, beispielsweise SPC oder FMEA, zu einer Stringenz der Anwendung von Methoden, die sich aus überbetrieblich akzeptierten qualitätsphilosophischen und –kulturellen Elementen ableiten lassen. Um die Integrations-, Koordinations- und Transaktionskosten effektiv zu begrenzen, ist es erforderlich, dass alle Unternehmen der Wertschöpfungskette bereits vorab der Anwendung von Maßnahmen zur Lieferantenintegration über einen möglichst großen gemeinsamen Zeichenvorrat verfügen und vergleichbare QM-Methoden und –Werkzeuge anwenden. Als Indikatoren für diese Attribute einer Wertschöpfungskette dienen Normen und Regelwerke. Trotz ihrer Unfähigkeit, die Qualität aktiv zu erhöhen, trägt die ISO 9000 maßgeblich zur Anwendungsmöglichkeit der Lösungsansätze bei. Grundsätzlich gilt daher, dass die Qualitätsfähigkeit einer Wertschöpfungskette oder Teile dieser mit dem Umfang überbetrieblich gültiger Regelwerke korreliert. Auch wenn etwa Medizinprodukte nicht einer durchgängigen Medizinprodukte-Wertschöpfungskette entstammen, kann die Anwendung der branchenspezifischen Norm ISO 13485813 zu einer partiellen Qualitätsfähigkeit einer Wertschöpfungskette beitragen. Es kann verallgemeinert werden: Je größer der gemeinsame Zeichenvorrat der Wertschöpfungspartner sowie der überbetriebliche Konsens über anzuwendende QM-Methoden und –Werkzeuge sind, desto wirtschaftlicher kann die Qualitätsfähigkeit der Zulieferkette realisiert werden. Die angewendeten Datenformate und –standards

Auf technischer Ebene beeinflusst insbesondere die Güte der eingesetzten Kommunikationshilfsmittel sowie die Gesamtheit der mit dem Prozess der Übertragung von Qualitätsnachrichten verbundenen Kosten die Anwendbarkeit des QMI-Referenzmodells. Wesentlich definiert werden die Güte und die Kosten durch die Angemessenheit der verwendeten Datenformate und –standards. Dass innerhalb der Automotive-Branche derzeit der QDX-Standard in einem überbetrieblichen Projekt entwickelt wird, unterstreicht die Bedeutung dieses Einflussfaktors. Ein einheitlicher technischer Standard bildet die essenzielle Grundlage, um technische Lösungen zu entwickeln und zu implementieren, die unternehmens- und branchenübergreifend anwendbar sind. Diese Harmonisierung der Kommunikationsstrukturen und –lösungen ist die Grundlage, um die Kosten der Nachrichtenübertragung zu senken und ihre Güte zu erhöhen. In der betrieblichen Praxis drückt sich dies in einer Reduktion der 813

Vgl. ISO 13485 (2003).

190

7.

Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

kommunikativ bedingten Qualitätsfehler und in einer gesteigerten Qualitätsfähigkeit der Wertschöpfungskette aus. Folglich gilt: Je angemessener und einheitlicher die angewendeten Datenformate und –standards sind, desto höher ist die Güte der Lastenheftvorgaben und desto qualitätsfähiger ist die Zulieferkette. Die Struktur der relativen Machtverhältnisse

In der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik werden die Messung der qualitätsbezogenen Kosten sowie die Effektivität der QM-Lösungsansätze als originäre Einflussfaktoren auf die Höhe der Wettbewerbsfähigkeit bei verteilter Fertigung identifiziert. Es kann festgestellt werden, dass die Struktur der relativen Machtverhältnisse innerhalb der Wertschöpfungskette eine signifikante steuernde Wirkung auf diese Einflussfaktoren hat. Damit diese Faktoren auch bei Anwendung des QMIReferenzmodells positiv beeinflusst werden können, ist es erforderlich, dass die Machtpositionen der Akteure ausgeprägt sind und somit keine diffusen Verhältnisse herrschen. So ist für die erfolgreiche Anwendung des Cascading Quality Management sowie des Schemas zur Berechung der Total Cost of Quality ein dominanter Endprodukthersteller erforderlich, welcher mitunter Negativ-Anreize zielgerichtet einsetzen kann. Um seine Qualitätshoheit effektiv durchsetzen zu können, muss dieser die kommunikativen Strukturen organisatorisch, technisch und insbesondere inhaltlich definieren sowie die bauteilspezifischen Qualitätszielwerte festlegen. Da der Endprodukthersteller in branchenstrukturell stark heterogenen Wertschöpfungsketten oftmals nur eine geringe relative Macht gegenüber seinen Lieferanten besitzt, muss dieses Szenario als eindeutiges Anwendungshemmnis des QMI-Referenzmodells bewertet werden. Gleichwohl gilt auch hier, dass geeignete Positiv-Anreize Werkzeuge sein können, um einen überbetrieblichen Konsens zu erzeugen. Es wird deshalb konstatiert: Je wirksamer die eingesetzten Positiv- und Negativ-Anreize die Ausübung der Qualitätshoheit in der Wertschöpfungskette unterstützen, desto größer ist der ROI der Qualitätsaktivitäten.

Reflektiert man die Erkenntnisse aus den empirischen Erhebungen sowie aus der Realitätsverankerung, so muss gefolgert werden, dass die Ausübung einer solchen Machtposition in der unternehmerischen Praxis vielfach nur unvollständig möglich ist. Die als relevant definierten Zweige einer Wertschöpfungskette werden sich daher vielfach nicht aus strategischen und operativen Aspekten, sondern aus den Machtverhältnissen reaktiv ableiten müssen. Gleichwohl darf bei der Implementierung aller von den Endproduktherstellern ausgehenden Maßnahmen zur wirtschaftlichen Erzeugung einer qualitätsfähigen Zulieferkette ein wesentliches Erfolgsmoment verteilter Wertschöpfungsbeziehungen nicht missachtet werden: Vertrauen814. Die Aufbau- und Ablauforganisation der Wertschöpfungskette

Thematisch eng verbunden mit der Struktur der relativen Machtverhältnisse ist die überbetriebliche Aufbauorganisation der Wertschöpfungskette. Mit diesem vierten Faktor wird die Interaktion der 814

Für die Erörterung des Aspekts des gegenseitigen Vertrauens in überbetrieblichen Kooperationen siehe Pfeifer/Rübartsch/Simon (2004).

7. Realitätsverankerung und Validierung der Forschungsergebnisse

191

Struktur der Wertschöpfungskette mit ihren internen Prozessen illustriert. Da die Aufbau- und Ablaufelemente zumeist unterschiedlich durch einen Wertschöpfungspartner beeinflusst werden können, ist es für die effiziente Anwendung des QMI-Referenzmodells erforderlich, das jeweils variablere Element anzupassen. Branchenunabhängig gilt deshalb die in der Automobilbranche getroffene Feststellung: Es kann mitunter notwendig sein, die Komplexität der fremdgefertigten Güter aus der Perspektive eines einzelnen Wertschöpfungspartners zu reduzieren, um so die Wertschöpfungskette insgesamt wettbewerbsfähiger zu gestalten.815 Die Dokumentation der dabei berücksichtigten Faktoren kann in der Entwicklung eines Organisationskonzeptes zum Fremdbezug oder zum Outsourcing münden, wodurch die Reaktionszeit und die Effizienz der Zulieferkette erhöht werden. Es gilt deshalb: Je mehr die Aufbau- und die Ablauforganisation als einander ergänzende Elemente agieren, desto größer ist die Effizienz der Zulieferkette.

Für die wirtschaftliche Anwendung des QMI-Referenzmodells ist es erforderlich, auch eine bereits etablierte Organisation der Wertschöpfungskette in eine Struktur zu überführen, in der die durchgängige Kommunikation qualitätsrelevanter Nachrichten organisatorisch ermöglicht wird. Die Ausrichtung an den Grundsätzen des Lean Management kann dabei unterstützend wirken. In Übereinstimmung mit dem in dieser Arbeit zugrunde gelegten Verständnis von Wissenschaftlichkeit wurde die Erörterung der branchenunabhängigen Anwendungsperspektive der entwickelten Lösungsansätze unter Berücksichtigung des empirischen Datenmaterials induktiv vorgenommen. An dieser Stelle wird die These vertreten, dass die hier vorgestellten Lösungsansätze prinzipiell in allen fertigenden Unternehmen, in denen qualitätsrelevante Nachrichten überbetrieblich kommuniziert werden müssen, anwendbar sind. Denn wie dargestellt wurde, sind es nicht branchen- oder unternehmensabhängige Faktoren, welche die Anwendungseignung beeinflussen, sondern im wesentlichen Faktoren, die sich aus bauteilspezifischen Fertigungs- und Beschaffungsstrukturen herleiten lassen. Um diese Aussagen wissenschaftlich überprüfen zu können, ist es jedoch zwingend erforderlich, die in dieser Arbeit entwickelten und gegenstandsverankerten, allerdings bislang ausschließlich theoretisch anwendbaren Lösungsansätze in Lösungen zu überführen, die in der betrieblichen Praxis eingesetzt werden können. Erst durch eine solche erneute Konfrontation mit der Realität wäre es möglich, die hier formulierten Hypothesen empirisch-deduktiv zu überprüfen und somit auch eine wissenschaftlich belastbare Aussage zu den Möglichkeiten der branchenunabhängigen Anwendung der hier vorgestellten Lösungsansätze zu erzeugen. Dies ist jedoch kein Gegenstand dieser Arbeit, sondern ein möglicher thematischer Ausblick für zukünftige Forschungsprojekte.

815

Siehe Wildemann (1995), S. 121f.

192

8.

Zusammenfassung und Ausblick

In der vorliegenden Arbeit wurde sich aus fertigungsorganisatorischer Sicht der Fragestellung angenähert, welche organisatorischen und kommunikativen Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen, damit auch deutsche Unternehmen von einer globalen Allokation fertigungstechnischer Ressourcen profitieren können, ohne jedoch das hohe Qualitätsniveau ihrer Produkte zur Disposition stellen zu müssen. Unter Beachtung des Standes von Wissenschaft und Forschung sowie diverser empirischer Studien zum Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement konnte identifiziert werden, dass die Fertigung von Gütern in Niedriglohnländern ein – zumindest latentes – Qualitätsrisiko für viele Unternehmen birgt. Als ursächlich hierfür wird insbesondere die Tatsache angesehen, dass der Überprüfung der initialen Qualitätsfähigkeit potenzieller Lieferanten eine unverhältnismäßig große Bedeutung beigemessen wird. Es muss deshalb für diesen Bereich eine offensichtliche Diskrepanz zwischen der wissenschaftlichen Empfehlung, dass Qualität nicht „erprüft“ werden kann, und ihrer Umsetzung in der betrieblichen Praxis attestiert werden. Als ingenieurwissenschaftliches Werk soll diese Arbeit zur Lösung realer Probleme beitragen. Die dazu geeigneten Lösungsansätze wurden deshalb nicht ausschließlich auf Basis einer Literaturauswertung, sondern im konstanten Wechselspiel mit der Realität entwickelt. Damit diese angestrebte Gegenstandsverankerung auch erreicht werden konnte, wurde der Grounded Theory-Ansatz nach Glaser/Strauss816 verwendet. Obgleich der medizinsoziologischen Forschung entstammend, eignet sich dieser Ansatz vortrefflich, um die theoretischen, empirischen und praktischen Elemente dieser Arbeit wissenschaftsmethodisch miteinander zu verknüpfen. Zur Erzeugung des empirischen Datenmaterials wurden leitfadengestützte Experteninterviews mit 21 Experten des praktischen Qualitätswesens großer und mittelständischer Unternehmen durchgeführt. In teils sehr ausführlichen und durchgängig fachlich soliden Gesprächen wurde ein dokumentiertes Tiefenverständnis über die Zusammenhänge des Themenkomplexes Globales Qualitätsmanagement aus der Perspektive der interviewten Experten erzeugt. Die gewonnenen Daten wurden genutzt, um die industrielle Nachfrage nach Lösungsansätzen zur Reorganisation globalisierter fertigungstechnischer Wertschöpfungsketten wissenschaftlich einwandfrei identifizieren zu können. Dieses Ziel wurde erreicht. Es konnte empirisch nachgewiesen werden, dass • die Fertigung in verteilten Strukturen, einschließlich der Fertigung in Niedriglohnländern, aus operativen wie strategischen Gründen auch zukünftig Bestand haben wird. Die Globalisierung fertigungstechnischer Wertschöpfung ist somit kein Trend, sondern eine nachhaltige Entwicklung. • Unternehmen, die von externen Stellen gefertigte Güter beziehen, ihren Qualitätsanspruch nicht zur Disposition stellen. Sie erachten den geografischen Ort der Güterfertigung als zwingend irrelevant für die Qualität der fremdbezogenen Güter. Unter Anwendung etablierter QM-Methoden und –Werkzeuge sind sie zumeist in der Lage, die Prozesse vorgelagerter Lieferanten qualitätsfähig zu gestalten. Dies verursacht jedoch insbesondere in der Anfangsphase der verteilten Wertschöpfungspartnerschaft hohe Kosten für integrierende und koordinierende Aktivitäten.

816

Siehe u. a. Stier (1999); Strauss/Corbin (1996) sowie Strübing (2004).

8.

Zusammenfassung und Ausblick

193

• qualitätsfähige Güter nur durch kooperative Anstrengungen aller beteiligten Wertschöpfungspartner zuverlässig erzeugt werden können. Dazu müssen Lieferanten frühzeitig im Produktlebenszyklus in die Strukturen und Prozesse der Endprodukthersteller einbezogen werden. Der Wunsch des Kunden sollte sich als Leitmotiv in der gesamten Zulieferkette etablieren. Entsprechend werden die fehlerfreie Operationalisierung und überbetriebliche Kommunikation dieses Wunsches von den Experten des praktischen Qualitätswesens als notwendige Faktoren erachtet, um qualitätsfähige Zulieferketten zu erzeugen. Die qualitativen Äußerungen der Experten sowie die Zentrale Forschungsfrage bildeten die Grundlage zur Entwicklung des wissenschaftsmethodischen Kerns dieser Arbeit: der Theorie zur Qualität-Outsourcing-Problematik. In dieser Theorie werden die Interaktionen von Wettbewerbseinflussfaktoren als komplexer Kausalzusammenhang modelliert. Unter Beachtung der empirischen Daten wurden ferner sieben Variablen identifiziert, die in verteilten Fertigungsprozessen einen mittelbaren Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Der Wunsch des Kunden ist die fundamentale Eingangsgröße dieses Modells und das wiederkehrende Element in den entwickelten Lösungsansätzen. In dieser Arbeit wurden drei Lösungsansätze entwickelt: der QM-Schnittstellen-Ansatz, das Konzept zum Cascading Quality Management sowie das Kalkulationsschema der Total Cost of Quality. Für die ersten beiden Lösungsansätze wurde ein praktisches Anwendungsmodell, das so genannte QMIBasismodell, entwickelt und in den Strukturen der Automobilindustrie theoretisch überprüft. Als Referenzunternehmen dienten die Mercedes Car Group und ein ausgewähltes Produktmarktsegment der ContiTech AG. Im QM-Schnittstellen-Ansatz wird die Kommunikationsbeziehung zweier Wertschöpfungspartner betrachtet. Es wird dargestellt, dass in einer solchen fertigungstechnischen Beziehung hohe Qualität nur dann wirtschaftlich erzeugt werden kann, wenn die kommunizierten qualitätsrelevanten Informationen sich aus der Qualitätsphilosophie und –kultur des Senders ableiten und vom Empfänger aufgenommen und internalisiert werden. Um diese Informationen wirtschaftlich übertragen zu können, werden sie als Kommunikationsobjekte in gekapselte Strukturen – in Qualitätsnachrichten – integriert. Mit dem QM-Schnittstellen-Ansatz wird ein fertigungsorganisatorischer Lösungsansatz präsentiert, welcher auf der konzeptionellen und planerischen Ebene die Grundlage für die Entwicklung und den Betrieb von praxisnah anwendbaren Lösungen darstellt. Um den QM-Schnittstellen-Ansatz auf die gesamte als relevant erachtete fertigungstechnische Wertschöpfungskette übertragen zu können, wurde das Konzept zum Cascading Quality Management (CQM) entwickelt. In diesem besitzt der Endprodukthersteller die Qualitätshoheit über die Wertschöpfungskette, ohne seine Lieferanten jedoch aus der Qualitätsverantwortung zu entlassen. Methodisch orientiert sich das CQM an dem Konzept der integrierten Qualitätsregelkreise, in denen der Wunsch des Kunden die Stellgröße aus dem Feld ist. Damit die Qualitätsproduktivität überhaupt überbetrieblich abgebildet werden kann, ist es notwendig, sich eines geeigneten Schemas zu bedienen. In Ermangelung der Existenz eines solchen, wurde unter Berücksichtigung der etablierten Modelle der Qualitätskostenrechnung das Kalkulationsschema Total Cost of Quality entwickelt; ein Ansatz, mit welchem die fixen und variablen Bestandteile qualitätsbezogener Kosten bauteilspezifisch in Abhängigkeit vom jeweils erreichten Qualitätsniveau

194

8.

Zusammenfassung und Ausblick

berechnet werden können. Da in der Realität vielfach das globale Optimum der qualitätsbezogenen Kosten nicht der Summe der lokalen Optima der einzelnen Wertschöpfungspartner entspricht,817 bergen auch fertigungstechnische Wertschöpfungsketten noch Effizienzpotenziale, die aktiviert werden können. Die Berechnung der Total Cost of Quality kann helfen, diese Potenziale zu quantifizieren. So ist es grundsätzlich möglich, die im Cascading Quality Management formulierten Empfehlungen in die betriebliche Anwendung zu überführen und dabei die gesteigerte Wirtschaftlichkeit der Zulieferkette nachweislich zu steigern. Da dieses Schema bislang nur als theoretisches Konstrukt vorliegt, dessen empirische Bestätigung noch aussteht, eignet es sich als möglicher Ausgangspunkt weiterer Forschungen im Bereich der qualitätsbezogenen Kosten. Um die Möglichkeiten einer praxisnahen Anwendbarkeit des QMI-Ansatzes und des CQM zu gewährleisten, wurden im Rahmen des hier beschriebenen Forschungsprojekts empirische Untersuchungen in der Automobilindustrie durchgeführt. Es konnte gezeigt werden, dass die Lösungsansätze grundsätzlich anwendbar sind. Gleichwohl müssen für deren praxisnahe Anwendbarkeit spezielle Rahmenbedingungen herrschen. Dazu zählt, dass in dem als relevant erachteten Zweig der Wertschöpfungskette eine branchenstrukturelle Homogenität herrscht und dass den vorgelagerten Lieferanten geeignete Anreize gesetzt werden, damit diese eine Einbindung in die vom Endprodukthersteller gesteuerten Strukturen und Prozesse akzeptieren. Ferner wurde deutlich, dass hohe Qualität in der Automotive-Wertschöpfungskette nur dann nachhaltig und wirtschaftlich erzeugt werden kann, wenn die Automotive-OEM ihrer Qualitätshoheit nachkommen. Dazu ist es notwendig, ihnen geeignete technische und organisatorische Lösungen zur Verfügung zu stellen, um eine durchgängige Kommunikation eines operationalisierten Kundenwunsches zu ermöglichen. Unter Beachtung des Standes von Wissenschaft und Forschung, des in den Experteninterviews gewonnenen empirischen Datenmaterials sowie unter Berücksichtigung der in der praktischen Übertragbarkeit gewonnenen Einblicke in die Strukturen und Prozesse der Automobilindustrie kann Folgendes gezeigt werden: Insbesondere die Verbesserung der kommunikativen Beziehungen zwischen verteilt agierenden Wertschöpfungspartnern auf der Steuerungsebene eines Unternehmen kann einen Beitrag leisten, dass die Endprodukthersteller ihrer vom Konsumenten auferlegten Qualitätsverantwortung wirtschaftlich und zuverlässig nachkommen können.

Die entwickelten Lösungsansätze sind keine eigenständigen QM-Methoden und –Werkzeuge, können jedoch eine Grundlage bilden, um diese erfolgreich anzuwenden. Die Modellierung eines Anwendungsmodells diente dem theoretischen Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der entwickelten Lösungsansätze in den Strukturen und Prozessen der deutschen Automobilindustrie. Gleichwohl war es mit den in diesem Forschungsprojekt verfügbaren Ressourcen nicht möglich, eine branchenspezifische oder branchenunabhängige Anwendbarkeit der Lösungsansätze praktisch nachzuweisen. Es bleiben somit folgende Fragen offen: • Wie stellt sich eine Anwendung der entwickelten Lösungsansätze in der Realität dar und welche Schlüsse könnten aus der praktischen Anwendung gezogen werden? 817

Siehe dazu u. a. Fantapié Altobelli (1995), S. 142; Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 11; Koppelmann (1995), S. 174; Kuhn/Hellingrath (2002), S. 34; Wildemann (1994b), S. 209 sowie Wunderlich (1998), S. 65.

8.

Zusammenfassung und Ausblick

195

• Besitzen die entwickelten Lösungsansätze eine branchenunabhängige Anwendungsmöglichkeit? Die Beantwortung dieser Fragen bietet viel Raum für weitere Forschungen. So könnten zukünftige Forschungsprojekte im Themenkomplex Globales Qualitätsmanagement sich der Frage annehmen, inwiefern die hier vorgestellten Lösungsansätze auf operativer Ebene technisch und organisatorisch in bereits vorhandene Lösungen integrierbar sind. Speziell wäre es von Interesse, die Ausprägungen einer Verknüpfung der fertigungsorganisatorischen Lösungsansätze dieser Arbeit mit dem derzeit in der Entwicklung und ersten Einführung befindlichen technischen Standard QDX der Automobilindustrie zu erörtern. Wie unter Einbeziehung von Experten des praktischen Qualitätswesens gezeigt werden konnte, besitzt die Thematik dieser Arbeit eine hohe Aktualität. Sowohl Qualitätsmanagement als auch die Globalisierung fertigungstechnischer Wertschöpfung besitzen eine omnipräsente Relevanz in den betrieblichen Prozessen. Die in dieser Dissertation vorgestellten Lösungsansätze können eine fertigungsorganisatorische Grundlage sein, um den mitunter latenten Konflikt zwischen der Produktqualität und insbesondere dem ausländischen Fremdbezug aufzulösen. Sie leisten somit einen Beitrag, damit deutsche Unternehmen den Absolutheitsanspruch des Kunden an die Produktqualität wirtschaftlich und zuverlässig erfüllen können.

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Zollondz, H.-D.: Grundlagen Qualitätsmanagement. Carl Hanser Verlag, München 2002

222

Anhang

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe ..................................................................................... 223

Anhang B:

Leitfaden für Experten ............................................................................................... 230

Anhang C:

Einzelergebnisse der Hypothesenbewertung ............................................................. 239

223

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe

Abbildung A-1: Branchenzugehörigkeit der interviewten Experten

Abbildung A-2: Abteilungszugehörigkeit der interviewten Experten

224

Anhang A:

Abbildung A-3: Umsatz des Standortes im Geschäftsjahr 2006

Abbildung A-4: Umsatz des Gesamtunternehmens im Geschäftsjahr 2006

Beschreibung der Stichprobe

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe

Abbildung A-5: Mitarbeiteranzahl des Standortes im Geschäftsjahr 2006

Abbildung A-6: Mitarbeiteranzahl des Gesamtunternehmens im Geschäftsjahr 2006

225

226

Abbildung A-7: Regionen der Beschaffung

Abbildung A-8: Fertigungstiefe des Standortes

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe

Abbildung A-9: Inländische Fertigungstiefe des Konzerns

Abbildung A-10: Position des Unternehmens in der Wertschöpfungskette

227

228

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe

Abbildung A-11: Wird die Abteilung QM bei Make-or-Buy-Entscheidungen gehört oder einbezogen?

Abbildung A-12: Regelmäßigkeit der Zusammenarbeit mit der Abteilung Einkauf

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe

Abbildung A-13: Regelmäßigkeit der Zusammenarbeit mit der Abteilung Produktion/Fertigung

229

230

Anhang B:

Leitfaden für Experten

231

Anhang A:

Beschreibung der Stichprobe

232

233

234

235

236

237

238

239

Anhang C:

Einzelergebnisse der Hypothesenbewertung

Abbildung C-1: Einzelergebnisse der Hypothesen der Hypothesendimension 1

240

Anhang C:

Einzelergebnisse der Hypothesenbewertung

Abbildung C-2: Einzelergebnisse der Hypothesen der Hypothesendimension 2

Anhang C:

Einzelergebnisse der Hypothesenbewertung

Abbildung C-3: Einzelergebnisse der Hypothesen der Hypothesendimension 3

241

242

243

Lebenslauf

Persönliches Jens Henning Erasmus geboren am 03. Juli 1979 in Düsseldorf verheiratet wohnhaft in Cuxhaven

Schulbildung 08/1996 – 03/1997 06/1999

Lewiston High School, Idaho, USA Abitur am Humboldt-Gymnasium Solingen

Akademischer Werdegang 09/1999 – 10/1999 Technisches Grundpraktikum an der Marineoperationsschule Bremerhaven 07/2001 – 08/2001 Kaufmännisches Praktikum: Pro|Opt GmbH, Bergisch-Gladbach 07/2002 – 09/2002 Technisches Fachpraktikum: AMS Motorsport GbR, Fürstenwalde 10/2003 – 11/2003 Technisches Fachpraktikum: Fa. Sachverständigenbüro für Elektrotechnik Hardt, Pulheim 01/2004 – 04/2004 Diplomarbeit bei Olympus Winter & Ibe GmbH, Hamburg 05/2007 – 09/2007 Praktische Übertragung der Forschungsergebnisse auf die Strukturen und Prozesse der Mercedes Car Group (Standort Sindelfingen) und der ContiTech AG (Standort Hannoversch Münden) 10/2000 – 30.04.2004 Studium an der Helmut-Schmidt-Universität / Universität der Bundeswehr Hamburg Abschluss: Dipl.-Wi.-Ing. 01.04.2005 Übernahme des Forschungsprojekts „Globales Qualitätsmanagement“ am Laboratorium Fertigungstechnik (LaFT) 22.09.2008 Promotionsprüfung an der Helmut-Schmidt-Universität / Universität der Bundeswehr Hamburg

Militärischer Werdegang 01.07.1999 Eintritt in die Marine als Offizieranwärter 07/1999-10/2000 Offizierlehrgang an der Marineschule Mürwik 01.07.2002 Beförderung in den Dienstgrad Leutnant zur See 05/2004 – 05/2005 Zugführerausbildung Marineschutzkräfte, Eckernförde 05/2005 – 04/2006 Operatives Controlling Zerstörerflottille, Wilhelmshaven 04/2006 – 04/2008 Abteilungsleiter Controlling der Marineoperationsschule Bremerhaven seit 04/2008 Leiter Wissensmanagement der Marineoperationsschule Bremerhaven

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