PERSPEKTIVEN MITTELPUNKT MENSCH. Zeitschrift für Fach- und Führungskräfte

1-2 2015 · Jahrgang 45

PERSPEKTIVEN

Zeitschrift für Fach- und Führungskräfte

MITTELPUNKT MENSCH Schwerpunkt Mitarbeiterorientierung Interview mit Thomas Sattelberger Personalentwicklung 4.0 Zeitschrift für Mitglieder im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE E.V. · www.die-fuehrungskraefte.de · K 9811

 Praktische Schadensanalyse an metallischen Bauteilen Analyse – Laborübungen – Schadenverhütung

 Integrierte Managementsysteme Qualität – Umwelt – Arbeitssicherheit

Leitung:

Leitung:

Prof. Dr.-Ing. Christian Krä, Technische Hochschule Ingolstadt

Dipl.-Ing. Wilfried Ellinghaus, RL Consulting, Schwerte

Termin:

13. bis 15. April 2016 in Essen

Termin:

02. bis 04. März 2016 in Ingolstadt

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H090-04-103-6

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H070-03-116-6

 Betriebsbeauftragte für Gewässerschutz  Der Störfallbeauftragte Bundesweit staatlich anerkannter Grundkurs zum Erwerb der Fachkunde im Sinne der 5. BImSchV

Leitung:

Rechtsanwalt Dr. jur. Manfred Rebentisch, RAe Clifford Chance, Düsseldorf

Termin:

07. bis 09. März 2016 in Essen

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H090-03-167-6

Fachkundelehrgang für Gewässerschutzbeauftragte nach §§ 64 bis 66 des Wasserhaushaltsgesetzes (WHG)

Termin:

18. bis 21. April 2016 in Essen

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H090-04-093-6

 Genehmigungs- und Anzeigeverfahren nach dem Bundes-Immissionsschutzgesetz Bundesweit staatlich anerkannt als Fortbildungskurs für Immissionsschutz- und Störfallbeauftragte im Sinne der 5. BImSchV

 Akustische Messungen Grundlagen, Begriffe und Messgrößen • Mess- und Auswerteverfahren • Regelwerke • Praktische Übungen • Fortbildungskurs im Sinne der 5. BImSchV

Leitung:

Dipl.-Ing. H. J. Busche, Essen

Termin:

08. bis 09. März 2016 in Essen

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H090-03-173-6

Leitung:

ORGD Dipl.-Ing. Matthias Wudtke, Bezirksregierung Köln, Dezernat Immissionsschutz, Aachen

Termin:

19. bis 20. April 2016 in Essen

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H090-04-102-6

 Werkstoffeinsatz in modernen fossilbefeuerten Kraftwerken

 Mehrphasenstähle für den Leichtbau

Leitung:

Dipl.-Ing. Jochen Adams, ehem. ThyssenKrupp Materials International GmbH, Essen

Prof. Dr.-Ing. Hans-Günther Oehmigen, ö.b.u.v. Sachverständiger für Schäden an Schweißverbindungen, Ingenieurbüro Prof. Dr. H.-G. Oehmigen, Bochum

Termin:

19. bis 20. April 2016 in Essen

Termin:

09. März 2016 in Essen

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H070-04-107-6

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H070-03-124-6

Eigenschaften, Anwendungsmöglichkeiten und Normung

Leitung:

 Kleben und Dichten auf lackierten Oberflächen Leitung:

Dr.-Ing. Horst Stepanski, Stepanski Engineering, Ingenieurbüro für Kunststoff- und Klebtechnik, Leverkusen

Termin:

14. bis 15. März 2016 in Essen

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H070-03-120-6

 Einführung in die Welt der Sonderedelstähle und Nickellegierungen Leitung:

Dipl.-Ing. Dirk Görtz, Beratender Ingenieur, Duisburg

Termin:

19. Mai 2016 in Essen

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H070-05-111-6

 Hochleistungswerkstoffe Im Spannungsfeld zwischen Technik, Märkten und Herausforderungen durch Industrie 4.0

 Betriebsbeauftragte für Abfall Fachkundelehrgang für Betriebsbeauftragte für Abfall gemäß §§ 59-60 Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG)

Leitung:

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Carl-Dieter Wuppermann cdwuppermann innovation & strategy CDWIS, Krefeld

Termin:

14. bis 16. März 2016 in Essen

Termin:

30. bis 31. Mai 2016 in Nümbrecht

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H090-03-168-6

Veranstaltungs-Nr.:

Z-H070-05-108-6

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EDITORIAL/INHALT < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

SHAREHOLDER ODER STAKEHOLDER? Liebe Leserin, lieber Leser, über viele Jahre hinweg haben Unternehmen den sogenannten Shareholder Value in den Mittelpunkt ihrer Planungen und ihres Handelns gestellt. Die Idee haben wir hier in Deutschland wie so oft aus den USA importiert, wo große institutionelle Anleger von den Unternehmen verlangten, das Interesse der Aktionäre als zentralen Zielpunkt unternehmerischen Handelns zu definieren. Was dem Börsenkurs und der Dividende diente war gut. Das war das Credo der Shareholder Value-Fetischisten in der Sekte der Börsengläubigen. Andere Interessen konnten vernachlässigt werden.

INHALT Aktuell Titelthema: Interview mit Thomas Sattelberger 4 DFK kämpft erfolgreich für Mitglied 7 Titelthema: Arbeitsschutz und Unternehmenskultur 8 Titelthema: Jobsharing 12 Kurz gemeldet 18 Seminare 2014 20 Politik Der politische Terminkalender Durchbruch beim Datenschutz ETIC-Konferenz in Paris 

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Spätestens in der großen Finanz- und Wirtschafts­­­ krise des letzten Jahrzehnts keimte der Ver­dacht, dass die Fixierung auf Aktionärsinteressen nicht der Weisheit letzter Schluss sein könnte. Und tatsächlich war es bald ausgerechnet einer der Protagonisten dieser Idee, der die Kritik daran anführte. Schon 2010 sagte nämlich Jack Welch, der CEO von General Electric: „Genau genommen ist Shareholder Value die blödeste Idee der Welt.“ Das schlug in der Wirtschaftswelt wie eine Bombe ein, rüttelte Welch doch damit an einem Dogma, das allen Unternehmensleitern seit Jahren eingetrichtert worden war. Die Süddeutsche Zeitung schrieb damals, dass diese Aussage nur noch mit dem Austritt des Papstes aus der katholischen Kirche zu vergleichen sei.

Aus dem Verbändenetzwerk IFKOM: Veränderungen zügig gestalte 26 VKD: Große Baustellen bleiben 27

Der große liberale Soziologe und Publizist Ralf Dahrendorf stimmt Welch zu: „ShareholderValue ist nicht alles, Unternehmen existieren nicht nur für ihre Aktionäre.“ In der Tat erweisen sich einseitige Ausrichtungen in einem vielseitigen Wirtschaftsumfeld als reichlich töricht. Wer die gesamte Ladung auf seinem Schiff auf einer Seite lagert, darf sich nicht wundern, wenn er selbst bei schönstem Segelwetter und ruhiger See Schiffbruch erleidet. Die Ähnlichkeiten mit den dramatischen Schieflagen von Unternehmen, die ausschließlich dem Shareholder Value-Ansatz verhaftet waren, sind frappierend. Ihre Wracks findet man heute in der weiten See der globalen Wirtschaftsgeschichte.

Management Titelthema: Unfug Work-Life-Balance Titelthema: Balance zwischen Job und Privatleben Titelthema: Kollaboratives Arbeiten Titelthema: Glücksstreben und Optimierungswahn

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Young Leaders Absolventenkongress in Köln Sabbatical im Ausland

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VGF Gefährdungsbeurteilung Impuls zum 1x1 Compliance

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Eine Alternative dazu lautet Stakeholder Value. Auch dieser Ansatz hat die Aktionärs­ interessen im Blick, bringt diese aber in einen vernünftigen Ausgleich mit den Belangen anderer Anspruchsinhaber wie den Mitarbeitern, den Kunden, der Gesellschaft, der Politik. Ein Unternehmen, das gegen seine Stakeholder agiert oder diese ignoriert, wird keinen nachhaltigen Erfolg haben. Die Stakeholder-Interessen müssen deshalb schon bei der Aufstellung der Unternehmensstrategie eine wichtige Rolle spielen. Bezogen auf die Mitarbeiter heißt das, dass Personalthemen zwingender Bestandteil der Unternehmensstrategie sein müssen. Dazu reicht es nicht, immer wieder zu beteuern, dass die Mitarbeiter doch unser wichtigstes Kapital im Unternehmen sind. Wir müssen auch so handeln. Das gelingt aber nur, wenn wir den Mitarbeiter nicht als bloßes Objekt unternehmeri­ schen Handelns, als reine Arbeitskrafteinheit in einer Excel-Tabelle sehen, sondern ihm mit Respekt und Wertschätzung unter Anerkennung all seiner Individualität begegnen. Unsere Mitarbeiter haben einen Anspruch auf diese Achtsamkeit und Zugewandtheit. Um diese Form der Mitarbeiterorientierung geht es in diesem Heft. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Ihr

Ulrich Goldschmidt

Recht & Steuern Arbeiten im Alter soll attraktiver werden Interessant & kurios Knappschaftliche Krankenversicherung 

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Intern Jahrestreffen Pensionäre Essen 48 Jahreshauptversammlung Pensionäre Süd 50 Jahreshauptversammlung RG Niederrhein 52 RG Ems-Lippe: Kohlekonversion 53 3. Frauennetzwerktreffen in Leipzig 57 Veranstaltungs- und Seminarhinweise58 Impressum 58 Mitarbeiter sind mehr als Kostenstellen im Businessplan einer Firma. Sie sind Wissensträger, die im schlechtesten Fall ihr Know-how zur Konkurrenz tragen. Die Fokussierung auf den Menschen ist also mehr als eine „schützende Hand“ für den Mitarbeiter und dessen Bedürfnisse. Es ist ein Fokus auf das Unternehmen.

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AKTUELL

BUCHTIPP

Karen Horn (Hrsg.)

ENGE FÜHRUNG IST DER FEIND VON INNOVATION

Verlockungen zur Unfreiheit

Interview mit Thomas Sattelberger, Teil 1

VERLOSUNGSEXEMPLAR

Frankfurter Allgemeine Buch 416 Seiten, Hardcover mit Schutzumschlag ISBN 978-3-95601-098-9 39,90 E Das Buch beinhaltet eine kritische Bibliothek von 99 Werken der Geistesgeschichte. In diesen Werken geht es immer um (mehr oder weniger) verlockende Ideen, die entweder in klarer Opposition zum Freiheitsgedanken stehen oder zumindest die Gefahr auslösen, den Leser zur Unfreiheit zu verführen. Die vorgestellten Werke reichen von der Antike bis in die heutige Zeit, vom Westen bis zum Osten, von der Rechtfertigung eines milden Paternalismus bis zur Verherrlichung brutaler Unterjochung. So findet sich Niccolò Machiavelli neben Platon, Thomas Piketty, Al Gore oder auch Oscar Wilde. Nach einer kurzen Darstellung von Zeitkontext und Biografie folgt eine pointierte Inhaltsangabe des jeweiligen Textes, danach wird auf die Wirkung des Textes eingegangen und aus liberaler Warte Stellung dazu bezogen, um deutlich zu machen, wo sich Bruchpunkte zur Idee der Freiheit ergeben. Der Leser ist eingeladen, ja regelrecht herausgefordert, sich mit dem jeweiligen Autor und seiner Bewertung aus heutiger freiheitlicher Sicht kritisch auseinanderzusetzen. Eine Lektüre, die Spaß macht und zum Nachdenken anregt.  go

MITMACHEN & GEWINNEN Wir verlosen drei Exemplare des Buches unter unseren Mitgliedern. An dieser Verlosung können Sie teilnehmen, indem Sie eine kurze schriftliche Nachricht mit dem Stichwort „Sonderverlosung“ an folgende Adresse senden: Geschäftsstelle Essen Alfredstraße 77–79, 45130 Essen, per Fax: (0201) 95971-29 oder als e-Mail: [email protected] Einsendeschluss ist der 30. 03. 2016.

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SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker, ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom AG im Gespräch mit ­Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK: Er nimmt deutlich ­Stellung zur Zukunft der Arbeitswelt, guter Führung, zur Rolle der Mitbestimmung und Sprecherausschüsse sowie zu Performance-Management-Systemen und demokratischen Strukturen in Unternehmen.

Sebastian Müller und Thomas Sattelberger im Gespräch

Herr Sattelberger, zum Thema Mitarbeiterbeteiligung haben Sie eine dezidierte Sichtweise. Wie können Mitarbeiter in den Unternehmen an Unternehmensentscheidungen beteiligt werden und wie werden die zukünftigen Organisationsformen aussehen? Sie fordern dazu ein demokratisches Unternehmen. Wie genau oder was genau verstehen Sie darunter? Ich bin mir sicher, dass nicht alle Unternehmen demokratische Unternehmen werden. Aber ich glaube, dass demokratischere Unternehmen mehr Wetterfestigkeit und höhere Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft mitbringen und vor allem bessere Innovationsfähigkeit als klassisch aufgestellte Unternehmen. Man sieht ja heute schon bei vielen Softwareschmieden bis hin zu den großen Internetkonzernen wie

Google, dass zumindest im Bauch der Organisationen sehr viel Freiheit und Souveränität möglich ist. Dass mit einem demokratischen Unternehmen auch möglicherweise das Thema mitarbeitergeführtes Unternehmen verknüpft ist, also die Frage nach dem Eigentum an der Gesellschaft thematisiert wird, ist noch einmal eine ganz spezielle Variante. Die Beteiligung von Mitarbeitern an Unternehmenskapital oder Wertschöpfung – nicht nur mittels Erfolgsbeteiligung – ist sicherlich eine weitere Variante. Man kann allemal vieles demokratisch gestalten, ohne direkt über Eigentumsstrukturen nachzudenken, z. B. Arbeitszeit-Souveränität, Strategiebeteiligung und vieles andere mehr. Die Mitarbeiterbeteiligung betrifft auch den Bereich der Führung: Ganz interessant fand ich die INQA-Studie, die Sie ja auch mit initia­

AKTUELL < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

lisiert haben zusammen mit Prof. Kruse: 70 % der Führungskräfte stehen nicht mehr innerlich zum heutigen Führungskonzept. Und dabei haben Sie auch noch festgestellt, dass die Qualität von Führung unterdurchschnittlich ist und in Deutschland zwei Drittel der Mitarbeiter unzufrieden sind mit der erlebten Führung. Die Frage ist: Was machen wir daraus? Schaffen wir die Führungsebenen ab? Oder welche Rolle können die Führungskräfte zukünftig einnehmen?

die Projektmanagerin und den Projektmanager. Da gibt es diverse Gestaltungsmöglichkeiten bis hin zur Frage, ob bei Richtungsentscheidungen im Unternehmen, über digitale Apps, die Schwarmintelligenz, das Wissen der Mitarbeiter oder der Führungskräfte eingeholt wird. All solche Themen kann man meines Erachtens experimentell packen, sodass Demokratie nicht nur eine Debattenkultur ist, innerbetrieblich und überbetrieblich, sondern auch eine Handlungskultur.

Diese empirische Untersuchung vom leider früh verstorbenen Prof. Kruse hat auf zwei Ebenen Ergebnisse gebracht: Erstens, dass viele Führungskräfte sagen, sie möchten, dass Coaching ein fester Bestandteil ihrer eigenen Führungsarbeit wird, also Führungskräfte, nicht Externe, als Coaches für ihre Teams und Mitarbeiter eingesetzt werden. Zum anderen möchten viele, dass die Steuerungslogiken des Unternehmens andere werden. Also dass diese entweder horizontaler, netzwerkartiger sind oder dass sie sich mehr und mehr nicht nur dem Shareholder, sondern dem Kunden, dem Mitarbeiter und der Öffentlichkeit verpflichtet sehen; also ein Stakeholder-orientierter Ansatz.

Was weitere empirische Analysen zum Thema Führung betrifft, so muss man konstatieren, dass in diesen Untersuchungen Führungsqualität in Deutschland eher unterdurchschnittlich erscheint. Persönlich würde ich das nicht der einzelnen Führungskraft zum Vorwurf machen, sondern wir haben in Deutschland ja eine ganz spezifische Form der Effizienzorientierung, der Detailorientierung und der Präsenzkultur, die Führungskräfte viel mehr zum Kontrolleur und zum „Einpeitscher“ von Unternehmenszielen macht. Früher hat man ja oft eher von der ausbalancierenden mittleren Position von Führung gesprochen, das ist heute deutlich einseitiger geworden, und die ganze Frage: „Können Führungskräfte auch Advocati ihrer Mitarbeiter sein?“, stellt sich meist gar nicht, weil man in ihnen nur die Exekutoren sieht. Also insofern sehe ich sehr wohl, wie problematisch Führungsqualität im Bereich der Menschenführung beurteilt wird, aber halte da eher systemische Themen für verantwortlich und nicht personelle Defizite.

Das Problematische an dieser Untersuchung ist, dass viele Führungskräfte dieses spüren und fühlen, aber es nicht in tägliches Handeln umsetzen können/wollen/dürfen – wie auch immer. Und das ist bei vielen Themen der Fall, dass man sozusagen instinktiv weiß, wo Richtungswechsel angezeigt ist, aber gewissermaßen im alten Trott weitermachen muss. Genau dort sehe ich für DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und insbesondere auch für die Sprecher­ ausschüsse der Leitenden Angestellten eine Schlüssel-Aufgabe und -Herausforderung: die Meinung der Geführten zum Thema einzuholen, ebenso die Meinung der Führenden und diese Ergebnisse intensiv für eine innerbetriebliche Debatte zu nutzen. Dies geht dann natürlich auch in eine über­betriebliche, verbandspolitische Ebene hinein. Wie kommt man hier stärker ans Handeln – wie kann das dann in den Unternehmen konkret werden? Man kann gleichzeitig natürlich diverse Experimente machen. Führung ist ja heute sehr viel projektorientierter, sehr viel temporärer. Man kann beispielsweise durchaus mal in Teilbereichen sagen: Wir möchten die Meinung der Mitarbeiter „wer führt mich?“ einbeziehen. Oder man könnte ganz radikal auch mal s­ agen, in bestimmten Teilbereichen, wo es wirklich um Projektorganisation geht, da wählen wir

Sehen Sie für diesen Bereich in Unternehmen Good Practices? Also Strukturen, zu denen Sie sagen, dort wird eine Führungskultur schon in eine Handlungskultur umgesetzt? Ich würde gern mal den Griff in die jüngere Geschichte wagen. Ich habe noch Sprecherausschüsse bei Daimler Benz erlebt in den 90er-Jahren, die ungeheuer mutig diese Bestandsaufnahme zur Qualität von Führung und von Unternehmensverfassung gemacht haben und Aktionsprogramme mit dem Vorstand diskutiert haben. So eine im guten Sinne „Auseinandersetzungskultur“ über Inhalte, aber auch über Menschen habe ich in den Jahren meiner Vorstandstätigkeit immer seltener erlebt. Auch Versuche, dort stärker zu animieren, sind eigentlich eher an der Besorgtheit von Sprecherausschüssen gescheitert. Also insofern braucht man gar nicht mal Good Practices zu suchen, man muss sich einfach an eigene gute alte Tugenden zurückerinnern! Mehr „Auseinandersetzungskultur“ und mehr Mut, in diese Diskussionen zu gehen, würde allen Beteiligten guttun.

„AM RANDE ­VERMERKT“ von Ulrich Goldschmidt

RECHT AUF BEHAGLICHKEIT? Immanuel Kant hat einst die Aufklärung als den Weg des Menschen gefeiert, sich aus selbstverschuldeter Unmündigkeit zu befreien. Heute würde er sich wohl arg wundern. Mit der Forderung nach unbedingter „Political Correctness“ drehen wir die Zeit zurück und gehen den Weg selbstverordneter Unmündigkeit und Abhängigkeit. Einer Abhängigkeit von Denkverboten, die zu einer intellektuellen Selbstbeschränkung durch Vorweg-Zensur führt. Was aber soll aus einer Gesellschaft werden, die den kritischen Diskurs und die abweichende Meinung fürchtet? Erschreckend ist dabei, dass sich diese Haltung gegenwärtig epidemisch an den Hochschulen verbreitet. Amerikanische Studierende fordern bereits Listen mit verbotenen Wörtern, die in Lehre und Forschung tabu sein sollen. Deutsche Studierende greifen die Idee begeistert auf. Verstöße gegen diese Sprachzensur werden bereits heute mit durchaus lauten und unlauteren Methoden gebrandmarkt und Meinungsabweichler gern auch mit Gewalt auf Linie gebracht. In Werken der Weltliteratur müssen, auf dringenden Wunsch der Studierenden, solche verbotenen Wörter entweder getilgt oder das Buch gleich mit Warnhinweisen ver­ sehen werden, weil die Inhalte als unangenehm empfunden werden könnten. Nun ist Shakespeare in Sachen Meucheln und Morden gewiss kein Waisenknabe. Aber muss man deshalb vor der Lektüre warnen? Ja, sagen z.B. Studierende in Oxford und Cambridge und berufen sich dafür auf ihr „Recht auf Behaglichkeit“. Nun gibt es auch dafür eine literarische Vorlage. J.R.R. Tolkien beschreibt in seinem Werk „Der Hobbit“ schon auf Seite 1 die Hobbit-Höhle als einen Ort der Behaglichkeit. Allerdings empfehlen wir weiterzulesen. Danach geht es im „Hobbit“ nämlich alles andere als behaglich zu. Tatsächlich muss man fragen: Was tun diese armen Menschen, wenn sie irgendwann die Hochschule verlassen und hinaus in die womöglich etwas unbehagliche und nicht ununterbrochen anheimelnde wirkliche Welt treten müssen? Oder ist es der Plan, sein Leben an der Universität zu verbringen und diesen Ort auf Dauer in ein Schutzbiotop für empfindsame Seelen und den wahren Ort der Behaglichkeit zu verwandeln?

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AKTUELL

Ansonsten ist die teilhabe- oder beteiligungsorientierte Gestaltung von Arbeit heute auch eher ein Phänomen des frischen Mittelstandes und von Unternehmen, die aus der Gründerszene kommen und ihre Säuglingssterblichkeit überwunden haben. Und die verstanden haben, dass technologische Innovation und soziale Innovation Zwillinge sind. Das führt natürlich noch einmal zu einem anderen Gedanken: Immer mehr größere Unternehmen führen ja sogenannte Innovation Labs, Transformation Hubs ein oder schicken gar ihre Expertinnen und Experten in Coworking Spaces, um gemeinsam mit anderen aus anderen sozialen Welten zusammenzuarbeiten, d. h., sie kreieren Arbeitswelten, die anders sind als ihre alte Welt. Und warum machen sie das? Weil sie an die Grenzen ihrer Innovationsfähigkeit stoßen. Und an die Grenzen ihrer traditio-

Thomas Sattelberger zu Gast in der DFK-Geschäftsstelle im Allianz Forum am Brandenburger Tor

nellen Betriebskulturen, aber auch Geschäftssysteme. Und sie haben ein Gefühl dafür, dass vieles damit zu tun hat, dass Bürokratie und enge Führung der Feind von Innovation sind. Also insofern ist da der aktuelle Druck auf die Unternehmen einer der Treiber dafür, dass solche neuen Arbeitsmodelle, Führungsmodelle, Souveränitätsmodelle praktiziert werden. Auch unter den Führungskräften weiß man, dass man neue Führungsmodelle, Anreizsysteme, Führungskompetenzen etc. braucht. Sehen Sie beispielsweise jetzt beim Thema Anreizmodelle bereits schon ein Umdenken? Wir können als Verband noch nicht fest­ stellen, dass sich die Anreizsysteme grund­ legend geändert oder angepasst hätten. Da gibt es immer noch viel „Carrot and Stick“. Viele sprechen davon, dass gerade das nicht

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mehr funktioniert oder auch nicht mehr in ­Zukunft so passieren sollte – aber es tut sich praktisch wenig. Zwei schöne Beispiele: In Deutschland hat Bosch die variable Vergütung abgeschafft und ein solidarisches Erfolgsbeteiligungsmodell – teamorientiert, kollektivorientiert – eingeführt. In den USA hat General Electric, welches unter Jack Welch sozusagen der Inbegriff von brutalem Performance Management war, das Performance-ManagementSystem abgeschafft. Und eigentlich wird an diesen zwei Eckpositionen deutlich, dass das, was die Wissenschaft uns schon lange sagt, dass das „Carrot and Stick“-Modell empirisch nicht haltbar ist, in die Praxis umgesetzt werden sollte und die Zielsetzungsprozesse, bei denen von oben nach unten Vorgaben durchkaskadiert werden – in immer feineren Verästelungen – und wo Menschen an Zielen gemessen worden sind, die im Verlauf einer Periode mehrfach adjustiert, ja manipuliert worden sind, nicht mehr haltbar sind. Sondern das persönliche Gespräch über Fortschritte in der Arbeit und in der Zusammenarbeit, also eigentlich die Rückkehr des Coachings, des performanceorientierten Coachings, gekoppelt mit team-, bereichs- oder unternehmenseinheitlicher Erfolgsbeteiligung sich durchsetzt. Wir sprechen bei Bosch und GE über zwei richtig große Elefanten der Wirtschaft – und wenn dort ein Durchbruch da ist, dann sind die Dämme wahrscheinlich bald gebrochen. Wenn es nicht die konservativen Personaler gäbe, die zum Teil jede Wissenschaft ad absurdum führen und an ihren fein elaborierten Modellen der Performance-Differenzierung festhalten. Aber Personalfunktionen waren ja häufig Gralshüter der Vergangenheit. Also wird es wahrscheinlich nur dann mit einer neuen Kultur funktionieren, wenn sich jemand GE oder Bosch als Vorbild nimmt und meint, es in einer ähnlichen Art und Weise in seinem ­Unternehmen implementieren zu können. Wenn ich mir so die Vorstandsdiskussionen der letzten sieben bis acht Jahre meiner aktiven Tätigkeit in Erinnerung zurückrufe – wir waren uns im Vorstand immer bewusst über die Unzulänglichkeit des Systems. Aber wir sind häufig wie Lemminge dem gefolgt, was alle gemacht haben. Respektive hatten Sorge, wie könnte das aussehen, was neu kommt. Da war ich auch nicht mutig genug. Es ist interessant zu sehen, dass in Amerika, im Mutterland des Performance-Managements, ein relativ großer Prozentsatz von Firmen schon vor GE genau das gemacht hat, was GE jetzt getan hat, bzw. im Gefolge von

GE das alte Performance Management abschaffen. Denn es ist ja im Grunde ein Ideenprodukt der Industriegesellschaft, die glaubt, in eng taylorisierten Einheiten sei der Erfolg zurechenbar auf den Einzelnen, während wir ja schon seit Jahren kollaborativ arbeiten – und sei es nur in der Projektorganisation oder in der informellen Organisation – und oft gar nicht mehr wissen, welche Mütter oder Väter ein Erfolg hat. Insoweit ist es also eigentlich eine Frage der Anpassung der Systeme an die Realitäten, die jetzt erfolgen muss. Wo wir gerade von guten Beispielen gesprochen haben, haben wir ja jetzt auch unser schlechtes Beispiel vor Augen, denn bei VW sind gerade durch solche Strukturen Dinge ermöglicht worden, die ansonsten nicht möglich wären. Hier ist getragen von einer unrealistischen Zielvorstellung und gnadenlosen Performance-Vorgabe, von der man nicht wusste, wie man sie intern umsetzen soll, das nun allseits bekannte Vorgehen mitverursacht worden. Es gab selten etwas, was mich so emotional aufgewühlt hat wie der Betrugsskandal von VW. Ich glaube, ich war der Erste, der den Rücktritt von Winterkorn gefordert hat – im Netz und dann auch in der Presse. Weil natürlich das Ziel von VW, Toyota zu schlagen und die Auto-Weltmacht zu werden, nicht nur ein Akt von unsäglicher Großmannssucht war, sondern sich auch in extremen, nicht erreichbaren Zielsetzungen niederschlug. Das TopManagement hat den betroffenen Führungskräften und Experten eigentlich ganz wenige Möglichkeiten gelassen: entweder offen sagen, „das geht nicht“ und dafür gehängt werden, oder zu sagen, es geht, und es sozusagen im Unterholz möglich machen, oder der Betrug. Und wer ist jetzt da verantwortlich? In meinen Kommentaren sehe ich den Machtmenschen Winterkorn, seinen Personalchef Neumann und die oberste Riege des VW-Konzerns mindestens so in der Verantwortung wie nachher die Sündenböcke in den Entwicklungsabteilungen. Aber wie es häufig ist, werden die kleinen Fische wahrscheinlich bestraft, während die großen Fische mit einer gewissen Klaglosigkeit davonkommen. Aber VW-Dieselgate ist in der Tat Ausdruck der Perversion des bei VW allemal schon nicht mehr realitätstauglichen Performance-Managements-Systems. Den zweiten Teil des Interviews können Sie in der nächsten Ausgabe der Perspektiven lesen. Kontakt: www.sattelberger-thomas.de Twitter:@th_sattelberger

AKTUELL < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

AUS DEM DFK-RECHTSSCHUTZ

DFK KÄMPFT ERFOLGREICH FÜR MITGLIED Das Mitglied des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK war langjähriger Geschäftsführer einer mittelständischen GmbH mit US-amerikanischer Eignerstruktur. zes von Geschäftsführern wenig juristischen Spielraum in Bezug auf die geplante Beendigung gab, spielte besonders das taktische Vorgehen eine große Rolle. Ziel war es, einen Ausgleich für die vorzeitige Beendigung des Geschäftsführerdienstvertrages und die damit verbundenen Nachteile, vor allem in der Rentenversicherung und betrieblichen Altersversorgung, zu erhalten.

Anika Stritzel

Aufgrund seines rentennahen Alters von 62 Jahren haben sich die Gesellschafter mit der Nachfolgeplanung befasst. Diese sollte ursprünglich so aussehen, dass ein geeigneter Nachfolger zum Zeitpunkt der Verrentung des Geschäftsführers eingestellt wird. Allerdings wurde bereits deutlich früher ein geeigneter Nachfolgekandidat gefunden, sodass die Gesellschaft den Dienstvertrag und die Organstellung unseres Mitglieds – für diesen überraschend – kurzfristig beenden wollte. Für unser Mitglied bedeutete dies natürlich neben der Enttäuschung über dieses Vorgehen auch erhebliche Einbußen finanzieller Art (z. B. Altersplanung, Kürzungen in der gesetzlichen und betrieblichen Rente, Gehaltseinbußen etc.). Geschäftsführer unterliegen grundsätzlich nicht – wie Arbeitnehmer – den arbeitsrechtlichen Schutzvorschriften. Daher können die Dienstverhältnisse regelmäßig ohne besonderen Grund beendet werden. Dementsprechend hilft es in der Regel auch nur in seltenen Fällen, gerichtlich gegen die Beendigung des Dienstvertrages vorzugehen. Aus diesem Grund ist es auch schwierig bis unmöglich, Kompensation wie etwa Abfindungszahlungen als Ausgleich für die Beendigung zu erhalten. Da es also im vorliegenden Fall aufgrund des geringen (arbeitsrechtlichen) Schut-

Dieses Ziel haben wir nach langen Verhandlungen erreicht: Wir haben einen Aufhebungsvertrag durchgesetzt, der die Zeit bis zur Rente im Großen und Ganzen finanziell absichert. Darüber hinaus haben unsere in der betrieblichen Altersversorgung spezialisierten Juristen Fehler in der Berechnung der Betriebsrente unseres Mitglieds erkannt und im Zuge der Vertragsverhandlungen durchgesetzt, dass der ehemalige Geschäftsführer nunmehr eine deutlich höhere Betriebsrente als ursprünglich von der Gegenseite kalkuliert erhält. Unser Mitglied hat den Vorgang und seine Erfahrungen mit dem juristischen Service des Verbandes wie folgt zusammengefasst: „Durch kulturelle Fehler des Unternehmens und ein nicht akzeptables Verhalten im Rahmen einer geplanten Beendigung meines Geschäftsführerdienstvertrages eskalierte die Situation so sehr, dass ich den Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK miteinbezog und um Rechtsbeistand durch fachkundige Rechtsanwälte bat. Hier übernahm die Verbandsjuristin, Anika Stritzel, meinen Fall. Nach der gemeinsamen Neubewertung der Ausgangssituation, insbesondere der vertraglichen Bedingungen, wurde eine Verhandlungsstrategie abgestimmt. Hervorzuheben ist hier die enge und intensive Zusammenarbeit mit Frau Stritzel. So konnte dem aggressiven Verhandlungsverhalten der Gegenseite, insbesondere bei den Fragen der betrieblichen Altersversorgung, Einhalt geboten werden. Im Ergebnis bleibt für mich festzuhalten: All die Emotionen wären nicht notwendig gewesen, hätte sich die Unternehmensseite

von Anfang an professionell auf den Vorgang vorbereitet und fachkundige Berater gehabt. Nach 3,5 Monaten Verhandlung wurde ein Aufhebungsvertrag von beiden Seiten unterschrieben. Das Unternehmen hat dabei deutliche Reputationsverluste hinnehmen müssen – ich habe dagegen zusammen mit Frau Stritzel ein sehr gutes Verhandlungsergebnis erzielt. An dieser Stelle ein großes Dankeschön für den schnellen, kompetenten Einsatz – als Betroffener hatte ich immer das Gefühl, ein starkes, erfahrenes und untereinander abgestimmtes Team kompetenter Anwälte hinter mir zu wissen.“ as

BUCHTIPP Barbara Kettl-Römer, Cordula Natusch Überzeugende Konzepte

Strukturiert und ­effektiv von der Idee bis zur ­Präsentation BusinessVillage Verlag 2015 173 Seiten, broschiert ISBN 978-3-86980-314-2 21,80 E Ein klassischer Ratgeber zur Konzept­ entwicklung, der auf das eigentliche Konzept fokussiert, nicht auf die technische Umsetzung in Powerpoint oder dergleichen. Wer also konkrete Hilfe in Sachen computerisiertes „Anhübschen“ erwartet, ist hier falsch. Den beiden Autorinnen geht es um den Part, der abgeschlossen sein sollte, bevor der Computer zum Einsatz kommt: das, was man gemeinhin „Plan“ nennt. Viel Neues können die Leser nicht erwarten, wenngleich das Buch mit Praxisbeispielen und Interviews versucht, das Thema greifbarer zu machen. So ist es denn eher für den Einsteiger gedacht und nicht als Handreichung für den Profi, da es Basiswissen vermittelt.  rk

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AKTUELL

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

ÜBER DIE BEDÜRFNISSE BEI ARBEITSSCHUTZ UND ­UNTERNEHMENSKULTUR von Stephan Gronwald erahnt werden, die im Ansatz der Salutogenese liegt, und zwar für alle Beteiligten, die Betroffenen, die Arbeitgeber, die Familie und auch die Kostenträger im Krankheitsfall. Diese übergreifende Bedeutsamkeit fordert geradezu eine intensive Auseinandersetzung mit Inhalten, Möglichkeiten und der Beeinflussbarkeit.

Ansatzpunkte für Gesundheit Reduziert auf das Wesentliche sind es vier Ansatzpunkte (Kontexte), die wissenschaftlich nachweisbar und belegt Gesundheit, Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit eines Menschen beeinflussen.

Der praktische Bezug: Ansatzpunkt Anerkennung und Wertschätzung In diesem Kernbereich spielen die Bewertung und Beurteilung der Arbeitsaufgabe und des Arbeitsinhaltes eine große Rolle. Wesentlichen Einfluss auf die Gesundheit haben die Vollständigkeit einer Aufgabenstellung, die Anforderungsvielfalt, die Möglichkeit zur sozialen Interaktion, die Autonomie in der Tätigkeit und die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Das Thema darf aber nicht auf die Arbeitswelt isoliert gesehen werden, auch im privaten Bereich spielen Anerkennung, Akzeptanz und auch der Status eine wichtige Rolle.

Stephan Gronwald

Wie entsteht „Gesundheit“ – Salutogenese Beherrschte noch bis vor Kurzem die Lehre von der Entstehung der Krankheiten (Pathogenese) die Medizin, dominieren jetzt immer mehr die Ansätze mit der Frage im Zentrum, was einen Menschen gesund erhält oder wie Gesundheit entsteht (Salutogenese). Was auf den ersten Blick aussieht wie der Austausch zweier Fachwörter oder eine Wortspielerei, hat aber gerade für die Themen Verantwortung und Beeinflussbarkeit enorme Auswirkungen. Hatte früher der Arzt die alleinige Definitionsmacht für Krankheiten, diese zu diagnostizieren, Behandlungen zu bestimmen und durchzuführen, erkennt die moderne Sichtweise viele Einflussfaktoren an, die im Wesentlichen und in vielen Fällen durch das Individuum selbst beeinflusst oder verändert werden können. Ein weiterer gravierender Unterschied in den Modellen ist der Umgang mit Einschränkungen, die durch Krankheiten oder Überbeanspruchung entstehen. Im ursprünglichen Modell überwog eine Defizitsicht, das hieß, wenn eine Heilung nicht möglich war, definierte man eine Einschränkung oder gar Behinderung. Das neue Modell von Gesundheit sucht nach Ressourcen, die vorhanden sind oder die gezielt aufgebaut werden können, um ein Defizit auszugleichen und eine weitere volle Teilhabe am Leben und Erwerbsleben zu ermöglichen. Und in diesem Zusammenhang kann erstmals die große Chance

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Ansatzpunkte für Gesundheit Körper und Psyche

Anerkennung und ­Wertschätzung

Soziale Beziehungen

Wissen, Werte, Können, Ziele

Abbildung 1: Ansatzpunkte für Gesundheit

Der praktische Bezug: Ansatzpunkt: Körper und Psyche Als Beispiel dürfen die Rückenerkrankungen angeführt werden. Man weiß heute, „ca. 80 % aller Rückenschmerzen müssen als unspezifisch klassifiziert (ICD10: M 54.9) werden, d. h., dass sich keine begründende Diagnose stellen, kein zentraler Pathomechanismus finden und sich keine irritierte Struktur identifizieren lässt“. Werden aber Beanspruchungen aus den anderen Bereichen mit analysiert, z. B. andauernde Probleme in sozialen ­Beziehungen (Mobbing), kann der Rücken lediglich das Ventil für diese permanente Überforderung sein. Kurz gesagt, mit unmittelbarer Wirkung auf die Gesundheit: Belastungen von Körper und Psyche können Ursache, vielfach aber auch die Auswirkung darstellen. Nur durch eine gute Analyse der Belastungen (Gefährdungsbeurteilung) können wirkungsvolle Maßnahmen abgeleitet werden. Das ist auch der Grund, warum viele Maßnahmen der Gesundheitsförderung in Betrieben nicht angenommen werden und wenig Wirkung erzielen.

Ein Mangel in diesem Kernbereich führt erwiesenermaßen nicht nur zu körperlichen und psychischen Symptomen, sondern hat folgenschwere Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation und Einsatzbereitschaft. Kurz gesagt, mit unmittelbarer Wirkung auf die Gesundheit: Es geht nicht nur um Loben und Bestärken. Vielmehr geht es um die ehrliche Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter, auch im Kontext mit Fehlern, Unsicherheiten und Unwissenheit. Verantwortliche müssen hierzu geeignete Methoden der Gesprächsführung beherrschen.

Der praktische Bezug: Ansatzpunkt soziale Beziehungen und Kontakte Eine wesentliche Stellgröße für die Qualität der Beziehungen im Unternehmen sind die Führungskraft und der Führungsstil. Bewertungen dieser Fragestellungen führen dazu, dass Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung mit den erkannten Notwendigkeiten gefüllt werden können. Ausgehend von der Tatsache, dass ein Mensch durch die Möglichkeit der sozialen Interaktion und Beteiligung Zufriedenheit und Wohlbefinden erlangt, ist es im betrieblichen

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Kontext auch zu erfragen, ob und inwieweit die Möglichkeit zur Partizipation, zur Mitbestimmung und Mitentwicklung besteht. Kurz gesagt, mit unmittelbarer Wirkung auf die Gesundheit: Der Mitarbeiter möchte ehrlich und umfänglich informiert werden, möchte an Entscheidungen beteiligt sein und in vielen Fällen Verantwortung übernehmen. Zudem liegen viele Lösungen von betrieblichen Problemen im Wissenspool der Mitarbeiter.

Der praktische Bezug: Ansatzpunkt Wissen, Können, Werte und Ziele Stellgrößen für die Qualität der Selbstwirksamkeit sind Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, aber auch Rückmeldungen zu Handlungen, Leistungen, Resultaten und individuelle Kompetenzen, die über die Arbeitswelt hinaus sicher durch eine bewusste Lebensführung beeinflusst werden können, also zu wissen, was zur individuellen Lebenszufriedenheit beiträgt und in welchem Bereich Defizite sind. Untrennbar verbunden mit der Lebensführung ist die Gesundheitskompetenz. Defizite in diesem Bereich können durch Maßnahmen der individuellen Gesundheitsförderung wirkungsvoll beeinflusst werden. Kurz gesagt, mit unmittelbarer Wirkung auf die Gesundheit: Der Mitarbeiter möchte ehrlich und umfänglich informiert werden, möch-

te an Entscheidungen beteiligt sein und in vielen Fällen Verantwortung übernehmen. Zudem liegen viele Lösungen von betrieblichen Problemen im Wissenspool der Mitarbeiter.

Bedürfnisse im Fokus Der kleinste gemeinsame Nenner des aktuellen (Leit-)Bildes von Gesundheit liegt in der Beachtung und Erfüllung unserer Bedürfnisse. Jeder Mensch ist ein „bedürftiges“ Wesen, das bedeutet, er stellt Anforderungen an sich, seine Mitmenschen, seine Umwelt und erwartet darauf eine Antwort in Form von Unterstützung, Hilfe, Bestätigung (Ressourcen). Erfahren diese Bedürfnisse keine Beantwortung und dies womöglich noch über eine lange Zeit kommt es zu einer körperlichen oder psychischen Reaktion. Kurz gesagt, wird ein Bedürfnis lange Zeit nicht befriedigt (z. B. der Wunsch sich beteiligen oder einbringen zu können), dann können Krankheiten entstehen. Kurz gesagt, mit unmittelbarer Wirkung auf die Gesundheit: Nicht die Krankheit ist die Ursache für die Fehlzeit, sondern oftmals nicht erkannte Mängel in der Befriedigung von Bedürfnissen. Der Betrieb ist bei eingetretener Krankheit des Mitarbeiters machtlos, hat aber große Möglichkeiten, viele Krankheiten zu verhindern, wenn er lernt, Bedürfnisse zu erkennen und zu beobachten.

Fazit Dieses Gesundheitsbild ist nicht nur für Europa, sondern vor allem auch für unser Gesundheitssystem verbindlich geworden (ICF-Klassifikation). Ebenso basiert das Arbeitsschutzgesetz, insbesondere die Novellierung aus dem Jahr 2013, wo es um die Beurteilung psychischer Belastungen geht, exakt auf diesem Leitbild. Es sind die Bewertungen der Arbeitsumgebung, der Arbeitsorganisation, des Arbeitsaufgabe und der sozialen Beziehungen gefordert. Jedoch wird nicht der gesetzliche Druck, sondern nur das Verständnis für die Hintergründe und Zusammenhänge dazu führen, dass sich der Gesundheitsschutz im Unternehmen verändern wird. Eine ehrliche Beachtung menschlicher Bedürfnisse führt dann zu wirklicher Unternehmenskultur. Kontakt: [email protected]

Der Sozialwissenschaftler Prof. Dr. Stephan Gronwald forscht zum Thema Arbeit und Gesundheit an der TU München, Kompetenzzentrum für Komplementärmedizin, und verantwortet an der TH Deggendorf, Fakultät für angewandte Geisteswissenschaften das Lehrgebiet: Betriebliches Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit.

Grundbedürfnisse des Menschen

Ressourcen aus der Arbeitswelt

Defizite (D) aus der Arbeitswelt

Physiologische Bedürfnisse

Ergonomischer Arbeitsplatz

Lärm, Staub, Hitze, Kälte (D) Schichtarbeit (D) Fehlende oder zu kurze Arbeitspausen(D)

Explorationsbedürfnis

Verfügbare Wissensquellen Interessante Arbeit

Monotone Tätigkeit (D)

Bedürfnis nach Selbstaktualisierung

Herausfordernde berufliche oder schulische Tätigkeiten entsprechen nicht der QualifikatiAufgaben on der Beschäftigten (Über-/Unterforderung) Gutes (Weiter-)Bildungssystem Unzureichende Einweisung/Einarbeitung in die Tätigkeit

Bedürfnis nach Orientierung

Sicherer Arbeitsplatz Angemessene Belohnung Klare Aufgaben

Gefährliche Arbeitsbedingungen (D) Geringe Kontrolle über die Arbeit (D) Unklare Verantwortung (D)

Bedürfnis nach Bindung und Liebe

Gute soziale Beziehungen zu Kollegen und ­Vorgesetzten Raum und Zeit für private Beziehungen und Freundschaften

Zu geringe/zu hohe Zahl sozialer Kontakte Häufige Streitigkeiten und Konflikte Art der Konflikte: soziale Drucksituationen Fehlende soziale Unterstützung

Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung Wertschätzung am Arbeitsplatz Fehlerkultur Wissens- und Fähigkeitsmanagement

Schlechtes Betriebsklima (D)

Abbildung 2: Externe Ressourcen und Defizite 1 Lühmann, D., Burkhardt-Hammer, T., Stoll, S. & Raspe, H. (2006). Prävention rezidivierender Rückenschmerzen–Präventionsmaßnahmen in der Arbeitsplatzumgebung. DAHTA@ DIMDI, Köln [www-Dokument] URL: http://gripsdb. dimdi. de/de/hta/hta_berichte/hta134_bericht_de. pdf [6.7. 2006]. 2 Becker, P. (2006). Gesundheit durch Bedürfnisbefriedigung. Hogrefe Verlag Göttingen. ISBN-10: 3-8017-2029-2.

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AKTUELL

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

PSYCHE IM FOKUS von Dr. Claudia Olejniczak Der kontinuierliche Wandel der Arbeitswelt macht heute neue Sichtweisen auf das Thema „Arbeitsschutz“ im Unternehmen nötig. Psychi­sche Belastungen nehmen hier einen hohen Stellenwert ein. Die psy­chische Gefährdungsbeurteilung, die seit 1996 im Arbeitsschutzgesetz ver­ ankert ist, hilft, Fehlbeanspruchungen zu vermeiden und Arbeitsbedin­ gungen zu verbessern. Psychische Belastungen geraten immer mehr in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussionen. Unterschiedliche Faktoren wie die Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit, -intensität und die soziale Unterstützung am Arbeitsplatz beeinflussen die psychische Belastung bei der Arbeit ebenso wie Lärm, Beleuchtung und Klima. Vor diesem Hintergrund verdient die Gefährdungsbeurteilung hohe Aufmerksamkeit: Sie rückt die Beurteilung und Gestaltung von Arbeit in den Fokus. Es wird nicht die psychische Verfassung oder Gesundheit der einzelnen Beschäftigten betrachtet, sondern ausschließlich die Arbeits- und Ausführungsbedingungen von Tätigkeiten. Die inhaltliche Gestaltung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen unterliegt der betrieblichen Mitbestimmung. Der Betriebsrat ist bei der Auswahl eines Verfahrens einzubinden; ebenfalls kann ein externer Dienstleister beratend zur Seite stehen. Darüber hinaus ist es unabdingbar, sie fachkundig zu erstellen. Verfügt das Unternehmen selbst nicht über das erforderliche Know-how, müssen Experten wie zum Beispiel Fachkräfte für Arbeitssicherheit oder Betriebsärzte hinzugezogen werden. Sinnvoll ist es auch, die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten einzubinden, um für hinreichende Akzeptanz des Verfahrens zu sorgen.

Kriterien zur Verfahrensauswahl Es gibt keinen schematischen Weg: Um für ein Unternehmen das passende Verfahren zu finden, sind individuelle Lösungen gefragt. Die Voraussetzungen sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und beeinflussen die Wahl des Verfahrens. Bewährt haben sich in der Praxis die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Verfahrensarten (z. B. im Arbeitsschutzausschuss) und ein Abwägen der jeweiligen Vor- und Nachteile für das konkrete Unternehmen. Kriterien, die unter anderem die Auswahl beeinflussen, sind beispielsweise Vorerfahrungen mit Erhebungen:

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So kann in einem Unternehmen die Mitarbeiterbefragung das richtige Verfahren sein, weil die Akzeptanz für Befragungen dort generell hoch ist. Für kleinere Unternehmen ist es oft sinnvoll, im ersten Schritt einfache Checklistenverfahren anzuwenden. Eine externe Unterstützung muss oft erst hinzugezogen werden, wenn größere Belastungsthemen offensichtlich werden oder es keine oder zu wenige Ideen für sinnvolle Maßnahmen gibt. Ein weiterer wichtiger Punkt: Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen endet nicht mit der Erfassung der Belastungen. Ihre Beurteilung sowie die Ableitung von Maßnahmen sind unerlässlich und müssen formell durch den Arbeitsschutzausschuss beschlossen werden. Doch auch damit endet sie noch nicht: Sie umfasst auch die Umsetzung der Maßnahmen sowie die Wirkungskontrolle. Eine ernsthaft durchgeführte Gefährdungsbeurteilung führt in der Regel zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit und Produktivität des Unternehmens.

Welches Verfahren für welchen Zweck? In der Praxis lassen sich die Verfahrens­arten am sinnvollsten nach Art und Weise der Informationsgewinnung sowie Erkenntnisreichweite unterscheiden. Hier eine Auswahl: Checklistenverfahren: Erfasst werden Sachverhalte, vor allem auf der organisatorischen oder technischen Ebene, die psychische Belastungen zur Folge haben können (z. B. Arbeitsmenge, Arbeitszeiten, besondere Gefahren). Die Erhebung erfolgt meist durch eine Begehung typischer Arbeitsplätze. Abgeleitet werden mögliche Gefährdungen und geeignete Maßnahmen, die im weiteren Prozess zu konkretisieren sind. Belastungen, die sich aus den sozialen Beziehungen ergeben, werden nur sehr allgemein erhoben, weshalb bei Anzeichen von größeren Belastungen vertiefende Verfahren erforderlich sein können.

Dr. Claudia Olejniczak

Mitarbeiterbefragungen: Mit dieser Verfahrensart werden in der Regel alle Mitarbeiter und Führungskräfte in die Informationsermittlung einbezogen. Sie werden je nach Instrument zu Aspekten ihrer Tätig­keit standardisiert befragt. Oft können spezifische Belastungsaspekte gezielt von Anfang an einbezogen werden (z. B. Präsentismus). Im Anschluss an die Befragung erfolgt eine Auswertung für definierte Arbeitsplatztypen und Organisationseinheiten sowie Workshops für die Interpretation der Daten und die Entwicklung von Maßnahmenvorschlägen. Moderationsverfahren: Hier erfolgt die Erhebung der psychischen Belastungen in moderierten Workshops für zuvor defi­ nierte Arbeitsplatztypen (APT). Der Teilnehmerkreis umfasst nach Möglichkeit einen Vertreter aus dem Bereich HR, einen oder zwei Betriebsratsvertreter, jeweils zwei bis drei Mitarbeiter und Führungskräfte des jeweiligen APT, die Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie den Betriebsarzt. Die Maßnahmenvorschläge werden im Workshop gemeinsam entwickelt. Expertenverfahren: Diese Verfahren werden durch besonders geschulte Fachkräfte oder Experten in Form von Arbeitsplatzbeobachtungen oder Beobachtungsinterviews durchgeführt. Sie sind relativ aufwendig und besonders geeignet für spezifische Tätigkeitsbereiche. E-Mail: [email protected]

Dr. Claudia Olejniczak ist Referentin in der Abteilung Produktmanagement bei der B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH.

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SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

BERATUNG STATT KRANKENSCHEIN von Jana Hammer und Kirsten Friedrich Studien, Medienbeiträge und Erfahrungsberichte aus Unternehmen bestätigen: Psychische Belastungen am Arbeitsplatz sind kein Modethema. Die Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter, sein Umfeld und das Unternehmen als Ganzes sind spürbar. Sie beeinflussen nachhaltig den Unternehmenserfolg. Es sind präventive Lösungen gefragt wie zum Beispiel eine Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung. Welche positiven Auswirkungen solch ein Beratungsangebot für Unternehmen hat, davon berichten Führungskräfte aus dem Mittelstand. Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sind Belastungen und Ausfälle einzelner Mitarbeiter besonders spürbar. Schon die Abwesenheit oder verminderte Leistungsfähigkeit eines Kollegen kann hier deutliche wirtschaftliche Folgen haben. Aber: Individuelle Belastungen können nicht einfach abgestellt werden, betont Sigrid Zeissler, Personalleiterin der Firma BRUNATA Wärmemesser Hagen GmbH & Co. KG. Das Unternehmen hat 309 Beschäftigte an acht Standorten. „Aus unserer Erfahrung beeinflussen sowohl berufliche als auch private Themen unserer Mitarbeiter den Geschäftsablauf. Eine klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf ist nicht realistisch.“ Das bestätigt auch Mareen Koch, geschäftsführende Gesellschafterin der Koch Sanitätshaus GmbH. Sie beschreibt ein konkretes Beispiel aus ihrem Unternehmen, für das 45 Mitarbeiter an drei Standorten in Berlin tätig sind: „Die Tochter einer Mitarbeiterin ist 16, voll-pubertär. Wenn es in dem MutterTochter-Verhältnis Krach gibt, entlädt sich das aufgestaute Gesprächsbedürfnis bei den Kollegen im Büro. An konzentrierte Arbeit ist dann nicht mehr zu denken. An diesen Tagen fehlen geschätzte zwei Stunden Gesamtarbeitszeit für das Büro. Die Wirkung von unbewältigten, ablenkenden Situationen auf Umsatz, Kundenzufriedenheit, Gesundheit und Fehltage ist absolut logisch.“ Was bedeutet das für Unternehmen und welche Lösungsansätze können greifen, um Belastungen am Arbeitsplatz entgegenzuwirken?

Präventive Unterstützung statt Totalausfall Bevor „kleine“ Probleme zu massiven werden und Erkrankungen und längere Ausfäl-

le nach sich ziehen, sollten Unternehmen eine professionelle Unterstützung für ihre Beschäftigten anbieten. Eine Vertrauensleistung, die der „gesunde Mitarbeiter“ dem Unternehmen in Form von Loyalität, Motivation und Leistungsstärke zurückgibt. Aber wie verabreicht man systematisch Gesundheit, bedarfsorientiert und nach Plan? Um herauszufinden, welche Unterstützung Mitarbeiter wirklich brauchen, um gesund und zufrieden zu sein und zu bleiben, gibt es professionelle Anbieter einer ganzheitlichen Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung. Die Firma BRUNATA beschloss vor fast vier Jahren, mit dem Fürstenberg Institut zusammenzuarbeiten. Sigrid Zeissler erinnert sich: „Zu diesem Zeitpunkt stieg die Krankenqute

Probleme rechtzeitig angehen und besprechen

Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung: Die Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung (auch externe Mitarbeiterberatung oder Employee Assistance Program, kurz EAP, genannt), ist eine

konkrete Maßnahme zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Unternehmen (umfasst auch Behörden und Institutionen).

Allgemeine Merkmale einer Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung: Externes Beratungsangebot – vom Arbeitgeber gestellt und für alle Mitarbeiter, bei Bedarf auch deren Angehörige, nutzbar

„Hilfe zur Selbsthilfe“-Konzept: Ratsuchende werden aktiv in Lösungsfindung eingebunden

Lösungsorientierte Kurzzeitberatung – anonym, vertraulich und neutral

Abgrenzung: keine Therapie

Unbegrenzte Anzahl an Beratungsgesprächen bis zur Lösungsfindung

Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Fachkliniken und -ärzten bei ernsthaften gesundheitlichen Beschwerden

Präventive Unterstützung: Beratung setzt an, bevor Probleme Erkrankungen nach sich ziehen

Unbürokratische und kurzfristige Terminvergabe sowie „Rund um die Uhr“Erreichbarkeit: 24 Stunden /365 Tage

Ganzheitliche Versorgung: Spezialisierte Beratung zu allen gesundheitlichen, beruflichen, privaten und persönlichen Fragestellungen

Pauschalfinanzierung durch den Arbeitgeber, aber kostenfrei für Ratsuchende Steuerliche Förderung möglich nach § 3 Nr. 34 EStG

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aufgrund psychischer Erkrankungen stark an. Dazu kamen Themen wie finanzielle Probleme von Mitarbeitern sowie Trennungsproblematiken. Die Erarbeitung von Lösungen auf so vielfältigen Feldern war von unserer Personalabteilung nicht mehr professionell zu leisten.“ Im Gegensatz zu einer ärztlichen Behandlung oder Therapie werden bei der Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung weder Diagnosen gestellt noch Krankschreibungen ausgegeben. Probleme werden angegangen, bevor sie „groß“ werden. Viele Anliegen lassen sich auf diesem Weg lösen – ohne dass ein Arztbesuch nötig ist. In den übrigen Fällen erfolgt eine Weiterleitung an qualifizierte Ärzte, Kliniken oder Therapeuten aus dem Netzwerk des Beratungsunternehmens. „Für die professionelle Unterstützung durch das Fürstenberg Institut spricht, dass es alle Problemfelder durch ausgebildete

Spezialisten abdeckt. Das ist intern personell nicht zu leisten“, argumentiert Sigrid Zeissler. Daneben spielen Vertraulichkeit und Anonymität eine sehr große Rolle – laut Mareen Koch das Wichtigste, damit die Hilfestellung überhaupt genutzt wird. „Durch die externe Beratung ist die Anonymität gewährleistet. Wäre es ein intern bestellter Berater, würde immer der Verdacht bestehen, dass nicht alle Gespräche vertraulich blieben oder gar gegen die Mitarbeiter verwendet werden könnten.“ In ihrem Fall war die Entscheidung für die externe Mitarbeiterunterstützung ein fast selbstverständlicher Schritt. Sie selbst hat auf dem Weg vom Start im Familienunternehmen bis zur Führungsrolle immer wieder Coachings in Anspruch genommen – auch heute noch.

Die externe Beratung bietet große Chancen für die Stärkung der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Mareen Koch bestätigt: „Mitarbeiter, die mit Hilfe der Beratung ein ernsthaftes Problem bewältigen konnten, sind unendlich dankbar. Die Wertschätzung und Aufmerksamkeit, die wir den Mitarbeitern entgegenbringen, macht, dass sie sich aktiv für unser Unternehmen entscheiden, bleiben möchten und sich an einer positiven Entwicklung ,ihres‘ Unternehmens beteiligen – mit vollem Einsatz und Engagement, Wissen und Können. Das Betriebsklima ist sehr gut.“ Kontakt: www.fuerstenberg-institut.de Jana Hammer und Kirsten Friedrich sind in der Unternehmenskommunikation des Fürstenberg Instituts tätig.

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JOBSHARING: EINE POSITION IM TANDEM

Quelle: © Christian Stumpp

Jana Tepe von der Jobsharing-Plattform Tandemploy erläutert im Gespräch mit Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller das Arbeitsmodell Jobsharing.

Jana Tepe und Anna Kaiser sind die Gründerinnen von Tandemploy. Sie bringen Menschen, die sich den Vollzeitjob teilen möchten, und Unternehmen zusammen

Jana, du hast mit Anna Kaiser Ende 2013 die Plattform Tandemploy ins Leben gerufen, die weltweit erste Online-Plattform für Jobsharing. Die Seite richtet sich an Menschen, die sich mit anderen eine Vollzeitstelle teilen wollen, sowie an Firmen, die solche Tandem-Jobs anbieten. Wie funktioniert das genau?

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Beim Jobsharing teilen sich klassischerweise zwei Menschen einen Vollzeitjob. Beide Jobsharer tragen dabei eine gemeinsame Gesamtverantwortung und verfolgen ein Ziel – sie teilen sich allerdings Aufgaben und Arbeitszeiten souverän untereinander auf. Sie sprechen sich ab, wer von beiden wann im Büro ist. Sie sorgen gegenseitig dafür, dass beide über alles Wichtige informiert sind. Und sie ergänzen sich in ihren Kompetenzen. Durch die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit werden Stellen teilzeittauglich, die es bis dato nicht waren: selbst bis in die Führungsetagen. Jobsharing findet aber meist noch immer als reines Zufallsprodukt statt. Selten werden teilbare Stellen explizit ausgeschrieben, auf die sich Mitarbeiter gemeinsam bewerben können. Viele Unternehmen reagieren auf Anfragen nach wie vor eher unbeholfen oder verwechseln Jobsharing mit gängigen Teilzeitjobs. Bislang haben sich mehr als 3.000 potenzielle Jobsharer und über 40 Unternehmen auf Tandemploy.com registriert – darunter Firmen

wie Beiersdorf, Barmenia Versicherungen und airberlin topbonus. Wir bringen die Tandems durch ein „Matching“ zusammen. Arbeitnehmer füllen einen Fragebogen auf der Plattform aus und bekommen automatisch Vorschläge für passende Tandempartner von uns. Für Firmen mit sehr vielen Mitarbeitern ist unsere Technologie auch intern nutzbar. Diese Firmen bekommen bei uns geschlossene Bereiche in ihrem Design, wo sich nur die eigenen Mitarbeiter anmelden und innerhalb der Organisation Tandempartner suchen können. Haben sich zwei gefunden, können sie geschlossen auf den Arbeitgeber zugehen und sagen: Wir wollen reduzieren – und wir haben schon die perfekte Lösung. Es wird dann in den Unternehmen oft ein weiterer Bestandteil von flexiblem Arbeiten neben Vertrauensarbeitszeit, Teilzeit oder Homeoffice. Wie seid ihr auf die Idee zu Tandemploy gekommen? Dies ist aus der Praxis entstanden. 2013 haben wir beide für eine Personalberatung

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gearbeitet. Auf die Idee kamen wir durch eine Tandembewerbung: Zwei Frauen bewarben sich gemeinsam mit einer Mappe, einem Anschreiben, zwei Lebensläufen. Das war super gemacht und sehr gut begründet. Das war kreativ, toll aufgebaut und super kommuniziert. Da habe ich angefangen, mich intensiv damit zu befassen. Sind die Unternehmen offen für solche Tandems? Immer mehr. Wir merken, dass sich das Standing verändert – Unternehmen gehen viel öfter offener mit flexiblen Modellen um, so auch mit Tandems. Mittlerweile kommen Firmen auf uns zu, wenn sie Tandems etablieren möchten. Jedes fünfte Unternehmen bietet solche Modelle schon an. Aber sicherlich ist hier noch viel zu tun. Was sind die Vorteile von Jobsharing? Vor allem hat man doppelte Kompetenz – zwei können einfach mehr als einer alleine. Durch beliebig kombinierbare Qualifikationen und Stärken der Jobsharer bekommen Unternehmen regelrechte „Super-Teams“, die sich ergänzen und gemeinsam ein deutlich breiteres Spektrum abdecken – und das nicht nur fachlich! Im Tandem ist immer einer von beiden da, so entstehen viel weniger Lücken. Man hat einen Partner, der einen inspiriert, von dem man weiter lernt und der die eigenen Stärken ergänzt. Der Arbeitgeber bekommt eine voll besetzte Stelle, zwei Köpfe und damit doppeltes Know-how, eine bestens informierte Urlaubs- und Krankheitsvertretung und ausgeglichenere, zufriedenere und produktivere Mitarbeiter. Durch generationsübergreifende Tandems ist beispielsweise auch ein nachhaltiger und intelligenter Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens möglich. Internationale Tandems ermöglichen die schrittweise Eingliederung ausländischer Fachkräfte. Auch Frauen mit Kindern können deutlich besser ins Unternehmen integriert werden. Themen wie Nachfolgeplanung, Gleichstellung, Gesundheitsmanagement oder die Integration ausländischer Fachkräfte können so besonders intelligent gemanagt werden.

So kann man Mitarbeiter auch halten in einer Lebensphase, in der die Arbeitszeit reduziert werden muss oder der Mitarbeiter dies gerne möchte. Eine Tandemlösung ist eine charmantere Lösung und viel eher gegen einen Karriereknick gewappnet als die klassische Teilzeitposition. So können Stellen, die zu 100 % besetzt werden müssen, für die man höhere Qualifikation braucht oder die besonders komplex sind, weiterhin ausgeübt werden. Es ist eine besonders menschliche und nachhaltige Form der Arbeit mit weniger Stress, mehr Energie und Gesundheit am Arbeitsplatz. Für wen eignet sich Jobsharing? Es funktioniert erstaunlicherweise besonders da, wo ich am Anfang dachte, es funktioniert gar nicht: Im Vertrieb oder in der Beratung ist der Kundenkontakt wichtig – und hier auch der eine persönliche Ansprechpartner. Doch wir haben immer mehr Tandems kennengelernt, die hier wunderbar funktionieren. Auch der Kunde sieht den Vorteil, dass immer ein Ansprechpartner da ist.

Das Modell funktioniert gerade auch für jeden, der in einer Lebensphase ist, in der er weniger arbeiten möchte (oder kann) und trotzdem in seinem Wunschjob bleiben möchte. Jeder hat solche Phasen im Leben. Man wünscht sich mehr Zeit für die Familie, für Freunde, Herzensprojekte, selbstständige Tätigkeiten nebenbei, Ehrenämter oder selbst zeitintensive Hobbys. Vielleicht pflegt man auch Angehörige oder kann selbst aus gesundheitlichen Gründen nicht so viel arbeiten. Es gibt viele Gründe, warum Jobsharing spannend sein kann. Es kann überall dort stattfinden, wo klassische Teilzeit an ihre Grenzen stößt. Wir kennen mittlerweile viele Führungstandems, Projektmanager, Controller, Vertriebler, ja sogar Professoren, die sich eine Stelle teilen. Gibt es da besondere Vertragsmodelle?

Und das zahlt sich aus: Die Kostenersparnis ist nachgewiesen durch viele Business-Cases. Zudem kann man ganz neue Zielgruppen ansprechen, auch gerade wenn man die beiden nicht Vollzeit ausschreibt, sondern – das ist auch möglich – beispielsweise jeweils zu 70 s%.

Die rechtlichen Fragen sind weitgehend geklärt. Jobsharer erhalten in der Regel einen klassischen Teilzeitvertrag. Oft gibt es noch zusätzlich ein Dokument, in dem die Art und Weise der Zusammenarbeit und

z. B. die Boni-Aufteilung der Tandems beschrieben ist. Jobsharer sollten sich dabei die Vertretungsregelungen genau ansehen und mögliche Nachteile in der Altersabsicherung berücksichtigen. Manche Unternehmen gehen aber inzwischen dazu über, die Konditionen auch für Jobsharer arbeitnehmerfreundlich zu gestalten, denn auch die Arbeitgeber haben Interesse an talentierten Mitarbeitern. Wer meldet sich bei euch? 70 % Frauen und 30 % Männer. Das ist ganz schön viel, die Teilzeitquote bei Männern liegt normalerweise bei 6 %. Wir fragen immer nach den Motiven, und auch das ist interessant. Platz eins teilen sich „Mehr Zeit für die eigene Familie“ und „Mehr Zeit für eigene Projekte“. Immer mehr Menschen wünschen sich eine buntere Arbeitswoche. Und viele Firmen merken, dass sie die besten Köpfe gar nicht mehr bekommen, wenn sie keine Zugeständnisse machen. Was ist das Wichtigste, damit es funktioniert? Der Knackpunkt ist, dass es vom Vorgesetzten akzeptiert sein muss und er die Vorteile erkennt. Zudem muss natürlich die Chemie stimmen: Man muss keine besten Freunde sein, aber man muss in die gleiche Richtung schauen. Wenn du in den nächsten Jahren Karriere machen willst und der/die andere etwas Ruhiges sucht, wird es schwierig. Wir fragen also auch insbesondere Ziele und Arbeitsweise beim Matching ab. Arbeitet ihr selbst auch im Tandem? Ja, allerdings in einer typischen Geschäftsführerposition von 80 Stunden pro Woche. Also 40 Stunden für jeden. Wir sind jetzt in unserem Unternehmen elf Mitarbeiter – sechs davon im Jobsharing. Herzlichen Dank, Jana.

Jana Tepe und Anna Kaiser sind die Gründerinnen und Geschäftsführerinnen von Tandemploy – der weltweit ersten OnlinePlattform für Jobsharing. Sie möchten dem Jobsharing-Arbeitsmodell eine Stimme geben und die Umsetzung des flexiblen Arbeitsmodells so einfach und wahrscheinlich wie möglich machen. www.tandemploy.com

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KURZFRISTIGE ENTSENDUNGEN WERDEN WICHTIGER

AB INS AUSLAND! Mehr als die Hälfte der multinationalen Unternehmen (56 %) erwartet nach einer aktuellen Studie von Mercer für 2015/2016 eine Zunahme der kurzfristigen Entsendungen. Insgesamt werden die zur Anwendung kommenden Entsendungsarten vielfältiger. 54 % der Studienteilnehmer rechnen im kommenden Jahr mit einem Anstieg der permanenten Transfers, 50 % sehen erhöhten Bedarf an Entsendungen mit Entwicklungs- bzw. Trai­ nings­ charakter. 47 % der Unternehmen prog­ nostizieren einen Zuwachs bei lokal eingestellten Ausländern, und 44 % erwarten einen Anstieg der traditionellen langfristigen Entsendungen.

Weltweit sind mittlerweile bei 85 % der Unternehmen eine oder mehrere Ent­sen­dungs­ richtlinie(n) etabliert, was einer Steigerung von 4 % seit 2012 entspricht. Aufgrund der zunehmenden Diversifikation der Entsendungsarten zeigt sich ein deutlicher Anstieg an Unternehmen, die mehrere Richtlinien nutzen (heute 64 % im Vergleich zu 57 % im Jahr 2012).

Die häufigsten Gründe für die Entsendungen Die fünf im Rahmen der Studie meistgenannten Gründe für Auslandsentsendungen sind die Bereitstellung von technischen Fähigkeiten, die lokal nicht verfügbar sind (43 %), der Transfer von Know-how (43 %), die Bereitstellung spezifischer Managementfähigkeiten (41 %), Karriereplanung und Führungskräfteentwicklung (41 %) sowie die Erfüllung bestimmter Projektanforderungen (40 %). Zukünftig erwarten 57 % der Unternehmen eine Zunahme der strategischen Entsendungen. Der größte Zuwachs wird bei Entsendungen in die USA sowie nach China, UK, Singapur und Brasilien erwartet.

Hindernisse für eine Entsendung Unternehmen mit Headquarter in Deutschland sehen neben Entsendungen in die USA und

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Quelle: www.mercer.de

„Unternehmen nutzen eine größere Vielfalt an Entsendungsarten, um auf sich verändernde Anforderungen in ihrem Geschäft und Entwicklungen im globalen Arbeitsmarkt zu reagieren“, so Ulrike Hellenkamp, MobilityExpertin bei Mercer. „Insbesondere kurzfristige Entsendungen spielen hierbei eine immer wichtigere Rolle. Die Unternehmen wollen in einem sich rasant verändernden Geschäftsumfeld agil und schnell handlungsfähig bleiben. Die zunehmende Diversifikation der Entsendungsarten führt natürlich zu mehr Komplexität für die Unternehmen.“

Kurzfristige Auslandsentsendungen werden wichtiger

nach China vor allem Entsendungen aus dem Ausland nach Deutschland als Trend für die kommenden Jahre. Das effektive Management der Karriere von begleitenden Lebensgefährten („Dual Careers“) und die familiäre Situation sind die in der Studie global am meisten genannten Hindernisse für Mitarbeitermobilität. 37 % der Befragten sehen darin große oder sehr große Herausforderungen. Die „Kosten im Zusammenhang mit den derzeitigen Bedingungen“ wurden mit 35 % am zweithäufigsten genannt, gefolgt von „Härtefällen“ (25 %) und „Karrieremanagement“ (23 %). Jedoch sind all diese Herausforderungen im Vergleich zur Studie 2012 weniger ausgeprägt, was darauf hindeutet, dass die Unternehmen proaktiv Maßnahmen ergreifen, um Hindernisse abzubauen.

Kurzfristige Entsendungen „Mit kurzfristigen Entsendungen und Commuter Assignments können Unternehmen einige größere Hindernisse umgehen“, so Ulrike Hellenkamp. „Üblicherweise nehmen Mitarbeiter, die über diese Entsendungsarten ins

Ausland geschickt werden, ihre Familie nicht mit. Lebensgefährten können weiter im Heimatland arbeiten, und es entstehen so keine zusätzlichen Kosten. Jedoch müssen die über diese Entsendungsarten entsandten Mitarbeiter in einigen Bereichen intensiver betreut werden, um Compliance-Verstöße hinsichtlich Steuer, Sozialversicherung und Immigration zu vermeiden. Ansonsten drohen sowohl dem Unternehmen als auch dem Mitarbeiter ernste rechtliche und finanzielle Konsequenzen.“ mü/Mercer

Beratungsleistungen für Verbandsmitglieder Für Verbandsmitglieder ist auch die Beratung beim Schritt ins Ausland im Rahmen einer Entsendung möglich und mit dem Verbandsbeitrag abgedeckt. Wenden Sie sich rechtzeitig an Ihren Verbandsanwalt.

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THOMAS SATTELBERGER BEIM DFK IN KÖLN ZUR „ARBEITSWELT 4.0“

TECHNISCHE INNOVATION UND SOZIALE INNOVATION ­GEHÖREN ZUSAMMEN Dort verantwortete und gestaltete er insbesondere die zukunftsfähige und strategische Ausrichtung der Personalarbeit. Seine Ausführungen brachten neue Denkansätze und Lösungsmöglichkeiten mit jahrzehnte­ langer praktischer Erfahrung aus dem Management und Top-Management zusammen. Sein Credo: Technische Innovation und sozia­ le Innovation gehören zusammen – sie sind notwendigerweise miteinander verbunden. Auch auf die aktuellen Themen unserer Tage ging er ein, wie den VW-Skandal: Es sei die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, vor allem aber der innovationsverhindernden Firmen-Autokratien.

Arbeitswelt 4.0 noch nicht überall erreicht

Thomas Sattelberger

Es war ein besonderer Abend auf Schloss Paffendorf: Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker und ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom AG, inspirierte und begeisterte die Gäste im Rittersaal zu einem der wichtigsten Themen unserer Zeit: „Arbeitswelt 4.0 im Zeitalter der ­Digitalisierung: Die schöne neue Arbeitswelt?“ Bernhard von Rothkirch, Aufsichtsratsvorsitzender des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und Vorstandsvorsitzender der Regionalgruppe Köln, führte in den spannenden Abend ein, der sich mit folgenden Fragen eingehend beschäftigte: Sind die heutigen Strukturen von Arbeit und betrieblicher Organisation geeignet für die Herausforderungen durch die Megatrends der nächsten Jahre? Werden Mittelstand und Industrie auch weiterhin die Säulen des Wohlstands in Deutschland sein? Welche Auswirkungen haben struktureller und digitaler Wandel auf den zukünftigen Alltag als Arbeitnehmer und Führungskraft? Thomas Sattelberger war bis Mai 2012 Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom AG. Der Diplom-Betriebswirt war u. a. von Juli 2003 bis zu seiner Bestellung zum Telekom-Personalvorstand in derselben Funktion im Mai 2007 Mitglied des Vorstandes der Continental AG in Hannover.

Sein Zwischenfazit: Wir stehen vielerorts noch nicht an der Schwelle zur Arbeitswelt 4.0, sondern haben zuvor noch ,Reparaturbetrieb‘ zu leisten! Und auch die Führung müsse sich erneuern. Die Qualität von Führung und Kultur sei weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen sei eine Neuerfindung von Führung nötig. Man brauche dringend ein ,Reinfräsen‘ menschen- und innovationsfreundlicher Führung, Kulturen und Strukturen. Er zeigte auch, in welcher Form und welchen Unternehmen dies ansatzweise geschehe – ein Patentrezept habe aber keiner und könne es auch nicht geben. Mit Tom Malone vom MIT ist er überzeugt: „Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten, zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren.“ Die Veranstaltung schloss nach einer eingehenden Diskussion mit einem Dank des Verbandes – nicht nur dafür, dass er die Zukunft der Arbeit mitreißend skizzierte, sondern dafür, dass er diese Zukunft in seinem Wirken in den Unternehmen und den Initiativen, in denen er tätig war und ist, auch immer mit viel Weitsicht und Mut wirklich gestaltet hat.

Initiative für MINT DIE FÜHRUNGSKRÄFTE –DFK zeichneten Sattelberger insbesondere für sein jahrelanges besonderes Engagement für einen bestimmten Bereich aus: dem der MINT-Fächer (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik). Die Initiative „MINT Zukunft schaffen“

ist maßgeblich auf sein Betreiben hin 2008 gegründet worden. Als Vorstandsvorsitzender macht er seither sichtbar, wie wichtig und für die Zukunft der Unternehmen entscheidend es ist, junge Menschen für den Kernbereich der deutschen Wirtschaftsleistung zu interessieren und zu begeistern, zugleich wie viel gut ­Arbeit hier bereits geschieht und natürlich auch wie viel mehr getan werden sollte. Mit der Initiative hat er viel erreicht, beispielsweise wurden mittlerweile mehr als 1.000 MINT-freundliche Schulen geehrt. Diese Ehrung steht unter der Schirmherrschaft der Kultusministerkonferenz und hat damit große Unterstützung. Mit Veranstaltungen in allen Bundesländern wird die Wertschätzung der Schulen unter Beteiligung von vielen Ministern, Ministerinnen oder deren Staatssekretärinnen und Staatssekretären bestmöglich zum Ausdruck gebracht. Mittlerweile sind in ihrem Verbund mehr als 17.000 MINTBotschafter im Einsatz. Den Erfolgen ste-

hen nach wie vor große Herausforderungen gegenüber. Trotz der gestiegenen Zahl von MINT-Studienanfängern bleibt die Lage angespannt, die Fachkräftelücke beläuft sich aktuell auf 156.200 Stellen, auch dies stellt ihre Initiative kontinuierlich fest. Es braucht also mehr denn je berufliche MINT-Qualifizierung, für die Sattelberger steht. Gleichzeitig ist das Talentreservoire zu nutzen, beispielsweise für Mädchen, Migranten, junge Menschen, die eine zweite Chance brauchen. Auch das ist entscheidend und aktueller denn je. Der DFK wird die Initiative, deren Kooperationspartner er seit vier Jahren ist, weiterhin mit seinen Mitteln unterstützen. Als MINT-Botschafter kann eine Führungskraft das „Brennen“ für die spannende Branche weitergeben, aber auch einen Beitrag leisten, sein Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten. mü

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KOOPERATIONSPARTNER: STEFAN MÜLLER PERSONALPERSPEKTIVEN

DFK FEIERT MIT: 20-JÄHRIGES JUBILÄUM Der langjährige Kooperationspartner des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, die stefan müller perso­nal­ perspektiven, feierte am 8. Oktober 2015 sein 20-jähriges Jubiläum. Stefan Müller, Geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens, lud Kunden, Klienten und Geschäftspartner aus Konzernen und Mittelstand, Verbänden und Institutionen auf die Achalm bei Reutlingen ein. Der Ort war mit Bedacht gewählt, denn von dort oben konnte man das erste Büro in Reutlingen sehen und den Sitz der GmbH in Pliezhausen zumindest in der Ferne erkennen. Die Festrede hielt Pater Anselm Grün, über 30 Jahre Cellerar (also wirtschaftlicher Leiter) der Abtei Münsterschwarzach, mit dem Titel „Wertschöpfung durch Wertschätzung“.

Seine praxisnahen Bilder lösten offensichtlich viele Reflexionen der betrieblichen Wirklichkeit bei den Teilnehmern aus. Er nahm auch Bezug auf das gemeinsam mit Stefan Müller veröffentlichte Buch „Zeit für Veränderung – Berufung und Beruf im Einklang“. Der Vorsitzende des Vorstands der Regionalgruppe Südwest des DFK, Lothar Menten, würdigte in einer persönlichen Laudatio die seit 20 Jahren währende Kooperation mit dem Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK. Dabei hob er die verantwortungsbewusste und vertrauensvolle Zusammenarbeit zugunsten der Verbandsmitglieder in allen Fragen der beruflichen Entwicklung, Veränderung und Neuorientierung hervor, wies aber auch auf die drei Amtsperioden von Stefan Müller im Regionalgruppenvorstand hin, in denen er und die Geschäftsführer Sebastian Müller und Christian Sachslehner seine Kompetenz auf allen Feldern der Personalentwicklung schätzen lernten. Lothar Menten und Christian Sachslehner überbrachten auch die Glückwünsche des Aufsichtsratsvorsitzenden Bernhard von Rothkirch sowie des Vorstandsvorsitzenden Dr. Ulrich Goldschmidt.

Stefan Müller im Gespräch

Das Machado-Quartett sorgte mit seiner begeisternden Gitarrenmusik für einen weiteren Höhepunkt des Abends.

Pater Anselm Grün

Die Gäste waren sich einig, dass der Abend ein authentisches Bild der wertschätzenden Arbeit des Beraterteams zeigte. Die stefan müller personalperspektiven GmbH engagiert sich in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung sowie Laufbahnund Karriereberatung. smp

BUCHTIPP Claudia E. Enkelmann

Einfach mehr Charisma: Was uns wirklich beeindruckt. Wie Sie auf andere wirken Linde Verlag, 2., aktualisierte Auflage 2015 230 Seiten, gebunden ISBN 978-3-709-30598-0 19,90 E Das „gewisse Etwas“, das Charisma, bewundern wir immer wieder bei anderen Menschen und stellen es uns als Wunderwaffe in Beruf und Alltag vor. Die Autorin

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verspricht, dass eben jenes Charisma lernbar sei bzw. es jeder in sich trage. In ihrem Buch, das weniger Ratgeber als ­Trainingshandbuch ist, bietet sie zahl­ reiche Aufgaben und Übungen, um sich dem eigenen Charisma zu nähern. Dabei geht es, wie so oft, nicht ohne die All­ gemeinplätze der Selbsterkenntnis: „Ihre Augen sind die Fenster zu Ihrem Inneren.“ Die Auseinandersetzung mit sich selbst ist eine der Voraussetzungen, um zu einer

anderen oder „besseren“ Ausstrahlung zu gelangen. Wer auf diesem Pfad schon sehr weit vorangeschritten ist, wird vieles nicht so interessant finden. Allen a­ nderen wird mit zahlreichen Übungen und Auf­ gaben sicher auf diesen Weg geholfen. Ein Online-Angebot mit Audio-Elementen und einem kostenlosen E-Mail-Training runden das Buch ab. Sicherlich ein Plus im weiten Feld der „Self-Help-Lite­ ratur“.  rk

AKTUELL < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

ÜBERWIEGEND NOCH ANWESENHEITSKULTUR Die Möglichkeit zur Heimarbeit macht Mitarbeiter zufriedener und loyaler. Dennoch bietet nur ein Drittel der Unternehmen diese Chance – nicht mehr als vor zwei Jahren. Eine repräsentative Umfrage des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat gezeigt, dass die Arbeit im Homeoffice seit 2013 nicht zugenommen hat, obwohl viele Beschäftigte ihre Arbeit gerne zeitlich und örtlich flexibler gestalten würden. Nur knapp ein Drittel der Betriebe in Deutschland bietet Beschäftigten die Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten. Bei Betrieben mit über 500 Beschäftigten ist es immerhin die Hälfte. Allerdings bieten die meisten Unternehmen dies auch nicht im Alltag an, sondern nur unregelmäßig, meist nur in Ausnahmefällen. Nur bei 16 % der Betriebe ist Homeoffice vertraglich festgelegt.

Insbesondere für hochqualifizierte „Wissensarbeiter/innen“ bestünden neue Möglichkeiten und neue Formen mobilen Arbeitens. Technisch gesehen kann die Arbeit durch das Teilen von Arbeitsinhalten in Clouds, Web 2.0-Lösungen oder die Kommunikation mit bildübertragenden Diensten in vielen Bereichen unproblematisch außerhalb des Büros geleistet werden.

Freizeit zu Hause arbeiten, bekommen ihre Arbeit zu Hause weder durch einen Zeitausgleich noch finanziell kompensiert. Alle gaben aber auch an, dass manche Tätigkeiten besser von zu Hause erledigt werden können. Insgesamt überwiegen nach der Studie die beruflichen und privaten Vorteile der Arbeit von zu Hause. Insgesamt ergab die Befragung, dass viele Beschäftigte sich wünschen, ab und zu von zu Hause arbeiten zu dürfen. Besonders Beschäftigte mit Kindern unter 14 Jahren würden gerne mehr im Homeoffice arbeiten, ebenso wie Beschäftigte, die Überstunden machen, unter hohem Termindruck und mit Multitasking-Aufgaben arbeiten. Beschäftigte, die nie von zu Hause arbeiten, das aber gerne tun würden, nehmen ihren Vorgesetzten als weniger fair wahr, sehen ihr Arbeitsleben stärker durch das Familienleben beeinträchtigt und umkehrt. mü

Die Erreichbarkeit zu Hause hat aber natürlich zugenommen: Zwei Drittel der Angestellten werden zumindest gelegentlich in der Freizeit dienstlich kontaktiert. Knapp 40 % hiervon finden gar, dass Kommunikationsmittel wie E-Mail, Handy oder Internet die Freizeit praktisch zur Arbeitszeit machen. Es wurde festgestellt, dass die mobilen Arbeitnehmer mehr arbeiten und mehr Überstunden machen als Angestellte, die nie von zu Hause ­arbeiten. Etwa drei Viertel der Gruppe, die in ihrer

AKTIEN IN ARBEITNEHMERHAND IN IHRER BEDEUTUNG OFT UNTERSCHÄTZT

NEUER MITARBEITER-AKTIONÄRSVEREIN BEI SIEMENS

Der Verein ist nicht nur offen für alle Mitarbeitergruppen – vom Auszubildenden, Tarifmitarbeiter, außertariflichen Mitarbeiter bis zu den leitenden Angestellten und Siemens-Pensionären –, sondern auch für unternehmensexterne SIEMENS-Aktionäre, die an einer langfristigen nachhaltigen Unternehmenspolitik und nicht nur an kurz-

fristiger Gewinnmaximierung interessiert sind. Die Mitarbeiter-Aktienkultur im Unternehmen will WfS durch Workshops, Informations­ veranstaltungen und Informationsmaterial, aber auch durch Beratungsgespräche mit noch unentschlossenen Mitarbeitern weiter stärken. Voraussetzung für eine Stärkung der Mitarbeiter-Aktienkultur in Deutschland ist aber eine Weiterentwicklung der steuer- und sozialabgabenrechtlichen Förderung durch den Gesetzgeber. Hierzu schlägt WfS vor, den derzeitigen Förderungshöchstbetrag in § 3 Nr. 39 EStG von 360 € auf mindestens 1.000 € zu erhöhen und darüber hinausgehende Beträge nur mit dem halben persönlichen Steuersatz zu versteuern. Auch die seit 1994 unveränderte Förderung durch das Fünfte Vermögensbildungsgesetz sollte deutlich erhöht und einem größeren Berechtigtenkreis (durch Verdoppelung der Höchsteinkommensgrenzen für Ledige/Verheiratete von 20.000/40.000 auf 40.000/80.000 €) zugänglich gemacht werden. Eine Position, die

Quelle: wikipedia.org, © Florian Adler

Vor einigen Wochen wurde bei Siemens ein neuer Mitarbeiter-Aktionärsverein „WIR für SIEMENS e.V. – WfS“ gegründet. Schon in seinem Logo mit dem Anker kommt zum Ausdruck, dass sein Ziel ist, Ankeraktionär der SIEMENS AG zu werden. Mit derzeit 5 % am Aktienkapital sind die Beschäftigten und Pensionäre nach den Mitgliedern der Familie Siemens (6 %) die zweitstärkste Aktionärsgruppe. Diesen Anteil will der Verein nicht nur durch Stimmrechtsübertragung für die Hauptversammlung bündeln, sondern durch eine Weiterentwicklung und Stärkung der Aktienprogramme für alle Mitarbeiter weiter ausbauen. Damit sollen auch „feindliche Übernahmen“ – wie in jüngster Zeit bei anderen Unternehmen versucht – verhindert werden.

Zentrale der Siemens AG in München

auch DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK unterstützen. Auf diesem Gebiet hat der Gesetzgeber noch viel zu wenig getan. Zum Vorstand des WfS wurden gewählt: Udo Becker (Vorstandsvorsitzender), Prof. Dr. Rainer Sieg (Stellv. Vorstandsvorsitzender) und Thomas Ahme (Finanzvorstand). Viele Verbandsmitglieder werden Professor Rainer Sieg noch aus seiner Funktion als langjähriges DFK-Vorstandsmitglied kennen. go

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AKTUELL

Am 29. April 2016 findet zum 13. Mal der Karrierekongress WoMenPower zur HANNOVER MESSE statt. WoMenPower ist die Netzwerk- und Diskussionsplattform für Frauen zu Karrierefragen, Erfolgsstrategien und innovativen Arbeitsformen. Hier treffen Sie Fach- und Führungskräfte, ambitionierte Berufseinsteigerinnen, Studierende und namhafte Persönlichkeiten aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft. DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK werden ebenfalls wieder mit einem Stand an der Messe teilnehmen. Schauen Sie doch vorbei! Die Initiative Neue Qualität der Arbeit unterstützt Beschäftigte, indem sie sich ihre persönlichen und individuellen Beund Entlastungsfaktoren bewusst machen und damit mehr über ihre eigenen Widerstandskräfte/Resilienz erfahren. Dazu gibt es das neue eLearning-Tool „Förderung Ihrer psychischen ­Gesundheit“. Das Tool wurde im Rahmen des Projekts ­Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt (psyGA) gemeinsam mit dem Institut für Arbeitsmedizin und Sozialmedizin der RWTH Aachen University entwickelt. Weitere Informationen zum Projekt und zum eLearning-Tool finden Sie unter www.psyga.info. Weitere Infos rund um dieses Thema finden Sie natürlich auch im geschützten Mitgliederbereich der Homepage unter www.die-fuehrungskraefte.de/mein-dfk/mein-wissen/keinstress-mit-stress. Ebenfalls auf dieser Seite finden Sie Informationen zu einem Hörbuch zu psychischen Belastungen am Arbeitsplatz. Im Rahmen der von der Bundesregierung geförderten Initiative psyGA hat die Bertelsmann-Stiftung ein Hörbuch zu psychischen Belastungen am Arbeitsplatz produziert. Mediziner sprechen hier über die typische Stresserkrankung

Burn-out. Betroffene schildern, wie es sich anfühlt, darunter zu leiden. Über die ersten Anzeichen berichten Mitarbeiter aus Unternehmen – Mediziner kommentieren die Schilderungen und geben Empfehlungen. Mit dem 1. Januar 2016 sind für Arbeitnehmer wieder wichtige arbeits- und sozialrechtlich relevante Neuregelungen in Kraft getreten. So ändern sich etwa die Rechengrößen und Beitragsbemessungsgrenzen in der Sozialversicherung. Die Beitragsbemessungsgrenze für die allgemeine Rentenversicherung und Arbeitslosenversicherung steigt monatlich auf 6.200 E (West) und 5.400 E (Ost). Die Jahresgrenzen liegen nun bei 74.400 E (West) und 64.800 E (Ost). Bei der knappschaftlichen Rentenversicherung wurden die Beitragsbemessungsgrenzen bei monatlich 7.650 E (West) und 6.650 E (Ost) festgelegt. Die Jahresgrenzen betragen hier 91.800 E (West) und 79.800 E (Ost). Dieser Anstieg der Beitragsbemessungsgrenze kann sich auch auf die spätere Betriebsrente auswirken. So gibt es Betriebsrentensysteme, bei denen sich das Gehalt oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze stärker auf die Höhe der Betriebsrente auswirkt als das Gehalt unterhalb dieser Grenze. Steigt nun die Beitragsbemessungsgrenze an, reduziert das automatisch die zu erwartende betriebliche Altersversorgung, es sei denn, dieser Berechnungseffekt wird durch eine Anhebung des Gehalts zumindest ausgeglichen. Gibt es aber beim Gehalt keine Anhebung, entwertet das Zusammenspiel von steigender Beitragsbemessungsgrenze und ausbleibender Gehaltsentwicklung auf Dauer die Betriebsrente, warnen DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK.

Quelle: Fotolia, © picsfive/ imagehub

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POLITIK < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

DER POLITISCHE TERMINKALENDER DES DFK 13.11.

Im Rahmen ihrer Veranstaltungsreihe „On the record – Konferenz für Wirtschaft, Politik und Journalismus“ lädt die Technische Universität Dortmund Spitzen der deutschen Wirtschaft und Politik zusammen mit dem DFK ein. Der Finanzvorstand der Deutschen Bank, Marcus Schenk, spricht über die Zukunft des größten deutschen Finanzinstitutes, während sich Ulrich Grillo, Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie, mit Reiner Hoffmann, Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes ein Streitgespräch zu „Industrie-Comeback mit Digitalisierung? Chancen und Risiken“ liefert. Über das schwierige Verhältnis von Ökonomie und Öffentlichkeit referiert Bundeswirtschaftsminister Siegmar Gabriel und Frank Appel, Vorsitzender des Vorstandes der Deutschen Post, stellt sich kritischen Fragen zu TTIP sowie der neuen deutschen Globalisierungsangst.

16.12.

Gemeinsam mit dem Kooperationspartner, Verband der Krankenhausdirektoren (VKD), ist der DFK beim Branchentreff des Deutschen Krankenhaus Instituts (DKI) eingeladen. Neben aktuellen Themen, wie der Krankenhausreform, referiert u. a. Dr. Josef Düllings, Präsident des VKD zum „Personalkarussell“ bei Krankenhaus-Geschäftsführern. Lesen Sie hierzu Seite 27.

Arbeitsmarktpolitik braucht Deutschland“. Es diskutieren u.a. Alexander Spermann (IZA und Universität Freiburg), Katja Mast, Sprecherin Arbeit und Soziales der SPD-Bundestagsfraktion, Karl Schiewerling (CDU) u.s.w. Mehr dazu finden Sie auf Seite 22.

27.11. An der Diskussion „Bessere Recht-

setzung in der EU – auch für Beschäftigte?“ beteiligen sich auch DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK. Die Friedrich-Ebert-Stiftung und der DGB laden ein. Es wird befürchtet, dass dieses EU-Vorhaben auch zum Abbau von Arbeitnehmerrechten und Arbeitsstandards führen kann. Ein Bericht hierüber erfolgt in der nächsten Ausgabe der Perspektiven.

17.12.

Der DFK diskutiert beim Bürgerdialog „Flüchtlingskrise: Wie wird Europa seiner Rolle gerecht?“ u.a. mit dem Bundesminister des Inneren, Dr. Thomas de Maizière, und dem EU-Kommissar für Migration, Inneres und Bürgerschaft, Dimitris Avramopoulos, über aktuelle nationale wie internationale Flüchtlingsfragen. Den Bericht finden Sie auf Seite 25.

1.12. Konferenz in Paris: Vertreter des Europäischen Führungskräfteverbandes für den Telekommunikations- und IT-Sektor namens eTIC kommen zusammen, um Beschlüsse zu den Zukunftsthemen der Branche vorzubereiten. Eingeladen hatte der französische Führungskräfteverband CFE-CGC. Lesen Sie hierzu den Bericht auf Seite 24.

21.12. Die EBD lädt zum De-Briefing zum Rat

für Umwelt. Große Erwartungen an die 194 Mitgliedsstaaten der Weltklimakonferenz (COP-21) in Paris – und nach der Verlängerung doch noch ein Durchbruch: Was der Klimagipfel erreicht hatte, steht heute auf dem Prüfstand. Es informieren Dr. Eva Kracht, Europabeauftragte des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB), und ihr Kollege Dr. Lutz Morgenstern über die Ergebnisse des Umweltrates und der Pariser Klimakonferenz. Eine politische Erstkommentierung erfolgt durch Martin Stasek, Referent für Umwelt der Vertretung der Europäischen Kommission in Berlin.

Quelle: © www.dgb.de

Reiner Hoffmann

17.11.

DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK Gast im Europareferat der Senatskanzlei Hamburg auf Einladung von Staatsrat Wolfgang Schmidt, der Bevollmächtigte beim Bund, bei der Europäischen Union und für auswärtige Angelegenheiten. Besprochen werden aktuelle europäische Themen und die Planung der Europawoche 2016.

4.12. Der DFK ist geladen zu einem Mittags-

gespräch des Instituts für Europäische Politik (IEP). Elmar BROK, MdEP, Vorsitzender des Ausschusses für auswärtige Angelegenheiten des Europäischen Parlaments, spricht zum Thema „Megatrends der europäischen Integration“.

20.11. Auf Einladung des Verbandes – DFK 8.12. Die Europäische Bewegung Deutsch-

sind Vertreter des Europäischen Führungskräfteverbandes im Bankenbereich (FECEC) zu Gast in Hamburg. Die Repräsentanten aus Frankreich, Italien, Deutschland, Polen und Spanien tauschen sich gegenseitig über die neusten Entwicklungen im Bankenbereich und den damit verbundenen Auswirkungen für Führungskräfte aus. Lesen Sie hierzu den Bericht auf Seite 25.

26.11. Der DFK ist zu Gast bei der IZA Konferenz in Berlin zum Thema „Welche

land (EBD) lädt zum EBD De-Briefing Rat Justiz und Inneres. Über die Ergebnisse informieren das Bundesministerium des Inneren und das Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. Die Erstkommentierung übernimmt die Vertretung der Europäischen Kommission in Deutschland.

9.12.

Der DFK ist geladen zum EBD DeBriefing Rat Wirtschaft und Finanzen. Über die Ergebnisse informiert das Bundesministerium der Finanzen.

Quelle: © www.netzwerk-ebd.de

2.12.

Women4Energy, das unter Mitwirkung des DFK gegründete europäische Netzwerk von Frauen aus Energiewirtschaft und -forschung, lädt zu seiner diesjährigen Konferenz nach Stuttgart ein. Die Veranstaltung unter der Schirmherrschaft der Ministerin für Wissenschaft, Forschung und Kunst des Landes Baden-Württemberg wird eröffnet von Ministerialdirektorin Dr. Simone Schwanitz und hat in diesem Jahr die Umsetzung des europäischen „Smart Cities“-Konzept zum Schwerpunkt.

Dr. Lutz Morgenstern und Eva Kracht (Mitte) informieren

22.12. Vorsichtiger Optimismus trotz

Krisenstimmung herrscht beim EBD De-Briefing zum letzten Europäischen Rat 2015. Als Themen stehen vor allem die Flüchtlingskrise, Schutz der EU-Außengrenzen, Terrorismusbekämpfung und Bankenunion im Fokus. Es berichten die EU-koordinierenden Ministerien in der Bundesregierung: Martin Kotthaus, Leiter der Europaabteilung im Auswärtigen Amt, und Claudia Dörr-Voß, Leiterin der Europaabteilung im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. Abschluss: Das war ein Annus Horribilis für Europa. Auch 2016 wird die EU und alle Akteure weiter fordern.  mü/dn/ts

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EXKLUSIVE SEMINARE Als Servicegesellschaft des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK bietet die BEW Verwaltungsgesellschaft mbH Vorträge, Workshops, Seminare etc. auf den Gebieten der Karriereentwicklung, des Arbeitsrechts und des Rechts der Sprecherausschüsse an den Standorten Hamburg, Berlin, Leipzig, Essen, Köln, Frankfurt am Main, Stuttgart und München, sowie als Inhouse-Veranstaltungen zu günstigen Konditionen an. Die Durchführung an anderen Veranstaltungsorten ist ebenfalls möglich!

Ermäßigte Seminargebühren für Mit­ glieder des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und für die Kooperationspartner

Auch in diesem Jahr bieten wir unseren Mitgliedern, aber auch Nicht-Mitgliedern, umfangreiche und hochwertige Veranstaltungen zu Vorzugspreisen an.

Die Seminargebühren können vom Arbeitgeber übernommen werden bzw. sind im Rahmen der Steuererklärung als Werbungskosten ansetzbar.

Neben unseren „Stamm“-Referentinnen und -Referenten und den „Dauerbrennern“ können wir in diesem Jahr auch eine Vielzahl von neuen höchst interessanten und auf unsere Mitglieder abgestimmten Themen anbieten und konnten weitere kompetente Dozentinnen und Dozenten für die Seminare gewinnen.

Im Kostenbeitrag enthalten

Ihre Vorteile Hoch qualifizierte und erfahrene Referentinnen und Referenten

Umfangreiche Arbeitsunterlagen Verpflegung inklusive Mittags­imbiss und Getränke Teilnahmebescheinigung

Nähere Informationen zu den Veranstaltungen und Referentinnen/Referenten erhalten Sie auf unserer Homepage.

Vorschau auf das Jahr 2016 FEBRUAR 11.02.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Leipzig

17.02.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Köln

DEM STRESS DIE STIRN BIETEN

ZIELFÜHRENDE KÖRPERSPRACHE IM MIARBEITERGESPRÄCH

GESUND LEBEN UND ARBEITEN – AUCH IN ANGESPANNTEN SITUATIONEN Referentin: Bettina Bühler

Referentin: Nadja van Uelft

12.02.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Stuttgart BERUFLICH DURCHSTARTEN

24.02.2016 13.00 – 19.00 Uhr, Düsseldorf WIE GEHEN UTILITIES MIT DER DIGITALISIERUNG UM? diverse Referenten

ZIELE SETZEN UND ERREICHEN Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

MÄRZ 01.03.2016 18.30 – 20.30 Uhr, Essen

09.03.2016 Köln

KOSTENLOSE AUFTAKTVERANSTALTUNG – FÜHRUNG KANN MAN LERNEN

3D-PRINTING: RECHTLICHER: RAHMEN UND OPTIONEN

Referent: Jörg Löwenstein

09.03.2016 09.30 – 17.30 Uhr, Frankfrut am Main

03.03.2016 09.00 – 17.00 Uhr, München DEM STRESS DIE STIRN BIETEN GESUND LEBEN UND ARBEITEN – AUCH IN ANGESPANNTEN SITUATIONEN Referentin: Bettina Bühler

07.03.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Köln MIT STARKER STIMME ALS FÜHRUNGSKRAFT ÜBERZEUGEN

diverse Referenten

GESCHLECHTSSPEZIFISCHE MITARBEITERFÜHRUNG MÄNNER TICKEN ANDERS, FRAUEN AUCH Markus Miksch

24.03.2016 12.00 – 17.00 Uhr, München ALLES KONFLIKTE ODER WAS?

Referentin: Nadja van Uelft

UNNÖTIGE KONFLIKTE ERKENNEN, ENTSCHÄRFEN UND LÖSEN Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

09.03.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Essen

31.03.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Essen

SCHLAGFERTIGKEIT IM TÄGLICHEN GESCHÄFTSLEBEN

NEULAND – EINFÜHRUNG IN DIE SOCIAL MEDIA

Referent: Norbert Burzlaff

Nadine Wiedmaier

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FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE APRIL 07.04.2016 10.00 – 17.30 Uhr, Essen

21.04.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen

EFFEKTIVE KOMMUNIKATION

SELBST- UND ZEITMANAGEMENT

KLAR UND ÜBERZEUGEND AUF DEN PUNKT KOMMEN Referent: Dr. Thomas Altmann

Referent: Norbert Burzlaff

22.04.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Stuttgart

12.04.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen

BRINGEN SIE ES AUF DEN PUNKT!

1. TEIL DER „FÜHRUNG KANN MAN LERNEN“-SEMINARREIHE „ICH MIT MIR SELBST“ – SELBSTFÜHRUNG UND SELBSTCOACHING Jörg Löwenstein

WIRKUNGSVOLL(ER) KOMMUNIZIEREN Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

13.04.2016 13.00 – 19.00 Uhr, Berlin BIG DATA: VON DATA LAKES ZU PREDICTIVE ANALYTICS diverse Referenten

MAI 11.05.2016 13.00 – 19.00 Uhr, Frankfurt am Main/Flughafen

12.05.2016 12.00 – 17.00 Uhr, München

SECURITY: WELCHE LÖSUNGEN GIBT ES ÜBERHAUPT NOCH?

VERDIENEN SIE MEHR, ALS SIE BEKOMMEN?

diverse Referenten

PROFESSIONELL VERHANDELN IN EIGENER SACHE Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

12.05.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Essen FIT FOR SUCCESS IHRE PERSÖNLICHE TOOLBOX FÜR IHREN KARRIEREWEG Referentin: Vera Ihlefeldt-Schlipköter

24.05.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen 2. TEIL DER „FÜHRUNG KANN MAN LERNEN“-SEMINARREIHE „ICH MIT ANDEREN“ – FÜHRUNGSSTILE UND FÜHRUNGSROLLEN Referent: Jörg Löwenstein

JUNI 09.06.2016 10.00 – 17.00 Uhr, ESSEN

21.06.2016 12.00 – 17.00 Uhr, Essen

EFFIZIENTE FÜHRUNG: FÜHREN MIT VERTRAUEN

VERDIENEN SIE MEHR, ALS SIE BEKOMMEN?

Referent: Andre Lotter

13.06.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Stuttgart ÜBERZEUGEND(ER) PRÄSENTIEREN Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

PROFESSIONELL VERHANDELN IN EIGENER SACHE Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

23.05.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen 3. TEIL DER „FÜHRUNG KANN MAN LERNEN“-SEMINARREIHE „VERANTWORTUNG UND VERÄNDERUNG“ – FÜHRUNGSKRAFT IM CHANGE PROZESS Referent: Jörg Löwenstein

JULI 07.07.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Essen

14.07.2016 12.00 – 17.00 Uhr, München

PERSÖNLICHE STANDORTBESTIMMUNG

FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH?!

– ZWEITEILIGE VERANSTALTUNG – Referentin: Stephanie Bäcker

ERKENNEN SIE IHR COACHPOTENZIAL Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

SEPTEMBER 08.09.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Essen

20.09.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen

DAS NEUE QUALITÄTSSIEGEL

4. TEIL DER „FÜHRUNG KANN MAN LERNEN“-SEMINARREIHE

– EXCELLENT BUSINESS LADY & EXCELLENT BUSINESS GENTLEMEN – Referentin: Vera Ihlefeldt-Schlipköter

„TRANSFERWORKSHOP“ Referent: Jörg Löwenstein

15.09.2016 12.00 – 17.00 Uhr, München SCHLUSS MIT DEM SCHLECHTEN GEWISSEN! GEWINNEN SIE MEHR ZEIT ZUM FÜHREN Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > POLITIK

DFK DISKUTIERT BEI DER IZA KONFERENZ IN BERLIN

„WELCHE ARBEITSMARKTPOLITIK BRAUCHT DEUTSCHLAND?“ Am 26. November 2015 fand in Berlin die diesjährige Konferenz des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) statt. stant bleibt und nur wie Kuchenstücke verteilt werden muss, falsch. Dieses Kuchendenken auch seitens der Politik zeige sich durch Rente mit 63, Betreuungsgeld und Vorrangprüfung. Der Kuchen wie auch das Arbeitsvolumen nimmt aber zu, so Spermann weiter.

Quelle: © www.iza.org

Auch er fordert, dass die Menschen bei der Vorbereitung auf die neue digitale Welt nicht allein gelassen werden dürfen. Präventive Arbeitsmarktpolitik ist keine Privatsache und auch nicht ausschließlich Sache der Politik. Spermann wies hier auf Instrumente der Tarifparteien hin wie Weiterbildungskonto und Bildungsteilzeit. Alexander Spermann erklärt seinen Vorschlag zum Weiterbildungsgeld

Nach der Begrüßung gab Alexander Spermann von der IZA und Universität Freiburg einen Impuls zur Frage, ob Arbeiten 4.0 eine intensivere präventive Arbeitsmarktpolitik benötigt. Zugleich legte er ein Thesenpapier hierzu vor und erläuterte durchaus provokant, wo aktuell arbeitsmarktpolitische Herausforderungen bestehen. Laut Spermann ist die sog. Kuchentheorie, wonach das Arbeitsvolumen wie ein Kuchen kon-

So schlug Spermann ein sog. Weiterbildungsgeld vor. Dieses solle für alle Neugeborenen mit dem Kindergeld ausgezahlt werden und 10 € pro Monat betragen. Die Mittel dürfen dann frei für Bildung/Weiterbildung verwendet werden (etwa Bücher, Projekte, Kurse etc.). Bei Nichtverwendung reduziert sich im Folgejahr das Kindergeld um 10 € pro Monat. Im Anschluss zog Klaus Brandenburg, Referatsleiter beim Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), eine Zwischenbilanz über die bisherige Arbeitsmarktpolitik der

großen Koalition. Hierbei lag ein Schwerpunkt auf der Integration von Flüchtlingen in den Arbeitsmarkt. Brandenburg stellte fest, dass zwei Drittel der Flüchtlinge unter 30 Jahre alt sind und 50 % unter 25 Jahre alt sind. Eine Integration erfordert neben der deutschen Sprache: - Feststellung beruflicher Kompetenzen - Anerkennung ausländischer Abschlüsse - Teilhabe am sozialen Leben. Bei allen Herausforderungen in der Flüchtlingsdebatte betonte Brandenburg aber auch, dass die Integrierung von Langzeitarbeitslosen in den Arbeitsmarkt gleichfalls Priorität beim BMAS habe. Weiter habe man erkannt, dass oftmals mit Leiharbeit Missbrauch betrieben wird und daher nun ein Referentenentwurf eine Maximalüberlassung von 18 Monaten vorsehe. Zum Abschluss der Konferenz diskutierten u. a. Karl Schiewerling, MdB (CDU), Brigitte Pothmer, MdB (Bündnis 90/Die Grünen) und Katja Mast, Sprecherin für Arbeit und Sozia­ les der SPD-Bundestagsfraktion, über die ­Arbeitsmarktpolitik in Deutschland. dn

BUCHTIPP Stefan Häseli

Erfolgreiche Kommunikation auf dem Büroflur Wie Sie alltägliche Gesprächssituationen im Job meistern Haufe Verlag, 2015 224 Seiten, broschiert ISBN 978-3-648-06836-6 24,95 E Trifft man Kollegen zufällig auf dem Flur, in der Kaffeeküche oder beim Mittagessen, ergeben sich fast immer Gespräche. Manchmal ist es der typische Büroklatsch, ein anderes Mal geht es um ernstere Themen. Im Vorteil ist, wer diese zwanglose Alltagskommunikation beherrscht. Um genau diese Normalität im Alltag geht es im neuen Buch „Erfolgrei-

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che Kommunikation auf dem Büroflur“. Der ehemalige Schweizer Kabarettist Stefan Häseli, seit vielen Jahren als Kommunikationstrainer und Speaker tätig, analysiert zu Beginn die Alltagssprache anhand ihrer Entstehungsgeschichte sowie Hintergründe und Gesetzmäßigkeiten. Aufgrund dieser Analyse gibt der Autor praktische Tipps, wie sich alltägliche Gesprächssituationen im Job besser meistern lassen. Hinzu kommen kleine Fallbeispiele und „alltägliche“ Geschichten als Basis für praktische Übungen. Sechs Speed-Dating-Regeln, um die eigene

alltägliche Kommunikation zu verbessern, sind ebenso im Buch zu finden wie praktische Tipps für Führungskräfte, um eine wertschätzende Kommunikation im Alltag sicherzustellen. Diejenigen, die sich bereits länger mit dem Thema (zwischenmenschliche) Kommunikation beschäftigen, werden viele Allgemeinplätze lesen und die Tipps zu z. B. „Atmen und Stimme“ bereits kennen. Zumal, wenn man etwa ein Rhetorikseminar besucht hat. Es empfiehlt sich daher, kurz in das Buch reinzublättern, um den individuellen Nutzen zu bestimmen.  rk

POLITIK < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

DURCHBRUCH BEIM DATENSCHUTZ

JETZT FÄNGT DIE ­ARBEIT ERST AN von Rechtsanwalt Sebastian Müller, Ressortleiter Europapolitik & Public Affairs Die EU hat sich nach rund vier Jahren zäher Verhandlungen auf einheitliche Regelungen beim Datenschutz verständigt. EU-Parlament, Rat und Kommission sind endlich im Rahmen des Trilogs zu einer gemeinsamen Fassung der künftigen EU-Datenschutzgrundverordnung gekommen. Bislang gab es 28 nationale Einzelregelungen zum Datenschutz; in Deutschland etwa das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Dieser Rechtsrahmen ändert sich nun grundlegend. Die Verordnung wird nationalen Regelungen zum Datenschutz vorgehen und soll ab 2018 europaweit gelten – in den nächsten zwei Jahren ist viel zu tun. Vieles ist positiv Zunächst einmal ist vieles an der Verordnung positiv zu bewerten: Es wurde höchste Zeit, dass zumindest die bisher gültige EU-Richtlinie aus dem Jahr 1995 abgelöst wird, die kaum noch ins digitale Zeitalter passte. Viele Punkte eines wirksamen Datenschutzes werden nun erfreulicherweise einheitlich geregelt, wie beispielswiese: Unternehmen können sich nicht länger ein Land für ihren EU-Hauptsitz aussuchen, in dem die laxesten Datenschutzbestimmungen gelten. Sie werden im Prinzip in der ganzen EU gleich sein. Sebastian Müller

Seitdem es Computer gibt, ist der Datenschutz und das Recht auf Privatheit auch im Arbeitsverhältnis relevant. Der deutsche Datenschutz ist in vielerlei Hinsicht streng, daneben wird der Arbeitnehmer auch durch Mitbestimmungsregelungen geschützt. Die Digitalisierung, die Industrie 4.0, die immer umfassendendere Vernetzung, wird auch für Arbeitnehmer eine völlig neue Dateneinbettung bedeuten. Daten lassen immer mehr weitreichende Rückschlüsse auf das Leistungsverhalten zu, sie verraten Fehler, diese werden protokolliert, seine körper­ liche und sogar psychische Verfassung werden erfasst. Wie weit darf datengesteuerte Durchleuchtung gehen? Die Vernetzung treibt also gerade beim Arbeitnehmerdatenschutz alle bestehenden Fragen und Probleme auf die Spitze. Die Balance zu finden zwischen Arbeitnehmerschutz und der Rücksicht auf die berechtigten Bedürfnisse der Unternehmen wird ­immer schwieriger.

Es wird für Nutzer ein ausdrückliches Recht auf die Löschung der Daten geben, wenn diese nicht länger benötigt werden. Für jede Datenverarbeitung, die nicht zum ursprünglich angegebenen Zweck erfolgt, muss ausdrücklich eine Zustimmung des Nutzers eingeholt werden. Man kann sich zukünftig bei Datenschutzbehörden in seinem Heimatland beschweren und muss dies nicht mehr in dem Land tun, in dem das Unternehmen seinen EUHauptsitz hat Unternehmen müssen bei Verstößen mit empfindlichen Bußgeldern rechnen (bis zu 4 % der Jahresumsätze). Da die geplante Verordnung EU-weit gelten wird, wird die Wettbewerbssituation in dem Bereich endlich angeglichen. Vor allem bei der Zweckbindung von Daten oder bei der Datensparsamkeit wurden kaum Zugeständnisse gemacht. Es ist also durchaus im Sinne des Datenschutzes ein Fortschritt zu verzeichnen.

Änderungen beim Beschäftigtendatenschutz Für den Beschäftigtendatenschutz gilt: Der Arbeitgeber darf Daten der Beschäftigten nur erheben, wenn ein Gesetz dies erlaubt oder eine Einwilligung vorliegt. Die neue Rechtslage ähnelt also der des aktuell geltenden BDSG, allerdings gibt es auch einige Regelungen, die sich ändern werden. Insbesondere gibt es nun allgemeine Erlaubnisregelungen, die die „Datenverarbeitung im Beschäftigungskontext“ normieren. Es wird ein sehr allgemein gehaltener Rahmen vorgegeben, der nun konkretisiert werden kann. Nun ist der deutsche Gesetzgeber gefragt, diesen Vorgaben, aber vor allem auch unserer heutigen Zeit, den neuen Strukturen und Arbeitsformen in den Unternehmen zu entsprechen. Es sind auch ausdrücklich – und das ist positiv – Kollektivvereinbarungen genannt, die hier genutzt werden können und sollen. Es werden also insbesondere Anpassungen bisheriger Betriebsvereinbarungen an die gesetzlichen Neuregelungen unmittelbar nach Inkrafttreten der Grundverordnung vorzunehmen sein.

Transparenz gefordert Wegen umfassender Transparenzvorschriften werden Arbeitgeber ihre Mitarbeiter künftig besser darüber informieren müssen, was sie mit deren Daten machen – und dies in klarer und verständlicher Sprache. Arbeitgeber und die Arbeitnehmervertretungen werden gerade hier in den kommenden zwei Jahren viele bereits abgeschlossene kollektive Vereinbarungen prüfen und ggf. anpassen müssen.

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > POLITIK

Die Umsetzung ist der Knackpunkt Obwohl die meisten Regelungen abschließend sind, bleibt im Rahmen der Konkretisierung noch Spielraum, sodass Diskussionen über das richtige Schutzniveau noch nicht beendet sind, sondern sich fortsetzen werden. Streitpunkt ist heute schon, inwiefern eine Einwilligung in die Datenerhebung von dem Arbeitgeber verlangt werden darf. Die nun gefundene europäische Lösung ist weit gefasst und wird national gestaltet werden müssen. Die Umsetzung der Vorgaben wird der Knackpunkt sein. Der Gesetzgeber wird vieles von

dem nun leisten müssen, was jahrelang liegen geblieben ist. Positiv ist, dass der Druck zur Umsetzung nun vorhanden ist. Es wird aber vor allem auch beim Vollzug des Gesetzes einiges getan werden müssen. Aufsichtsbehörden sind derzeit sehr schlecht ausgestattet. Die Regelungen müssen natürlich auch in der Praxis ankommen und auch durchgesetzt werden können. Die Ausnahmen und Definitionen werden Unternehmen, Datenschutzbeauftragte und auch Anwälte und Richter noch lange intensiv beschäftigen. Insgesamt ist die Verordnung

aber ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Es war dringend nötig, europäische Datenschutz-Standards auf hohem Niveau einzuführen. Der Kompromiss verbindet nun den Datenschutz mit dem Ziel, Geschäftsmodelle, die auf der Erhebung von Daten beruhen, und Big-Data-Anwendungen weiterhin möglich zu machen und bietet nun in einem EU-einheitlichen Rechtsrahmen Verlässlichkeit. Jeder, der in der EU Waren oder Dienstleistungen anbietet, wird sich dem unterwerfen müssen. Nur so kann nun wirkliche Datensouveränität und Vertrauen entstehen bzw. zurückgewonnen werden.

ETIC – EUROPÄISCHER VERBAND FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE IN IT UND TELEKOMMUNIKATION

KONFERENZ IN PARIS: EUROPÄISCHE ANTWORTEN GEFRAGT Auffällig war, dass einerseits diese Fragen zwar zentrale Bedeutung europaweit haben, abschließende Antworten zu diesen Punkten national und als europäischer Konsens noch nicht formuliert werden können. Andererseits wurde deutlich, dass es den Teilnehmern und ihren Verbänden um europäische Antworten geht, die nicht nur Business Performance und Wettbewerbsfähigkeit fördern, sondern gleichrangig für gute Lebensbedingungen der ganzen Gesellschaft eintreten und die soziale Marktwirtschaft sowie eine ethische und faire Art und Weise der geschäftlichen Tätigkeit verteidigen. wp/mü

eTIC – European Managers’ Federation in Technologies of Information and Communication – mit Sitz in Paris ist der europäische Zusammenschluss mehrerer Berufsverbände Europas für Fach- und Führungskräfte aus den Branchen IT, Kommunikation und Telekommunikation. eTIC ist als Interessenvertretung bei der europäischen Kommission registriert und zugleich Mitglied in der CEC (Confédération Européenne des Cadres), so besteht die Möglichkeit der Einflussnahme auf europäische Politik und Gesetzgebungsverfahren.

Der französischer Führungskräfteverband lud in seine Räume nach Paris.

In den Räumen des französischen Führungskräfteverbandes CFE-CGC (Confederation Francaise de l’Encadrement) in Paris fand das Meeting des europäischen Branchenverbandes eTIC (European Federation for Managers in Technologies of Information and Communication) statt. Repräsentanten von Verbänden aus Frankreich, Italien und Deutschland erörterten die Konsequenzen der allumfassenden Digitalisierung der Wirtschaft auf Führungskonzepte, Arbeitsumgebungen, Ausbildung und Training sowie Beschäftigung und Arbeitsplätze. Als deutsche Vertreter waren Wolfgang Pump, Führungskraft bei T-Systems und Mitglied des Sprecherausschusses, sowie DFK-Verbandsgeschäftsführer und eTIC-Präsident Sebastian Müller dabei.

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eTIC-Repräsentanten Sebastian Müller, Thierry Meurgues, Wolfgang Pump, Heinz Leymann, Gian Paolo Balboni (von links)

POLITIK < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

EUROPÄISCHER FÜHRUNGSKRÄFTEVERBAND IM BANKENBEREICH

FECEC TAGT IN HAMBURG Auf Einladung des DFK waren Vertreter des Europäischen Führungskräfteverbandes im Bankenbereich (FE CEC) zu Gast an der Alster. Repräsentanten aus Frankreich, Italien, Deutschland, Polen und Spanien waren gekommen, um über die neusten Entwicklungen im Bankenbereich und den d­ amit verbundenen Auswirkungen für Führungskräfte zu sprechen. Simone Schierle, DFK-Regionalvorsitzende der Region Nord, und Sebastian Müller, DFKRessortleiter Europapolitik & Public Affairs und Vizepräsident der FECEC, begrüßten die Teilnehmer in den Räumen der Commerzbank-Filiale am Jungfernstieg.

bau verbandlicher Strukturen für Führungskräfte zu unterstützen – 2016 in Krakau

sein. Der polnische Führungskräfteverband hat hierzu bereits eingeladen. mü

Zunächst standen die Hintergrundinformationen und die Auswirkungen der aktuellen Umstrukturierungen in den europäischen Ban­ ken­häusern auf der Agenda. In den meisten Ländern sind die personellen und sozialen Auswirkungen immens. Die Lage in den meisten Bankenhäusern ist angespannt – und bleibt es bis auf Weiteres. Bei dem abendlichen Dinner wurden die persönlichen Kontakte gestärkt und das europäische Netzwerk weiter intensiviert. Das nächste Treffen wird – um auch hier die östlichen europäischen Staaten in dem Auf-

Tagung des Europäischen Führungskräfteverbandes im Bankenbereich in Hamburg mit den deutschen DFK-Vertretern Simone Schierle und Sebastian Müller in der Commerzbank-Filiale am Jungfernstieg

DFK BEIM DIALOG MIT DR. THOMAS DE MAIZIÈRE UND DIMITRIS AVRAMOPOULOS

„FLÜCHTLINGSKRISE: WIE WIRD EUROPA SEINER ROLLE ­GERECHT?“ Im Allianzforum am Pariser Platz in Berlin, zugleich Sitz des DFK-Hauptstadtbüros, fand am 17. Dezember 2015 ein Bürgerdialog zur aktuellen Flüchtlingsdebatte statt. Gemeinsam mit dem Bundesminister des Inneren, Dr. Thomas de Maizière, und dem EU-Kommissar für Migration, Inneres und Bürgerschaft, Dimitris Avramopoulos, debattierten Bürger, Verbände und die Wirtschaft zu unterschiedlichen Flüchtlingsthemen. Zunächst erklärte Avramopoulos, dass Berlin das Symbol für das Einreißen und die Nutzlosigkeit von Grenzen ist. Für ihn sind Grenzbarrieren kein geeignetes Mittel, um den Flüchtlingsansturm zu bewältigen. Auf die Frage, wie die EU gedenkt die Mitgliedsstaaten zu „bestrafen“, die sich den Regelungen zur Aufnahme von Flüchtlingen und einer Beteiligung widersetzen, hielt Avramopoulos dagegen. Für ihn würden Sanktionierungen nur zusätzlich dazu führen, dass der europäi-

sche Gedanke dann erst recht allzu leichtfertig von diesen Ländern aufgegeben wird. Es muss mehr an die Verantwortung und Solidarität aller EU-Mitgliedsstaaten appelliert werden. Zu nationalen Fragen im Hinblick auf den Flüchtlingsansturm stellte sich Dr. Thomas de Maizière dann den Teilnehmern. Er sieht eher zeitliche als finanzielle Herausforderungen. So halten der gesetzliche, baurechtliche Standard und die nur langsam vorangehende Wohnflächenbebauung der hohen Nachfrage an Flüchtlingsunterkünften kaum Stand. Die Frage, ob er durch die Beteiligung der Bundeswehr am Syrieneinsatz hierdurch eine erhöhte Terrorgefahr sehe, verneinte de Maizière. Deutschland sei als starker westlicher Partner grundsätzlich in der Gefahr, Opfer von

Bundesinnenminister Dr. Thomas de Maizière (v.l.) stellt sich den Fragen

Terroranschlägen zur werden. Der Syrieneinsatz ändere daran nichts. Schließlich wurde auch über die Rolle der Türkei in der aktuellen Situation kontrovers diskutiert. dn

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AUS DEM VERBÄNDENETZWERK

DIGITALISIERUNG DER ARBEITSWELT

IFKOM: VERÄNDERUNGEN ZÜGIG GESTALTEN Ob Industrie 4.0 oder kleine und mittlere Unternehmen: Die zunehmende Digitalisierung wird massive ­Folgen für die zukünftige Arbeitswelt haben. Die Ingenieure für Kommunikation (IfKom e. V.) gehören selbst zu einer Branche, die sich sehr früh den Veränderungen durch die digitale Transformation stellt. Der Verband fordert daher Politiker, Unternehmen und Tarifpartner auf, sich intensiver als bisher mit den Rahmenbedingungen für eine humane und sozial gerechte Arbeitswelt im digitalen Zeitalter zu befassen, die den Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs und der sozialen Marktwirtschaft dennoch gerecht wird. Bereits heute sind 15 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze einem hohen Substitutionspotenzial ausgesetzt. Diese Arbeiten könnten derzeit zu mehr als 70 % durch Computer bzw. elektronische Prozesse ersetzt werden. Dieses Ergebnis zeigt eine aktuelle Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit. Damit die Digitalisierung jedoch von den arbeitenden Menschen nicht als Bedrohung empfunden wird, müssen aus Sicht der IfKom die politischen, rechtlichen und tariflichen Rahmenbedingungen frühzeitig festgelegt werden. Im Sinne der internationalen Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands sind auch einheitliche europäische Standards anzustreben. Die Folgen der Digitalisierung für die Arbeitsplätze sind bisher nur zum Teil erforscht. Zunächst wird allgemein angenommen, dass sich die Tendenz verstärkt, nicht Arbeitsplätze, sondern vorrangig Arbeitsprozesse zu automatisieren. Dabei ist es allerdings

problematisch, z. B. amerikanische Entwicklungsprognosen in der Automatisierung auf Deutschland zu übertragen, weil die Arbeitsmärkte und Bildungssysteme unterschiedlich strukturiert sind. Es zeigt sich jedoch, dass insbesondere bei Dienstleistungen und Verwaltungstätigkeiten Veränderungen eintreten werden, weil diese mit digitalen Arbeitsmitteln praktisch von jedem Ort aus und zu jeder Zeit ausgeübt werden können. Damit gehen neben den Chancen auf mehr Selbstbestimmtheit allerdings auch Risiken wie z. B. Ausnutzung und Überforderung einher. Die IfKom begrüßen daher die Initiative der Bundesarbeitsministerin, anstelle eigener

BUCHTIPP Chris Brügger, Jiri Scherer

Denkmotor: Nichts ist gefährlicher als eine Idee, wenn es die einzige ist Gabal Verlag, 2. Auflage 2015 192 Seiten, broschiert ISBN 978-3869365978 24,90 E Das Buch beginnt mit einem Versprechen: „Kreativität ist trainierbar.“ Wer jetzt einen Ratgeber erwartet, der sanft an die Hand nimmt, ist falsch. Großformatige Bilder, stets anders layoutete Seiten und ähnliche Überraschungen erwarten den Leser. Auch wenn es ein Ratgeber ist, ist es

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an vielen Stellen eher eine Reise. Darauf muss man sich einlassen (können). Wem das gelingt, wird das Buch sicher an einem Nachmittag mit Vergnügen gelesen haben. Es geht darin um Kreativitätsblockaden ebenso wie um -techniken. Um Ideen und wie man sie verwendet. Und es richtet sich eben nicht nur an „die Kreativen“, sondern auch die, die ihren Kopf etwas „freischalten“ wollen. Die Empfehlung: Buch in die Hand nehmen, anschauen. Der Rest ergibt sich von selbst.  rk

Gesetzesentwürfe zunächst einen Dialog zur Gestaltung von Arbeit 4.0 zu eröffnen. Allerdings wird es noch mindestens bis zum Ende des Jahres 2016 dauern, bis die Ergebnisse in Form eines Weißbuches vorliegen sollen. Angesichts der im Folgejahr stattfindenden Bundestagswahl ist zu befürchten, dass die Erkenntnisse nicht mehr im erforderlichen Umfang in einen Rechtsrahmen umgesetzt werden können – schon gar nicht im europäischen Gleichklang. Zum Befund der bereits erwähnten Studie des IAB gehört auch die Feststellung, höhere Bildungsgrade seien weniger vom Substitutionsrisiko durch Digitalisierung betroffen als niedrige. Daher sind nach Auffassung der IfKom für alle Bildungsgrade die Weiterbildungsmöglichkeiten auszubauen. Hierzu gehören arbeitsrechtliche Ansprüche ebenso wie Finanzierungsmöglichkeiten. Auch die Wechselbeziehungen von Bildung, Digitalisierung und Arbeit müssen stärker als bisher beachtet werden. Die IfKom setzen sich daher seit Langem für eine Stärkung der sogenannten MINT-Fächer sowie für die Vermittlung digitaler Kompetenzen im gesamten Fächerkanon der Schul- und Hochschullandschaft ein. Das Bundesarbeitsministerium betont: „Es reicht zukünftig nicht, an den Rändern des Arbeitsmarktes auf unerwünschte Entwicklungen zu reagieren, auch wenn dies weiter notwendig sein wird. Damit sind sich DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, der europäische Führungskräfteverband im Telekom-Bereich eTIC und die IfKom in wichtigen Zukunftsthemen einig: Der Gestaltungsbedarf muss schnellstens konkretisiert sowie der gesetzliche Rahmen geprüft und weiterentwickelt werden, um auch neue Arbeitsformen zu erfassen. Das geplante Weißbuch kann dazu am Ende des Jahres wichtige Antworten geben, der Zeitplan sollte allerdings ambitionierter sein!

AUS DEM VERBÄNDENETZWERK < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

DIE GROSSEN BAUSTELLEN BLEIBEN

VKD-STELLUNGNAHME ZUM KRANKENHAUSSTRUKTURGESETZ überzeugt. Vieles, was jetzt beschlossen wurde, begrüßen wir“, so der VKD-Präsident.

Dr. Josef Düllings

Der Kooperationspartner des DFK, der Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD), nimmt Stellung zum in Kraft getretenen Krankenhausstrukturgesetz (KHSG): „Mit der Krankenhausreform 2015 wendet sich der Gesetzgeber ab von der Überökonomisierung der Kliniken. Das gerade vom Bundestag beschlossene Gesetz ist aus Sicht des VKD ein erster wichtiger Schritt hin zu einer Versorgung, die wieder näher am Patienten ist.“ Das betonte der Präsident des Managerverbandes, Dr. Josef Düllings. „Die Argumente der Krankenhausvertreter, auch des VKD, haben die Abgeordneten in Bund und Ländern offenbar

Insbesondere die vorgesehene Verbesserung der Personalausstattung in der Pflege, die Verlängerung des Hygieneförderprogramms und Regelungen zur Verbesserung der Behandlungsqualität unterstützen Ärzte, Pflegende und Kliniken dabei, die bislang hochwertige Patientenversorgung auch in Zukunft sicherzustellen. Dr. Düllings verweist darauf, dass sich entgegen der oft kritischen Berichte in den Medien die Qualität der Krankenhausbehandlung insgesamt nicht verschlechtert habe. Zahlen, Daten und Fakten belegten eher das Gegenteil. Vielmehr sei das Bewusstsein in der Gesellschaft für bestmögliche Qualität, bestmögliche Fehlervermeidung und die patientennahe Versorgung gestiegen. Positiv bewerten die Krankenhausmanager auch die angestrebte Förderung des Strukturwandels durch einen Strukturfonds. Angesichts neuer Herausforderungen und einer durch vermehrte Zuwanderung steigenden Bevölkerungszahl von 1 % pro Jahr warnt Dr. Düllings aber dringend davor, damit vor allem einen Kapazitätsabbau, also die Schließung von Krankenhäusern, anzustreben. Das sei reine Ideologie und

gefährde die zukunftssichere Kranken­ haus­ versorgung. Strukturentwicklung erfordere aus Sicht des VKD Konzentration ohne Kapa­zitätsabbau. Düllings kritisiert aber, dass für zwei Dauerbaustellen auch mit dem aktuellen Reformgesetz keine Lösungen gefunden wurden: Dazu gehöre trotz einiger Verbesserungen die ambulante Notfallversorgung, die mehrheitlich von den Kliniken geleistet werde und die zu Defiziten in Milliardenhöhe führe. Die allerdings größte Fehlleistung der Politik ist aus Sicht des VKD, dass diese sich wieder einmal vor einer Neuregelung der Investitionsfinanzierung gedrückt hat. Das stetig anwachsende Problem der kumulativen Unterfinanzierung von rund drei Milliarden Euro im Jahr wird von den Bundesländern verursacht, die damit eine fortschreitende finanzielle und personelle Auszehrung der Krankenhäuser in Kauf nehmen. Wenn mittlerweile rund ein Drittel der Kliniken vor allem aus diesem Grund rote Zahlen schreiben, sei das keine leidige Pflichtverletzung mehr. „Hier verstoßen staatliche Institutionen offen und andauernd gegen geltende Gesetze. Das ist nicht länger hinnehmbar“, so der VKD-Chef mit Verweis auf die kommenden Wahlen in fünf Bundesländern 2016 sowie auf die Bundestagswahl 2017. mü/VKD

DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT – DKI

DFK BEIM BRANCHENTREFF Am 16. Dezember 2015 waren DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK zu Gast beim Branchentreff des Deutschen Krankenhaus Instituts (DKI) in Berlin. Im Rahmen der eintägigen Konferenz wurde über aktuelle Themen der Krankenhausbranche referiert und diskutiert. Solchen Themen waren etwa: Chancen und Risiken der Krankenhausreform, Fachkräftemangel, Notfallversorgung im Krankenhaus und aktuelle Ergebnisse aus dem DKI-Krankenhaus-Barometer 2015. Zum Ende der Konferenz referierte Dr. Josef Düllings, Präsident des Verbands der Krankenhausdirektoren (VKD), zum „Personalkarussell“ bei Krankenhaus-Geschäftsfüh-

rern. Hierbei stellte er verschiedene Studien vor. So ergibt sich aus dem DKI-Krankenhausbarometer 2015, dass jeder dritte Krankenhausgeschäftsführer einen befristeten Vertrag habe. Bei den Gründen für das Ausscheiden ergibt das Barometer weiter, dass 28,2 % unfreiwillig ausscheiden. Grundsätzlich, so Düllings weiter, haben aber die Krankenhausgeschäftsführer nicht mehr oder weniger zu befürchten wie privatwirtschaftliche Geschäftsführer auch. Eine signifikant

höhere „Auswechselquote“ bei Krankenhausgeschäftsführern konnte nicht festgestellt werden. Bei einer Trennung vom Krankenhausgeschäftsführer sei unbedingt auf die Außendarstellung und Außenwirkung zu achten, riet Düllings, hier kann der Ruf beiderseitig schnell beschädigt werden. Abschließend konnte sich Verbandsgeschäftsführerin Diana Nier mit den Teilnehmern weiter austauschen und auch gegenüber Dr. Düllings die bestehende Kooperation mit dem VKD bekräftigen. dn

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

VOM UNFUG DER WORK-LIFE-BALANCE von Frank Weber Wir leben in einer gehetzten Gesellschaft und haben Dauerstress und klagen darüber, keine Zeit zu haben. Eine bessere Work-Life-Balance gilt als Antwort auf all diese Themen. Ich halte dieses Gerede von einer besseren Balance von Arbeits- und Lebenszeit für Quatsch. Wir arbeiten heute kürzer und bekommen mehr Urlaub als je zuvor. Auch wenn für viele die Arbeit nach der Arbeit weitergeht und wir nach Feierabend E-Mails bearbeiten, so ist festzuhalten, dass die Generation der heute Werktätigen deutlich weniger Zeit mit dem Broterwerb verbringt als die Generation unserer Großeltern. Spitz formuliert: Die Arbeitszeit und die Menge an Arbeit können es nicht sein, was uns stresst. Der von Benjamin Franklin in die Welt gesetzte Zeitimperativ „Time is Money“ wird gerne zitiert und in meinen Augen missbräuchlich interpretiert. Wir verstehen darunter vor allem eine Rechtfertigung für Beschleunigung und Tempo. Würden wir mit unserem Money genauso umgehen, wie wir es bei der Time machen, so wären wir bald illiquide und damit bankrott.

wir dagegen gar nicht. Wie sich die gesamte Zeit auf den Tag verteilt, wissen die meisten nicht. Eine ARD/ZDF-Langzeitstudie zur Massenkommunikation vom Oktober 2012 gliedert dieses aber detailliert auf: Sie teilt unseren Tag in gut 40 % Freizeit, 30 % Arbeit und 30 % Regeneration. Sie weiß vor allem, dass wir täglich fast zehn Stunden Fernsehen, Radio, Computer und Co. konsumieren – Tendenz steigend. Wir arbeiten 30 % unserer Zeit und verbringen 70 % mit Freizeit und Regeneration. Vergleicht man das mit der Zeitaufteilung früherer Generationen, so ist der Anteil der Regeneration ungefähr konstant. Der Rest der Zeit wurde damals weitgehend von Arbeit bestimmt. Kann es also sein, dass uns vor allem die Gestaltung der freien Zeit stresst? Statt von Work-Life-Balance zu schwadronieren, sollten wir einmal genauer hinsehen, wie wir mit unserer Zeit umgehen.

Mehr surfen als arbeiten? Einer jüngeren Umfrage zufolge sind die Deutschen aktuell 40 Stunden in der Woche im World Wide Web unterwegs. Das ist mehr als eine normale Tarifarbeitswoche. Der durchschnittliche deutsche Internetnutzer verbringt täglich rund 90 Minuten mehr im Netz als noch vor einem Jahr. 90 Minuten, die dann bei unveränderten Lebensgewohnheiten fehlen und zu einer Verdichtung des Lebens führen, was dann wieder zu Stress führt. Denn kaum einer hat entschieden, zugunsten des Webkonsums auf 90 Minuten andere Tätigkeiten zu verzichten. Was wissen wir über unsere Zeitaufteilung? Wir verbringen im Durchschnitt acht bis neun Stunden bei der Arbeit und ca. eine Stunde mit dem Arbeitsweg. Verlängert sich diese Zeit aufgrund eines Staus oder einer Zugverspätung um fünf Minuten, so merken wir das ganz genau und ärgern uns gar darüber, dass uns jemand anderes wieder wertvolle Zeit gestohlen hat.

Wie verteilt sich unsere Zeit? Fünf Minuten, die wir aber länger im Web oder vor dem Fernseher verbringen, bemerken

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Und was tun wir? Im Angelsächsischen gibt es einen Spruch, den man dort gerne Menschen mit auf den Weg gibt, wenn sie Zeit verplempern und Lebenszeit verschwenden: „Get a life!“ Übersetzt würde man dazu sagen: „Lebe Dein Leben.“ Carpe diem als Impuls, etwas Sinnvolles zu tun. Etwas Erfüllendes, unser Leben Bereicherndes. Etwas zu erleben, an das man sich später auch erinnert. Wenn das zu hoch gegriffen ist, so kann es aber auch eine Bereicherung sein, die Kostbarkeit von Zeit zu entdecken. Man kann Zeit verplempern oder auch bewusst investieren. Es ist hilfreich, ein Zeitgefühl zu kultivieren und zu wissen, wie viel Zeit man mit bestimmten Dingen verbringt. Sinnvoll ist es auch zu akzeptieren, dass der Tag nur 24 Stunden hat und dass sich das Leben mit zunehmenden Zeitinvestments zwangsläufig verdichten muss, was zu Stress führt. Die folgenden Impulse mögen ein wenig helfen, die Lufthoheit über die eigene Zeit zu bekommen:

Frank Weber

1. Führen Sie eine Woche lang ein Zeittagebuch und verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, womit Sie Ihre Zeit verbringen. 2. Schreiben Sie parallel auf, was Sie besonders stresst, und nehmen Sie bewusst Reizfaktoren aus Ihrem Leben. 3. Planen Sie eine halbe Stunde Pufferzeit pro Tag für unerwartete Dinge ein. 4. Sie haben eine Vielzahl von Aufgaben und Dingen zu erledigen – haben Sie ein Gefühl, was davon dringend, wichtig oder beides zusammen ist? Wenn etwas weder wichtig noch dringend ist, lassen Sie es einfach sein. Wenn es dringend, aber nicht wichtig ist, müssen Sie sich eigentlich darum kümmern? 5. Sagen Sie bewusst Nein zu Zeitdieben und Dingen, die Ihnen die Zeit rauben. 6. Lernen Sie, mit Ihrer Zeit genauso penibel umzugehen wie mit Ihrem Geld. Die Zeit, das zu tun, haben Sie. Lassen Sie heute Abend einfach den Fernseher aus. Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Frank Weber, Gründer von weber.advisory, konzentriert sich als Unternehmensberater auf organisatorische und persönliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Weber ist zudem Hochschuldozent für Change Management, Leadership sowie Organisationskultur.

FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

IN BALANCE ZWISCHEN JOB UND PRIVATLEBEN von Solveig Wessel Wo der Job aufhört und das Privatleben anfängt und umgekehrt, ist heutzutage schwer abzugrenzen. Dank Smartphone und Tablet sind wir fast immer und überall erreichbar. Zu beruflichen Anforderungen kommen familiäre Aufgaben, wie Kinder oder pflegebedürftige Angehörige. Um die viel gepriesene „WorkLife-Balance“ zu halten, ist die Unterstützung der Arbeitgeber gefragt. Der Begriff Work-Life-Balance bezeichnet ein ausgewogenes Verhältnis von Beruf- und Privatleben. Den Jobanforderungen sollen in der Freizeit Erholung und Regeneration gegenüberstehen. Doch auch private Lebenssituationen können anstrengend und belastend sein. Umso wichtiger ist es, Belastungen am Arbeitsplatz zu vermeiden. Wie wichtig die eigene Balance für Beschäftigte ist, zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens Batten & Company von 2015 unter 300 Akademikern: Nach guten Aufstiegskriterien und schnellem Übernehmen von Verantwortung ist eine gute Work-Life-Balance das drittwichtigste Kriterium für die Wahl des neuen Arbeitgebers. Für mehr als ein Viertel der Befragten wäre eine gute WorkLife-Balance das wesentliche Kriterium bei der Wahl zwischen zwei vergleichbaren Jobs.

Work-Life-Balance als Managementaufgabe Am Arbeitsplatz verbringen Menschen viel Zeit und werden vor unterschiedlich hohe Anforderungen gestellt. Im Arbeitsumfeld sollte die körperliche und psychische Gesundheit der Belegschaft einen hohen Stellenwert einnehmen. Denn Gesundheit und Wohlbefinden tragen zu einer erhöhten Motivation und Produktivität bei – und damit letztlich auch zum langfristigen Unternehmenserfolg. Es zahlt sich somit für Arbeitgeber aus, sich zu diesem Thema zu positionieren und Gesundheit am Arbeitsplatz nachhaltig, zum Beispiel über Führungsleitlinien, in die Unternehmenskultur zu integrieren. Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) ist das Thema Work-Life-Balance inzwischen ein zentraler Baustein. Ziel ist es, Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhöhen.

Unter www.barmer-gek.de/500006 erhalten Sie einen Überblick über alle Angebote des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und zur Firmenfitness.

Welche Maßnahmen sind nötig und möglich? Ausgangsbasis für zielgerichtete Maßnahmen im BGM ist eine unternehmensspezifische Bedarfsanalyse, etwa in Form eines betrieblichen Gesundheitsberichtes oder einer Mitarbeiterbefragung. Letztere gibt Auskunft über die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter zu Arbeitszufriedenheit, Arbeitsorganisation und -abläufen, Kommunikation im Team oder Führungsverhalten. So können Stärken und Optimierungsbedarfe aufgedeckt und ein unternehmensspezifisches Gesundheitsprogramm zusammengestellt werden. Das Angebot reicht von Workshops über Gesundheitstage beispielsweise mit Messungen der individuellen Regenerationsfähigkeit bis zu Online-Trainings zur Stärkung der individuellen Gesundheitskompetenz. Nach Möglichkeit können die Rahmenbedingungen und Maßnahmen so angepasst werden, dass sie Mitarbeitern ein höheres Maß an Flexibilität einräumen. Dazu eignen sich insbesondere Anpassungen in der Arbeitsorganisation, wie flexible Arbeitszeiten und verschiedene Arbeitszeitmodelle, beispielsweise Job-Sharing. Ziel aller Maßnahmen ist es, die Belastung am Arbeitsplatz zu reduzieren und so einen wichtigen Beitrag zur WorkLife-Balance zu leisten.

Grenzen der Belastbarkeit – Ihre Rolle als Führungskraft Auf dem Heimweg ein wichtiges Telefonat erledigen, am Wochenende die Präsenta­tion vorbereiten – moderne Technik macht es möglich. Was einige als Erleichterung schätzen, beklagen andere als Stressfaktor. Dabei ist Stress nicht das eigentliche Problem, sondern die Art, damit umzugehen. Es gibt durchaus positiven Stress, der nicht krank macht, sondern motiviert. Der Gesundheitsmonitor 01/2015 von BARMER GEK und Bertelsmann Stiftung zeigt aber auch, dass 25 % der Arbeitnehmer in einem Tempo arbeiten, von dem sie

Solveig Wessel

selbst nicht glauben, dass sie es durchhalten können. 18 % geben an, an der Grenze ihrer Belastbarkeit zu arbeiten. Fast jeder vierte Befragte verzichtet außerdem auf Pausen. Ob diese Umstände tatsächlich krank machen, ist nicht belegt. Aber langfristige, dauerhafte Belastung kann zur Erschöpfung führen. Und: Psychische Erkrankungen sind der zweithäufigste Grund für Fehlzeiten. Vorgesetzte sind daher in zweifacher Sicht gefordert. Sie müssen zum einen auf die eigene Gesundheit achten, zum anderen können sie durch ihren Führungsstil sowie den eigenen Umgang mit Belastungen ein Vorbild sein. So fördert zum Beispiel ein Führungsstil, zu dem konstruktives Feedback oder realistische Zielvorgaben gehören, Arbeitszufriedenheit und Work-LifeBalance. Chefs sollten zudem besonders beim „Tabuthema“ psychische Gesundheit sensibilisiert sein und diesem mit offener Kommunikation begegnen. Wie dies umgesetzt werden kann, ist Thema in vielen Seminaren und Workshops des BGM. Kontakt: [email protected] Solveig Wessel ist verantwortlich für die Konzeption und Produktentwicklung von Analyseinstrumenten und Angeboten für Firmenkunden im Betrieblichen Gesundheitsmanagement der BARMER GEK.

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

PROFESSIONELLER UND ­MOTIVIERENDER DELEGIEREN von Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch „So habe ich mir das aber nicht vorgestellt.“ – Haben Sie diesen oder einen ähnlichen Satz schon mal gesagt, wenn einer Ihrer Mitarbeiter Ihnen ein Ergebnis vorgelegt hat, das Sie beauftragt haben? In der Haut dieses Mitarbeiters möchte ich nicht stecken! Da hat er so viel Arbeit und Zeit investiert, und dann war es wohl doch nicht richtig. Das Schlimmste: Ein Teil der Arbeit war umsonst. Die Überarbeitung ist noch richtig aufwendig und zeitintensiv. Der Abgabetermin ist bereits in greifbarer Nähe. Ganz zu schweigen von dem Eindruck, den Sie jetzt von Ihrem Mitarbeiter und seiner Arbeitsleistung gewonnen haben. Natürlich kann es sein, dass der Mitarbeiter Sie falsch verstanden hat. Es ist aber auch möglich, dass Sie nicht genau beschrieben haben, was Sie konkret erwarten. Genau genommen ist es vollkommen egal, wer welchen Anteil an dieser Situation hat. Tatsächlich ist für die Zukunft nur interessant, was jeder daraus lernt und wie Sie solche Situationen, die für alle Beteiligten mehr als unbefriedigend sind, zukünftig vermeiden. Vier Tipps, wie Sie Aufgaben besser delegieren können:

Tipp 1: Klären Sie die Voraussetzungen für sich selbst Sie allein entscheiden, ob Sie eine Aufgabe überhaupt delegieren wollen und können. Das Führen von Mitarbeitergesprächen werden Sie genauso wenig abgeben wie eine Aufgabe, von der Sie wissen, dass Sie damit Ihre Position im Unternehmen stärken und ausbauen können. Doch in vielen anderen Fällen ist heute schon Delegieren möglich. Voraussetzung: Sie sind bereit, Aufgaben und Verantwortung zu teilen.

Tipp 2: Definieren Sie ganz klar Ihr Delegationspaket Ihre Mitarbeiter haben es verdient, dass Sie sich im Vorfeld darüber Gedanken machen, was das konkrete Ergebnis dieser Aufgabe sein soll, die Sie ihnen übertragen wollen. Geben Sie eine klare Ziel- und Inhaltsbeschreibung der Aufgabe.

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Je konkreter und eindeutiger es Ihnen gelingt, das Arbeitsergebnis z. B. in Form und Qualität zu beschreiben, umso leichter wird es Ihren Mitarbeitern fallen, Ihre Erwartungen zu erfüllen. Stellen Sie den Sinn und Zweck der Aufgabe dar. Denken Sie an dieser Stelle wie ein Verkäufer. Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, wozu das Ergebnis notwendig ist, dann werden sie sich mehr in die Aufgabenbearbeitung reinknien. Schnüren Sie überschaubare Arbeitspakete. Schätzen Sie realistisch ein, wie lange etwas dauert, und definieren Sie auf dieser Basis einhaltbare Abgabetermine. Klären Sie, welche Ressourcen überhaupt für diese neue Aufgabe verfügbar sind. Weder Ihnen noch Ihren Mitarbeitern ist geholfen, wenn wegen dieser neuen Aufgabe andere wichtige und dringende Aufgaben liegen bleiben. Überlegen Sie sich im Vorfeld: „Was könnte schiefgehen?“ Für diesen Fall sollten Sie einen Plan B im Ärmel haben, um nicht erst bei Eintreten des schlimmsten Falls nachdenken zu müssen: „Was jetzt?“ Legen Sie Regeln fest, wie die Informations-, Kommunikations- und Entscheidungswege laufen sollen, damit Sie nicht erst, wenn es lichterloh brennt, erfahren, dass etwas passiert ist. Dazu gehört auch, dass Sie zwischen Hol-Schuld und Bring-Pflicht unterscheiden, damit keiner auf den anderen wartet und, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, die Schuld hin und her geschoben wird.

Tipp 3: Übergeben Sie den Delegationsauftrag an Ihren Mitarbeiter Für sich selbst haben Sie jetzt alles geklärt. Im nächsten Schritt geht es darum, dass Sie die Aufgabenstellung klar und deutlich an Ihren Mitarbeiter kommunizieren. Nutzen Sie dafür die sechs W’s – Was? Wer? Wozu? Wie? Womit? Wann?

Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

Das Wichtigste dabei: Investieren Sie ausreichend Zeit. Vergewissern Sie sich, dass der Mitarbeiter die Aufgabenstellung vollständig verstanden hat. Alles, was jetzt nicht geklärt wird, fällt Ihnen anschließend wieder auf die Füße: mit zusätzlichen Rückfragen und unvollständiger Bearbeitung, die zu Mehraufwand für alle Beteiligten führt.

Tipp 4: Begleiten Sie den Dele­ga­tions­auf­trag bis zu seinem vollständigen Abschluss Bleiben Sie dran und stehen Sie, während der Mitarbeiter an der Sache arbeitet, für Fragen zur Verfügung. Schauen Sie sich bei größeren Projekten die (Zwischen-)Ergebnisse in regelmäßigen Abständen an und stimmen Sie mit Ihrem Mitarbeiter das weitere Vorgehen ab. Ist die Aufgabe abgeschlossen, nehmen Sie sich gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter die Zeit zu reflektieren. So legen Sie die Grundlage, dass es beim nächsten Delegationsauftrag noch besser läuft. Zusatz-Tipp: Haben Sie bei der Delegation von Aufgaben alle Ihre Mitarbeiter im Blick und profitieren Sie so in mehrfacher Hinsicht: Sie überfordern nicht Ihre „Lieblings“-Mitarbeiter. Sie lernen die Leistungsfähigkeit aller Ihrer Mitarbeiter besser kennen. So steigern Sie die Leistungsfähigkeit Ihres gesamten Bereiches. Plus: Sie haben künftig sogar noch mehr Schultern zum Delegieren von Aufgaben. Viel Erfolg bei Ihrem nächsten Delegationsauftrag. Kontakt: [email protected] Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch ist Expertin für Unternehmensorganisation und Personalentwicklung. Sie ist Gründerin des 3E-Netzwerk, der 3E-Trainingsakademie und Dozentin an der FOM-Hochschule.

FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

RESILIENTE FÜHRUNGSKRÄFTE BRAUCHEN RESILIENTE ORGANISATIONEN von Nicole Detambel Resilienz steht für die Fähigkeit von Individuen und auch Systemen, herausfordernde Situationen erfolgreich zu meistern und gestärkt daraus hervorzugehen. Das bedeutet: Resilienz gibt es nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der kollektiven Ebene, also in Unternehmen, Bereichen und Abteilungen. Resilienz ist ein aktuelles Thema in Organisationen. Die Fähigkeit, auch schwierigen, herausfordernden Situationen begegnen zu können, war natürlich schon immer wichtig für Führungskräfte. Diese Situationen gibt es durch die schnelleren und komplexeren Veränderungen in Organisationen jetzt häufiger, sie sind beinah schon Alltag geworden. Damit ist es für Führungskräfte wichtig, etwas für ihre Resilienz zu tun, also die eigene Widerstandskraft gegenüber Belastungen zu stärken.

BGM nur die halbe Miete Dazu kann die Führungskraft einerseits auf Maßnahmen des BGM (betriebliches Gesundheitsmanagement) zurückgreifen: Ernährungsberatung, Bewegungs- und Entspannungsprogramme, Raucherentwöhnung und vieles mehr. Das ist aber nur die halbe Miete. Denn all dies wirkt auf der Ebene der Stressbewältigung beziehungsweise setzt bei ungesunden Bewältigungsmechanismen an. Belastung entsteht jedoch durch negative Bewertungen, Glaubenssätze, Ansprüche und im sozialen Umfeld, also im Kontext mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden. Seminare zu Resilienz gehen einen Schritt weiter: Man kommt eigenen Ansprüchen auf die Schliche und lernt Achtsamkeitstechniken kennen. Beides hilft, in Belastungssituationen nicht gleich in den Notfallmodus „fight, flight or freeze“ zu verfallen.

An der Unternehmenskultur arbeiten Der Umgang miteinander kann nicht alleine, sondern in Organisationen nur gemeinsam bearbeitet werden. Das ist Arbeit an der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur, die impliziten Regeln und Gepflogenheiten, können Fluch oder Segen sein. Einerseits hilft die Kultur, mit Belastungen im Arbeitsalltag oder mit Krisen umzugehen. Andererseits kann die Unternehmenskultur auch ein Faktor sein, der

zusätzlich zehrt. Besteht eine ausgeprägte Misstrauenskultur, erschwert dies die Führung in turbulenten Zeiten zusätzlich. Das gilt sowohl für die Mitarbeiterführung, wenn das Team den Veränderungen, die die Führungskraft umsetzen soll, misstrauisch und kritisch gegenübersteht. Gleichzeitig gilt es in der Selbstführung: Die Führungskraft, die in einem von Misstrauen und Unsicherheit geprägten Klima arbeitet, bei dem morgen die Entscheidungen oder gar die eigene Rolle in Frage gestellt werden können, fühlt sich früher oder später in einer ohnmächtigen Position. Was für die persönliche Resilienz gilt, lässt sich auch auf Organisationen übertragen. 1. Verhaltensmuster verstehen und weiterentwickeln Kollektives Verhalten prägt die Unternehmenskultur. Dieses Verhalten ist nur zum Teil bewusst, kann aber im Dialog reflektiert und auf den Prüfstand gestellt werden. Wie ist unser Umgang mit Fehlern, wie der mit Konflikten? Liegen die gefundenen Regeln auf dem Tisch, ist es wichtig, sie nicht gänzlich in Frage zu stellen, sondern zu würdigen und anzuerkennen, dass sie einmal aus guten Gründen entstanden sind. Dabei entsteht auch die Erkenntnis, welche Aspekte dieser Verhaltensmuster heute nicht mehr hilfreich sind und in welche Richtung das Team sie weiterentwickeln will. 2. Achtsamkeit: Frühwarnsignale wahrnehmen Achtsamkeit führt dazu, dass die Führungskraft mitbekommt, wenn sie an ihre Grenzen kommt. Dann erkennt sie, wenn sie z. B. ins Reagieren verfällt, statt zu agieren, und was ihre individuellen Frühwarnsignale der Überlastung sind. Das gilt auch für Organisationen und Gruppen. Ein Team oder Bereich kann für sich identifizieren, was Anzeichen sind, dass man miteinander nicht mehr aus der Komfortzone agiert, sondern aus einem Stress-Automatismus: Es entsteht zunehmend eine gereizte Stimmung, Menschen geraten in Clinch miteinander. Statt dies als unvermeidbar hinzunehmen, kann das Team es auch besprechen. 3. Selbstannahme und Akzeptanz Selbstannahme meint, sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu sein und

Nicole Detambel

damit angemessen umzugehen nach dem Motto „nobody is perfect“. Ein resilientes Team sieht sich selbst als entwicklungsfähig und agiert entsprechend. Eine Haltung von „lass uns daran arbeiten“ entsteht. Das setzt Energien für die Weiterentwicklung frei. Das Hadern mit den eigenen Unzulänglichkeiten führt dazu, dass viel Aufmerksamkeit in die Defizite fließt. Es ist wichtig, dass die Auseinandersetzung mit Veränderungen nicht im Trauern um Vergangenes und im Abschiednehmen stecken bleibt. Dies sind wichtige Phasen der Bewältigung von Veränderungen. Akzeptanz heißt aber anzunehmen, was Fakt ist, und den Fokus vom „nicht-haben-Wollen“ auf „wie-gehen-wir-damit-um“ zu lenken. 4. Selbstwirksamkeit erleben Für Individuen wie für Organisationen gilt: Das reflektierte Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit stärkt die Resilienz. Es setzt der Ohnmacht etwas Wirksames entgegen. In Veränderungen entsteht häufig ein Gefühl des Ausgeliefertseins. Wichtig ist, gemeinsam die Handlungsmöglichkeiten und den Gestaltungsspielraum des Teams zu finden. Das erfordert von der Führungskraft ein behutsames Vorgehen, da im ersten Schock oft der Blick dafür verengt ist. Möchte ein Team seine Resilienz stärken und an diesen vier Faktoren arbeiten, sollte es sich für den Einstieg in das Thema und eine Bestandsaufnahme mindestens einen Tag Zeit nehmen. Nicole Detambel ist Beraterin und Trainerin bei Comteam, einem Beratungsunternehmen für nachhaltig wirksame Veränderungsarbeit auf persönlicher und auf Unternehmensebene. Sie begleitet Veränderungsprozesse in Organisationen und ist Spezialistin für die Themenfelder Unternehmenskultur und Resilienz.

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SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

WERTSCHÄTZUNG: VERNACHLÄSSIGTER ERFOLGSFAKTOR FÜR UNTER­NEHMEN ODER EINFACH NUR K­USCHELFAKTOR? von Mareike Totzek Der vom Beratungsunternehmen GALLUP jährlich veröffentlichte Mitarbeiter-Engagement-Index gibt Anlass zur Freude, da im zweiten Mareike Totzek Jahr in Folge der Anteil der deutschen Arbeitnehmer, die innerlich gekündigt haben, gesunken ist. Dennoch sind die Zahlen alarmierend: 15 % aller Arbeitnehmer sind demnach emotional nicht an ihr Unternehmen gebunden und haben innerlich gekündigt. 70 % der Arbeitnehmer sind gering an ihr Unternehmen gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Die emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter hat direkten Einfluss auf Fehlzeiten und auf die Bindung an das Unternehmen. Sie steht damit in direktem Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Es ist schwer nachvollziehbar, warum Unternehmen es sich dennoch leisten, dass sich nur 15 % ihrer Mitarbeiter mit Begeisterung und Engagement einbringen. Die Befragung der Arbeitnehmer in der Studie zeigt auch, dass die Vorgesetzten in der Beurteilung ihrer Führungsqualität schlecht abschneiden und Kündigungsgrund Nr. 1 sind.

Bedürfnisse nicht erfüllt Grundlegende Mitarbeiterbedürfnisse wie z. B. „Als Mensch gesehen werden“ und „Anerkennung“ sind bei Mitarbeitern, die keine emotionale Bindung zum Unternehmen haben, praktisch nicht erfüllt. Ein Grund, warum sich das Prinzip der Wertschätzung bisher so wenig etablieren konnte, obwohl es seit vielen Jahrzehnten als zentrales Thema der Ökonomie bekannt ist, mag in der Haltung von Führungskräften begründet sein. Der amerikanische Psychologe Douglas McGregor hat bereits 1960 umfangreiche Untersuchungen durchgeführt und aus seinen Ergebnissen zwei unterschiedliche Haltungen abgeleitet. Die Theorie X geht davon aus, dass der Mensch an sich faul ist und durch starke äußere Anreize motiviert werden muss. Die Theorie Y nimmt an, dass der Mensch von sich aus motiviert ist und zum Erfolg beitragen möchte. Die Führungsstile beider Theorien unterscheiden sich entsprechend: Kontrolle und Steuerung versus Vertrauen und Unterstützung. McGregor hat herausgefunden, dass die meisten Menschen von sich glauben, sie gehörten zu den Menschen mit der Y-Haltung. Personen

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in ihrem Umfeld dagegen schrieben sie eher eine X-Haltung zu, woraus sich ein steuernder, kontrollierender Führungsstil ergibt, der wenig kompatibel mit einem wertschätzenden, auf Vertrauen basierenden Stil ist. Trotz bewiesener ökonomischer Relevanz hat Wertschätzung im Führungsalltag eher den Stellenwert des „Kuschelfaktors“. Leistungssteigerung und eine menschlichere Arbeitswelt schließen einander nicht aus. Ein positives Arbeitsumfeld ist eine Voraussetzung für Leistungssteigerung. Jede Führungskraft kann für mehr Wertschöpfung durch Wertschätzung beitragen.

Das kleine Einmaleins der Wertschätzung Zur Verbesserung ihrer Führungsqualität steht Führungskräften ein unmittelbarer Hebel zur Verfügung: ein wertschätzender Führungsstil. Um authentisch wertschätzend führen zu können, muss zunächst die eigene Haltung überdacht werden und der Theorie Y eine Chance gegeben werden. Wertschätzung sollte nicht nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden, sondern sollte individuell angebracht werden. Jeder Mensch hat eine bevorzugte Form der Wertschätzung, die er besonders leicht und gerne gibt und die er am liebsten empfängt. Mitarbeiter, denen man vertraut und denen man etwas zutraut, empfinden viel Wertschätzung. Die Ankündigung einer Führungskraft, dass etwas fortan nicht mehr kontrolliert wird, führt in den wenigsten Fällen zu schlechterer Qualität oder Missbrauch, meist zu Leistungssteigerung und Verantwortungsübernahme.

Lob ist mehr Oft wird das Prinzip „Nicht gemeckert ist genug gelobt“ gelebt oder von oben herab

gelobt („Das haben Sie sehr gut gemacht.“). Um Anerkennung und Dank authentisch auszudrücken, bedarf es etwas mehr. Besser ist es, in Worte zu fassen, was Sie Besonderes beobachtet haben und welches Ihrer persönlichen Bedürfnisse dadurch erfüllt wurde. Wertschätzende Haltung zeigt sich im Führungsalltag überall durch das persönliche Verhalten einer Führungskraft. Zum kleinen Einmaleins des wertschätzenden Umgangs miteinander gehören die sehr einfachen Spielregeln, wie z. B. die Zeit der Anderen zu respektieren, ausreden lassen, ungeteilte Aufmerksamkeit in Besprechungen (Handy aus, keine Arbeit am Laptop), aber auch die Fürsorge, dass jeder gehört wird. Wertschätzung drückt sich ebenfalls durch das Anbieten von Hilfe und Unterstützung aus. Ein solches Angebot sollte aber auch abgelehnt werden können und die Form der Unterstützung gemeinsam gefunden werden. Mitarbeiter freuen sich über einen persönlichen Geburtstagsgruß, Ihr Team über Kuchen zum Teammeeting oder einen Schokoladenosterhasen, der morgens am Arbeitsplatz wartet. Dies sind nur ein paar Anregungen, wie Führungskräfte durch ihr Führungsverhalten zu einem positiveren Arbeitsumfeld beitragen können. WERTSCHÄTZUNG ist für viele Berater und Coachs Herzensthema. Wir freuen uns darauf, Führungskräfte und Teams individuell in ihrer Kulturentwicklung zu mehr Wertschätzung unterstützen zu dürfen. Kontakt: www.mareike-totzek.de Mareike Totzek ist systemische Beraterin und Coach mit langjähriger Management­ erfahrung.

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HÄNGT DIE ZUFRIEDENHEIT VON ­MITARBEITERN VOM TYP DER ­FÜHRUNGSKRAFT AB? von Susanne Kleinhenz Der demografische Wandel zwingt Unternehmen, qualifizierte Kräfte zu binden. Hierbei ist die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, die stark von der Beziehung zur direkten Führungskraft abhängt, sehr wichtig. Meine Studie untersuchte hierzu den Einfluss von Persönlichkeitspräferenzen der Führungskraft und die damit verbundene Fähigkeit zu einem dialogischen Verhalten auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Psychologische Präferenzen Folgende Abbildung zeigt die vier verschiedenen Präferenzen nach Fritz Riemann: Riemanns Ansatz beschreibt hier vier Kräfte, denen Menschen in jeweils zwei Gegenpolen ausgesetzt sind. Der dominante Autonomieorientierte hat den Wunsch, eine unverwechselbare einzigartige Persönlichkeit zu werden. Der beziehungssuchende Harmonieorientierte möchte sich der Welt, dem Leben und den Mitmenschen vertrauend öffnen und sich einlassen. Der kontrollierende Balanceorientierte hat eine große Sehnsucht nach Dauer und Beständigkeit, sich in der Welt häuslich niederzulassen und alles zu planen. Den erlebnishungrigen Stimulanzorientierten hingegen treibt der Wunsch nach permanenter Veränderung und Entwicklung und der damit verbundenen Fähigkeit, Vertrautes, Traditionen und Gewohnheiten aufzugeben (vgl. Riemann 1999, S. 28).

Verteilung der selbst wahrgenommen Präferenzen auf die Geschlechter In der Befragung konnte festgestellt werden, dass sich die Frauen überproportional häufiger für beziehungsorientiert hielten als ihre Kollegen.

Mitarbeiterzufriedenheit und psycho­ logische Präferenz der Führungskraft Bei der Befragung wurde deutlich, dass es einen negativen Zusammenhang gibt zwischen der Wahrnehmung einer Führungskraft durch ihre Mitarbeiter als autonomieorientiert und der Zufriedenheit des Mitarbeiters. Während im umgekehrten Fall ein deutlich positiver Zusammenhang zwi-

schen der Wahrnehmung einer Führungskraft als beziehungsorientiert durch ihre Mitarbeiter und der Zufriedenheit des Mitarbeiters festgestellt werden konnte. Fazit: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt mit der Beziehungsorientierung einer Führungskraft und sinkt, je mehr eine Führungskraft als dominant/autonomieorientiert eingeschätzt wird. In den meisten Unternehmen sind aber mehr autonomieorientierte Leader in den höchsten Führungsetagen vertreten, und Beziehungsorientierung seitens der Führungskräfte wird häufig als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall! Im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel und dem Wunsch vieler Unternehmen, die Fluktuation besser zu steuern, wären hier folgende Organisations- und Personalentwicklungsmöglichkeiten lohnend: 1. Kompetenzerweiterung der Führungskräfte zu Führungskräften, die mehr Mitarbeiterzufriedenheit schaffen 2. Empowerment von Mitarbeitern mit gering ausgebildetem Machtbewusstsein Für beide Strategien gilt, dass die Führungsund Personalentwicklung immer systemisch eingebettet sein muss. Bei dem Training der Führungskräfte hin zu mehr Beziehungsfähigkeit sollte in vier Schritten vorgegangen werden. Hierbei kommt es auf die persönliche, die philosophische, die methodische und die Kompetenz auf der Verhaltensebene an. Innerhalb dieser vier Ebenen ist jeweils der Soll- und Istzustand gegenüberzustellen und daraufhin ein individuelles Trainingsprogramm abzustimmen.

Susanne Kleinhenz

Die zweite Lösungsoption ist die Auswahl der zukünftigen Führungskräfte aus dem Mitarbeiterpool, hierbei ist die wichtigste Frage: „Entwickeln wir die richtigen Mitarbeiter zu Führungskräften?“ Betrachtet man diese und andere Studien, so ist zu vermuten, dass in vielen Unternehmen, die Mitarbeiter zu Führungskräften befördert werden, die besonders dominant, macht- und karriereorientiert sind. Diejenigen, die beziehungs- und weniger machtorientiert sind, bleiben schon deswegen häufig bei den Beförderungen unberücksichtigt, weil sie sich erst gar nicht auf die ausgeschriebenen Führungspositionen bewerben. Hier könnte eine Überlegung sein, Förderprogramme für beziehungsorientierte Mitarbeiter aufzulegen und sie zu ermutigen, sich auf Führungspositionen zu bewerben. In diesem Zusammenhang kommt auch eine Förderung von Frauen in Betracht, deren Führungsqualitäten durch ihre guten sozialen Kompetenzen für Unternehmen oft ungenutzt bleiben. Bei der Frage nach einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit wäre die Überlegung lohnend, ob eine höhere Durchmischung der Führungs­ crew von bisher sehr autonomieorientierten mit beziehungsorientierten Männern und Frauen auf lange Sicht ein besseres Ergebnis in der Mitarbeiterzufriedenheit nach sich ziehen würde – und damit verbunden eine geringere Fluktuation, weniger innere Kündigungen von Mitarbeitern und geringere Personalkosten. Studien zeigen außerdem, dass Unternehmen, die von gemischten Teams geführt werden, deutlich bessere Ergebnisse erwirtschaften als Firmen, die nur von Männern geleitet werden. Kontakt: www.live-academy.eu Susanne Kleinhenz ist Doktor der Philosophie, Trainerin, Autorin, Organisationsentwicklerin und Inhaberin der live-academy. Über die Forschungsarbeit erschien im Januar 2016 in der Reihe „essential“ ihr Buch: „Dialogisches Management zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit“.

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5 TIPPS, WIE FÜHRUNGSKRÄFTE ­KOLLABORATIVES ARBEITEN FÖRDERN Kollaborative Systeme, etwa zum gleichzeitigen Arbeiten an Dokumenten, sind bei Angestellten beliebt und bleiben häufig doch in ihrer Nutzung hinter den Erwartungen des Managements zurück. Führungskräfte können den Einsatz mit kleinen Maßnahmen gezielt fördern. Gehaltserhöhungen wirken nur kurzfristig als Anreiz. Als viel motivierender empfinden Angestellte sinnvolle Aufgaben, Wertschätzung sowie eigenen Gestaltungsspielraum bei der Ausübung ihrer Arbeit. Etwa durch die Möglichkeit, freier darüber zu entscheiden, wann, wo und wie sie ihre Aufgaben erledigen. „Kollaboratives Arbeiten“ ist in den vergangenen Jahren zu einem der Schlüsselbegriffe der Neuen Arbeitswelt geworden. Unternehmen werben teilweise geradezu mit diesem Begriff – er macht sie moderner, innovativer und attraktiver für gesuchte Fachkräfte. Oft haben Arbeitgeber bereits sehr gute Tools implementiert, die kollaborative Arbeitsweisen unterstützen. Dazu zählen zum Beispiel Chatprogramme, Videokonferenzsysteme, Wikis sowie die Möglichkeit, Dokumente mit anderen zu teilen und gemeinsam in Echtzeit zu bearbeiten. Doch auch, wenn gute Systeme vorhanden sind und das Thema bei den Mitarbeitern grundsätzlich positiv angenommen wird, sind Tools in vielen Unternehmen deutlich seltener im Einsatz, als sie es sein könnten. Die folgenden Ratschläge sollen Führungskräfte dabei unterstützen, durch nachhaltiges Change Management kollaborative Arbeitsweisen im Unternehmen zu etablieren und zu fördern.

Fünf Tipps für Führungskräfte Tipp 1: Den Einsatz gezielt planen Damit Systeme später auch intensiv genutzt werden, sollte man vor der Einführung genau überlegen, welche Personen damit was erreichen sollen. Hilfreich ist es dabei, Mitarbeiter aus den betroffenen Fachbereichen bereits frühzeitig in der Planungsphase einzubeziehen, um nicht an ihren Bedürfnissen vorbeizuplanen. Tipp 2: Ziele klar kommunizieren Alle betroffenen Mitarbeiter sollten frühzeitig darauf vorbereitet werden, welchen

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Quelle: © Simone Friese

von Andrea König

Andrea König

Zweck ihre Führungskräfte mit den neuen Tools verfolgen und welche bisherigen Arbeitsweisen dadurch ersetzt – und hoffentlich verbessert – werden. Neben diesen Informationen helfen ausführliche Anleitungen und Schulungsangebote dabei, niemanden mit seinen Fragen und vielleicht sogar Sorgen allein zu lassen.

oder Workshops durchführt. Ergibt eine solche Maßnahme beispielsweise, dass viele Mitarbeiter unsicher im Umgang mit den Tools sind, kann man an dieser Stelle mit Leitfäden oder Schulungen gezielt ansetzen.

Schulungen bieten die Möglichkeit zu üben, auszuprobieren und Kenntnisse zu vertiefen. Eine klare Kommunikation von Spielregeln – etwa bei der Nutzung von gemeinsamen Dokumenten – gibt den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit, schon nach kurzer Zeit werden Effektivitätsgewinne und weitere Vorteile sichtbar.

Dieser Tipp ist der bedeutendste: Die Etablierung kollaborativer Arbeitsweisen durch moderne Tools ist zum Scheitern verurteilt, wenn Führungskräfte sich gegen die Werkzeuge sperren. Sie sollten die aktive Nutzung vorleben und so zum Vorbild für die eigenen Mitarbeiter werden.

Tipp 3: Austausch ermöglichen Informations- und Schulungsangebote sind auch deshalb besonders sinnvoll, weil sie eine Plattform für Austausch bieten. So können Mitarbeiter konkrete Nutzungsbeispiele diskutieren und sich auch gegenseitig mit Fragen weiterhelfen. Eine solche Plattform für Austausch ist auch über den Implementierungszeitraum hinaus sinnvoll, beispielsweise in einem Intranet-Forum. Auch regelmäßige Inspirationen mit Best-PracticeBeispielen und Workshops fördern kollaboratives Arbeiten. Ganz konkret können das zum Beispiel ein kurzer Tipp im wöchent­ lichen Newsletter oder in der Abteilungsrunde sein.

Tipp 5: Zum Vorbild werden

Bei einer unternehmensweiten Tool-Einführung bietet es sich zum Beispiel an, dass Manager in einem kurzen Videostate­ment berichten, wie sie das neue Tool nutzen möchten, und das gegebenenfalls vorführen. Es kann auch motivierend wirken, eine Führungskraft zum prominenten Sponsor für ein bestimmtes kollaboratives Tool zu ernennen und Informationen dazu aus dem E-Mail-Account dieses Managers zu verschicken oder im Intranet kurze persönliche Blogbeiträge mit Nutzungserfahrungen zu teilen. All das trägt dazu bei, die Mitarbeiter für kollaboratives Arbeiten zu interessieren und den Einsatz der Tools zu fördern. Kontakt: [email protected]

Tipp 4: Erfolge messen Bei vielen kollaborativen Tools lässt sich messen, wie intensiv sie von den Mitarbeitern genutzt werden. Solche Messungen sind sinnvoll, aber sie reichen oft nicht aus. Denn durch sie erfährt man nicht, weshalb die Tools statistisch hinter den Erwartungen zurückbleiben und nicht zum Einsatz kommen. Das findet man heraus, indem man mit den Menschen spricht, Umfragen

Andrea König ist Mitgründerin von plus3trainings in Hamburg. Das Unternehmen hat in den vergangenen drei Jahren mehr als 4.000 Personen aus kleinen und großen Organisationen mit Beratungen und Trainings bei Einführung und Einsatz kollaborativer Software-Lösungen begleitet.

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PERSONALENTWICKLUNG 4.0 – RANDTHEMA ODER ­SCHLÜSSELFAKTOR? von Stefan Müller Wenn die Medien ein Thema entdeckt haben, scheint es unser Leben vollkommen zu bestimmen. Gerade noch haben wir uns „nur“ mit Griechenland beschäftigt, jetzt scheint es, als sei die Flüchtlingskrise nicht zu bewältigen, und schon haben wir ein neues Thema, das uns Angst macht – oder machen soll. ner Ausgangssituation oder aufgrund des Arbeitsmarktes keine Alternative bleibt. Nur dann wird er fluchend vor komplizierten (Unter-)Menüs verweilen und akzeptieren, dass er eine Antwort von der Maschine oder – nicht selten – überhaupt keine bekommt. Intern gilt dasselbe: E-HR wird nur dann Akzeptanz finden, wenn der Mitarbeiter in seinem Alltag wesentliche Vorteile wahrnimmt. Wenn die Anwendung mehr Aufwand erfordert als vorher, ist Widerstand vorprogrammiert. Emotionaler, in diesem Fall.

Personalentwicklung in der digitalen Arbeit

Stefan Müller

Dass aus Industrie 4.0 ganz schnell Arbeit 4.0 wurde, war zu erwarten. Die weiteren Ableitungen stehen bereit, und eine könnte Personalentwicklung 4.0 sein. Bei alledem stellt sich die Frage, ob wir vor einer Revolution der (Personal-)Arbeit bzw. Personalführung stehen oder aus einer evolutionären Entwicklung eine Monstranz machen.

Blick auf die Wirklichkeit Betrachten wir deshalb kurz die aktuelle Wirklichkeit: Eine digitale Personalakte dürfte für kaum ein größeres Unternehmen neu sein, und Online-Recruiting ist längst Alltag. Genau hier zeigt sich aber auch schon ein grundlegender Denkfehler unüberlegter Digitalisierung: Wenn administrative Aufgaben nur verlagert werden, brauche ich eine Zielgruppe, die um die Anwendung nicht herumkommt. Das heißt in diesem Fall, dass ein Bewerber nur dann bereit ist, seine Zeit mit Bewerberplattformen zu verbringen, wenn ihm aufgrund sei-

Betrachten wir jetzt aber die Möglichkeiten der Personalentwicklung in der digitalen Arbeit: 1. Führung und Zusammenarbeit Die sozialen Medien haben das Verhalten der Mitarbeiter leise und nachhaltig verändert: Während die Führungskraft glaubt, die Fäden in der Hand zu halten, wird auf der Ebene darunter fleißig „genetzwerkt“. Fragen stellt man seiner Community, der Wissensaustausch funktioniert informell, und die Macht hierarchischer Strukturen wird abgelöst durch Kompetenz-Cluster, die völlig anderen Gesetzen gehorchen. Die Führungskraft hat nun zwei Möglichkeiten: mit allen Mitteln gegen die Entmachtung kämpfen oder das Networking steuern – sozusagen als oberster Netzwerker. Damit verändert sich die Führungsrolle so elementar, dass viele alte „Führungswerkzeuge“ in der Mottenkiste landen werden. 2. Arbeits- und Lernfähigkeit Vor Kurzem hielt ich einen Workshop mit relativ jungen Mitarbeitern eines Unter-

nehmens (Altersdurchschnitt FÜHRUNG UND MANAGEMENT

3. Arbeitsformen und Arbeitsorganisation Präsenzpflicht am Arbeitsplatz ist nur was für (unsichere) Führungskräfte – zugegeben eine provokante These. Aber ganz im Ernst: Wenn wir digital arbeiten, virtuelle Teams haben und selbst über den Flur per Mail kommunizieren, warum müssen wir dann eigentlich noch ins Büro? Nur, um kontrolliert werden zu können? Nicht ganz. Auf die Frage, warum Menschen zur Arbeit gehen, gibt es natürlich zunächst existenzielle Antworten. Einmal davon abgesehen gehen Menschen immer zu Menschen zur Arbeit. Übersetzt heißt das, dass ein wesentlicher Faktor der Arbeitsmotivation die persönliche Begegnung mit Kollegen, Führungskräften, Mitarbeitern, Geschäftspartnern usw. ist. Im Sinne des zeitlichen Engagements ist die Arbeitsumgebung der dominante Platz in unserem Leben. Es ist mehr als spannend, dass Menschen im Home Office ihre Situation überwiegend positiv ein-

schätzen und gleichzeitig mehrheitlich die Rückkehr in die Unternehmensumgebung anstreben. Gerade die Digitalisierung benötigt ein Gegengewicht! Hier ist die Personalentwicklung mehr denn je gefordert, auf vielfältige Weise Begegnung zu schaffen – formale und informelle Rituale geben einem uferlosen Arbeitsalltag Struktur und Halt, schaffen Brücken und Leitplanken. Arbeitsorganisation kann also in Zukunft eine ganz neue Bedeutung bekommen. Statt (noch) mehr Effizienz braucht es ein menschliches Gegengewicht: Mitarbeiter, die für das Nachdenken und die Kreativität nicht bestraft werden, sondern Freiraum dafür bekommen. Vielleicht gelingt es gerade in der Digitalisierung, die vielen ungenutzten Potenziale der sog. „einfachen“ Mitarbeiter zu entdecken und zu heben und damit eine ganz neue „Effizienz des betrieblichen Organismus“ zu schaffen.

Noch ein Gedanke zum Abschluss: Wer macht sich eigentlich Gedanken über Arbeit 4.0 und Personalentwicklung 4.0? Diejenigen, die aus einer anderen Epoche kommen, oder diejenigen, die sie morgen gestalten werden? Bei allem Respekt vor professoralem Sachverstand und beruflicher Erfahrung stellt sich mir die Frage: Sprechen wir mit der Zukunft? Kontakt: [email protected]

Stefan Müller, Geschäftsführender Gesellschafter der stefan müller personalperspektiven GmbH, ist seit 20 Jahren Kooperationspartner des DFK und als Experte der Personal- und Organisationsentwicklung Ansprechpartner unserer Mitglieder in allen Fragen der beruflichen Entwicklung, Veränderung und Neuorientierung.

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GLÜCKSSTREBEN UND ­OPTIMIERUNGSWAHN von Christoph Smak Wollen Sie wissen, wie man Teilnehmer eines Entschleunigungs-Seminars richtig nervös macht? Indem man es anfangs ruhig angehen lässt und sich zunächst Zeit nimmt anzukommen. Fragt man, warum mancher so hibbelig wird, antworten diese, dass hier gerade so wenig passiert. es nun Technologieangebote, Karrierefibeln oder Beziehungsratgeber sind, in allen Bereichen finden wir diesen Dreisatz. Die Optimierung ist heutzutage die Mutter aller Dinge.

Christoph Smak

Diese Menschen sind nicht etwa unhöflich oder haben das Seminarthema nicht verstanden. Sie sind es schlichtweg nicht gewohnt, dass nicht sofort etwas passiert, was sie voranbringt. Schnell zu bekommen, leicht zu verstehen, sofort anwendbar. Ob

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Dies ist im Grunde kein so schlechter Ansatz. Hätten unsere Urahnen den Wunsch nach Optimierung nicht ebenfalls in sich getragen, so hätten sie sich und ihr Umfeld auch nicht verbessert. Zuweilen jedoch nimmt unser Optimierungsstreben wahnsinnige Ausmaße an. Wie kommt das? Warum hören wir nicht auf, wenn wir eine gewisse Schwelle erreicht haben? Was versuchen wir, mit unserem Streben zu erreichen?

Suche nach dem Glück Grundsätzlich sucht jeder Mensch nach seinem persönlichen Glück. Die Vorstellungen,

was dies bedeutet, können unterschiedlich und sogar gegensätzlich sein, doch im Grunde will jeder für sich nur das Beste. Aber weil „Glück, Zufriedenheit und Wohlergehen“ so schlecht (be-)greifbare Zustände sind, konzentriert man sich häufig auf das, was fassbar und verrechenbar ist. Häufig die Karriere. Und so wird diese mit dem Glück gleichgesetzt, was zunächst eine angenehme Rechnung ist. Denn so wird aus dem Glück, welches im Deutschen auch „Zufall“ bedeuten kann, etwas, was man fest in der Hand hat und mit genügend harter Arbeit erreichen kann. Mehr Erfolg bedeutet also mehr Glück. Also rauf auf die Karriereleiter, irgendwo da oben wartet das Ideal des Glückszustands! Wenn diese Rechnung stimmt, warum sind dann erfolgreiche Frauen und Männer, deren Karrieren in Büchern beschrieben

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werden könnten, allzu oft ausgelaugt, den Sinn hinterfragend und schlichtweg unglücklich? Im Coaching fragen wir uns dann gemeinsam, wann in ihren vergangenen Jahren eine Zeit vorherrschte, in der sie wirklich glücklich und zufrieden waren. Diese gibt es in der Regel. Doch leider liegt sie stellenweise Jahre in der Vergangenheit. Und ja, sie haben es auch selbst gemerkt, dass sie sich von dem Apogäum, dem Höhepunkt ihrer Glückskurve, mit jeder Beförderung, jeder Gehaltssteigerung und jedem Zugewinn an Macht, Prestige und Ansehen noch weiter entfernten. Warum haben sie dann nicht aufgehört, lautet die klare Folgefrage. Die Antwort ist erstaunlich simpel: weil es die Option gab, weiter aufzusteigen, sich weiter zu verbessern und zu optimieren. Kein Druck, kein Muss, sondern die Möglichkeit.

Chancen nutzen?! Wir – in einer Industrienation lebend – haben alle Optionen der Welt. Man kann sich von jeder noch so ungünstigen Startposi­ tion heraus hocharbeiten und ins Unermessliche verbessern. Beispiele findet man hierzu genügend. Zugleich implementiert diese Vielfalt an Möglichkeiten aber auch ein Denken in uns: Du hast alle Chancen dieser Welt, also nutze sie auch! Karriere, Familie, Körper, Freizeit. Alles lässt sich optimieren. Und wann weiß man, ob man schon optimal ist? Indem man sich vergleicht. Aber nicht mit dem Großteil der 7,125 Milliarden Menschen, denen es schlechter geht als uns. Nein, wir finden den einen, der es

aus einer uns ähnlichen Startsituation zu wesentlich mehr gebracht hat als wir. Er hat das Ideal vollbracht, und nur er scheint der einzig Glückliche. Und so machen wir weiter mit der Arbeit an uns selbst, dem Vergleich zwischendurch und der Optimierung. Dabei merken wir gar nicht, dass es dabei gar kein Ende, kein Ideal gibt und wir schlichtweg weitermachen und alle Optionen wahrnehmen. Von innen sieht das Hamsterrad aus wie eine Karriereleiter.

Entscheiden heißt verzichten Im Coaching stelle ich immer wieder fest, dass es in der Tat nicht leicht ist, diesem Kreislauf zu entkommen. Denn man müsste sich entscheiden, den einen und vor allem eigenen Weg zu gehen. Zugleich bedeutet aber jede Entscheidung einen Verzicht auf andere Möglichkeiten. Davor haben viele Menschen Angst. Angst vor der klaren, bewussten und zunächst auch schwierigen Entscheidung, eben nicht alle Optionen zeitgleich wahrzunehmen. Doch stellen Sie sich vor, Sie könnten neben der Karrierekurve noch weitere skizzieren. Kurven wie Stress, Sinn, Familie, Zeit für sich oder Gesundheit. Aus dieser Mischung könnte man eine wesentlich bessere Rechnung erstellen, an welcher Stelle sie tatsächlich glücklich sein könnten. Die Erkenntnis wäre eine so banale wie geniale: In der Mischung mehrerer Parameter liegt das ­ Glück. Keine neue Erkenntnis möchte man sagen? Die gefühlt immer mehr Menschen, die beim Streben nach Glück durch Karriere

an ihre Grenzen kommen, widerspricht dem leider. Um diese Theorie in die Tat umzusetzen, bedarf es aber einer Entscheidung. Und zwar der, manche Option nicht wahrzunehmen. Manche offene Tür zufallen zu lassen und seinen eigenen Weg zu gehen. Dies ist schwierig. Aber wer sich stets alle Türen offen hält, der verbringt sein Leben auf dem Flur. Daher: Mut zur Entscheidung für eine Option. Mut dazu, auch mal ein Plateau zu erreichen und zu sagen, dass man damit zufrieden ist. Mut, sein eigenes Leben zu leben, ohne steten Vergleich. Übrigens hat unsere Welt voller Optionen ­einen großen Vorteil: Sollten Sie die falsche Tür, die falsche Entscheidung gewählt haben, dann können Sie fast immer wieder umdrehen, zurückkehren und eine andere Option wählen. Denken Sie gerade, dass man damit bereits Zeit vertan hat und nicht mehr das Optimum erreichen kann? So ähnlich denken auch die Teilnehmer zu Beginn des entspannten Entschleunigungs-Seminars.

Christoph Smak entwickelt seit 2005 Personal- und Führungskräfte. Als ehemaliger Vorgesetzter coacht er vor allem angehende und junge Führungskräfte. Er gibt Workshops zu Themen wie Kooperation im Team, Grundlagen der Führung oder Persönlichkeitsentwicklung und begleitet Teams bei inneren Konflikten oder fehlenden Prozessen. www.smak-coaching.de

BUCHTIPP Elisabeth Motsch, Jon Christoph Berndt

Profil mit Stil. Persönlichkeit als Marke – Kleidung als Statement Goldegg Verlag 2015 224 Seiten, gebunden ISBN 978-3902991911 19,95 E Wenn die alte Weisheit gilt „Kleider machen Leute“, dann muss daraus auch die Ableitung gelten, dass mit der richtigen Kleidung auch der richtige Eindruck von der eigenen Person erzeugt wird. So weit – so einfach – die Idee hinter dem vorliegenden Buch. Etwas neuer ist dabei die Idee, die Frage der Bekleidung in den konkreten Zu-

sammenhang der Ich-Marke zu stellen. Das Autorenteam Berndt (Marke) und Motsch (Kleidung) versucht beides zusammenzuführen und in den Kontext zu setzen. Ein kleiner Selbsttest soll dabei helfen, den eigenen Charaktertypen zu finden und die dazu passende Kleidung. Das mag für den einen oder anderen schon etwas zu viel Self-Help und zu wenig Business-Lektüre sein. Unterstrichen wird das alles durch den lockeren Ton, mit kleinen Geschichten zu (erfundenen?) Personen. Manches da-

von ist etwas zu viel. Überspitzte Stories, die vielleicht deutlich machen, aber daran zweifeln lassen, ob dies in der Realität so passiert. Denn es bleibt auch die Frage: Wenn ich nicht so gekleidet bin, wie der Job das erwartet: Bin ich dann vielleicht im falschen Job? Das Buch ist keine anstrengende Lektüre und hilft vielleicht, sich die Frage nach der eigenen Bekleidung und dem damit verbundenen Statement zu stellen.  rk

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VOM MOTIV ZUR MOTIVATION von Barbara Haag Motivation ist Chefsache! Bei Führungskräften ist – unabhängig von deren Erfahrung – die Unsicherheit jedoch groß. Was motiviert Mitarbeiter wirklich? Geld? Familienfreundliche Arbeitszeiten? Dienstwagen? Lob? Alles zusammen oder vielleicht keiner der genannten Punkte? Pauschal und hundertprozentig lässt sich das nicht sagen, denn so unterschiedlich Menschen sind, so unterschiedlich ist auch die Art und Weise, wie sie motiviert werden können. Wer Menschen motivieren soll, muss deren Motive kennen. Die inneren Antreiber bieten Führungskräften eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Neueinstellungen, Änderungen des Aufgabenbereichs oder persönliche Entwicklungsangebote. Vor allem aber schaffen sie die Grundlage für eine hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter und sichern so den langfristigen Erfolg für alle.

Ein kurze Einführung in die Motivlehre Der US-Verhaltensforscher David McClelland unterschied die Motive Macht, Leistung und Freundschaft/Zugehörigkeit. Eine dieser drei Triebfedern oder eine Mischung daraus treibt jeden Menschen an. Das Streben nach Geld und Prestige (Macht) oder Wissen und Perfektion (Leistung) sind nur Unterkategorien. Um diese Motivlehre rankt sich in der Führungspraxis so mancher Irrtum. Motive werden oft als „erlernbare“ Verhaltensäußerungen eingestuft, was falsch ist. Motive sind fest im Persönlichkeitsprofil verankert und bedingen Verhaltensmuster. Ein freundschaftsmotivierter Mensch wird gut ausgleichen können, sich aber schwer tun, unpopuläre Entscheidungen zu vermitteln. Machtmotivierte Menschen mögen entschluss- und handlungskräftiger sein, aber möglicherweise berechtigte fachliche Einwände ignorieren. „Leistung“, für viele Menschen ein positiv besetzter Begriff, erzeugt gewissenhafte, gründliche Persönlichkeitstypen, die bestmögliche Resultate anstreben, sich jedoch mitunter in Details „verzetteln“ und sich (zu) wenig Zeit für Zwischenmenschliches nehmen. Wichtig ist zu erkennen, dass es keine „guten“ oder „schlechten“ Motive gibt und kein Motivtyp NUR Stärken oder NUR Schwächen hat.

Was nützen Motive in der Praxis? Motive lassen sich nicht unmittelbar messen. Ihre Existenz lässt sich jedoch indirekt

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nachweisen: Werden die Motive eines Menschen im Rahmen einer Aufgabenstellung angesprochen, so führt dies zur Ausschüttung von Endorphinen. Aufgaben, die unserer Persönlichkeit entsprechen, machen also glücklich. Das passt zu der Tatsache, dass Erschöpfungszustände in vielen Fällen nicht aus einer zu hohen Arbeitsbelastung resultieren, sondern aus dem Gefühl, sich selbst verleugnen zu müssen und Arbeiten auszuführen, die als nicht erfüllend erlebt werden und in denen die eigenen Stärken nur ungenügend eingesetzt werden können. Je optimaler also das Motivprofil eines Menschen angesprochen wird, desto weniger läuft er Gefahr, Burn-out zu erleiden. Das funktioniert übrigens ganz ohne Incentives, Privilegien oder Gehaltszulagen, die sowieso nur kurzfristig helfen, wenn aufgrund einer schlechten Passung von Persönlichkeit und Job ständige Frustra­tion vorherrscht.

Persönlichkeit und Aufgaben aufeinander abstimmen Kennen Führungskräfte den jeweiligen Motiv-Typ, wissen sie, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter zufrieden und leistungsstark sind. Im zweiten Schritt geht es darum, Aufgabenprofile zu ermitteln und sich zu fragen, welchem Typ welche Aufgabe am besten entspricht. Folgende von den Motiven der Mitarbeiter abgeleitete Fragen sind dabei hilfreich: Bietet die Aufgabe Raum für eigene Entscheidungen? Erfordert die Aufgabe sorgfältige Detailarbeit und die Einarbeitung in Fachwissen? Werden Feingefühl und Kontinuität im Umgang mit Menschen – etwa Kunden oder Partnern – benötigt?

Barbara Haag

Im Idealfall lassen sich Persönlichkeit und Aufgabe optimal abstimmen. In der Unternehmenspraxis jedoch ist eine exakte Passung oft nicht möglich – mit Ausnahme einer Neueinstellung. Beispiel: Ein Unternehmen benötigt einen Leistungsmotivierten an der Spitze einer Abteilung. Diesem wird es jedoch nicht leichtfallen, typische Führungsaufgaben wahrzunehmen. Viel lieber würde er seiner ergebnisorientierten Fachaufgabe nachgehen. Neben unterstützenden Maßnahmen (Coaching u. a.) sollte in jedem Fall dafür gesorgt werden, dass der Mitarbeiter einige der ihn am stärksten m­o tivierenden Fachaufgaben weiterhin ausführen kann. Einem wettbewerbsmotivierten Mitarbeiter ohne Entscheiderposition kann beispielsweise die Leitung einer inner­betrieblichen Arbeitsgruppe übertragen werden. Bedeuten die Erkenntnisse aus der Motivlehre, dass fehlende Deckungsgleichheit zwischen „Mensch und Mission“ zum Scheitern des Arbeitsverhältnisses führen muss? Nicht zwangsläufig, aber das Risiko für Konflikte, Burn- oder Bore-out, Leistungstiefs und krankheitsbedingte Ausfälle ist erhöht. Motive sind eine starke Kraft, die kaum durch Willenskraft beeinflusst werden können und sich auf die eine oder andere Art ihren Weg bahnen werden. Das ist übrigens auch gut so, denn das dauernde Ankämpfen gegen die eigenen Bedürfnisse und Antreiber ist aus psychologischer Sicht nicht gesund. Kontakt: www.kopfarbeit.org

Die Managementtrainerin Barbara Haag betreut zusammen mit einem Netzwerk aus 30 Trainern deutschlandweit Fachund Führungskräfte.

FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG

ERFOLGREICHE FÜHRUNG UND ZUSAMMENARBEIT IM DIGITALEN ZEITALTER von Frank Waible Industrie 4.0 & Digitalisierung – mehr virtuelle Zusammenarbeit von Menschen Assistenzsysteme werden den Arbeitsplatz in den kommenden Jahren in vielen Bereichen beeinflussen. Neben den technologischen Herausforderungen gibt es für Mitarbeiter und Führungskräfte auch Veränderungen in der Zusammenarbeit mit Kollegen, Kunden und Lieferanten. Durch eine immer globalere, vernetztere Welt arbeiten Mitarbeiter öfters in einem virtuellen Teamverbund. Aufgaben müssen in verteilten Teams gemeinsam bewältigt werden. Die Kommunikations-, Infor­ ma­tionsgeschwindig­keit und der Einsatz von modernen Medien müssen in der Zukunft ein besonderes Augenmerk bekommen, um weiterhin erfolgreich zu sein.

Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte Was bedeutet das Zeitalter für den Knowledge Worker? Drei Kompetenzfelder müssen optimal zusammenspielen: 1.) die klassische Expertenkompetenz, 2.) die soziale, interkulturelle Kompetenz mit selbststän­digem Arbeiten im virtuellen Team und 3.) die technologische Kompetenz, der optimale Um­gang und Einsatz von modernen Medien. Alles zusammen erlaubt eine produktive und effektive Zusammenarbeit über große Distanzen. Für die Führung bedeutet das eine weiterentwickelte Führungskompetenz in zwei Bereichen: der sozial-interkulturellen und der technologischen Kompetenz. Direktiver Führungsstil und hierarchische Strukturen stoßen an die Grenzen, da eine Führungskraft im komplexen, interkulturellen, globalen Umfeld nicht mehr der Experte in allen Themen ist. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die Rahmenbedingungen zu schaffen, und fordert das selbstständige und integrative Arbeiten vom Mitarbeiter. Im Umgang mit unterschiedlichen Kulturen müssen Führungskräfte sensibler werden. Anforderungen an die sozialen Kompetenzen nehmen bei gleichbleibender fachlicher Kompetenz zu. Die technologische, digitale Kompetenz ist noch wichtiger. Für die verstärkte Kommu-

nikation über moderne Medien muss Raum geschaffen werden, um ebenfalls die soziokulturellen Bedürfnisse zu berücksichtigen, was bei einem „vor Ort“-Team mehr oder weniger automatisch passiert.

Ansätze – Nutzung von Technologien in der Zusammenarbeit und Führung Die Kommunikation erfolgt bei verteilten Teammitgliedern hauptsächlich über die modernen Medien. Im verteilten Team muss geklärt werden, wie im Team kommuniziert werden soll und über welche Kanäle (Telefon, E-Mail) und Medien (Skype, WhatsApp). Für produktive Online-Meetings (inkl. des OnlineArbeitens in verteilten Gruppen) können Tools wie WebEx, Adobe Connect oder andere unterstützen, um möglichst nahe an einen realen Workshop heranzukommen. Dies bedeutet, dass Führungskräfte im Besonderen den Umgang mit diesen Medien beherrschen müssen, um eine effektive Kommunikation zu ermöglichen. Es geht über Skype oder eine Telefonkonferenz hinaus. Damit ein Online-Workshop produktiv moderiert ist, müssen die modernen Medien optimal im Zusammenspiel mit der Methoden- und Moderationskompetenz eingesetzt werden. Online-Meetings müssen sorgfältiger vorbereitet und disziplinierter durchgeführt werden als Präsenzmeetings, da aufgrund der zeitlichen Taktung weniger Flexibilität besteht. Virtuelle Besprechungen sind meist ermüdender, da der Körper nicht wie in Präsenzveranstaltungen in Bewegung ist, d. h. virtuelle Veranstaltungen sollten nicht länger als 2,5 Stunden und interaktiv mit mehreren Kleingruppen angelegt sein.

Frank Waible

spektiven und Ebenen (Sach- und Persönlichkeits-Ebene) darzustellen. Eine innere Einstellung, Unterschiedlich­ keiten zu schätzen, bedeutet u. a. interkulturelle Kompetenzerweiterung. Im Besonderen die Offenheit gegenüber Neuem und Unbekanntem: Lehne ich andere Arbeitsweisen ab oder erkenne ich sie gar nicht? Polarisiere ich besser oder schlechter oder nutze ich die Differenzen als Mehrwert? Minimisie­ re ich zu e­ inem gemeinsamen Nenner: „Wir sitzen alle in einem Boot“, oder nutze ich die Unterschiedlichkeiten, als Möglichkeit über den Tellerrand hinaus zu sehen. Im verteilten Team spielen diese Kompetenzen eine wichtige Rolle, denn unterbewusst geht jeder Einzelne davon aus, dass Themen, Arbeitsweisen oder Entscheidungsprozesse so ablaufen, wir er/sie es gelernt/erlebt hat oder aufgewachsen ist. Mit dem Fokus, die digitale Kompetenz zu erweitern, wird in Studien belegt, dass sich die Profitabilität und Effektivität in einem virtuellen Team um 26 % erhöhen kann. Kontakt: www.connectingpeopleonline.com

Ansätze – Führen von virtuellen Teams Manager müssen empathisch, klar verständlich und interkulturell versiert kommunizieren. Wenn es der Medieneinsatz zulässt, sollte immer die Web-Cam eingeschaltet sein, um ein ganzheitliches Bild (Audio/Video) zu erzeugen. Um den Rahmen zu schaffen, sind systemische Denkweisen und Ansätze notwen­dig, da es wichtig ist, in Problemsitua­ tionen den Inhalt aus unterschiedlichen Per-

Frank Waible, Inhaber von ConnectingPeopleOnline in Weinheim, ist als Organisationsberater tätig. Er unterstützt mittelständische und große Unternehmen in der Etablierung und Umsetzung von virtuellen Arbeitsumgebungen sowie die Verbesserung der virtuellen Zusammenarbeit von global verteilten Teams.

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > YOUNG LEADERS

DFK VOR ORT

ABSOLVENTENKONGRESS 2015 IN KÖLN

Das hauptamtliche Team des DFK auf der Messe: Ralf T. Krüger, Oliver Flesch, Anika Stritzel, Nils Schmidt und Michael Krekels (von links)

Seit über zehn Jahren beteiligen sich DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK nun bereits am zweitägigen Absolventenkongress der Firma Staufenbiehl in Köln. Am 26. und 27. Novem-

ber traf der akademische Nachwuchs – von Studenten über Absolventen bis hin zu Young Professionals – auf dem Absolventenkongress Deutschland seine potenziellen Ar-

beitgeber persönlich. 15.000 junge Talente kamen nach Köln, über 10 % mehr als im Vorjahr. 300 Aussteller boten rund 10.000 Jobs an. Der DFK – wie jedes Jahr – mittendrin. Neben einer Vorstellung des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK gaben die Hauptamtlichen des Verbandes, ehrenamtlich unterstützt von RG-Mitglied Arne tom Wörden aus Düsseldorf, gute Tipps rund um den Einstieg in Job und Karriere. Große Nachfrage war auch wieder am „Zeugnischeck“, bei dem die Verbandsjuristen Arbeitszeugnisse prüfen und wichtige Hinweise zu Zeugnissprache, Inhalten etc. gaben. Finanzvorstand Michael Krekels sprach, wie im Vorjahr, zum Thema „ers­ter Arbeitsvertrag“. Beide Male vor vollem Haus. Angesichts des Angebotes mit Zeugnischeck, dem Prüfen von Lebensläufen und allgemeiner Karriere-Beratung waren viele Berufseinsteiger von den Leistungen des Verbandes überzeugt und beantragten vor Ort die Mitgliedschaft. rk

SABBATICAL IM AUSLAND

NÄCHSTES JAHR WIRD’S SPANNEND Eine Möglichkeit für ein Sabbatjahr ist ein Auslandsaufenthalt. Wobei die Dauer natürlich nicht auf 12 Monate festgelegt ist – das Sabbatical kann länger oder kürzer dauern. Glücklicherweise sehen auch immer mehr Unternehmen Vorteile darin, wenn ihre Mitarbeiter für einige Zeit aus dem normalen Berufsleben aussteigen. Eine geringere Krankheitsrate, weniger Burn-outs, dafür mehr Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit, Motivation und Kreativität sind die positiven Folgen. Zudem haben die Firmen erkannt, dass ein Sabbatjahr dazu dienen kann, Spitzenkräfte langfristig zu halten sowie talentierten Nachwuchs zu rekrutieren und ihm damit den Mitbewerbern abspenstig zu machen. „Für die Aussteiger auf Zeit stehen viele Türen im Ausland offen“, erklärt Frank Möller vom Portal sabbatjahr.org. „Manager und Führungskräfte nutzen ihr Sabbatjahr häufig für ein sogenanntes Corporate Volunteering im Ausland – nicht selten im Auftrag ihres Arbeitgebers. Sie leisten soziale Freiwilligenarbeit in Entwicklungsländern. Beispielsweise wirken sie in medizinischen Projekten mit, lehren Englisch oder engagieren sich für Natur und Tierwelt.“ Eine weitere Variante des Auslands-Sabbaticals ist Work & Travel. Meist tun dies junge

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Leute bis 30 Jahre, reisen durch fremde Länder und bessern mit Jobs an verschiedenen Orten ihre Reisekasse auf. „Beliebte Länder dabei sind Australien, Neuseeland und Kanada“, erklärt Möller. "Und für die Ü30-Generation bieten sich Sprachkurse im Ausland an", ergänzt er. „Das pusht sowohl die persönliche Entwicklung als auch die Chancen auf dem Arbeitsmarkt enorm.“ Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten für ein Sabbatjahr im Ausland. Deshalb gilt, sich gut zu überlegen, was man am liebsten tun möchte. Einerseits sollte es den persönlichen Interessen entsprechen und andererseits einen Nutzen für den Job und/oder die eigene Persönlichkeit bieten. Außerdem macht es Sinn, sich ausführlich über die notwendigen Formalitäten und

Vorbereitungen zu informieren. Schließlich soll das Ganze reibungslos über die Bühne gehen.

Praxistipp Wer sich für ein Sabbatjahr interessiert, sollte dies frühzeitig planen und insbesondere mit dem Arbeitgeber absprechen, ob dieser überhaupt bereit ist, dem Arbeitnehmer eine längere Auszeit zu bewilligen. Im Anschluss sollte dann geklärt werden, wie das Sabbatjahr finanziert wird. In Betracht kommen Lohnverzicht, Abbau von gesammelten Überstunden im Arbeitszeitkonto etc. Auch sollte daran gedacht werden zu regeln, wie z. B. Urlaub und Arbeitsunfähigkeitszeiten während des Sabbatjahres angerechnet werden.

YOUNG LEADERS < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > VGF

BUCHTIPP Thomas Sattelberger

Ich halte nicht die Klappe Verlag Murmann Publishers gebunden, 288 Seiten ISBN 9783867744201 22 E Mit diesem Buch hat Thomas Sattelberger seine Autobiographie vorgelegt. Und so schlägt er einen großen Kreis, beginnend bei den rebellischen Schüler- und Studentenzeiten im Schwäbischen über berufliche Stationen bei Daimler, Lufthansa, Continental und Telekom. Die Beschreibung seines Berufs- und Lebensweges zeigt, dass er das rebellische Naturell auch als Personalvorstand bei Conti und Telekom nicht abgelegt hat. Sattelberger ist Überzeugungstäter, wenn es um „gute“ Führung im Arbeitsleben geht. Sein Credo lautet, den Menschen wieder in den Mittelpunkt zu rücken, die Individualität des Einzelnen zu respektieren und einen wertschätzenden Umgang miteinander zu pflegen. Dass sich das nicht immer ohne Einschränkung durchhalten lässt, erkennt er selbstkritisch an. Sein eigenes und das unternehmenstypische Führungsverhalten immer wieder zu hinterfragen, ist eine seiner Botschaften. Schnell hat Thomas Sattelberger im Beruf lernen müssen, dass Fairness und Wertschätzung oft nicht die obersten und unverrückbaren Tugenden sind. Mit seinen Ideen ist er immer wieder angeeckt und hat auch so manche Verwundung einstecken müssen. Wer mit seinen Vorschlägen nicht mehr der herrschenden Meinung in der Bruderschaft der DAX-Vorstände und ihrer treuen Vasallen in der BDA entspricht, bekommt nicht nur Sachkritik zu spüren. Unfaire Schmähungen, die viele andere zum Aufgeben bewegen würden, bringen ihn nicht vom Wege ab, sondern feuern ihn im Gegenteil sogar noch an, die als richtig empfundenen Veränderungen umso energischer umzusetzen. Die unternehmenseigene Frauenquote bei der Telekom ist nur ein Beispiel unter vielen. Sattelberger wäre nicht Sattelberger, wenn er seine Autobiographie nicht mit einem Ausblick auf wichtige Zukunftsthemen schließen würde. Bildung, Unternehmenskultur, Führung und Arbeitswelt 4.0 treiben ihn weiter um, und er gibt dem Leser reichhaltige Denkanstöße.  go

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VEREINIGUNG DER GESCHÄFTSFÜHRER (VGF) NORD

GEFÄHRDUNGSBEURTEILUNG ­PSYCHISCHER BELASTUNG – VON DER PFLICHT ZUR CHANCE DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK hatten mit ihrer Vereinigung der Geschäftsführer (VGF) zusammen mit dem Fürstenberg Institut und dem Betriebssportverband Hamburg geladen, um einen Abend lang ein sehr aktuelles Thema zu diskutieren: Das Arbeitsschutzgesetz fordert seit 2013 Unternehmen ausdrücklich dazu auf auf, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu ermitteln. sermaßen „wie bei einem Eisberg unter die Wasseroberfläche“ – man könne so die Belastungen erkennen, die mit den Tätigkeiten einhergehen. Analyse, Einschätzung der Gefährdung und Maßnahmen zur Reduktion können dann folgen. So kann man erreichen, dass die besagten Kosten gar nicht erst entsteMarco Stender, Dörte Behrendt vom Fürstenberg Institut, Sebastian Müller hen. Von der Planung, vom DFK, Birgit Pruß vom Fürstenberg Institut und Bernd Meyer vom BSV Erfassung und BeurViele Unternehmen, gerade kleine und mittle- teilung bis zur Umsetzung von Maßnahmen und re, sind hiermit noch wenig vertraut. Nach der die Überprüfung dessen wurde der Prozess vorBegrüßung von Marco Stender, Regionalleiter gestellt und durch Fragen vertieft. Nord Fürstenberg Institut, informierten und inspirierten Umsetzungsexpertin Birgit Pruß so- Unterbrochen wurde die Veranstaltung zweiwie Arbeitspsychologin Dörte Behrendt, sich mal durch eine „bewegte Pause“ – Trainerin mit der „Gefährdungsbeurteilung psychischer Kerstin Franke, Geschäftsführerin FirmenBelastung“ zu beschäftigen – und zwar auch fitness Frank, brachte alle immer wieder auf unabhängig von der bestehenden gesetzli- tolle Art und Weise in Schwung. Der Abend chen Pflicht. Denn richtig umgesetzt ist sie endete mit einem Get-Together und guten Gesprächen. mü eine Potenzialanalyse für das Unternehmen. Schließlich sind die psychischen Krankheiten für Frühverrentungen inzwischen die häufigste Ursache. Die Kosten hierdurch sind schon immes und werden weiter immens steigen von 16 Mrd. im Jahre 2011 auf 32 Mrd. im Jahre 2013. Mit der Ge­ fährdungsbeurteilung schaue man gewis-

Im Anschluss Netzwerken und Diskussionen in den Räumen des Fürstenberg Instituts Hamburg

PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > VGF

VEREINIGUNG DER GESCHÄFTSFÜHRER (VGF) OST

IMPULS ZUM 1X1 COMPLIANCE Zu einem Frühstück und Impulsvortrag waren am 30. November Geschäftsführer, Vorstände und Compliance-Verantwortliche in Berlin Mitte vom DFK eingeladen. ger Bestandteil sein und gar als Wettbewerbsvorteil begriffen werden, so Dr. Niewiarra. Im zweiten Teil erläuterte Detlev Weise anhand von Videoclips, wie wirksam kleine Einspielfilme beim Verstehen komplexer Sachverhalte sein können. Er machte deutlich, dass unsere Aufmerksamkeitsspanne ständig abnimmt und inzwischen sogar mit 8 Sekunden unterhalb der eines Goldfisches (9 s) liegt. Sehr anschaulich stellten die beiden Referenten den Teilnehmern abschließend einen Clip des Compliance Channel (www.compliancechannel.tv) zum Thema Geschenke und Gastfreundschaft vor.

Detlev Weise

Dr. Kathrin J. Niewiarra, Rechtsanwältin und Attorney-at-Law (NY), Inhaberin von bleu&orange®, sowie Detlev Weise, CEO exploqii GmbH, gaben in ihren Impulsen spannende und tiefere Einblicke in die Welt des Corporate Compliance und wie man dies bestenfalls einfach und überzeugend erklärt.

Im Anschluss nutzten die Teilnehmer dann die Möglichkeit, sich mit den Referenten zu aktuellen Compliance-Themen auszutauschen. Man war sich einig, das VGFFormat auch im nächsten Jahr fortzusetzen. dn

Sachverhalt Während der Weihnachtsferien hatte der Geschäftsführer einer GmbH vergeblich versucht, einen Mitarbeiter anzurufen, da es im Unternehmen Probleme gab, die kurzfristige Rückfragen erforderten. Da dieser sein dienstliches Handy ausgeschaltet hatte, war der Mitarbeiter jedoch nicht erreichbar.

Frage Führt die Nichterreichbarkeit zu ­arbeitsrechtlichen Konsequenzen? Darf ein Chef verlangen, dass die Mitarbeiter zukünftig auch im Urlaub für Rückfragen erreichbar sind?

Urlaub dient der Erholung und Wiederherstellung der Arbeitskraft und damit letztendlich dem Gesundheitsschutz. Das Gesetz verpflichtet den Arbeitgeber, den bei ihm beschäftigten Arbeitnehmer für eine bestimmte Dauer im Jahr von der Verpflichtung zur Arbeitsleistung freizustellen, um ihm Gelegenheit zur selbstbestimmten Erholung zu geben. Wird der Mitarbeiter dabei durch Anrufe gestört, wird das dem Urlaubszweck nicht gerecht. Im Urlaub darf das Diensthandy daher durchaus ausgeschaltet bleiben. Da der Arbeitnehmer also das Recht hat, das Diensthandy abzuschalten, hat es auch keine arbeitsrechtlichen Konsequenzen, wenn er nicht erreichbar ist.  kr

Corporate Covernance (= Sichtweise der ­Regulierer) + Compliance (= Sichtweise der Regulierten) = Corporate Compliance. Ziel des Corporate Compliance ist es, Haftung durch optimale Unternehmensorganisation zu vermeiden. Compliance-Verstöße sind oft verheerend, was aktuell medial auch zu erleben ist. Neben dem Schaden für das Unternehmen trifft oft auch die Verantwortlichen persönlich eine Haftung.

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WAS DARF ICH ALS CHEF ­ERWARTEN?

Antwort

Dr. Niewiarra machte zu Beginn die wichtige Gleichung deutlich:

Daher sollten Compliance-Standards in jeder geschäftlichen Beziehung wichti-

ERREICHBARKEIT IM URLAUB

Dr. Kathrin J. Niewiarra

RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

ERFOLG DES DFK: ANLIEGEN ENDLICH AUFGEGRIFFEN Rechtzeitig zur Halbzeit der Legislaturperiode hat die Regierungskoalition nun doch noch ein Konzept für flexible Übergänge in den Ruhestand auf den Weg gebracht und damit einem Anliegen des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK aufgegriffen, das von ihm seit Langem – über den Arbeitskreis Soziale Sicherung – zur Aufhebung der starren Hinzuverdienstgrenzen bei vorzeitiger Inanspruchnahme einer Altersrente verfolgt wird. Nach dem aktuellen Koalitionsvorhaben soll die Möglichkeit eines längeren Arbeitens ebenso wie Beschäftigungen vor dem Erreichen der Regelaltersgrenze in Kombination von Beschäftigung mit reduzierter Stundenzahl und Bezug einer Teilrente erleichtert werden. Dazu soll die derzeitige Rechtsfolge entfallen, nach der ein monatlicher Hinzuverdienst oberhalb der Geringfügigkeitsgrenze von derzeit 450 E zum teilweisen Ruhen einer vorzeitigen Altersrente in Höhe von mindestens einem Drittel führt. Es soll durch ein flexibles Anrechnungssystem ersetzt wer-

den, nach dem Betroffenen von jedem Euro, der von ihnen über 450 E hinaus verdient wird, lediglich 0,60 E bleiben sollen. Aus Sicht des DFK zu kritisieren ist, dass es nach dem Willen der Koalitionspartner auch in Zukunft kein Nebeneinander von vorzeitiger Rente und Hinzuverdienst geben wird, weil stets ein Teil des Lohns auf die Rente bei dem Rentenbezug des Folgejahres angerechnet werden und sogar weiterhin zu einem vollständigen Ruhen der Rente führen kann, wenn ein Hinzuverdienst in Höhe des bisherigen (Brutto-) Einkommens erzielt wird.

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ARBEITEN IM ALTER SOLL ATTRAKTIVER WERDEN

Höhere Hinzuverdienste sollen künftig Übergang in eine vorzeitige Rente erleichtern.

Zu begrüßen ist dagegen, dass künftig Abschläge durch früheren Rentenbezug verringert oder vermieden werden können, wenn freiwillig mehr in die Rentenkasse eingezahlt werden kann, und dass dies künftig bereits im Alter von 50 Jahren beginnen kann. Bisher waren zusätzliche Zahlungen erst ab 55 Jahren möglich. Darüber hinaus soll auch das Arbeiten nach Erreichen der Regelaltersgrenze durch Erleichterungen bei den Sozialbei-

trägen dadurch attraktiver gemacht werden, dass auch Arbeitnehmer weiter Beiträge einzahlen können und so bei einem späteren Rentenbeginn neben einem versicherungsmathematischen Zuschlag auch noch zusätzliche Entgeltpunkte für ihr Versicherungskonto bei der gesetzlichen Rentenversicherung erwerben können. te

KOSTENSTEIGERUNGEN IM GESUNDHEITSWESEN

ZWEI DRITTEL DER KRANKENKASSEN ERHÖHEN ­ZUSATZBEITRÄGE von 16,1 % die teuerste von den mitgliederstärksten Krankenkassen. Letztlich werden die Versicherten steigenden Beiträgen nicht entgehen können, da die Aufwendungen für Arzneimittel, Ärzte und Krankenhäuser aktuell rasant zunehmen. Bereits jetzt zeichnet sich ab, dass die Empfehlung für den durchschnittlichen Zusatzbeitrag für das kommende Jahr bei bis zu 1,4 % liegen wird und bis zum Jahr 2019 auf bis zu 1,9 % steigen könnte. Da sowohl Arbeitgeberanteil als auch der Zuschuss zur Krankenversicherung der Rentner momentan auf die Hälfte des gesetzlichen Grundbeitrages, also auf 7,3 % festgeschrieben ist, werden Erhöhungen nach aktueller Rechtslage über Zusatzbeiträge allein von den Versicherten aufzubringen sein. Vor diesem Hintergrund mehren sich die Stimmen der Politik, die eine Rückkehr zur paritätischen Finanzierung fordern. Die Diskussion um die Stabilität von

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Für die Mitglieder von 59 der 88 gesetzlichen Krankenkassen hat das neue Jahr mit höheren Beiträgen begonnen. Auf der Grundlage einer vom Spitzenverband der gesetzlichen Krankenkassen veröffentlichten Beitragsliste stiegen damit bei rund zwei Drittel der gesetzlichen Kassen die Beiträge. Die Spreizung reicht von 14,6 % des Bruttoeinkommens bei der Metzinger BKK bis 16,3 % bei der BKK Viactiv. Viele große Kassen – darunter die AOK Bayern und die Barmer GEK – verlangen 15,7 %. Mit 1,1 % oberhalb des allgemeinen Beitragssatzes von 14,6 % entspricht deren Beitragssatz der Empfehlung des sogenannten „Schätzerkreises“ des Gesamtverbandes der gesetzlichen Krankenkassen (GKV) für die Bemessung des durchschnittlichen Zusatzbeitrages. Mit einem Beitragssatz von 15,6 % liegt die Techniker Krankenkasse etwas darunter. Demgegenüber ist die DAK mit einem Zusatzbeitrag von 1,5 % und einem Gesamtbeitragssatz

Zwei Drittel der Krankenkassen mit Zusatzbeiträgen

Lohnnebenkosten einerseits und für eine Rückkehr zur gleichmäßigen Finanzierung durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat also wieder begonnen und wird zunehmen, es sei denn, dass der Bundeszuschuss aus Steuereinnahmen erhöht wird und die gesetzlichen Kassen – unter anderem zur Finanzierung beitragsfreier Leistungen – nicht deutlich erhöht werden wird. te

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > RECHT/STEUERN

UNGEWÖHNLICHES AUS DER RECHTSPRECHUNG

INTERESSANT & KURIOS von Rechtsanwältin Diana Nier

Ein preiswertes Mittagessen kann ein unzulässiges Geschenk sein und zur ordentlichen Kündigung führen, so das Arbeitsgericht Krefeld in seinem Urteil vom 18.09.2015, AZ: 2 Ca 1992/13. Der Kläger war als Hilfspolizist im Ordnungsdienst einer Stadt im Rheinland beschäftigt. In der Mittagszeit ging er regelmäßig zu zwei Imbissbuden, bei denen er für fünf Euro essen und trinken konnte, was er wollte, auch höherwertige Speisen, wie Gyros oder ein halbes Hähnchen mit Pommes Frites. Laut Aussagen von Zeugen soll der Kläger im Gegenzug die Imbissbudenbetreiber gewarnt haben, bevor Falschparker in der Nähe der Imbissbude mit Knöllchen belangt wurden. Die Stadt kündigte daraufhin fristlos sowie hilfsweise ordentlich. Das Arbeitsgericht Krefeld stellte fest, dass „Mitarbeiter des kommunalen Ordnungsdienstes“ den Bürgern gegenüber hoheitlich aufträten. Vorliegend geht es um die Sanktionierung ordnungswidrigen Ver-

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Billiges Mittagessen kann am Ende teuer werden

haltens, wie dem Falschparken. Die Stadt muss sich darauf verlassen können, dass sich ein Hilfspolizist ebenfalls „in dienstlichen Belangen stets ordnungsgemäß verhält“. Durch die Annahme verbilligter Mahlzeiten werde der Kläger dem jedoch nicht gerecht. Zusätzlich habe der Mitarbeiter auch noch nicht vorgesehene Pausen genommen. Daher entschied das Arbeitsgericht, dass zwar nicht eine fristlose, wohl aber eine ordentliche Kündigung gerechtfertigt sei.

Nicht jeder Streit rechtfertigt Kündigung Am 30.09.2015 entschied das Arbeitsgericht Aachen, AZ: 2 Ca 1170/15, dass ein Streit mit dem Ehepartner eines Arbeitnehmers keine Kündigung rechtfertigt. Die Klägerin arbeitete für einen Orthopäden und erhielt Anfang 2015 von diesem sogar einen Geschenkgutschein zum Geburtstag, als Dank für ihren Einsatz. Zugleich hatte der Ehemann der Klägerin bei dem Orthopäden Umbauarbeiten in

dessen Praxis und Wohnung vorgenommen. Über die Höhe des Werklohns kam es zwischen beiden dann zu einem heftigen Streit. Der Arzt gab dabei später an, der Ehemann seiner Mitarbeiterin habe ihn getreten und fast bewusstlos gewürgt. Aufgrund dieses Streits kündigte der Orthopäde seiner Mitarbeiterin. Eine weitere Zusammenarbeit sei ihm nicht mehr zumutbar. Das Arbeitsgericht sah hier jedoch keine wirksame Kündigung. Das mögliche Fehlverhalten des Ehemanns der Mitarbeiterin rechtfertige keine Kündigung der Mitarbeiterin. Das Verhalten des einen Ehepartners sei arbeitsrechtlich nicht dem anderen zuzurechnen. Hier müsse der Arbeitgeber „die Rechtssphären der Eheleute“ voneinander getrennt betrachten.

BUCHTIPP Stefan Fourier

Schlau statt perfekt: Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen und mit weniger ­Aufwand mehr erreichen BusinessVillage 2015 208 Seiten, broschiert ISBN 978-3869803289 19,80 E In der ersten Sekunde möchte man sich den Titelsatz als T-Shirt drucken oder als Button anheften. Der Hinweis auf die Perfektionismusfalle bringt den Leser jedoch recht schnell wieder auf den Grundsatz des Buches: Fourier geht es um die Frage der Überforderung in dem, was man tut (oder zu tun

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hat). Sein Rezept dagegen ist im allerersten Schritt anzuerkennen, dass es Perfektion eigentlich nicht gibt. Weil die Umstände zu komplex sind, um Fehler und Veränderungen ausschließen. Und dass es Reserven braucht, auf genau diese Veränderungen zu reagieren. In diesem Sinne plädiert der Autor darauf, 80 % der Ressourcen einzusetzen, um 100 % der Leistung zu bringen. Aber sich eben nicht vom Perfektionismus per Burn-out und Co. „umbringen“ zu lassen. Sein Schlüssel dazu ist, die Funktionsweisen des sozialen Um-

felds genauer zu verstehen und deren Möglichkeiten effektiver zu nutzen. Der Inhalt des Buches ist nicht wirklich neu, aber Fourier berichtet aus seiner persönlichen Erfahrung und kommt damit angenehm aus der Praxis. Kleine Zusammenfassungen am Ende der Kapitel sind ebenso hilfreich wie praktische Übungen. Dazu noch Hinweise auf weiterführende Literatur. Das Buch ist sicherlich kein Mittel gegen den Burn-out, aber es wird zum Nachdenken anregen und vielleicht auch helfen, Sichtweisen zu ändern.  rk

RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

FREISTELLUNGSAUFTRÄGE OHNE STEUER-ID :

ÜBERGANGSFRIST AUSGELAUFEN! Ein Freistellungsauftrag verhindert, dass die Banken Steuern auf Zinsen abziehen, wenn die Zinsen aufgrund des Steuerfreibetrags noch gar nicht besteuert werden müssten, denn mit einem Freistellungsauftrag dürfen bei Alleinstehenden erst auf Erträge ab 801 € im Jahr und bei Ehepaaren und eingetrage-

den vorgenannten Sparerpauschbeträgen ist erst einmal weg, weil Geldinstitute dann schon ab dem ersten Euro an Zinsen auto­ matisch 25 % Abgeltungsteuer zuzüglich 5,5 % Solidaritätszuschlag und gegebenenfalls die Kirchensteuer an das Finanzamt abführen.

nicht der Fall, kann die Ziffernfolge schnell schriftlich nachgereicht werden. Verheiratete und eingetragene Lebensgemeinschaften müssen ihre persönliche Steuer- ID für beide Partner angeben. Verbraucher mit mehreren Bankverbindungen und Depots sollten die Gelegenheit nutzen, die Aufteilung ihrer Pauschbeträge grundsätzlich mal wieder zu überprüfen, um festzustellen, ob die Höhe der Freistellungsaufträge noch dem aktuellen Anlagebetrag entspricht. Es könnte ja aktuell bei der einen Bank ein zu hoher Betrag und bei der anderen ein viel zu geringer Betrag freigestellt sein?!

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Wer das Nachreichen der Steuer-ID nicht mehr rechtzeitig schafft, muss die Abzüge bei den Kapitalerträgen erst einmal hinnehmen, kann sich aber über die Anlage KAP bei der Einkommensteuererklärung zu viel gezahlte Steuern zurückholen. te

Freistellungsaufträge müssen persönlichen Steuer-Identifikations-Nummer (Steuer ID) verknüpft sein

nen Lebenspartnern ab 1.602 € Steuern erhoben werden. Damit Vermögens­einkommen bis zu diesen sogenannten „Sparerpauschbeträgen“ auch weiterhin freigestellt bleiben und dies so umgesetzt wird, müssen nun alle alten wie auch neue Freistellungsaufträge mit der persönlichen Steuer-IdentifikationsNummer (Steuer-ID) verknüpft sein. Ansonsten werden ältere Frei­stellungsaufträge ge­löscht und damit ungültig. Der Vorteil aus

Eigentlich hatten Bankkunden schon seit 2011 die Pflicht, ihre Steuer-ID für laufende Freistellungsaufträge anzugeben. Ein Übergangszeitraum ist Ende des vergangenen Jahres ausgelaufen. Wer einen Altauftrag hat, insbesondere aus der Zeit vor 2011, sollte kurz bei seiner Bank oder beim Finanz­ institut nachfragen, ob die ID-Nummer dort bekannt ist. Ein komplett neuer Freistellungsauftrag ist dann nicht nötig. Ist das

Die persönliche Steuer-ID gibt es schon seit 2008. Sie besteht aus elf Ziffern und bleibt ein Leben lang bestehen. Das Bundeszentralamt für Steuern (BZSt) teilt die Nummernfolge jedem Bürger mit einem Schreiben mit. Angestellte, die den Brief in ihren Unterlagen nicht mehr finden, können ihre ID von der Lohnabrechnung ablesen. Sie findet sich auch auf dem letzten Steuerbescheid. Man kann sich die Ziffernfolge aber auch neu zuschicken lassen. Das BZSt. hilft weiter unter www.bzst.de oder unter der Hotline 0228/4061240.

KNAPPSCHAFTLICHE KRANKENVERSICHERUNG

ZUSATZBEITRAG ERSTMALS ÜBER DEM DURCHSCHNITT Seit Jahresbeginn liegt der kassenindividuelle Zusatzbeitrag in der knappschaftlichen Krankenkasse bei 1,3 % erstmals über dem vom „Schätzerkreis“ beim Spitzenverband der Krankenkassen Bund für das Jahr 2016 empfohlenen durchschnittlichen Zusatzbeitrag von 1,1 %. Wie auch bei anderen Krankenkassen ist er gemäß § 242 und 242 a SGB V von Versicherten zu erheben, wenn ihr Finanzbedarf nach der Differenz zwischen vor-

aussichtlichen Ausgaben und Zuwendungen aus dem Zusatzbeitrag nicht gedeckt sein wird. Wie allen gesetzlich gegen Krankheit Versicherten besteht nach einer Beitragserhöhung auch bei der Knappschaft grundsätzlich das Sonderkündigungsrecht aus § 175 Absatz 4 Satz 5 SGB V zu. Ein Wechsel in eine andere Krankenkasse wäre jedoch für diejenigen

Mitglieder der knappschaftlichen Krankenversicherung, die gegen einen Zusatzbeitrag Anspruch auf Chefarztbehandlung und Zweibettzimmer bei stationärem Krankenhausaufenthalt versichert haben, mit einem Verlust dieses Mehrleistungsanspruches verbunden, denn er endet gemäß § 59 Absatz 4 b der Satzung der knappschaftlichen Krankenversicherung mit dem Wirksamwerden der Kündigung der Hauptversicherung. te

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > INTERN

PENSIONÄRE ESSEN

JAHRESTREFFEN IM HOTEL ESSENER-HOF Sprecher Prof. Klaus Steinmann konnte am 17. November 2015, trotz insgesamt rückläufiger Mitgliederentwicklung, zahlreiche Teilnehmer begrüßen. Gründe für den negativen Trend seien laut Steinmann die Auswirkungen der Stahlkrise, des kommenden Ausstiegs aus der Kohleförderung sowie der Energiewende. Im Anschluss fasste er das Jahr zusammen und wies auf die besonders gelungenen Exkursionen zum entsorgungsunternehmen Remondis und zum Schiffshebewerk Hennrichenburg hin. Als zuständiger Vertreter der Geschäftsführung fasste DFK-Rechtsanwalt Nils Schmidt den wesentlichen Inhalt des Verbandstages vom 13. November 2015 zusammen. Schmidt berichtete u. a., dass das Abschmelzen der Mitgliederzahlen eines der Kernprobleme des Verbandes darstellen würde, diesem jedoch durch die neuen Strategien (Konzentration auf das Kerngeschäft und den juristischen Service, die Identifizierung der weiteren Verbandsleistungen, die sich auf die Marke und die Einzigartigkeit stützen, die Bereinigung des Leistungsportfolios, den Auf- und Ausbau eines hochwertigen und hochpreisigen Executive Segments, dem Abschluss von strategischen Partnerschaften, der Absenkung der

Beitrittshürden für Nachwuchsführungskräfte) entgegengetreten werde. Erfreulich sei jedoch die positive Entwicklung bei der Mitgliedschaft der weiblichen Führungskräfte sowie im Young Leaders Bereich. DFK-Rechtsanwalt Jörg ten Eicken setzte den Schwerpunkt seines Wortbeitrages auf die gerade veröffentlichte Entwicklung der Bemessungsgrundlagen für das Jahr 2016 sowie auf den neuen Internetauftritt des Verbandes mit einer deutlichen Verbesserung der Informationen für die älteren Mitglieder, die dort künftig als „Netzwerk 60+“ geführt und angesprochen werden.

REGION NORD

TRADITIONELLES ­WEIHNACHTSBAUMSCHLAGEN Das jährliche Weihnachtsbaumschlagen bei unserem Mitglied Fritz Gahtow und seiner Familie hat schon eine lange Tradition. Am 20. Dezember 2015 folgten so viele Teilnehmer wie nie der Einladung nach Hennstedt, trotz zum Teil weiter Anreise. Bei der Waldbegehung des privaten Forstes bestand zunächst die Gelegenheit, sich selbst einen passenden Weihnachtsbaum (Nordmanntanne) auszusuchen und zu fällen. Mit Handschuhen und Säge bewaffnet, konnte hier jeder selbst Hand anlegen. Dabei stand Fritz Gahtow mit seiner Familie jederzeit mit Rat und Hilfe zur Verfügung. Im beheizten Schuppen war dann urgemütliche Atmosphäre: Eva Gahtow wartete mit köstlichem Glühwein, selbstgebackenen Keksen, Kuchen und anderen Leckereien auf. Beim Einsetzen der Bäume in die Netze halfen alle mit – sogar die Enkel- und Nachbarskinder.

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Durch die familiäre Stimmung und die reizvolle Umgebung kamen alle erst so richtig in Weihnachtsstimmung. Wir danken Familie Gahtow für die tolle Organisation und Gastfreundschaft sehr herzlich.  mü

Glückliche Teilnehmer beim Abtransport des selbstgeschlagenen Baumes

Prof. Klaus Steinmann

Zum Abschluss des offiziellen Teils fasste Dr. Peter Stephan, Vorstandsvorsitzender der RG Essen und Aufsichtsratsmitglied für die Pensionäre, das Jahr 2015, beginnend mit der Jahreshauptversammlung der Regionalgruppe und einem ersten Vortrag zum diesjährigen Schwerpunkt „Energiewende“, zusammen. Den Gastvortrag übernahm von Dr. Christian Folke vom E.ON Innovation Center Energy Storage, der die Möglichkeiten zur Speicherung von Energie betrachtete und die Zukunftsfähigkeit der jeweiligen Speicherart erläuterte. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass zur Integration des wachsenden Anteils Er­ neuerbarer Energien Netzausbau und demandside-management und flexible Erzeugung und Speicher benötigt werden. Verschiedene Speichertechnologien liefern unterschiedliche Dienstleistungen. Energiespeichertechnologien können die Märkte für Strom, Wärme und Gas verbinden. Speicherlösungen werden zur Integration der Erneuerbaren Energien benötigt – sie werden in den Markt kommen, wenn der regulatorische Rahmen auch Flexibilitätsoptionen berücksich­tigt. Nicht zu unterschätzen ist auch, dass durch die öffentliche Akzeptanz von Energiespeichern eine gute Basis für Entwicklung und Forschung in diesem Bereich gegeben ist. ns

INTERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

REGION ESSEN

NETZE, SPEICHER UND FLEXIBLE LASTEN ALS BAUSTEINE FÜR DIE ENERGIEWENDE Mit großem Erfolg hat die RG Essen die Vortragsreihe zum Thema: „Energiewende“ abgeschlossen. Prof. Dr.-Ing. Christian Rehtanz von der Technischen Universität Dortmund beschäftigte sich am 18. November 2015 im Verbandshaus vor den zahlreich erschienen Teilnehmern mit „Netzen, Speichern und flexiblen Lasten als Bausteine für die Energiewende“ und schloss damit die dreiteilige Vortragsreihe ab. Rehtanz spaltete für seinen Vortrag die Energiewende in ihre Sinnhaftigkeit, die Erreichbarkeit, das Gesamtsystem sowie die Wirtschaftlichkeit und erläuterte die Bausteine anschließend anhand von Beispielen. Erneuerbare Energien sind unabdingbar, da die bekannten Reserven der konventionellen Energieträger Uran (max. ca. 120 Jahre), Kohle (max. ca. 120 Jahre), Erdgas (max. ca. 60 Jahre) und Erdöl (max. ca. 45 Jahre) in absehbarer Zeit aufgebraucht sein werden. Zu beachten sind ebenfalls das gesteckte Ziel, die Erderwärmung auf 2° C zu begrenzen, was selbst bei einer CO²-Reduzierung auf null nur schwer zu verwirklichen sein wird. Die Ziele müssen daher priorisiert werden. Die Klima- und Umweltverträglichkeit steht an der Spitze des Dreiecks. Dieses Hauptziel muss jedoch mit der Wirtschaftlichkeit/Bezahlbarkeit und der Versorgungssicherheit harmonisieren, wobei die Ressourcenschonung, die gesellschaftliche Akzeptanz und die globale Verantwortung mitbetrachtet werden müssen. Nach Ermittlungen von David MacKay verbraucht eine Person im Vereinigten Königreich durchschnittlich 200 kWh pro Tag. Dieser Energieverbrauch könnte durch Erneuer­bare Energien wie Windoffshore, Solarwärme, PVFarmen, Biomasse, Tiden, etc. abgedeckt werden. Derzeit sind die EE jedoch noch keine zuverlässigen Energieträger, da sie alleine in Deutschland starken „Ertragsschwankungen“ unterlegen sind. Stromgewinnung aus Windkraft ist z. B. in Norddeutschland ertragreicher als im Süden. Konventionelle Energieträger müssen daher immer noch aushelfen, um das Stromnetz nicht zu destabilisieren. Energieautarke Massivhäuser sind daher ­sicherlich eine Möglichkeit, das Gesamtnetz zu entlasten und die konventionell erzeugte Energie durch EE abzulösen. Es darf jedoch

nicht unbeachtet werden, dass selbst diese Häuser auf Energie von außen angewiesen sein können, wenn das interne Netz zusammenbricht. Um die Energiewende doch noch erfolgreich werden zu lassen, müssen daher die Ziele im gesellschaftlichen Diskurs priorisiert und die Erreichbarkeit hergestellt werden. Dies kann nur durch einen Ausbau des Netzes erfolgen, der jedoch die Systemstabilität gewährleistet. Gleichzeitig müssen die EE am Markt integriert werden. ns

Prof. Dr.-Ing. Christian Rehtanz von der Technischen Universität Dortmund

REGION RUHR

ENDLAGERUNG NUKLEARER STOFFE Die diesjährige Jahreshauptversammlung der Regionalgruppe Ruhr fand im November wieder im Bürgerhaus in Recklinghausen Süd statt. Es waren rd. 70 Mitglieder und Gäste erschienen. Als Gastredner hatte die Regionalgruppe Assessor des Bergfachs Michael Ripkens eingeladen. Ripkens, bis zu seinem Ruhestand Geschäftsführer Deutsche Gesellschaft zum Bau und Betrieb von Endlagern für Abfallstoffe mbH (DBE) und der DBE TECHNOLOGY GmbH, berichtete über die Endlagerung nuklearer Stoffe. In seinem Vortrag ging Ripkens zunächst auf die gesetzlichen und vertraglichen Zuordnungen der Aufgaben im Rahmen des Strahlenschutzes ein. Dabei wurde die zentrale Rolle der DBE bei den Fragen der Endlagerung nuklearer Abfälle deutlich. In einer Rückschau erläuterte er die Vorgehensweise bei der Standortauswahl in den Sechzigerjahren und bis zur Entwicklung der heutigen Standorte. Als Hintergrundinformation teilte er die Atomabfälle in eine schwach strahlende

Kategorie mit einem deutlich größeren Mengenvorkommen und in eine Wärme entwickelnde stark strahlende Kategorie ein. Die kleine Menge der Abfälle, die noch über Tausende von Jahren strahlen und vorwiegend aus Brennelementen stammen, sind das höchste Sicherheitsrisiko. Sie entwickeln bei der Lagerung hohe Temperaturen und sind eine technische Herausforderung für eine Lagerung, die über mehrere Jahrtausende Bestand haben soll. Hierzu zeigte er verschiedene Spezialbehälter für eine mögliche Endlagerung. Auch ein kurzer geologischer Ausflug in die Beschaffenheit der geeigneten Erdschichten, die getestet werden, wurde unternommen. Der Vergleich mit dem Ausland zeigte, dass auch dort die zentralen Fragen technisch und politisch genauso wenig abschließend gelöst sind wie in Deutschland. Dr. Thomas Kießner

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PENSIONÄRE SÜD

JAHRESHAUPTVERSAMMLUNG MIT DR. THOMAS GOPPEL, MDL Trotz des doch sehr spät im Jahr angesetzten Termins zur Jahreshauptversammlung der Pensionäre Süd kamen die Teilnehmer bei bestem Herbstwetter am 17. November 2015 in den bayerischen Landtag. Ursprünglich waren zwei Vorträge zum Thema „Bedeutung der CSU-Senioren-Union für Pensionäre“ und zur aktuellen Politik in Bayern geplant, aber durch die aktuelle politische Lage in Europa und speziell auch in Bayern (Stichworte: Asyldebatte, Terrorgefahren) ergab sich dann doch eine etwas andere Art der Zusammenkunft.

Dr. Thomas Goppel, MdL, und Bernd Hannemann – vor dem Bild des letzten Präsidenten des (aufgelösten) Bayerischen Senats Heribert Thallmair

Dr. Thomas Goppel ist (nach Bundesminister Dr. Wolfgang Schäuble) der am längsten amtierende Abgeordnete in Deutschland,

nämlich bereits seit 41 Jahren im Wahlkreis Oberbayern. In diesen Jahren hat er in vielen Funktionen in der Bayerischen Staatsregierung (Staatssekretär, Staatsminister in verschiedenen Ressorts), im Bayerischen Landtag, aber auch außerhalb (BRK, Bayerischer Musikrat, Senioren-Union, Landesdenkmalrat u. v. m.) gewirkt und tut es teils noch.

Ein kleiner Rundgang durch Teile des beeindruckenden Maximilianeums führte uns danach durch Plenarsaal und Senatssaal. Bekanntlich ist der bayerische Landtag ein offenes Gebäude. Jeder kann ihn besichtigen. So war es auch nicht verwunderlich, dass uns auch andere Gruppen begegneten.

Der ernsthafte, rhetorisch wunderbare, dabei aber auch mit Humor gewürzte Vortrag über Politik (Dr. Goppel war auch CSUGeneralsekretär), Kultur (alte Sprachen!), Senioren (auch aus eigener Erfahrung) hielt die Teilnehmer gefangen. Eine angeregte Diskussion schloss sich an, bei der seitens der Teilnehmer und seitens Dr. Goppel offene Worte gesprochen wurden.

Ein Menü im Landtagsrestaurant bildete dann den Abschluss unserer Versammlung. Dr. Goppel kam zur Verabschiedung nochmals bei uns vorbei. Wir danken ihm und seinem wissenschaftlichen Mitarbeiter Tobias Kurzmaier für den sehr schönen und perfekt organisierten Tag. Bernd Hannemann

PENSIONÄRE BERLIN-BRANDENBURG

BESICHTIGUNG DES 50HERTZ TRANSMISSION CONTROL CENTRE IN NEUENHAGEN BEI BERLIN Am 10. November 2015 führten die Pensionäre mit 26 Teilnehmern eine Exkursion ins 50Hertz Transmission Control Centre in Neuenhagen bei Berlin durch.

Quelle: © Diana Nier

Regionalgruppe mit Siegfried Apitz (vorn l.) und Gunter Scheibner (vorn Mitte)

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Hierbei wurden den Teilnehmern durch den engagierten und informativen Vortrag von Gunter Scheibner, Leiter Systemführung bei der 50Hertz Transmission GmbH, viele Informationen vermittelt. Im Transmission Control Centre (TCC) wird der Energiefluss durch die Netze überwacht und geregelt, um jederzeit die Balance zwischen Erzeugung und Verbrauch zu halten. Das TCC bildet hier die zentrale Steuerungsstelle und damit das Herzstück der 50Hertz Transmission GmbH. Neben vielen Fakten und Praxisberichten ermöglichte Gunter Scheibner den Teilnehmern über eine Kamera einen Blick auf das Control Centre, welches ständig besetzt ist. Hier

konnte der aktuelle Netzdurchfluss in ganz Deutschland beobachtet werden. Die anschließende lebhafte Diskussion bestätigte das Interesse der Teilnehmer. Die DFK-Geschäftsstellenleiterin Diana Nier nutzte die Gelegenheit der Exkursion, um ­einige anwesende Teilnehmer für ihre 25-jährige Mitgliedschaft und Verbandstreue auszuzeichnen. Gleichzeitig warb sie gemeinsam mit Siegfried Apitz, der aus Altersgründen sein Amt abgibt, um eine Nachfolge für das Amt des Pensionärs-Verantwortlichen für Berlin-Brandenburg. Interessierte können sich gern an ihn oder Diana Nier wenden. Siegfried Apitz

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REGION NIEDERRHEIN

WIRTSCHAFTSSPIONAGE: GEFAHR FÜR IHR UNTERNEHMEN Zu dem Thema hatte am 20. Oktober 2015 die Regionalgruppe Niederrhein ihre Mitglieder und (als Gäste) Studenten der Hochschule Niederrhein und der Fontys International Business School, Campus Venlo, zu einer Vortragsveranstaltung in das Hotel Mercure in Duisburg eingeladen. Volker Hinzen aus dem Referat Spionage­abwehr und Wirtschaftsschutz des nordrhein-west­ fälischen Verfassungsschutzes erläuterte den Teilnehmern, wieso Wirtschaftsspionage ein brandaktuelles Thema für alle Firmen ist. Die jährlichen Schäden durch Wirtschaftsspionage in deutschen Firmen werden auf ca. 50 Mrd. Euro geschätzt, in NRW liegen diese bei ca. 10 Mrd. Euro. Jedes zweite Unternehmen wurde bereits Opfer eines Spionageversuches bzw. hatte einen Spionageverdacht. Das sind in NRW ca. 400.000 Unternehmen. Das Hauptangriffsziel sind nicht die DAX- Konzerne, sondern kleine und mittelständische Unternehmen. Mehr als die Hälfte der Unternehmen sieht aber trotz NSA-Affäre keinerlei Handlungsbedarf. Im Fokus der Ausspähung durch ausländische Wirtschaft und Nachrichtendienste fremder Staaten stehen das Know-how und sensible Daten zu Produkten (Konstruktionspläne, Rezepturen, Fotos) und zu Dienstleistungen (Strategien, Organisation, Logistik), aber auch Kunden- und Lieferantendaten. Herr Hinzen zeigte die verschiedenen Methoden der Wirtschaftsspionage auf. Die sozialen Netzwerke sind eine Fundgrube für sensible Informationen. Sie sind auch eine Plattform für nachrichtendienstliche Anbahnungen und Operationen. Viren, Trojaner und Würmer in immer neuen Varianten werden von Angreifern eingesetzt.

Volker Hinzen aus dem Referat Spionageabwehr und Wirtschaftsschutz des nordrhein-westfälischen Verfassungsschutzes

Riskantes Onlineverhalten am Arbeitsplatz stelle ein Sicherheitsrisiko dar. Laut einer Umfrage gaben 76 % der IT-Anwender zu, dass sie verdächtige E-Mails oder Internetlinks eher am Arbeitsplatz als zu Hause öffnen, da Sicherheitssoftware auf ihrem Rechner installiert sei. Das zeigt, dass eine Sensibilisierung der Arbeitnehmer zu dem Thema unbedingt notwendig ist. Hier ist das Team des Verfassungsschutzes NRW, zu dem auch Herr Hinzen gehört, aktiv. Es besucht Firmen und Veranstaltungen, um auf die Gefahren hinzuweisen und Lösungen anzubieten.

Denn: Es kann Jahre dauern, ein Unternehmen sicher zu machen, und Sekunden, um alles zu verlieren! Während des Vortrages und auch danach entstanden rege Diskussionen zwischen den Teilnehmern und dem Referenten. Am Ende konnte jeder wichtige Informationen und Erkenntnisse mitnehmen, um die Gefahr für seine Daten und sein Know-how zu minimieren. Marlene Maas (Die Präsentation ist auf der Homepage der RG Niederrhein veröffentlicht.)

Jedem muss bewusst sein: Der Anschluss eines Firmennetzes an das Internet erfüllt den Wunschtraum aller Angreifer! Umso wichtiger ist es, dass jeder sich vor den Angreifern schützt. Einige Maßnahmen bei mobilen Rechnern und Smartphones sind beispielsweise: Geräte nicht unbeaufsichtigt lassen Schnittstellen abschalten Schutzsoftware einsetzen Verschlüsselung nutzen Keine vertraulichen Telefonate über ungeschützte Verbindungen Aber: Der Mensch bleibt die größte Sicherheitslücke!

Interessierter Zuhörer der RG

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REGION NIEDERRHEIN

JAHRESHAUPTVERSAMMLUNG 2015 Am 19. November 2015 fand die Jahreshauptversammlung 2015 der Regionalgruppe Niederrhein (RGN) im Hotel van der Valk in Moers statt. Marlene Maas eröffnete die Mitgliederversammlung 2015 und begrüßte als Vorsitzende der Regionalgruppe Niederrhein (RGN) die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ganz herzlich.

Medizinische Soforthilfe: Die Medicalteams sichern in den Katastrophengebieten täglich das Überleben von weit über 100 Menschen

Für den Eröffnungsvortrag konnte die RGN Dr. Daniela Lesmeister, Präsidentin der I.S.A.R Germany e. V., gewinnen. I.S.A.R. (International Search and Rescue) Germany ist ein freiwilliger Zusammenschluss von Rettungs­ spezialisten aus verschiedenen Feuerwehren und Hilfsorganisationen in der Bundes­ republik mit Sitz in Duisburg.

Hilfe in Deutschland: Auch bei nationalen Unglücks- oder Katastrophenfällen sind die Rettungsteams im Rahmen des Katastrophenschutzes auf Anforderung sofort einsatzbereit

I.S.A.R. Germany arbeitet gemeinnützig. Die Einsätze sowie jegliche Trainings- und Ausbildungsveranstaltungen werden durch die Mitglieder ausschließlich ehrenamtlich getätigt. Zur Einsatzmannschaft zählen 150 aktive Mitglieder. In den SAR-Einsatz geht ein bis zu 70-köpfiges Team, in den medizinischen Soforthilfeeinsatz ein 30-köpfiges Team. Neben dem bundeseigenen Technischen Hilfswerk (THW) ist I.S.A.R. Germany die einzige deutsche Mitgliederorganisation der INSARAG, der Unterorganisation der Vereinten Nationen (UN). I.S.A.R. Germany wurde 2007 als erste Hilfsorganisation weltweit durch INSARAG als sogenanntes „medium“-Team ­ zertifiziert. Die Einsätze erfolgen ausschließlich auf Anfrage über ein nationales oder bilaterales Hilfeersuchen des betroffenen Landes und in enger Koordination mit den Vereinten Nationen. Nichtsdestotrotz ist I.S.A.R. Germany eine schnelle Einsatzeinheit, die be­reits Stunden nach der Katastrophe mobilisiert. I­nternational eingesetzt wurden die Teams z. B. nach dem Tsunami in Thailand, dem Erdbeben in Pakistan, Peru, Indonesien und Haiti sowie nach dem Taifun auf den Philippinen oder im Kampf gegen Ebola in Liberia. I.S.A.R. Germany ist schwerpunktmäßig in folgenden Bereichen aktiv: SearchandRescue:MitHilfevonspeziellausgebildeten Rettungshunden werden Verschüttete aufgespürt, die dann mit modernster Bergungstechnik gerettet werden können Nachhaltige humanitäre Hilfe: Opfer von Katastrophen werden nachhaltig unterstützt z. B. beim Wiederaufbau der Region.

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am 25.2.16 in Kooperation mit der RG Ruhr einen Vortrag mit dem Thema „Haftung und Verantwortung von Führungskräften“

I.S.A.R. Germany finanziert sich ausschließlich über Spenden und Sponsoring. Anschließend berichtete Marlene Maas über die Aktivitäten der RGN im abgelaufenen Jahr. Es wurden im Jahr 2015 neun gut besuchte Veranstaltungen durchgeführt, davon vier in Kooperation mit der RG Ruhr. Außerdem wurde an zwei Veranstaltungen des Forum Mittelstand Niederrhein teilgenommen. Obwohl so viele Veranstaltungen wie noch nie in den letzten Jahren durchgeführt wurden, konnten nicht so viele Mitglieder erreicht werden wie erhofft. Die RGN wird aber auch weiterhin nicht in ihren Bemühungen nachlassen. Die RGN hat Kontakte mit der Fontys International Business School Campus Venlo und der Hochschule Niederrhein, Fachbereich Elektrotechnik und Informatik, geknüpft. Zusammen mit der Hauptgeschäftsstelle des Verbandes sollen bei beiden Hochschulen verschiedene Initiativen gestartet werden. So ist für 2016 jeweils eine Vortragsreihe rund um die Themen Management, Organisation und Berufseinstieg geplant. Außerdem soll mit beiden Hochschulen ein Kooperationsvertrag geschlossen werden. Die RGN hat Studenten der Hochschulen zu Veranstaltungen eingeladen und wird das auch in 2016 fortsetzen. Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender des Verbandes, berichtete ausführlich vom letzten Verbandstag. Er erläuterte umfassend die Gründe für die Erhöhung der Mitgliedsbeiträge und der neuen Regionalgruppenfinanzierung. Auch stellte er die Strategie und die dazugehörigen Aktivitäten des Verbandes für die nächsten Jahre vor. Marlene Maas gab dann einen Ausblick auf die Veranstaltungen und Aktivitäten der RGN für das Jahr 2016. Es sind acht Veranstaltungen geplant:

Dr. Daniela Lesmeister

am 17.3.2016 eine Besichtigung eines Hochofens bei Thyssen-Krupp in Duisburg im Frühjahr ein Willkommensempfang für neue Mitglieder der RGN Besichtigung des Logport in Duisburg Besichtigung Braunkohletagebau Gesundheitsvortrag im Spätsommer: Familientag der Regionalgruppe Niederrhein am 10. November 2016 die JHV 2016 mit Vorstandswahlen Alle Termine werden zeitnah auf der Homepage der RGN veröffentlicht. Die RGN wird die erfolgreiche Kooperation mit der RG Ruhr fortführen. Auch in diesem Jahr konnte Dietrich Seekamp wieder langjährige Mitglieder persönlich für ihre 50- bzw. 25-jährige Treue zum Verband ehren. Ein gemeinsames Abendessen in angenehmer Atmosphäre rundete diese Veranstaltung ab. Einen ausführlichen Bericht zur Jahreshauptversammlung finden Sie auf der WebMarlene Maas site der RGN.

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REGION EMS-LIPPE Die Entwicklung von Perspektiven und Handlungsoptionen für die Ibbenbürener Region ist die Aufgabe der Schnittstelle Kohlekonversion, deren stellvertretende Geschäftsführerin Monika Umlauf auf der Jahreshauptversammlung der Regionalgruppe Ems-Lippe am 25. November den aktuellen Stand für die Industrieansiedlung nach der in zwei Jahren auslaufenden Steinkohlenförderung berichtete. Nachdem in den vergangenen Jahren zunächst im Rahmen einer Bestandsaufnahme eine Studie zu Themen wie Infra- und Wirtschaftsstruktur, demografische Entwicklung, Arbeitsmarkt, Gewerbeflächen, Kultur, Freizeit und Tourismus untersucht wurden, gab es einen Maßnahmenkatalog, der in regem Austausch mit den Bergbaukommunen, dem Kreis, einem Beratungsunternehmen, der Bezirksregierung, der RAG und möglichen Investoren erarbeitet wurde. Zwar werden sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch die Zechenschließung und den Wegfall von rund 1.800 Arbeitsplätzen drastisch ändern werden, gleichzeitig besteht aber auch die Chance, neue Potenzia­

le zu erschließen. Als eine Stärke der Region wurde gesehen, früh mit diesen Überlegungen angefangen zu haben. Einvernehmen im Teilnehmerkreis bestand dann aber auch, dass es attraktiver Angebote für mutige Unternehmen bedarf, die den Strukturwandel begleiten. Zugleich wurden die Menschen der Region eingebunden, deren Ideen auf ihre Machbarkeit geprüft und für eine Umsetzung gegebenenfalls der ideale Ort für die Umsetzung bei den Entwicklungsszenarien berücksichtigt. Im verbandsinternen Teil berichtete Regionalvorsitzender Karl-Bernd Kuschel von den Aktivitäten der vergangenen Monate, in deren Mittelpunkt die Exkursion in die Festung Bourtange stand, die mit großer Teilnehmerzahl auf eine gute Resonanz gestoßen war. Als bisheriger Kassenwart erläuterte Dr. Max Stöttner die Umstellung der Regionalgruppenfinanzierung, die auch in dieser Regionalgruppe mit einer Verbesserung der Einnahmensituation verbunden sein wird. Über weitere Ergebnisse des Verbandstages

Quelle: © Schnittstelle Kohlekonversion

AKTUELLES AUS DER KOHLEKONVERSION

Die stellvertretende Geschäftsführerin der Schnittstelle Kohlekonversion Monika Umlauf stellte die Konzepte für die Nachnutzung der oberirdischen Flächen im Ibbenbürener Revier vor.

referierte Jörg ten Eicken aus der Verbandsgeschäftsführung, stellte den Neuauftritt des Verbandes im Internet vor und diskutierte mit den Teilnehmern. Neben aktuellen Verbandsthemen stand auch die Diskussion über Zukunft des Deputatabgeltungsanspruches und über den aktuellen Streit über die Abfindungsmöglichkeit in der Zeit nach dem Ende der Steinkohlenförderung. te

Veränderungsmitteilung l Ich bin umgezogen/ziehe um und wohne ab dem Name, Vorname

Mitgliedsnummer

Straße PLZ, Ort

l Ich habe meinen Arbeitgeber gewechselt Name und Adresse des Arbeitgebers Branche/Wirtschaftszweig tätig als

l Ich bin in den Ruhestand getreten seit dem Bitte berechnen Sie den ermäßigten Pensionärsbeitrag und melden Sie mich zur zuständigen Pensionsgruppe um. Datum

Veraenderungsmitteilung.indd 1

Unterschrift

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REGION MITTE

ÜBER DEN WOLKEN ... Auf besondere Einladung von Heinz Lotz, MdL, hatten 40 Mitglieder der Regionalgruppe Mitte am 30. Oktober die einmalige Gelegenheit, nicht nur den Flughafen Frankfurt am Main aus einer besonderen Perspektive zu erleben, sondern auch hinter die Kulissen der Feuerwehr am Airport zu schauen. Frankfurt am Main ist ein Dreh- und Angelpunkt des nationalen und internationalen Flugverkehrs in Deutschland und Europa. Touristen und Geschäftsreisende nutzen dieses Drehkreuz täglich, sei es, um morgens „raus zu fliegen“ und abends mit dem Flieger zurückzukehren, sei es, um schnell und sicher an die entlegensten Orte der Welt zu gelangen. Um den Großbetrieb Flug­hafen am Laufen zu erhalten, bedarf es einer Armada von Mitarbeitern, einer ausgefeilten Logistik, höchster Konzentration und Sorgfalt und vor allem eines umfassenden Sicherheitssystems. Die von hohen Erwartungen geprägte Gruppe wurde von Frank Cornelius, einem der leitenden MarketingProfis der Fraport, in Halle C, Terminal 1, in Empfang genommen und durch die Security geschleust. Cornelius, der im Alltag sonst keine Führungen macht, hat dies exklusiv für die Regionalgruppe Mitte übernommen.

Gruppe an Sicherheitsschleuse

Nach einer humorvollen Sicherheitsunterweisung ging es, angetan mit signalgelben Sicherheitswesten, hinaus und mit dem Bus auf das Vorfeld. Bei der Rundfahrt kamen die Teilnehmer den einzelnen Flugzeugen näher als üblich. Cornelius, der sich entgegen seiner Behauptung sehr gut mit Flugzeugen auskennt, erwies sich als außerordentlich engagierter und kenntnisreicher Experte – auch zu allen Fragen des Ausbaus und der Entwicklung des Flughafens. Bemerkenswert war sein respektvoller Umgang mit

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Vorfeld

Kritikern und von Fluglärm betroffenen Anwohnern. Bei der folgenden Fahrt zur Südseite – ehemals die „Rhein-Main-Airbase“ der US-Luftwaffe – wurde den Teilnehmern die schiere Größe des Geländes erst richtig bewusst. Zu diesem Zeitpunkt war die Gruppe bereits einige Kilometer vom Terminal 1 entfernt. Cornelius erläuterte die Pläne für ein 3. Terminal auf dieser Seite und für die geplante Verbindung zwischen den Terminals, die in Ergänzung zur vorhandenen Hochbahn zwischen Terminal 1 und 2 mittels einer weiteren automatisch fahrenden Bahnverbindung sichergestellt werden soll. Besonders beindruckend: ein kurzer Halt nahe der Wartungshalle für den Airbus A380. Hier stand eine dieser Maschinen gerade auf dem Motorenprüfstand. Ziel der Fahrt war die Feuerwache 3 des Flughafens, wo Brandmeister Felix Hohmann und seine Kollegen sehr anschaulich und ausführlich Aufgaben, Logistik, Ablaufpläne über die Zusammenarbeit der insgesamt vier Feuer­w achen des Flughafens erläuterten. Über 300 hauptberufliche Feuerwehrleute, 60 hochspezialisierte Fahrzeuge, zum überwiegenden Teil auf die besonderen ­Bedürfnisse in Frankfurt ausgerichtet und gebaut, sorgen rund um die Uhr für Sicherheit. Besonders beeindruckend waren Größe und Leistung der großen Spezialfahrzeuge für besondere Notfälle (49 t – 1250 PS – über 12500 Liter Wasser, 1200 Liter Löschmittel, 600 Liter Schaummittel, Spit-

ze über 135 km/h, 21 sec auf 80 km/h). Der Einladung von Hohmann, der eines dieser Fahrzeuge aus dem Hangar gefahren hatte, dieses von innen in Augenschein zu nehmen, konnten insbesondere die Herren nicht widerstehen. Alle Besucher waren sich am Ende einig, dass die Flughafenfeuerwehr Frankfurt den Ruf, eine der besten der Welt zu sein, völlig zu Recht verdient hat, auch wenn sie zum Glück nur äußerst selten am Flughafen im Großeinsatz ist, sondern eher mal auf der nahen Autobahn z. B. bei brennenden Tankwagen aushilft. Im Anschluss an die Besichtigung stellte Cornelius den Teilnehmern im Rahmen einer sehr infor­mativen Präsentation seinen „Flughafen“ aus statistischer Sicht vor und gab einen kurzen Überblick über die Planungen für den Mega-Flughafen. Beson­ ders stolz ist man auf den 11. Rang im internationalen Vergleich und auf die Rolle als Arbeitgeber mit insgesamt fast 80.000 Mitarbeitern. Bei einem Imbiss, den die Flughafen AG spendierte, gab es am Ende viele interessante Gespräche und weitere Nachfragen. Alle Teilnehmer hatten neue Eindrücke gewonnen und bedankten sich mit Beifall beim „Reiseführer“ Corne­ lius und den beiden Organisatoren aus dem Verband, insbesondere Vorstandsmitglied Glissnik, ohne dessen beharrlichen Einsatz weder die besondere Einladung erfolgt, noch die hochinteressante Besichtigung möglich gewesen wäre. Artur Otto

Die Feuerwehr ist da

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REGION NIEDERSACHSEN

„EGAL WIE DAS WETTER IST – DIE BAHN FÄHRT“ Diesen Slogan kennen sicherlich noch viele bereits aus früheren Zeiten, als es noch die Deutsche Bundesbahn gab. Aber warum gibt es manchmal Verspätungen oder gar Zugausfälle? Wie wird denn eigentlich der Zugverkehr gesteuert? Diesen und weiteren Fragen wollten die Mitglieder der RG Niedersachsen am 4. Dezember einmal auf den Grund gehen und die Deutsche Bahn AG besuchen. Durch Vermittlung von Wilfried Messmer, Mitglied in der RG Niedersachsen und zugleich selbst bei der Deutschen Bahn AG in Frankfurt tätig, war es möglich, die Betriebszentrale der Deutschen Bahn Netz AG in Hannover zu besichtigen. Diese Betriebszentrale ist neben sechs weiteren Betriebszentralen (u. a. Duisburg, Karlsruhe) und einer Netzleitzentrale in Frankfurt im gesamten Bundesgebiet für den sichereren Zugverkehr zuständig. Die Betriebszentrale Hannover überwacht somit im Regionalbereich Nord ein Schienennetz von 5.600 Streckenkilometern, welches die Bundesländer SchleswigHolstein, Bremen, Hamburg und Niedersachsen umfasst, wobei einzelne Strecken auch durch angrenzende Bundesländer geführt werden. Nach einer Einführung durch den Leiter der Betriebszentrale, Harald Rekort, erhielt die Besuchergruppe im Rahmen eines Rundganges einen Einblick in die heutige Welt der Eisenbahnbetriebsführung. Zentrale Aufgabe ist es, den verschiedenen Eisenbahnverkehrsunternehmen, die das Schienennetz nutzen wollen, eine Infra­ struktur in hoher Qualität und Verfügbarkeit diskriminierungsfrei zur Verfügung zu stellen und den Betrieb der Infrastruktur zu koordinieren. Hierzu gehören die Erstellung von Fahrplänen, die Betriebsführung sowie die Instandhaltung, gefolgt von Weiterentwicklung der Schieneninfrastruktur durch Investitionen in das bestehende Netz, in moderne Leit- und Sicherungstechnik sowie in Neu- und Ausbaustrecken. Auch über eine gut organisierte Zugdisposition sollen auch im Falle von eingetretenen Störungen im Betriebsablauf 4 Ziele verfolgt werden: 1. Wiederherstellung des planmäßigen Zugverkehrs 2. Gewährleistung des flüssigen Zugbetriebes 3. Verbesserung der Gesamtpünktlichkeit 4. Maximale Auslastung der Kapazität von Strecken und Knoten

Die RG Niedersachsen der Pünktlichkeit auf der Spur

Wie heute jeder weiß, gibt es nicht mehr die eine Deutsche Bundesbahn, sondern eine Vielzahl von Unternehmen rund um den Schienenverkehr. Hauptsächlich können diese Unternehmen in zwei Gruppen eingeteilt werden; zum einen in die Eisenbahninfrastrukturunternehmen (EIB) und in die Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU). Während zu den EIB z. B. die DB Netz AG und externe Privatbahnen gehören, zählen der DB-Konzern, der Personenverkehr, DB Railion und Personenverkehrsgesellschaften wie Metro­ nom wiederum zu den EVU. Dieses hat zur Folge, dass alle Wettbewerber die gleichen Chancen bei der Vergabe von Eisenbahnstreckenkapazitäten durch die DB-Netze erhalten müssen, was wiederum von der Bun­ desnetzagentur überwacht und kontrolliert wird. Während in früheren Jahren noch die einzelnen Stellwerke vor Ort besetzt waren, wird heutzutage der Zugverkehr auf den Strecken und in den Knotenpunkten, wie bahnintern die Streckenabschnitte um die größeren Hauptbahnhöfe größerer Städte wie z.B. Braunschweig genannt werden, computergestützt aus der Betriebszentrale aus gesteuert. Aber nicht nur die Computer allein steuern den Zugverkehr, sondern weiterhin ist der Lokführer vor Ort für die sichere Fahrt auf der Strecke verantwortlich,

der jedoch durch die Signaltechnik, diverse Sicherungssysteme und schließlich durch die Fahrdienstleiter der Betriebszentrale unterstützt und überwacht wird. Ebenso erhielten die Besucher einen kleinen Einblick über die Mechanismen in Falle von Störungen und Notfällen. Bei Letzteren arbeitet die Notfallleitstelle der DB eng mit den Rettungsleitstellen der Landkreise und Städte sowie mit den zuständigen Polizeileitstellen der Bundespolizei oder der Bundesländer zusammen. Ebenso kann es bei Störungen sinnvoller sein, dass ein Zug erst gar nicht mehr den Bahnhof verlässt und die Abfahrt sich verspätet, bevor dieser möglicherweise später auf freier Strecke stehen bleibt und Hunderte Fahrgäste aufwendig versorgt oder gar evakuiert werden müssen. Grundsätzlich gilt die Gewährleistung der Sicherheit als allerhöchstes Gebot, denn immerhin verkehren im Schienennetz des Regional­ bereiches Nord 6.700 Personen- und Güterzüge – täglich. So konnte die Besuchergruppe der RG Niedersachsen am Ende der Besichtigung feststellen, dass bei der Vielzahl der Züge letztendlich die Anzahl der Verspätungen relativ gering ist und aus einer Betriebszentrale heraus alles Mögliche getan wird, um im Falle einer Störung dennoch die Fahrgäste sicher Frank Haufe ans Ziel zu bringen.

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REGION NIEDERSACHSEN

SCHLOSS UND STADTFÜHRUNG RESIDENZSTADT CELLE Im Oktober besichtigte die Regionalgruppe Niedersachsen das Residenzschloss Celle. Das Celler Schloss zählt zu den schönsten Schlössern der Welfen, einem der ältesten noch heute existierenden Fürstenhäuser. Als „castrum“ im Jahre 1318 erstmals erwähnt, wurde die zunächst einfache Burg im Laufe der Jahrhunderte zu einer aufwendigen und prachtvollen Vierflügelanlage umgebaut und ständig erweitert. Renaissance und Barock gehen hier eine unverwechsel-

bare Mischung ein. Neben dem Residenzmuseum beherbergt das Schloss das älteste, heute noch bespielte Barocktheater Europas sowie die Schlosskapelle, das einzige Gotteshaus nördlich der Alpen mit vollständig erhaltener Renaissance-Ausstattung. Die Gästeführerin stellte den engen Zusammenhang zwischen dem Schloss Celle und dem englischen Königshaus dar. Mit Interesse verfolgten die Mitglieder die Ausführungen über eine Barocke Flohfalle, wie sie damals im Celler Schloss sehr oft eingesetzt worden sind.

Die RG in barockem Ambiente

Im Anschluss an die Schlossführung fand eine Stadtführung durch die Celler Altstadt statt. Da die Altstadt von Celle im 2. Weltkrieg nicht bombardiert worden ist, befinden sich in der malerischen Innenstadt 500 aufwendig restaurierte und denkmalgeschützte Fachwerkhäuser. Diese Häuser sind ein beeindruckendes Zeugnis aus fünf Jahrhunderten bewegter Stadtgeschichte. Die pittoresk anmutende Fachwerkkulis-

se der 700 Jahre alten Residenzstadt ist eine Facette einer Stadt, die es versteht, zu überraschen und zu begeistern. Die beiden Gästeführer führten die Mitglieder zur alten Lateinschule aus dem 17. Jahrhundert, dem Hoppenerhaus aus den 16. Jahrhundert und vielen weiteren interessanten Gebäuden der Innenstadt. Im Anschluss an die Führungen fand ein gemütlicher Abschluss im historischen Ratskeller aus dem 14. Jahrhundert statt. Stephan Prüser

Helene Bähre starb am 26.11.2015 im 93. Lebensjahr

Reinhold Germann, Dipl.-Ing., starb am 30.11.2015 im 94. Lebensjahr

Horst Reinicke, Dresdner Bank AG, starb am 29.12.2015 im 89. Lebensjahr

Anton Baumanns, Eschweiler BergwerksVerein, starb am 30.09.2015 im 83. Lebensjahr

Josef Hegemann, Dipl.-Ing., ehem. Vorstandsvorsitzender Gewerkschaft Walter Aktiengesellschaft, starb am 13.12.2015 im 91. Lebensjahr

Manfred Stein, TÜV Rheinland/Berlin-Brandenburg, starb am 12.11.2015 im 81. Lebensjahr

Die RG vor dem Celler Schloss

WIR TRAUERN UM ...

Ulrich Deppe, ThyssenKrupp Steel AG, starb am 19.09.2015 im 82. Lebensjahr Lothar Dietrich, RWE Energie AG, starb am 09.11.2015 im 78. Lebensjahr

Dieter Henning, Bergbau AG Lippe, WD Nordstern/Zollverein, starb am 17.12.2015 im 85. Lebensjahr

Klaus Timmerbeil, Dipl.-Ing., ThyssenKrupp Business, starb am 09.11.2015 im 55. Lebensjahr

Gerd Lenz, Dipl.-Ing., Ruhrkohle Westfalen AG, Bw Ewald/Schlägel & Eisen, starb am 07.11.2015 im 75. Lebensjahr

Heinz Wexel, Mannesmannröhren-Werke GmbH, starb am 19.11.2015 im 94. Lebensjahr

Jan Kvasnicka, Dipl.-Ing., TÜV Rheinland/ Berlin-Brandenburg, starb am 12.12.2015

Lothar Werner, Bergbau AG Lippe, WD Ewald, starb am 25.09.2015 im 87. Lebensjahr

Wilhelm Ehrhardt, Prof. Dr.-Ing., Westfälische Berggewerkschaftskasse, starb am 13.12.2015 im 92. Lebensjahr

Lothar Oppenhorst, ThyssenKrupp Stahl AG, starb am 03.11.2015 im 84. Lebensjahr

Karlheinz Zaeske starb am 07.11.2015 im 89. Lebensjahr

Siegfried Förster, Lausitzer Braunkohle Aktiengesellschaft (LAUBAG), starb am 03.12.2015 im 80. Lebensjahr

Georg Pilz, Ing. grad., Bergbau AG Westfalen, WD Zentrale Dienste, starb am 27.12.2015 im 94. Lebensjahr

Ulrich Zeidler, Dipl.-Berging., Bergbau AG Niederrhein, WD Friedrich Heinrich, starb am 16.12.2015 im 90. Lebensjahr

Jürgen Distler, Dipl.-Ing., Saarstahl AG, starb am 27.11.2015 im 85. Lebensjahr

Ernst-Ludwig Ehrhard, Dipl.-Ing., HEAG Natur Pur Energie AG, starb am 24.09.2015 im 62. Lebensjahr

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INTERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016

3. FRAUENNETZWERKTREFFEN IN LEIPZIG

IMPULS ZUM ASSESSMENT-CENTER MIT MARTINA MÜLLER Das Frauennetzwerktreffen hat sich in Leipzig inzwischen etabliert und erfreut sich reger Teilnahme und regen Austausches. Zum Jahresabschluss lud Martina Müller, Leiterin des Bildungs- und Entwicklungszentrums der Stadtwerke Leipzig, am 9. Dezember 2015 in ihr Zentrum ein. In ihrer Funktion beschäftigt sich Martina Müller insbesondere mit der beruflichen Eignungsdiagnostik (Entwicklung, Durchführung, Auswertung) und Personalentwicklung. Hierbei entwickelte sich über die Jahre das Assessment-Center (AC) zu ihrem Steckenpferd. Die Teilnehmerinnen erhielten in dem Impuls einen praxisnahen Einblick in die Aufgaben und in den Ablauf verschiedener AC’s. Die meis­

ten verbinden mit einem Assessment-Center eher nur einen Teil eines Bewerbungsverfahrens für neue Stellen. Hier klärte Müller auf, dass es auch ein geeignetes Instrument sein kann, um bei den bestehenden Mitarbeitern deren Potenzial zu analysieren. Spannend und sehr authentisch vermittelte die Referentin ihre langjährigen Erfahrungen in diesem Bereich. Weiterhin wartete sie noch mit einem kleinen Weihnachtsquiz und setzte so schöne weihnachtliche Akzente. Die sich anschließende o­ ffene Diskussion und entspannte Atmosphäre sorgte für einen langen Abend und zufriedene Teilnehmerinnen. dn

Martina Müller (links) im angeregten Gespräch

REGION SACHSEN-THÜRINGEN

EINE KURZE REISE DURCH 300.000 JAHRE DER JÜNGEREN GESCHICHTE SACHSENS Die Stadtgruppen von Dresden/Görlitz und Chemnitz/Zwickau organisieren ihre Mitgliedertreffen bereits seit Jahren gemeinsam. Dabei ist es zu einer schönen Tradition geworden, das eigentliche Treffen mit einer vorgelagerten Besichtigung eines interessanten Unternehmens oder einer kulturellen Einrichtung der jeweiligen Region zu verbinden. Diesmal konnten die Teilnehmer am 19. November 2015 in Chemnitz einen kleinen Exkurs in die jüngere Vergangenheit Sachsens unternehmen. Das Land Sachsen verfügt über einen umfangreichen Fundus zu seiner geschicht­lichen Entwicklung. Es war bisher jedoch nicht möglich, die Exponate an einer Stelle zusammenzuführen und zu präsentieren. Dies wurde nun im neu entstandenen Staat­ lichen Museum für Archäologie Chemnitz (smac) auf einer Fläche von ca. 3.000 Quadratmeter ermöglicht. In einer einstündigen Führung konnten die Teilnehmer eine Vielzahl von Eindrücken und Informationen mitnehmen, die zur Ansiedlung des smac in Chemnitz geführt ha-

Blick auf die Exponate im smac

Die „schwebende“ Sachsen-Karte im Lauf der Jahrhunderte

den u. a. auch auf wesentliche Ergebnisse aus jüngst erfolgten DFK-Umfragen zu diesen Themen eingegangen, wie z. B. Fragen zur ­Füh­rungsverantwortung, Managementfähigkeiten, persönliche Führungserfahrungen, aber auch Dienstzeiten und geforderte Flexibilität. Ein Thema also, das heute für jede Führungskraft immer mehr an Bedeutung gewinnt und in jedem Unternehmen sehr verschieden gehandhabt wird. Die aus den Umfragen abgeleiteten Ergebnisse wurden sehr interessiert aufgenommen. Dies spiegelte sich auch in den begleitenden Diskussionen der Teilnehmer wider.

ben, und konnten gleichzeitig eine sehr spannende Reise durch einen Zeitraum von etwa 300.000 Jahren, beginnend mit der Zeit der Jäger und Sammler bis in die Gegenwart, erleben.

Die Veranstaltung wurde abgerundet mit Informationen aus den vorherigen Beiratssitzungen und dem gerade stattgefundenen Verbandstag in Essen.

Im Anschluss wurde das Mitgliedertreffen in der Gaststätte Miramar, direkt auf dem Schlossberg, fortgesetzt. DFK-Juristin Diana Nier stellte ein für Führungskräfte sehr aktuelles Thema „Führungskraft im Wandel? Führung 2.0 und ständige Erreichbarkeit“ vor. Im Vortrag wur-

Das nächste Treffen der beiden Stadtgruppen wird in Dresden stattfinden. Die Möglichkeiten für das „Vorprogramm“ wurden schon besprochen, und wir hoffen, dass es wieder eine gelungene Veranstaltung für alle TeilWolfgang Nobis nehmer wird.

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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > INTERN

Titel: Perspektiven – Zeitschrift für Führungskräfte

VERANSTALTUNGEN

› INTERESSENTEN WERDEN UM VERBINDLICHE ANMELDUNG GEBETEN 22.02.2016 RG Mitte

06.04.2016 RG Ruhr

18.00 Uhr, Jahresauftaktveranstaltung in Kooperation mit BME, IHK Frankfurt am Main

16.00 Uhr, Pensionäre Recklinghausen, Recklinghausen, Haus Breuing, Marler Straße 29

25.02.2016 RG Niederrhein 18.30 Uhr, Vortragsveranstaltung ­„Haftung und Verantwortung von ­Führungskräften“, Dr. Ulrich Goldschmidt, Duisburg, Restaurant Brauhaus Matlerhof, Wehofer Str. 42

01.03.2016 RG Essen Vortragsveranstaltung im Verbandshaus, Auswirkungen der Energiewende auf die Mittelständische- und die Stahlindustrie, Prof Dr.-Ing. Dieter Ameling

03.03.2016 RG Köln und Frauennetzwerk 17.00 Uhr , Podiumsveranstaltung „Energiepolitik am Scheideweg“, Schloss Paffendorf

03.03.2016 RG Ruhr 17.00 Uhr, Vortragsveranstaltung zum Alterseinkünftegesetz, Recklinghausen, Bürgerhaus-Süd, Körnerplatz 2

Jahreshauptversammlung im Hotel Franz, Gastvortrag zum Thema Interimsmanagement

12.04.2016 RG Düsseldorf 19.30 Uhr, Weinseminar, La Passion du Vin, Düsseldorf

10.05.2016 3. Frauennetzwerk­ treffen in München 18.30 Uhr, Alter Hof München

04.06.2016 RG Süd 10.00 Uhr, Jahreshauptversammlung, München/Augustiner Keller

23.-24.06.2016 Geschäftsführerkonferenz Atlantic Congress Hotel, Essen

08.03.2016 2. Frauennetzwerk­

12.07.2016 4. Frauennetzwerk­

treffen in München

treffen in München

18.30 Uhr, Alter Hof München

18.30 Uhr, Alter Hof München

17.03.2016 RG Düsseldorf Neumitgliederabend

17.03.2016 RG Niederrhein

13.09.2016 5. Frauennetzwerk­ treffen in München 18.30 Uhr, Alter Hof München

15.00 Uhr, Besichtigung ThyssenKrupp Steel Europe in Duisburg-Hamborn

15.11.2016 6. Frauennetzwerk­

06.04.2016 47. Frauennetzwerk-

18.30 Uhr, Alter Hof München

treffen Essen 19.00 Uhr, Vortragsveranstaltung „Burn Out“, Geschäftsstelle Essen

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12.04.2016 RG Essen

treffen in München

22.01.2017

RG Düsseldorf und Köln

Neujahrsempfang, Köln

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