Management Consulting

Management Consulting Nachhaltigkeit – quo vadis? Zusammenfassung Marktstudie 2013 Wichtigste Erkenntnisse und Aussagen

2013 Association of Management Consultants Switzerland Berufsverband Schweizer Unternehmensberater Association professionnelle des conseillers d‘entreprise Associazione professionale dei consulenti aziendali

Inhaltsverzeichnis 3 4 8 10 13

Editorial Präsident der ASCO ASCO Marktstudie 2013 – Management Consulting Schweiz – Fakten und Trends ASCO Marktstudie 2013 – Umfang und Basis der Studie ASCO Marktstudie 2013 – Die Meinung des Beirates ASCO Marktstudie 2013 – Sponsoren und Partner

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Nachhaltigkeit als wirtschaftspolitisches Programm, Dr. Rudolf Wehrli, Präsident economiesuisse Nachhaltigkeit und Grosse Transformation, Dr. Jürg Minsch, unabhängiger Nachhaltigkeitsforscher, minsch sustainability affairs Staunen und lernen, Beat W. Zemp, Zentralpräsident LCH Lehrerinnen und Lehrer Schweiz, Vizepräsident der Stiftung éducation21 Mit nachhaltigen Massnahmen Energie einsparen – und Kosten senken, Dr. Armin Eberle, Geschäftsführer der Energie-Agentur der Wirtschaft Nachhaltiges Banking oder: «Welchen Footprint hat ein Vermögen?», Reto Ringger, Gründer und CEO Globalance Bank Nachhaltigkeit muss von Mitarbeitern verstanden und gelebt werden, Dipl. Phys. Heiner Koppermann Managing Director, SwarmWorks Ltd.

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Die Klimaveränderungen fordern uns heraus, Christoph Borgmann, Chief Operating Officer, Zurich Schweiz 7 Antworten zum Thema «Nachhaltigkeit – quo vadis?» von Dr. Bruno Peterer, CEO Youtility AG, und Philipp Rhomberg, Generaldirektor Toyota AG Bekenntnis zu nachhaltiger Wertschöpfung, Christoph Baldus, Director SAP Services, Mitglied Geschäftsleitung, SAP (Schweiz) AG Für ein langfristig hochwertiges und finanzierbares Gesundheitssystem, Patrick Weibel, Dipl. Psychologe FH, Leiter Leistungen Unternehmensgeschäft, Mitglied der Direktion CSS Versicherung ASCO – Qualität steht an erster Stelle ASCO – Aktivitäten und Organisationsstruktur ASCO Award «Best Business Transformation», Tag der Beratung ASCO Award «Best Business Transformation», Jury 2013 CMC – Certified Management Consultant, Dr. André C. Wohlgemuth ASCO-Mitgliederverzeichnis

Impressum © ASCO 2013 Herausgeber: ASCO Association of Management Consultants Switzerland Redaktion: Bettina Fritschi Gestaltung und Realisierung: Atelier Frank Schweitzer, Oberengstringen

Editorial

Marcel Nickler, Partner und Verwaltungsratspräsident, BearingPoint Präsident ASCO

Sehr geehrte Leserinnen und Leser, In der Gesamtheit ist das Marktvolumen 2012 stabil geblieben. Aufgrund der sich ungleich entwickelnden Umsätze der Unternehmensberatungen zeigt der Beratermarkt jedoch ein gemischtes Bild. Die ambivalente Entwicklung von Wirtschaft und Beratungsmarkt fordert die Beteiligten zurzeit stark. Zu dieser Erkenntnis kommt die vorliegende ASCO-Marktstudie. Sie gilt nach wie vor als umfassendste unabhängige Studie im Schweizer Beratungsmarkt. Der Honorarumsatz hat sich über die gesamte Schweiz in den letzten zehn Jahren um eindrückliche 40 Prozent erhöht. Die Anzahl der durch ASCO vertretenen Unternehmensberater hat im gleichen Zeitraum sogar um stolze 89 Prozent zugenommen. Nachhaltige Verbandsarbeit zahlt sich offensichtlich aus und ich bin überzeugt, dass es uns in den nächsten Jahren gelingen wird, den Marktanteil der ASCO-Berater nochmals signifikant zu steigern. Erfreulich ist die Tatsache, dass die Unternehmensberater auch dieses Jahr wieder rund 600 Neueinstellungen planen. Die Prognosen bezüglich Marktwachstum fallen allerdings je nach Kategorie der Berater unterschiedlich aus. Die grossen Unternehmen gehen tendenziell von einem Wachstum im niedrigen einstelligen Bereich aus, die mittleren und kleinen Firmen sind hier etwas optimistischer. Eines ist sicher: Der Beraterberuf bietet weiterhin spannende Herausforderungen und aktuelle Megatrends wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung oder Regulierung werden dafür sorgen, dass qualifizierte Beratung auch in den nächsten Jahren weiterhin stark gefragt sein wird. Innovationsfähigkeit und ein weitreichendes Verständnis der Kundenanforderungen sind für eine erfolgreiche Beratertätigkeit im Rahmen von Veränderungsprozessen unabdingbar. Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre!

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Management Consulting Schweiz – Fakten und Trends Die Beratungsunternehmen werden durch die ambivalente Entwicklung der Wirtschaft und des Beratungsmarktes gefordert. Betrachtet man die Entwicklung des Beratungsmarktes, dann ergibt sich ein gemischtes Bild. Einerseits entwickelten sich die Umsätze der Beratungsunternehmen ungleich, andererseits blieb das Volumen des Marktes in seiner Gesamtheit stabil. Generell haben sich die wirtschaftlichen Aussichten etwas verbessert und die Kunden planen Entwicklungsschritte für die Zukunft. Dies führte zu vielen Anfragen. Trotzdem vergeben die Kunde Mandate noch zögerlich. Die Gründe für die zögerliche Vergabepolitik sind u.a. der wettbewerbsintensive Markt und der Einfluss des EU-Raums. Der Druck auf die Profitabilität hält an. Die Wettbewerbsfähigkeit kann vor diesem Hintergrund nur durch Innovation aufrecht erhalten werden. Dieser Preisdruck spiegelt sich auch auf der Beraterseite. Die Professionalität der Auftraggeber ist gestiegen. Nicht zuletzt die Unternehmungsberatung hat zur Entwicklung von Wissen und Expertise beigetragen. Die Kunden fragen besonders nach Experten mit Erfahrung ihrer Branche in Kombination mit fachspezifischem Wissen. Die Beratungsunternehmen rekrutieren deshalb fokussiert Experten mit den gefragten Erfahrungen und Fachkenntnissen. Die Beratungsunternehmen ihrerseits fördern die Berater und investieren in ihre Weiterentwicklung. Das mindert die Fluktuationsrate. Gleich verhält es sich auf der Kundenseite: Ein entscheidender Erfolgsfaktor besteht darin, dass die Unternehmen die richtigen Fachkräfte anstellen und dafür sorgen, dass diese ihre Fachkenntnisse weiterentwickeln, häufig in Kombination mit den Beraterteams. So konzentriert sich auch die Nachfrage nach Beratern zunehmend auf Bewerber mit Erfahrung. Die konsequente Umsetzung der Firmenstrategie ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Somit stellen sich die Unternehmen die Frage, ob die aktuelle Strategie oder deren Umsetzung angepasst werden muss, um das Geschäft erfolgreich zu führen. Generell ist Effizienz und Effektivität gefragt - «Das Richtige tun im richtigen Moment», um die Produkte und Dienstleistungen ideal zu vertreiben, Prozesse und somit Kosten zu optimieren und Ressourcen gezielt einzusetzen. Betrachtet man die Ausbildungsschwerpunkte innerhalb der Beratungsfirmen unabhängig von der Unternehmensgrösse, sind Unternehmungsstrategie, Innovationsmanagement und

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Restrukturierung die drei meist genannten Schwerpunkte. Die Beratungsunternehmungen wollen ihre Berater im Hinblick auf den stetigen Wandel trainieren, den die Kunden auf Grund der verschiedenen Einflüsse durchleben. Nur so können sie die entsprechenden Veränderungsprozesse optimal unterstützen. Berater sind gefordert, neue Geschäftsfelder zu erschliessen. Damit akquirieren sie neue Kunden und pflegen die bestehenden Kundenbeziehungen. Wechselnde Trends und neue Anforderungen wie z.B. Digitalisierung, technische Integration von Geschäftsprozessen und Fragestellungen im Bereich «Big Data» führen dazu, dass die Berater die Bedürfnisse ihrer Kunden und der Branche frühzeitig verstehen müssen, um die entsprechenden Investitionen (z.B. Erwerb von Fachkenntnissen, wie der «Data Analyst») zu tätigen. Die Nutzung neuer Technologien gestaltet die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Berater enger, fördert aber die geografische Unabhängigkeit. Immer mehr geht es nicht mehr nur darum, «was» den Kunden geliefert wird, sondern auch «wie», d.h. der «Return on Consulting». Holger Greif Co-Studienleiter ASCO PwC

Konstantes Niveau des Honorarvolumens und unterschiedliches Wachstums – Die einzelnen Beratungsfirmen haben sich sehr unter schiedlich entwickelt: Von den 40 grössten Unternehmungs beratungen haben deren 12 ein Wachstum verzeichnet (bis +32 %), während 12 Unternehmungsberatungen den gleichen Umsatz wie im Vorjahr realisiert und 16 Unter- nehmungsberatungen einen Umsatzrückgang (bis −47 %) hinnehmen mussten. – Die Anzahl der Beratungsunternehmen ist im Vergleich zum Vorjahr gleich geblieben, obschon Zusammen schlüsse und Neugründungen stattgefunden haben. – Insgesamt sind in der Schweiz rund 580 Beratungsunter- nehmen im «klassischen» Management Consulting tätig und beschäftigen ca. 3‘830 Unternehmensberater (m/w), d.h. ein leichter Rückgang von -2,5 %. – Ungefähr 20 % davon sind Frauen (unverändert). – Je grösser die Beratungsfirma, umso höher ist (im Durch schnitt) der Frauenanteil (bei den 20 grössten = 21 %; im Vergleich dazu alle übrige = ca. 17 %). Es gibt aber ver einzelt mittlere und kleine Beratungsunternehmen mit überdurchschnittlichem Frauenanteil (über 21%). – Zu den eigentlichen Beratern kommen im 2013 rund 570 Stellen im «Back office» hinzu. Diese Zahl hat sich seit 2011 nicht verändert. – Das Marktvolumen in der «klassischen» Management- Unternehmungsberatung teilt sich im laufenden Jahr grob in folgende zwei Hauptbereiche auf: – Strategieberatung / Organisation Development: 28 % (2011 = 27 %); – Operatives Management: 72 % (2011 = 73 %);

Die Beratungsunternehmen in einem sich schnell entwickelnden Umfeld – Die Unternehmungsberatungen konzentrieren sich bei der Neueinstellung von Beratern auf den Bereich Organisa- tions- und Prozessberatung. Damit können sie ihre Kunden in grossen Veränderungsprozessen beraten (z.B. Harmoni- sierung der Geschäftsprozesse und Einführung von «Cost/Lean Management») – Auf Grund von gesellschaftlichen Veränderungen (z.B. Digitalisierung des Verbraucherverhaltens) und Margen- druck reagieren Unternehmen mit Veränderungsprojekten. – Die zunehmende Digitalisierung und Projekte, bei denen grosse Datenmengen analysiert werden, verlangen bei den Neueinstellungen nach Experten für Datenanalyse und Systemarchitektur bzw. –integration. Gefragt ist ins besondere die Kombination mit Branchenwissen. – Die Beratungsunternehmungen müssen ihren Kunden- stamm laufend erweitern. Dies wird u.a. durch innovative Beratungsansätze, Erweiterung der Fachkenntnisse und Erschliessung neuer Geschäftsfelder erreicht. – Wie im Vorjahr sind die Beratungsunternehmen bestrebt, aus der bestehenden Beziehung zum Kunden Folge mandate zu gewinnen. Um die Auslastung sicherzustellen und angesichts des zunehmenden Drucks auf die Unter- nehmungsberatungen, ist die Akquisition von Neukunden das Hauptthema für die Verkaufsverantwortlichen. Die grossen und mittleren Beratungsunternehmen investieren zusätzlich in die Förderung der Mitarbeiter, um dem selek tiven Einkaufsverhalten der Kunden Rechnung zu tragen. – Vor allem in den Dienstleistungsbranchen kommt externen Beratern häufig eine Vorreiterrolle zu. Sie steuern neue Ideen bei und helfen zum Beispiel bei der Produktentwick- lung. Die Partner von Beratungsunternehmen haben somit einen ausgezeichneten Einblick in die neusten Entwicklun- gen der verschiedenen Wirtschaftszweige.

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Herausforderungen und Veränderungsprozesse auf Kundenseite – Die Kunden sind mit komplexen Herausforderungen und einem intensiven Wettbewerb konfrontiert. Somit stellen sich die Unternehmen die Frage, welche Strategie benötigt wird und wie die aktuelle Strategie angepasst und umge- setzt werden muss, um im Markt erfolgreich das Geschäft zu führen. – «Das Richtige tun im richtigen Moment» steht bei den Kunden im Vordergrund. Das Ziel ist, Produkte und Dienst leistungen ideal zu vertreiben, Prozesse und Kosten zu optimieren, kurz: Ressourcen gezielt einzusetzen. – Kostenmanagement und Profitabilität hängen zusammen: Kostensenkungsmassnahmen, die auf der Gewinnseite zu Buche schlagen, können jedoch nur mit dem richtigen Personal erreicht werden. – Auf Grund von Preisdruck, Frankenstärke sowie hoher Produktions- beziehungsweise Dienstleistungskosten steigt die Nachfrage nach Effizienzsteigerung und Kosten- senkungen. – Veränderungsprozesse können ohne die Informations technologie einzubeziehen kaum erfolgreich umgesetzt werden. Somit bleibt die Nachfrage nach IT-Strategie- Dienstleistungen stabil. – Im Vergleich zur Nachfrage im Jahr 2013 wird auf der Kundenseite ein starker Bedarf für Beratungen im Bereich Unternehmungsstrategie und Marketing/Verkaufsstrategie erwartet. – Die Veränderungsprozesse und deren Geschwindigkeit verunsichern häufig die bei den Unternehmen der Kunden beschäftigten Mitarbeiter. Dies führt zu anspruchsvollen Beratungsmandaten, in denen auch kulturelle Aspekte abzudecken sind. – Die Komplexität der aktuellen Firmenstrukturen und der nötigen Veränderungen bestimmt das Einkaufsverhalten und Anforderungen an die Unternehmungsberatung. Grosse Unternehmen suchen Berater, die mit Komplexität und kulturellen Anforderungen umgehen können.

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Anforderungen an das Wissens-Profil der Berater und Projektvergabe – International tätige Unternehmen haben vermehrt Bedarf, ihre Projekte länderübergreifend durchzuführen, um sich entsprechend im Ausland weiter zu positionieren, Kosten einsparungen zu realisieren und ihre Prozesse zu harmo- nisieren. – Die regulatorischen Anforderungen bleiben im Vergleich zu 2011 und 2012 weiterhin hoch. – Kunden erwarten heute, dass der Berater nicht nur seine Branche kennt, sondern auch zum Projektthema spezi- fische Erfahrungen vorweisen kann. Die Kombination von Fach- und Branchenwissen ist eine anspruchsvolle Anforderung an die Beratungsunternehmen. – Um die Kosten der externen Beratung zu reduzieren, werden Zahlungsziele von den Kunden bewusst verwaltet. Es werden zunehmend kostenlose Vorleistungen verein- bart. Dies erhöht den Druck auf die Berater gleich zwei fach: Einmal auf die Marge, anderseits auf die effiziente Planung ihrer Mitarbeiter. – Die Professionalität der Auftraggeber ist gestiegen, häufig sind die Auftraggeber ehemalige Berater. Die Unter- nehmungsberatung trägt somit aktiv zur Entwicklung von Wissen und Steigerung der Expertise bei. – Kleine Kundenunternehmen bevorzugen es, mit Beratungs unternehmen ähnlicher Grösse zusammen zu arbeiten. KMUs empfinden die Zusammenarbeit mit grossen Beratungsunternehmen tendenziell als zu anonym. Grosse Beratungsunternehmen müssen sich hier zukünftig mehr dieser Kultur anpassen, wollen sie bei KMUs erfolgreich sein. – Im Vergabeprozess der Projekte wird vermehrt die Ein kaufsabteilung beigezogen. Dadurch müssen zusätzliche Konditionen und Vorgaben berücksichtigt werden. Die Beratungsunternehmen müssen deshalb deutlich mehr in die Akquisition von Mandaten investieren.

Schaffung neuer Arbeitsstellen 2013 im Beratungsmarkt – Die Beratungsunternehmen planen im laufenden Jahr 2013 die Neueinstellung von rund 650 Unternehmungs beratern (Vollzeitäquivalent). – Davon sind rund 260 Hochschulabsolventen. – Über die ganze Branche betrachtet werden nach wie vor auch relativ viele Personen rekrutiert, die bereits Bera- tungserfahrung aufweisen (20 % bis 3 Jahre und 30 % über 3 Jahre Beratungserfahrung). – Hinzu kommen auch Personen ohne Beratungserfahrung, aber mit grosser Berufserfahrung (ca. 10 %, z.B. mit spezifischem Branchenwissen). – 65 % der Beratungsunternehmen konnten die geplanten Neueinstellungen im Jahr 2013 vollständig realisieren. – Die meistgenannten Gründe bei Rekrutierungsschwierig- keiten waren, dass zu wenig erfahrene Berater gefunden werden konnten. Dieser Markt scheint ausgetrocknet, der Wettbewerb der Unternehmungsberatungen um Talente nimmt zu. – Die grösste Herausforderung sehen die Beratungsunter- nehmungen in der Rekrutierung und dem Halten einer- seits von erfahrenen Beratern, andererseits von Top Talenten. Nur so werden sie den komplexen Anforderun- gen der Kunden gerecht.

Angebot und Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit – Unsere natürlichen Ressourcen werden spürbar knapp und teuer. «Grüne» Produkte und Dienstleistungen sind ein Trend. Nachhaltigkeit ist eine treibende Kraft und kann eine wesentliche strategische Komponente sein, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern und die sinnvolle und notwendige Transformation zu zukunfts und umweltgerechten Geschäftsformen einzuleiten. – Die vorliegende Studie zeigt auf, welchen Beitrag die Unternehmungsberatungen für die Transformation zu einer nachhaltigen Unternehmensführung leisten können. – Es gibt viele Beispiele dafür, dass Unternehmen neue Produkte und Dienstleistungen aufgrund der Tatsache entwickeln, dass Nachhaltigkeit bzw. Sparsamkeit, Kosten effizienz und Umweltverträglichkeit bei Konsumenten gefragt sind. Dagegen beginnen die Unternehmen schein- bar nur zaghaft damit, das eigene Unternehmen im Sinne der Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit umzubauen. Solche Initiativen gelten als komplex und messbare Resul tate stellen sich oft erst viel später ein. Das muss aber nicht sein. Unternehmen können über den Weg der Res sourcen- bzw. Kosteneffizienz sinnvoll in das Thema ein steigen und danach schrittweise einen Innovations- und Transformationsprozess einleiten. – Gesamthaft gesehen fällt der Anteil Mandate aus dem Dienstleistungsbereich Nachhaltigkeit gering aus. Es bleibt für die Mehrheit der Unternehmensberater eher ein Nischenthema und fordert hohe Spezialisierung. – Das Angebot wird hauptsächlich von mittelgrossen und grossen Beratungsunternehmen abgedeckt. – Die Berechnung der Kohlendioxid- und Treibhausgas- emissionen, also der «Carbon Foot Print», ist die meist genannte Leistung, die in Anspruch genommen wird. – Mehr als 65 % der grössten Unternehmungsberatungen verstehen Nachhaltigkeit als nachhaltige Strategie und Projektqualität. Die Unternehmungsberatungen sind sich ihrer Verantwortung gegenüber den Kunden bewusst und führen die Projekte basierend auf nachhaltigem Handeln aus.

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ASCO Markstudie 2013 – Umfang und Basis der Studie Verantwortliche Leiter – Dr. André C. Wohlgemuth CMC, Titularprofessor an der Universität Zürich (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät), Studienleitung, verantwortlich für die Durch führung, Aufbereitung der Marktdaten und Analyse, basierend auf den CEO Interviews und der seit Jahren aufgebauten Datenbank. – Holger Greif, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Partner, Leiter Consulting Schweiz, Co-Studienleitung ASCO, verantwortlich für die Online-Umfrage, deren Analyse und für die vorliegende Gesamtstudie.

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Beirat Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Partnerin Peter Dauwalder, Ernst & Young AG, Partner Arnold Kappler, Kappler Management AG, Inhaber Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe, Partner & Verwaltungsratspräsident Marcel Nickler, BearingPoint, Partner & Verwaltungsratspräsident (Präsident ASCO) Patrick Pfäffli, Input Consulting AG, CEO & Partner

Erhebungsmethoden – Während des Erhebungszeitraums von März bis April 2013 wurden persönliche Interviews und eine Online-Umfrage auf Berater- und Kundenseite durchgeführt. Die Fakten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2012 und die Schätzungen auf das Jahr 2013 und folgende. – Ausführliche und vertrauliche Interviews des Studienleiters mit den Verantwortlichen (CEO) der grössten Beratungs- unternehmen in der Schweiz im März/April 2013 (entspricht einer Abdeckung von über 85 % des Marktvolumens) – Die Basis für die ASCO-Online-Umfrage setzt sich zusammen aus den Antworten von Beratungsunter nehmen und Kundenunternehmen. Vorwiegend haben kleinere Unternehmungsberatungen an der Online Umfrage teilgenommen.

Copyright Die Resultate der Umfrage, wie sie hier im Detail vorliegen, dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung der ASCO verwendet werden. Für die Schweiz ist dies seit Jahren die einzige so umfassend durchgeführte, unabhängige Marktstudie; repräsentativ für das «klassische» Management Consulting (Definition im Anhang der Studie).

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Die Meinung des Beirates Als beratendes Gremium unterstützt der Beirat die ASCO bei der Realisierung und Auswertung der Marktstudie. Im Beirat wirken Experten aus den verschiedenen Segmenten der Beratungsbranche mit.

Peter Dauwalder Partner Ernst & Young AG Transaction Advisory Services

Geographische Unabhängigkeit in der Beratung; neue Wege der Zusammenarbeit Wir beobachten in den letzten Jahren einen Trend zur geographischen Unabhängigkeit der Beratung, meinen damit jedoch nicht nur das Phänomen, dass der Wohn- und Arbeitsort bei der Auswahl des Beraters immer weniger eine Rolle spielt. Die vermehrte geographische Unabhängigkeit der Beratung gibt es in verschiedenen Varianten. Einerseits hat die Personenfreizügigkeit dazu geführt, dass Beratungsunternehmen aus dem EU-Raum einen einfacheren Zugang zum Schweizer Markt haben, bzw. der Einsatz von Mitarbeitern aus dem EU-Raum auf Projekten in der Schweiz administrativ einfacher ist. Anderseits verfügt heute wohl jede grössere Beratungsfirma in Indien über einen grossen Pool an sehr gut ausgebildeten Analysten und Beratern, die fleissig im Hintergrund von Beratungsprojekten mitarbeiten. Weiter setzen Beratungshäuser global organisierte Branchen- und Expertengruppen ein, die direkt oder indirekt Kundennutzen auf Projekten stiften. Auch kleine Beratungsunternehmen entziehen sich dem Trend nicht und haben sich mehr oder wenig losen Netzwerken angeschlossen, um ihren Schweizer Kunden die gewünschte Beratungsleistung zu erbringen. Die Gründe für die vermehrte Entkoppelung des Beraters vom Land des Kunden sind vielschichtig. Der stetige Preisdruck auf die Honorare, gepaart mit der hohen Wettbewerbsintensität und die Globalisierung der Beratungsthemen sind dabei wichtige Treiber. Viele Projekte sind so vielfältig und anspruchsvoll, dass die Experten völlig unabhängig von ihrem Wohnort ausgewählt werden. Die Kunden erwarten heute global aufgestellte Beraterteams, um ihre eigene Organisation zu spiegeln. Für den Beruf des Beraters ist dies grundsätzlich eine Bereicherung, auch wenn ökonomische Gründe uns teilweise dazu zwingen. Die Diversität der Beraterteams, der Einsatz von moderner Technologie und die Möglichkeit weit über die Landesgrenzen hinaus eingesetzt zu werden, erhöht die Attraktivität unseres Berufes!

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Thomas D. Meyer, Country Managing Director Accenture Schweiz

Wachstum durch Technologieeinsatz – Die Chance für Schweizer Unternehmen Jedes Business ist ein digitales Business. Das Internet der Dinge, d.h. Produkte, die miteinander kommunizieren und sich beeinflussen. Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind in einer rasanten Erneuerungs- und Innovationsphase, Schlagwörter schnell definiert: Was ein ClientServer war, ist nun Cloud, alle Software ist ‚as a service‘ verfügbar und alle, welche das noch nicht gekauft haben, sind hoffnungslos verloren. Spass beiseite. Die Auswirkungen sind gravierend. Schweizer Unternehmen sollten sich mit diesen Herausforderungen ernsthaft befassen. Die zunehmende Vernetzung, die Verfügbarkeit enormer Datenmengen und die Fähigkeiten, mittels intelligenter Analytik daraus unternehmensrelevante Informationen zu generieren, und die Forderung, mit diesen neue Produkte und Dienstleistungen subito anbieten zu können, sind Fakten. Nicht alles ist erfolgreich und rentiert. Der Veränderungsprozess jedoch ist unaufhaltsam. Unternehmens-, Industrie- ja Landesgrenzen treten in den Hintergrund. Damit wird auch für Schweizer KMU’s der Kontakt zum Kunden in der globalen Welt möglich. Die Schweiz rückt – nicht zuletzt wegen des hohen technologischen Standes – im World Competitivness Report des IMD auf Platz zwei der wettbewerbsfähigsten Länder auf. Die Schweizer Unternehmen wollen an der Spitze bleiben, die Standards noch höher treiben… Die Beratungsbranche ist gefordert. Dem Technologiedruck kann sich niemand verwehren, die intelligente Nutzung setzt tiefes Branchen-, Fach- und IT-Wissen voraus. Das ist selten in einer einzigen Person vorhanden. Aufgabenstellungen werden komplexer, müssen lokal und mit globaler Weitsicht angegangen werden. Es braucht Unternehmensberatungen, welche die Veränderung ihrer eigenen Strukturen und Prozesse nicht scheuen, die zusammen mit ihren Klienten global denken und Lösungen ergebnisverantwortlich umsetzen, die ihre eigenen Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen ermuntern. Schade wäre, wenn die Wachstumschancen der Schweizer Unternehmen durch fehlende Kompetenz der Berater verpasst würden.

Patrick Pfäffli, CEO und Partner der Input Consulting AG

Die neue Realität: Standardisierter Einkauf von Beratungsleistung oder der Berater als «Trusted Advisor» Bei den Mandaten der Unternehmensberatung und deren Vergabe ist eine übertriebene Polarisierung festzustellen: Auf der einen Seite stehen standardisierte Fachkonzepte. Die dabei verwendeten Methoden sind nicht mehr differenzierend, das Ausbildungs- und Erfahrungsniveau der eingesetzten Berater vergleichbar gut und eine starke persönliche Beziehung zur Ausführung des Auftrages nicht nötig. So zumindest argumentieren die Einkäufer auf Unternehmensseite. Sie vergeben Beratungsleistungen zunehmend in einem professionellen Prozess, was zu tieferen Beratungskosten für den Kunden führt. Auf der anderen Seite unterliegen die Trusted Advisors weniger Preisdruck. Sie akquirieren mit scheinbarer Leichtigkeit ihre Mandate aus bestehenden Beziehungen. Es geht um ein Vertrauensverhältnis, echte Auseinandersetzung, gemeinsame Exploration, um Varianten, Abwägen und Reflektion. Der Trusted Advisor braucht die Kundenbeziehung und das Vertrauen nicht nur für die Anbahnung seines Geschäftes sondern ganz zentral für dessen Ausführung. Die Anbieter von standardisierten Beratungsleistungen sehen ihren Ausweg z.T. in der Intensivierung der Beziehungspflege. Darüber hinaus sollten sie Anschlussfähigkeit zum Kunden aufbauen und sich ihrer Beraterrolle bewusst sein. Der Einkauf auf Kundenseite sollte die Leistung von Menschen für das Gelingen von Beratungsprojekten nicht unterschätzen. Zu argumentieren, alle Berater würden einen vergleichbaren Return on Consulting erzielen, widerspricht der Erfahrung und der Auffassung von systemischer Intervention. Bei der Vergabe von Trusted Advisory Mandaten ist hingegen mit mehr Professionalität zu rechnen, worauf sich der Berater frühzeitig einstellen sollte. Er sollte zudem sein Leistungsangebot permanent aktualisieren, seinen Wertbeitrag genau kennen und vermehrt auch quantifizieren können. Wenn Unternehmen und Berater gemeinsam den Beratungssetup definieren, das Berater-Klienten-System bestellen und die entsprechenden Rollen auf beiden Seiten genau klären, dann werden wir nach wie vor eine hohe Beratungsqualität egal in welchem Modell sehen.

Anna Celner, Managing Partner, Clients and Markets, Deloitte

Globale Herausforderungen für Schweizer Finanzdienstleister erfordern massgeschneiderte Lösungen Der Schweizer Finanzsektor ist mit grossen Herausforderungen im regulatorischen Bereich konfrontiert. Die politisch getriebene Neuordnung der Branche sorgt für ein sich rasch änderndes, komplexes regulatorisches Umfeld. Eine Vielzahl von Institutionen wie die EU, die G20, die amerikanische Steuerbehörde IRS oder auch die FINMA üben dabei enormen Druck aus. Viele der neuen Regulierungen sind äusserst komplex, oft internationalen Ursprungs und benötigen zur korrekten Umsetzung hochspezialisiertes Fachpersonal und Zugang zu internationalen Expertennetzwerken. Eine solche Breite und Tiefe an Fachwissen intern bereitzuhalten ist mit erheblichen Kosten verbunden. Solche können von grösseren Finanzinstituten noch am ehesten getragen werden. Aber auch hier gibt es Grenzen, die für kleinere Institute noch enger gesteckt sind. Kleinere Institute sind von den Regulierungen betroffen, solange sie im grenzüberschreitenden Geschäft tätig sind oder Kunden mit Domizil ausserhalb der Schweiz haben. Das Hinzuziehen von externen Experten ist daher für alle Unternehmen ein wichtiger Baustein, um Anforderungen bestmöglich und termingerecht umsetzen zu können. Es ist deswegen nicht verwunderlich, dass der Finanzsektor auch 2012 der grösste Markt für Unternehmensberatungen war. Gerade global tätige Beratungsunternehmen sind in der Lage internationale Teams mit Experten für alle relevanten Regulierungsfelder bereitzustellen. Sie verstehen es ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen zu offerieren, beispielsweise in den Bereichen regulatorisch getriebener Veränderungen, anorganischem Wachstum oder strategischer Kostenreduktion. Hierdurch entstehen den Kunden nicht nur Kostenvorteile durch den Verzicht auf eigene Expertenteams. Globale Beratungsunternehmen können zudem umfangreiche Erfahrung mit ähnlichen Projekten vorweisen und sind so in der Lage, ihre Kunden zu unterstützen. Daraus folgt allerdings umgekehrt, dass Beratungsunternehmen kontinuierlich ihre Expertise im regulatorischen Bereich ausbauen müssen.

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Arnold Kappler, Dr.oec.HSG CMC, Kappler Management AG

Healthcare-Beratung: Neue Herausforderungen Spitäler und Kliniken waren bis heute vor allem im Gespräch wegen der Kostenproblematik, der Fallpauschalen oder wegen Qualitätsfragen. Marketing und Patientenorientierung waren vielerorts Fremdwörter im Klinikalltag. Mit dem Verdrängungswettbewerb und der zunehmenden Konkurrenz auf dem Gesundheitsmarkt hat ein Umdenken stattgefunden. Intensivierter Wettbewerb um Patienten: Um die Wirtschaftlichkeit zu sichern, ist es für Spitäler unerlässlich, die Fallzahlen zu halten und zu mehren. Dies erfordert ein grundsätzliches Umdenken aller im Gesundheitswesen Beteiligten. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, müssen langfristig ausgerichtete Erfolgswege begangen werden. Im Vordergrund stehen die Behandlungsprozesse und die Kosten, die interne Kommunikation und Führung sowie die Positionierung im Markt mit der entsprechenden Marktbearbeitung. Vertrauen – der Schlüssel zum Erfolg: Auch im Gesundheitswesen wird immer mehr vom Kunden statt vom Patienten gesprochen. Das Klischee vom geduldigen, passiven Patienten ist überholt, die Patienten werden anspruchsvoller. Im Healthcare-Bereich geht es um hoch emotionale Themen. Es geht um Angst, um existentielle Situationen. Vertrauen wird zu einem Schlüsselfaktor für Kliniken und Spitäler. Marketing wird immer wichtiger: Für Spitäler und Kliniken wird ausschlaggebend sein, wie sie sich künftig als Marken profilieren. Der informierte Patient mit seinen Kundenbedürfnissen muss dabei vermehrt im Mittelpunkt der Aktivitäten stehen. In Zukunft werden diejenigen Anbieter zu den Gewinnern gehören, die sich besser als andere auf die Gefühle und Emotionen der Patienten und Zuweiser fokussieren, diese laufend analysieren und in ihre Prozesse, in ihre PatientenKontakte integrieren.

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Marcel Nickler, Partner und Verwaltungsratspräsident, BearingPoint Präsident ASCO

Nachhaltigkeit in der Beratung Unter Nachhaltigkeit verstehen wir, ein System so zu nutzen, dass es zwar die Bedürfnisse der heutigen Generation erfüllt, sich aber gleichzeitig auf natürliche Weise regenerieren kann, und somit die Bedürfnisse der nachfolgenden Generationen nicht beeinträchtigt werden. Auf Projekte wie Desertec, einer globalen Initiative mit dem Ziel, Sonnenenergie aus dem Nahen Osten und Nordafrika für die europäische Energieversorgung zu nutzen, oder auf die ökologische Optimierung einer Lieferkette (Green SCM) trifft dies auf messbare Weise zu. Gerade die Messbarkeit und insbesondere die Befähigung, Nachhaltigkeit in ökonomischen Grössen zu interpretieren und damit den Einfluss auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens abschätzen zu können, ist jedoch oft eine schwierige Aufgabe. Die Umsetzung nachhaltiger Projekte stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Ein nachhaltiges System muss agil und somit in der Lage sein, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen anpassen zu können. Der hierfür erforderliche Einbezug verschiedener Interessengruppen bedarf einer adäquaten Projektstruktur in den Unternehmungen. Beratungsunternehmen können ihre Kunden bei der Definition von Nachhaltigkeitszielen unterstützen und ihnen auch helfen, deren Messbarkeit sicherzustellen. Zudem können die Berater den benötigten Wandlungsprozess anleiten und begleiten. Dabei gilt es bei allen Projekten, ökonomische, ökologische und soziale Schlüsselindikatoren zu berücksichtigen. Heutzutage ist Nachhaltigkeit für viele oft noch ein (zu) abstrakter Begriff. Dies wird sich jedoch zweifelsohne durch die Spezialisierung und Industrialisierung der mit dem Begriff verbundenen Prozesse zunehmend ändern. Nachhaltigkeit wird zu einem integralen Teil des wirtschaftlichen Denkens werden. Je früher die Beratungsbranche diesen Wandel aktiv mitgestaltet und mitprägt, desto grösser wird ihr Beitrag zu einer nachhaltigen, wirtschaftlichen Zukunft sein.

Dr. Reto Müller, Verwaltungsratspräsident und Partner der Helbling Unternehmensgruppe

Erschliessen von neuen Märkten Viele der weltweit erfolgreichsten Unternehmen lancieren in hoher Kadenz Innovationen und wachsen nur sekundär über Akquisitionen. Die eindrücklichsten Wachstumsraten erzielen dabei oft jene Firmen, denen es gelingt, mit ihren Innovationen neue Marktsegmente zu entwickeln oder sogar völlig neue Märkte zu begründen. Bei der Entwicklung neuer Marktsegmente geht es darum, mit innovativen Produkten, Dienstleistungen oder Business-Modellen bestehende Kundenbedürfnisse in einer neuen Art und Weise zu erfüllen. Ein Beispiel hierfür ist die Erfolgsgeschichte der Néstle-Tochter Nespresso, die mit ihrer innovativen Kapseltechnologie die Kaffeezubereitung gleichsam neu erfunden hat. Die Begründung von völlig neuen Märkten geht noch einen Schritt weiter: Sie setzt voraus, dass Lösungen für neue und meist noch nicht artikulierte Kundenbedürfnisse gefunden werden. Die spektakulärsten Beispiele dafür sind zweifellos die IT-Giganten Google, Apple und Facebook. Die Entwicklung von neuen Marktsegmenten und die Begründung von neuen Märkten sind jedoch nicht die einzigen Möglichkeiten, neue Märkte zu erschliessen. Erfolg versprechende Strategien sind auch der Eintritt in attraktive Wachstumsmärkte wie China, Indien oder Brasilien sowie das Ausnutzen der Chancen, welche wachsende Produktsegmente wie Luxusgüter oder wachsende Branchen wie die Liefe Sciences, die Medizintechnik oder Umwelttechnologien bieten. Gerade im heutigen Marktumfeld weitgehend stagnierender oder nur gering wachsender Volkswirtschaften im Westen erfolgt profitables Wachstum meist über das Erschliessen von neuen Märkten. Entsprechend kommt ihm bei der Gestaltung von Unternehmensstrategien höchste Bedeutung zu. Vielfältige Informationen, Know-how, Strategiemethodik und weitere Entscheidungsgrundlagen sowie Sparringpartner in der Strategiediskussion sind dabei unerlässlich, damit das Erschliessen neuer Märkte zum Erfolg wird. So bieten sich auf diesem Feld auch den Beratungsunternehmen enorme Chancen.

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ASCO Marktstudie 2013 – Sponsoren und Partner Hauptsponsoren Abegglen Management Consultants AG Accenture AG BearingPoint Consenec AG Deloitte Consulting AG Ernst & Young Ltd. Helbling Business Advisors AG Infosys Lodestone Input Consulting AG KPMG/BrainNet Lexus Schweiz PricewaterhouseCoopers AG SAP (Schweiz) AG Youtility AG Zurich Schweiz Sponsoren APP Unternehmensberatung AG Appway Consulting AWK Group AG Capgemini Consulting Inova Management AG Kappler Management AG SeestattExperts AG Zühlke Management Consultants AG Kooperationspartner BFS Bundesamt für Statistik economiesuisse

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Die detaillierten Ergebnisse sind in der ASCO Gesamtstudie 2013 mit anschaulichen Graphiken dokumentiert. Die Gesamtstudie 2013 kann als PDF-File für Fr. 200.– (ASCO-Mitglieder) und Fr. 380.– (Nicht-Mitglieder) bei der ASCO Geschäftsstelle bezogen werden (zuzüglich MWST). ASCO Association of Management Consultants Switzerland Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Tel.: +41 (0)43 343 94 80 [email protected]

Nachhaltigkeit als wirtschaftspolitisches Programm Dr. Rudolf Wehrli, Präsident economiesuisse

Ein Blick in die Geschichtsbücher zeigt, dass der Nachhaltigkeitsgedanke alles andere als ein Produkt des 20. Jahrhunderts ist. Nach wie vor wird der Begriff aber meist in einer rein ökologischen Perspektive verwendet. Doch Nachhaltigkeit schliesst ökonomische und soziale Fragen genauso ein, und sie stellt insbesondere keinen Gegensatz zu einer erfolgreichen Wirtschaft dar. Vor diesem Hintergrund können auszugsweise folgende Kernaspekte einer nachhaltigen Wirtschaftspolitik skizziert werden. Keine Schuldenberge für kommende Generationen Ein Blick nach Europa zeigt, dass desolate öffentliche Finanzen keine Basis für eine ökonomisch nachhaltige Politik sind. Angesichts der exorbitanten Staatsschulden vieler EU-Staaten bei gleichzeitig historisch tiefen Zinsen wird klar, dass die Schuldzinslast auch bei einem moderaten Anstieg sehr schnell wichtige Investitionen in die Zukunft blockieren könnte. Dank der Schuldenbremse steht die Schweiz hier vergleichsweise gut da. Sie erfüllt heute als fast einziges europäisches Land die Maastricht-Kriterien. Doch auch für die Schweiz werden die Prognosen düsterer und widersprechen immer mehr einer nachhaltigen Finanzpolitik. Insbesondere bei den Sozialwerken droht die Verschuldung rasant anzusteigen. Hier muss Gegensteuer gegeben werden: – Das Erfolgsmodell Schuldenbremse muss auf die Sozial- werke ausgedehnt werden. Wir brauchen eine Sicherung, die ein Abgleiten in die Schuldenwirtschaft verhindert. – Bei der Revision der Sozialversicherungen sind Anpassun- gen beim Frauenrentenalter, beim Umwandlungssatz und dem technischen Zinssatz in der zweiten Säule notwendig. Zusätzlich wird es auch Flexibilisierungen brauchen. Nichts führt heute daran vorbei, dass das effektive Rentenalter, welches aktuell deutlich unter 65 liegt, markant steigt. Stärkung des dualen Berufsbildungssystems Unter sozialer Nachhaltigkeit ist insbesondere die Integration in den Erwerbsprozess und in die Gesellschaft als Ganzes zu verstehen. In diesem Zusammenhang kann der Stellenwert des dualen Berufsbildungssystems für den langfristigen Erfolg der Schweizer Wirtschaft nicht genug hoch eingeschätzt werden. Zudem spielt es auch für die Innovationsleistung 14

unseres Landes eine entscheidende Rolle. Das duale Berufsbildungssystem muss deshalb gestärkt und international bekannt gemacht werden. Im Weiteren wird der Erfolg der Schweiz auch davon abhängen, ob es gelingt, mehr Absolventen aller Stufen für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT-Fächer) zu gewinnen. Damit dies gelingt, sind vor allem zwei Massnahmen dringend: – Das duale Berufsbildungssystem ist in vielen Ländern unbekannt. Die Kommunikation über die Qualität der Bildungsabschlüsse muss daher im In- und Ausland verbessert werden. – Um dem MINT-Fachkräftemangel in der Wirtschaft als drohendes Innovationshindernis zu begegnen, muss die Begeisterung für Technik und Naturwissenschaften bereits während der obligatorischen Schulzeit geweckt und mit der Talentförderung früh begonnen werden. Energiepolitik am Scheideweg Eine gute Stromversorgung ist für die Wirtschaft überlebenswichtig. Ein massiver Umbau der Energieversorgung, wie es die Energiestrategie 2050 des Bundesrates derzeit vorsieht, muss sich an den Kriterien Versorgungssicherheit, kompetitive Energiepreise, Vermeidung von geopolitischen Klumpenrisiken messen und darf gleichzeitig klima- und umweltpolitische Aspekte nicht aus den Augen verlieren. Die Ausrichtung der Energiepolitik muss zudem direktdemokratisch von Volk und Ständen legitimiert werden. Die Pläne des Bundesrates drohen jedoch, die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz nachhaltig zu gefährden. Die negativen volkswirtschaftlichen Effekte auf Wohlstand und Beschäftigung dürften gemäss einer Studie der ETH deutlich höher ausfallen, als angenommen. Kritische Einwände zum geplanten massiven Ausbau bei den erneuerbaren Energien und den anvisierten Einsparzielen sind deshalb angebracht: – Noch fehlen entsprechende Netze und Speicher. Der Ausbau des Stromnetzes muss deshalb Priorität haben. – Nötig sind eine internationale Anbindung und eine konse quente Marktöffnung statt Regulierung, Subventionen, Planungseingriffe und Bürokratie. – Der Bund orientiert sich zu stark an technisch-theoreti- schen Effizienz-Potenzialen. Die Energieagentur der Wirt schaft hat basierend auf ihren Erfahrungen nachgewiesen, dass die wirtschaftlichen Einsparpotenziale bis 2050 bei etwa 24 Prozent liegen. Der Bund geht jedoch von 37 Pro zent aus. Er muss zeigen, wie das ohne fiskalischen Alleingang gehen kann. – economiesuisse arbeitet zusammen mit ihren Mitgliedern derzeit mit Hochdruck an alternativen konstruktiven Vorschlägen zur Energiestrategie 2050 und wird dieses entsprechend in die Diskussion einspeisen.

Nachhaltigkeit und Grosse Transformation Dr. Jürg Minsch, unabhängiger Nachhaltigkeitsforscher, minsch sustainability affairs

Es gibt gute Augenblicke, um das gesellschaftliche und wirtschaftliche Geschehen in eine starke Erzählung zu fassen. Karl Polanyi tat dies. In seinem 1944 erschienenen Buch «The Great Transformation» beschreibt er die erste Industrielle Revolution. Drei Aspekte waren für die damalige wirtschaftliche Entfesselung zentral: Der wissenschaftliche Fortschritt brachte bis anhin ungeahnte technische Fähigkeiten. Eine entstehende Unternehmerschaft sah Verwertungschancen und nutzte sie, koordiniert durch eine sich entwickelnde Marktwirtschaft und zunehmend zivilisiert durch den sich formierenden demokratischen Rechtsstaat und eine lebendige Zivilgesellschaft. Die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts zeigte, zumindest in unseren Breiten, eine eindrückliche Renaissance der Industriellen Revolution – auf der Basis folgender Übungsannahmen: Gesicherte Ressourcenbasis, sowohl was Energie und Rohstoffe angeht. Scheinbar unerschöpfliche Aufnahmekapazitäten der natürlichen Umwelt für Emissionen und Abfälle. Weit offene Wachstumsperspektiven für praktisch alle Branchen und ebenso offene Ausbaupotentiale für staatliche Leistungen und die Sozialwerke. Die Weltlage war überblickbar, wenn auch nicht ungefährlich, mit einer Schweiz in stabilen, freundschaftlichen wirtschaftlichen und politischen Beziehungen zu den Nachbarn. Der Stern von Demokratie und Marktwirtschaft leuchtete hell. «Wohlstand und Frieden durch Wachstum» war das Motto. Diese Übung ist vorbei. Die Annahmen haben sich grundlegend geändert: Die Ressourcenbasis ist in jeder Hinsicht unsicher. Die Grenzen der Aufnahmekapazitäten der natürlichen Umwelt sind nicht mehr Hypothese, über die man trefflich streiten kann, sondern Realität. Wachstum ist nicht länger die unhinterfragte Zauberformel für Wohlstand und Frieden, es muss sich qualifizieren und legitimieren: Was soll wachsen? Womit? Zu welchem Zweck? Zu wessen Lasten? Das schafft Gewinner, aber auch Verlierer. Der Konflikt wird zum gesellschaftlichen Normalfall. Der demographische Wandel stellt die Sozialwerke vor neue Aufgaben.

Ausgerechnet heute, wo Demokratie und Marktwirtschaft als Werte an sich (Freiheit) und als Problemlösungsmechanismen besonders gefragt wären, geraten sie in die Defensive. Das demokratisch-marktwirtschaftliche Modell wird durch das autoritär-marktwirtschaftliche Modell herausgefordert, wie es unter anderem China vorexerziert. Dieses gewinnt an Attraktivität, nicht nur in Drittweltstaaten, auch bei uns vernimmt man aus den Managementetagen oft kaum unter drückte Bewunderung für dieses Entwicklungsmodell. Tatsächlich haben sich neue globale Players – neben China insbesondere Indien, Brasilien und Südafrika – erfolgreich als ökonomische und geopolitische Kraftzentren etabliert. Hier wohnt der neue globale Mittelstand und entwirft die künftigen Konsummuster und Lebensstile. Hier ist auch längst nicht mehr die globale Werkbank für billige Massenprodukte. Die neuen Player sind auf dem Weg in die Hochtechnologie. Der Wettkampf um die Technologieführerschaft wird nicht mehr allein in der nördlichen Hemisphäre entschieden. Kurz: Die gewohnten globalen Kräfte-Hierarchien – wirtschaftlich, politisch, wissenschaftlich – zerfallen. Die Welt wird flach, die Würfel neu verteilt. Und mitten drin, etwas orientierungslos, die Schweiz. Wie schaffen wir Lebensqualität heute? Ein guter Augenblick für ein Gedankenexperiment. Man könnte sich überlegen, wie Karl Polanyi die heutige Situation beschreiben würde. Hier seine fiktiven ersten Notizen: Die Welt ist gerade dabei, sich neu zu erfinden. Wir stecken mitten in einer neuen tiefgreifenden – diesmal globalen – Transformation. Vieles ist in Bewegung, vieles ist möglich. Eine historische Chance für die Nachhaltige Entwicklung. Vergesst die schlichte Formel «Frieden und Wohlstand durch Wachstum!» Eine Renaissance der wachstumsgetriebenen alten Industriellen Revolution, wie sie die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts geprägt hatte, wird es nicht geben. Wissenschaft, Technik und Unternehmen sind im Prinzip bereit für eine neue starke Erzählung. Dazu gehört es, die neuen ökologischen, sozialen und ökonomischen Übungsannahmen Ernst zu nehmen. Nicht, weil es zum guten Ton gehört, sondern aus Notwendigkeit. Sie zu ignorieren hiesse, in die Vergangenheit zu investieren. Daraus folgt: Nachhaltige Entwicklung meint nicht ökologisches und soziales Nachbessern des Überholten, sondern Neudesign. Unser Denken und Handeln in Wirtschaft und Politik muss vom Korrektur- in den Kreativmodus wechseln.

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Staunen und lernen

Beat W. Zemp, Zentralpräsident LCH Lehrerinnen und Lehrer Schweiz, Vizepräsident der Stiftung éducation21

Der Sommer, wenn er denn kommt, ist ein zuverlässiger Lieferant wiederkehrender Gesprächsthemen. Sie füllen Gazetten, bringen Stimmung an Stammtische und Meinungen ins Netz. Solche Aktualitäten nutzt auch die Schule: Was draussen in der Welt passiert, macht den Stoff drinnen im Schulzimmer anschaulich. Wasser ist so ein Thema, sei der Sommer nun dürr oder nass. Wasser kann anekdotisch sein, wenn ein Regenguss das geplante Schulfest verdirbt, und es kann die Welt bewegen, wenn eine Dürre oder eine Überschwemmung zur Katastrophe werden. Und immer, wenn wir über Wasser sprechen, ist ein Bezug zu den weltweiten Zusammenhängen und zu den natürlichen Grundlagen menschlichen Lebens nicht weit. Das führt uns mitten hinein ins Thema der Nachhaltigen Entwicklung. Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) hakt hier ein. Sie bleibt nicht beim einen Phänomen, das gerade für Gesprächsstoff sorgt, sondern stellt es in grössere Zusammenhänge. Dabei entdecken die Schülerinnen und Schüler, um beim Beispiel zu bleiben, wie das ist mit dem «blauen Planeten», den uns Bilder aus dem Weltraum zeigen: Gemessen am Volumen, schwinden die tollen siebzig Prozent Wasser an der Erdoberfläche zu einem Anteil von 0,13 Prozent. Ein kleiner Tropfen im Vergleich zum Planeten. Bei näherem Betrachten werden sie gewahr, dass weltweit gerade mal ein Prozent aller Süsswasserreserven für menschlichen Gebrauch zur Verfügung stehen. Solche Erkenntnisse machen das Wetter zum Schulfest nicht besser. Aber sie schaffen Perspektive und tragen dazu bei, dass Kinder und Jugendliche zu Menschen mit wachem Sinn fürs Ganze heranwachsen. Langjährige BNE-Erfahrung hat der Urner Primarlehrer Hans Gisler, der seit Jahren mit Schulklassen in die Wasserwelten Göschenen fährt. Seine Erfahrung schildert er so: «Bei BNE geht es nicht darum, Wissen in die Köpfe der Schüler/-innen einzuspeisen, sondern sie in ihrer Kompetenzentwicklung so weit zu unterstützen, dass sie Wissen selber verarbeiten und anwenden können. Es gilt, Kinder und Jugendliche in Staunen zu versetzen und ihr Interesse an einer Auseinandersetzung mit einem Thema zu wecken.» 16

Dafür, dass es beim Staunen nicht bleibt, sorgen gut ausgebildete Lehrpersonen und geeignete Unterrichtsmittel, die Wissen mit Erkenntnis verknüpfen. So fördert BNE letztlich die Fähigkeit, selber Initiativen zu entwickeln und sich kreativ einzubringen. In Gislers Wasserbeispiel: «Die Schüler/-innen sollen erfahren, dass alltägliche Handlungen Folgen haben und sie dafür Verantwortung mittragen. Genügend und sauberes Wasser ist eine wertvolle Ressource, die nicht allen Menschen auf dieser Welt zugänglich ist, weshalb wir sorgsam damit umgehen müssen.» Der starke Bezug zwischen Alltagsleben und erworbenem Wissen eröffnet den Lernenden Spielräume fürs eigene Denken und Handeln. So trägt BNE wesentlich zum Erwerb von Kompetenzen bei, die in Gesellschaft und Beruf bedeutend sind: – Denken in Zusammenhängen (systemisches Denken) – Kritisches Beurteilen (Werte) – Vorausschauendes Denken (Kreativität & Innovation) – Kommunikation und Teamarbeit (Partizipation) – Erkennen von Möglichkeiten, um selber aktiv zu werden (Handlungsspielräume) Wie Wasser, so funktionieren auch Mobilität, Freizeit, Mode oder Ernährung: Immer legen aktuelle Dinge aus dem Alltag oder Nachrichten aus dem Weltgeschehen Fährten zu Fragen der Nachhaltigkeit. In jedem Fall bieten sich je nach Altersstufe und Kontext ganz unterschiedliche Zugänge zum Thema an.

Die Wirtschaft als zentraler BNE-Zugang Gesellschaft – Umwelt – Wirtschaft: Das Dreikreismodell ist nicht die einzige, aber die am weitesten verbreitete Darstellung Nachhaltiger Entwicklung (NE). Durch die angestrebte Verankerung der Nachhaltigkeit im Lehrplan der deutschen Schweiz sollen alle NE-Aspekte in der Schulpraxis gestärkt werden. Vor diesem Hintergrund strebt die neue Stiftung éducation21 eine Zusammenarbeit mit wirtschaftsnahen Bildungsorganisationen wie z.B. Jugend&Wirtschaft an. Auf Sekundarstufe II ist ein Akzent im Bereich Berufsbildung geplant. www.education21.ch

Mit nachhaltigen Massnahmen Energie einsparen – und Kosten senken Dr. Armin Eberle, Geschäftsführer der Energie-Agentur der Wirtschaft

Für Schweizer Unternehmen ist es längst selbstverständlich, Energie umweltbewusst einzusetzen. Mit dem Instrument freiwilliger Zielvereinbarungen wird aber nicht nur Umweltwirkung erzielt, sondern im eigentlichen Sinne nachhaltig gehandelt. Engagierte Unternehmen senken nicht nur den CO2-Ausstoss und den Stromverbrauch. Bereits innert kurzer Frist werden auch Kosten gespart, Innovationen ausgelöst und im Inland Arbeitsplätze geschaffen. Von der Wirtschaft. Für die Wirtschaft. Gegründet 1999 durch die Verbände der Schweizer Wirtschaft, zählt die EnAW 2013 bereits über 2300 Teilnehmer, die sich für eine höhere Energieeffizienz und eine Reduktion des CO2Ausstosses in ihren Unternehmen engagieren. Sie erreichten im Jahr 2011 eine kumulierte Massnahmenwirkung von über 1000 Gigawattstunden Strom und über 1 Million Tonne CO2 und leisten damit einen massgeblichen Beitrag zum Klimaschutz. Dies dank Investitionen von rund 150 Mio. Franken pro Jahr. Als Non-Profit-Organisation von der Wirtschaft für die Wirtschaft bietet die EnAW ihren Teilnehmern einen Rund-um-Service im Energie-Management mit massgeschneiderten Produkten, Dienstleistungen und Tools. In der Umsetzung setzen wir auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO2-Ausstoss jedes Unternehmens senken. Massgeschneiderte Lösung für jedes Unternehmen Für Unternehmen mit Energiekosten ab jährlich 500 000 Franken wird die Teilnahme am flexiblen und auf die Bedürfnisse grösserer Energieverbraucher zugeschnittenen EnergieModell empfohlen. Mit dem KMU-Modell hat die EnAW zudem ein speziell auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnittenes Dienstleistungspaket geschaffen. Die Teilnahme am KMUModell lohnt sich hier bereits ab jährlichen Energiekosten von 20 000 Franken. Der Prozess ist bei beiden Modellen denkbar einfach: Zusammen mit einem der über 70 EnAW-Berater wird der Betrieb bezüglich möglicher Energiesparpotenziale untersucht. Auf dieser Basis werden Massnahmen vorgeschlagen. Das Unternehmen schliesst darüber eine Zielvereinbarung ab und entscheidet, wann welche Massnahmen umgesetzt werden und mit wem. Alle Massnahmen, die der

EnAW-Berater dem Unternehmen zur Zielbildung vorschlägt, folgen dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit. Über ein jährliches Monitoring wird überprüft, ob das Unternehmen auf seinem vereinbarten Zielpfad ist. Mehr Zeit für das Kerngeschäft Dank dem Abschluss einer Zielvereinbarung mit der EnAW kann Ihr Unternehmen je nach Kanton und Branche von kantonalen Detailvorschriften – Stichwort Grossverbraucherartikel – und/oder der CO2-Abgabe des Bundes befreit werden. Ein finanzieller Gewinn auf der einen, eine zeitliche Entlastung auf der anderen Seite. Unsere Wirtschaft zieht an einem Strang Dass unsere Wirtschaft ihren Beitrag zur Energiewende leistet, zeigen unsere vielen Partner, die insbesondere KMU bei der Erhöhung der Energieeffizienz finanziell unter die Arme greifen – beispielsweise Elektrizitätsversorger oder die Klimastiftung Schweiz. Bestehend aus namhaften Dienstleistungsunternehmen, die ihre Mittel aus der Rückvergütung der CO2-Lenkungsabgabe zusammenlegen, fördert Letztere Klimaschutzprojekte von KMU und übernimmt 50 Prozent unseres Teilnahmebeitrags. Ihre Einsparungen auf einen Klick Unsere Erfahrung zeigt: Die Wirtschaftet macht ihre Hausaufgaben vorbildlich. Der auf Freiwilligkeit basierende Ansatz hat sich bewährt. Das kommt nicht von ungefähr. Der Ertrag aus den mit der EnAW beschlossenen und umgesetzten Energieeffizienzmassnahmen ist um ein Vielfaches höher als die Kosten für die Teilnahme. Testen Sie es und berechnen Sie mit unserem Kosten-Nutzen-Rechner unter www.enaw.ch/kmu den finanziellen Nutzen Ihrer Teilnahme am KMU-Modell und die Höhe Ihres Teilnahmebeitrags.



Weitere Informationen: Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) www.enaw.ch

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Nachhaltiges Banking oder: «Welchen Footprint hat ein Vermögen?» Reto Ringger Gründer und CEO Globalance Bank

Über die Rendite ihres Depots sind Bankkunden gut informiert. Aber, was wissen Anleger über die reale Wirkung ihres Vermögens auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt? Eben. Transparenz tut not.

sumiert weltweit 48 Prozent der Eisen- und Kohleproduktion. Zweitens: politisch getriebene Regulierungen in Bereichen wie Energie, Landwirtschaft und Mobilität. Drittens: zunehmende Knappheit von wichtigen Rohstoffen.

Doppelte Verschuldung: Finanzen und Ressourcen China ist finanziell gesehen – nach Japan – der weltweit grösste Gläubiger und damit in einer wirtschaftlich und politisch starken Position. Gleichzeitig ist China aber der weltweit grösste ökologische Schuldner. Die 1.3 Milliarden Chinesen verbrauchen doppelt so viele Ressourcen wie sie selber zur Verfügung haben und bringen sich dadurch in eine gefährliche Lage – ähnlich wie Griechenland im Bereich der finanziellen Verschuldung. Zumindest unternimmt China etwas gegen seine Schuldner-Position. Der aktuelle Fünfjahresplan hat eine «saubere industrielle Revolution» und einen vorteilhafteren Footprint zum Ziel. Ursprünglich wurde das Konzept des Footprints für Länder oder für Konsumprodukte entwickelt. Bekannt ist die Absurdität, dass ein europäisches Himbeer-Joghurt 4000 Transportkilometer absolviert, bevor es gegessen wird.

Eine doppelte Rendite erzielen Die Erzielung einer marktkonformen Rendite ist wichtig für die erfolgreiche Anlage eines Vermögens. Aber in einem Umfeld von Verschuldung, inflationärer Geldpolitik und Ressourcenknappheit reicht die Rendite als Orientierungsgrösse nicht mehr aus. Die Zukunft wird uns vermehrt unerwartete Ereignisse aus den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Politik bringen. Um als Anleger besser auf solche Überraschungen vorbereitet zu sein, braucht es mehr Transparenz. Insbesondere ökologische und gesellschaftliche Gefahren, welche das Rendite/Risiko-Profil des Vermögens beeinflussen können, müssen frühzeitig erkannt und transparent gemacht werden. Die meisten Analysen und Depotauszüge schweigen dazu. Die Welt ist aber nicht nur Marktplatz, sondern auch – begrenzter – Lebensraum. Im Sinn der Voraussicht und der Vermeidung von ökologischen oder gesellschaftlichen Risiken sollte ein Vermögen darauf vorbereitet sein. Zum Beispiel, indem Anleger für ihr Vermögen einen Fünfjahresplan erstellen und einen vorteilhafteren Footprint anstreben.

Ein Vermögen erzählt seine Geschichte Der Footprint eines Vermögens zeigt die positiven und negativen Wirkungen der einzelnen Anlagen. Er zeigt, was diese der Welt nützen, was ein Vermögen resistenter gegen schlechte Risiken macht und welche Anlagen die Zukunftschancen verbessern. In einer Welt mit neun Milliarden Menschen, welche intensiver um die knapper werdenden Ressourcen konkurrieren, gewinnen ökologische und gesellschaftliche Verschuldungen zunehmend an Bedeutung. Zudem verändert die starke Zunahme der Mittelschicht in den Emerging Markets, ihre Konsumbedürfnisse und der Druck zu einer wachsenden Wirtschaft die Rahmenbedingungen der nächsten Jahrzehnte. Immer mehr Anleger und vor allem Anlegerinnen erwarten darum, dass ihre moralischen Werte bei der Anlage ihres Vermögens berücksichtigt werden. Werden damit Arbeitsplätze geschaffen? Wird Energie gespart, etwas Neues erfunden? Wird ökologisch korrektes Verhalten praktiziert? Es gilt, drei Treiber zu unterscheiden. Erstens: Steigende Ressourcenpreise aufgrund zunehmender Nachfrage. China allein kon-

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«Rendite und Sinnhaftigkeit zu kombinieren wird zum Zukunftsthema.»

Nachhaltigkeit muss von Mitarbeitern verstanden und gelebt werden Dipl. Phys. Heiner Koppermann Managing Director, SwarmWorks Ltd.

Das Thema Nachhaltigkeit hat in den letzten Jahren rasanten Einzug in die Unternehmen genommen. Der Druck seitens aller Stakeholder-Gruppen, sich als Unternehmen nachhaltig aufzustellen, ist stetig gestiegen. Finanz- und Controllingabteilungen sammelten Daten und Zahlen, stellten Berechnungen an und es entstanden verschiedenste Ansätze und Strategien, Nachhaltigkeit im Unternehmen zu platzieren und zu leben. Durchaus lobenswert – doch was nun? Da wäre zum einen externe Kommunikation: Nachhaltigkeit ist nicht gleich Nachhaltigkeit. Unternehmen stehen hier vor der großen Herausforderung, den schmalen Grat zwischen Glaubwürdigkeit und Greenwashing zu beschreiten und ihr Engagement so zu kommunizieren, dass es sich positiv auf Marke und Image auswirkt. Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategie kann dazu beitragen, Risiken zu minimieren, Kosten zu sparen und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Ein Schlüsselfaktor für die nachhaltige Entwicklung der Unternehmen sind die Mitarbeiter. Nachhaltigkeit als Leitbild für unternehmerisches Handeln im Unternehmen zu etablieren, kann nur gelingen, wenn sich Mitarbeiter gut informiert fühlen und vor allem motiviert sind, dieses Leitbild umzusetzen und eine nachhaltige Zukunft mitzugestalten. Werden die CR-Aktivitäten erfolgreich kommuniziert, wirkt sich das positiv auf die Reputation und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen aus. Trotz der wachsenden Bedeutung von Nachhaltigkeitsthemen in Unternehmen, mangelt es meist noch an ihrer Verankerung in der kommunikativen Gesamtstrategie. Dies gilt insbesondere für die interne Kommunikation. Nachhaltigkeit fristet in den meisten Unternehmen noch ein «Inseldasein», entsprechend bleiben die Potenziale, die Mitarbeiter zu einem Teil des Veränderungsprozesses zu machen, ungenutzt. Es zeigt sich, dass hier ein ganz neuer Schulungsbedarf entstanden ist und gedeckt werden will. Wie können Nachhaltigkeitsaspekte effektiv im Unternehmen vermittelt werden, um die Chancen, die das Thema für die Arbeitgeberattraktivität sowie Marktpositionierung- und Bearbeitung bietet, maximal auszunutzen? Vor diesem Hintergrund entwickelt SwarmWorks in Zusammenarbeit mit Utopia, der führenden Internetplattform für

Nachhaltigkeit, derzeit ein Konzept, das langjährige wirkungsvolle Trainingsmethoden mit ausgewiesener Nachhaltigkeitsexpertise kombiniert. Auf Basis modernster Methoden und Technologien entsteht so ein Trainingskonzept, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre Mitarbeiter frühzeitig und effizient für das drängende Thema Nachhaltigkeit ins Boot zu holen. Innerhalb von Tagen oder wenigen Wochen können hunderte oder tausende Menschen auf hohem Niveau erreicht und aktiviert werden. Unternehmen müssen keine eigenen Entwicklungsressourcen aufwenden, sondern es kann sofort mit der Umsetzung begonnen werden. Dabei wird das Format individuell auf die Gegebenheiten und Bedürfnisse jedes Unternehmens zugeschnitten. «Spätestens seit Bangladesch wissen wir, dass einzelne Kaufentscheidungen auch bei uns weit weg Leben zerstören können. Es ist Zeit, dass sich etwas ändert. Wer sonst, wenn nicht wir alle? Wann, wenn nicht jetzt?» ruft Heiner Koppermann, Geschäftsführer der SwarmWorks Ltd, zum Handeln auf. Über SwarmWorks SwarmWorks ist Ihr Partner für innovative Live-Kommunikation. Mit unserem interaktiven Ansatz entfesseln wir das Potential, das in Ihren Teilnehmern und Ihrem Anlass steckt und lassen so eine ganz neue Form der Veranstaltung entstehen. Dabei setzen unsere Methoden auf Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften sowie der Forschung zu Kollektiver Intelligenz bzw. Schwarmintelligenz. Mit jeder unserer inzwischen über 3.000 interaktiven Veranstaltungen hat sich unser Methodenkoffer weiter gefüllt und ist unsere Leidenschaft dafür, neue Wege zu gehen, gewachsen. Swiss Airlines, die Six-Group, die SPD und zahlreiche weitere Organisationen lieferten den Beweis, dass direkte Beteiligung der Stakeholder (involvieren, nicht von oben nach unten informieren) konstruktive Ergebnisse liefert. Über Utopia Utopia.de ist die führende Plattform für nachhaltigen Konsum im deutschsprachigen Raum. Unsere Mission: Kaufberatung mit Attitude! Mit kompetenten Einkaufstipps und einem Experten gestützten ProduktGuide bieten wir Verbrauchern die Möglichkeit ihr Konsumverhalten nachhaltig zu gestalten. Wir wollen einen Dialogprozess über das Thema Nachhaltigkeit zwischen allen gesellschaftlichen Akteuren fördern und zu einem Motor des «grünen Wirtschaftswunders» werden. Anhand unserer langjährigen Expertise im Bereich Nachhaltigkeitskommunikation beraten und begleiten wir Unternehmen dabei, ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltig zu handeln.

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Die Klimaveränderungen fordern uns heraus Christoph Borgmann, Chief Operating Officer Zurich Schweiz

Über Nachhaltigkeit ist schon viel geschrieben und noch mehr gesprochen worden. Es gibt viele Definitionen. Allen gemeinsam ist, dass beim Thema Nachhaltigkeit zu ökonomischen und sozialen Zielen des Wirtschaftens eine ökologische Dimension hinzukommt. Wer nachhaltig handeln will, muss sich zwingend mit den ökologischen Folgen seines Tuns auseinandersetzen. Eine der grössten ökologischen Herausforderungen unserer Zeit ist der Klimawandel. Allein 2011 verursachten Naturkatastrophen weltweit drei Mal mehr Schäden als im Durchschnitt der vergangenen zehn Jahre. Dies mag ein statistischer Ausreisser sein, aber der Trend ist unverkennbar und auch für die Schweiz gültig. Der Klimawandel fordert die Schweiz sogar überdurchschnittlich: Die Temperatur ist seit 1970 um 1,5 Grad gestiegen – doppelt so stark wie im weltweiten Durchschnitt. Als Folge werden Hitzeperioden länger und extreme Wettereignisse häufiger. Anders als Deutschland und Österreich blieb die Schweiz zwar jüngst vom «Jahrhunderthochwasser» verschont. Aber die regelmässigen Überschwemmungen in der Ostschweiz und die Hagelzüge, die das Mittelland und die Innerschweiz im Sommer heimsuchen, belegen dies eindrücklich. Unwetter und Schadensummen nehmen zu Nicht nur die wetterbedingten Katastrophen nehmen zu. Gleichzeitig steigen die Schadensummen der einzelnen Ereignisse. Dies liegt daran, dass in der Schweiz immer mehr Menschen auf engem Raum leben und arbeiten. In den Agglomerationen konzentrieren sich die versicherten Werte. Als Versicherer ist Zurich direkt mit den Folgen des Klimawandels konfrontiert. Unser Kerngeschäft ist der Umgang mit Risiken. Wir versuchen, die mit den Klimaveränderungen verbundenen Risiken noch besser zu verstehen und entwickeln Produkte und Dienstleistungen, die unseren Kunden helfen, diese Risiken zu bewältigen. Zum Beispiel durch objektbezogene Risikoanalysen. Mit neuen geografischen Gefahrenkarten lässt sich abschätzen, ob sich Gebäude in einer Risikozone befinden und Handlungsbedarf besteht. Bauherren und Architekten können die nötigen baulichen Massnahmen ergreifen und so die Risiken minimieren.

Jeder kann einen Beitrag leisten Der Übergang zu einer klimafreundlichen Wirtschaft und Gesellschaft ist eng mit einer Reduktion von CO2 verknüpft. Dies erfordert Anstrengungen und entschiedenes Handeln vom Staat, von Unternehmen und von jedem Einzelnen von uns. Wir können auf klimafreundliche Mobilität umsteigen, energieeffiziente Fahrzeuge und Geräte nutzen, regionalen und saisonalen Produkten den Vorzug geben oder Strom aus erneuerbaren Quellen beziehen. Zurich hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Menschen für die Anliegen des Klimaschutzes zu sensibilisieren und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Zu diesem Zweck hat Zurich einen Klimapreis ins Leben gerufen, der dieses Jahr erstmals landesweit vergeben wurde. Prämiert werden jeweils Projekte, die zur Reduktion der CO2-Emissionen oder zur Steigerung der Energie- und Ressourceneffizienz beitragen, oder die zu Verhaltensänderungen anregen. Im Zentrum stehen dabei die Bereiche Wohnen, Konsum und Mobilität. Wer die Klimaerwärmung verlangsamen will, muss Farbe bekennen und den CO2-Ausstoss massiv verringern. Als langfristig orientiertes Unternehmen sieht sich Zurich in der Pflicht. Zurich Schweiz will bis 2016 CO2-neutral sein, und das ganz ohne Zertifikate. Der Umzug von mehr als 2000 Mitarbeitenden in ein neues Gebäude in Zürich-Oerlikon, das höchsten Energiestandards entspricht, wird uns helfen, dieses Ziel zu erreichen. Als einer der global führenden Finanzdienstleister verfolgt Zurich seit mehr als 140 Jahren eine langfristige Perspektive – nachhaltig und generationenübergreifend. So können wir auch in Zukunft die Versprechen halten, welche wir gegenüber unseren Kunden, Mitarbeitenden und Aktionären gegeben haben.

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7 Antworten zum Thema «Nachhaltigkeit – quo vadis?» von… Dr. Bruno Peterer, CEO Youtility AG

Philipp Rhomberg, Generaldirektor Toyota AG

1. Was versteht Ihr Unternehmen unter Nachhaltigkeit? Dr. Bruno Peterer: Unter Nachhaltigkeit verstehen wir das Bestreben, aus dem Gelernten der Vergangenheit und den Erfahrungen der Gegenwart die Zukunft so zu gestalten, dass das Zusammenspiel der ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekte ausbalanciert ist. Somit können Veränderungen im Einklang mit diesen drei Elementen sowohl flexibel als auch modular angepackt und gemeistert werden.

Philipp Rhomberg: Verantwortung durch Innovation. Die Namen Toyota und Lexus stehen für technologische Innovationen und eine unübertroffene Produktions-Expertise. Gleichzeitig übernimmt Toyota die unternehmerische Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft. Aus dieser Selbstverpflichtung entsteht eine umfassende Vision von nachhaltiger Mobilität. Lösungen zu finden und zu realisieren, die Motorfahrzeuge zu einer geringeren Belastung für die Umwelt zu machen, ist eine zentrale Aufgabe nachhaltiger Mobilität, und dies über den ganzen Lebenszyklus der Fahrzeuge.

2. Wie wird Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen strategisch integriert und operativ umgesetzt? Dr. Bruno Peterer: Mit der 13-jährigen Erfahrung seit Gründung im 2000 ist Youtility AG mit dem Aufbau einer Kooperation sehr erfolgreich gefahren. Die über 100 Partner, die Aktionäre und auch Kunden sind, werden für die strategischen Überlegungen und Umsetzung involviert. Dadurch können die Aspekte Ökonomie, Ökologie, und Soziales strategisch und operativ ausbalanciert gelebt werden. Dank der Kooperation lassen sich neue Strömungen, unvorhergesehene Änderungen und neue Anforderungen zusammen optimaler bewältigen.

Philipp Rhomberg: Mit dem Ziel «Null Emissionen» haben Toyota und Lexus bereits vor Jahrzehnten das Toyota Produktions-System TPS entwickelt. Das TPS vermeidet Abfälle, reduziert den Energieverbrauch, minimiert den Einsatz von Rohstoffen und liefert standardisierte Spitzenqualität. Diese Punkte werden durch aktives Einbinden aller Mitarbeiter, kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), «just-in-time»-Produktion und ständiger Analyse und konsequenter Planung erreicht. Toyota hat bereits 1963 eigens dazu das ‚Environmental Comitee‘ gegründet. Die Nachhaltigkeit ist bei Toyota kein Trend sondern eine im obersten Management angesiedelte Mission.

3. Welche ökonomischen Erfolge haben Sie unter dem Thema Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen erzielt? Dr. Bruno Peterer: Die Kooperation ermöglicht es, über Standardisierung und Skaleneffekte ökonomische Erfolge bei den Partnern zu erzielen. Kontinuierlich während 10 Jahren gewachsen, konnte Youtility diese Ergebnisse jedes Jahr wiederholen oder sogar verbessern. Nachhaltig gilt auch die Zunahme der 23 Gründungsmitglieder auf heute 120. Zusammen mit der Schwesterfirma Abonax in der Ostschweiz wird Strom von rund 140 Partnern in 15 Kantonen inkl. Fürstentum Lichtenstein unter der Marke 1to1 energy vertrieben. 22

Philipp Rhomberg: Toyota und Lexus sind Pioniere und führend bei der Entwicklung und Vermarktung der Vollhybrid-Technologie. 1997 brachte Toyota mit dem Prius weltweit das erste in Massenproduktion gefertigte Hybridfahrzeug auf den Markt. Bis heute wurden über 5 Mio. Hybridfahrzeuge von Toyota und Lexus verkauft. Toyota und Lexus-Vollhybridfahrzeuge sind höchsteffizient: Im Stop-and-Go-Verkehr in der Stadt fahren sie rein elektrisch, der Verbrauch und die CO2-Bilanz sind unübertroffen tief trotz einer hohen Motorleistung.

4. Wie weit ist Nachhaltigkeit für Ihre Shakeholders und die Unternehmensreputation entscheidend? Dr. Bruno Peterer: Youtility-Partner haben das Bestreben, die unternehmerische Freiheit zu behalten. Nachhaltigkeit ist dafür entscheidend, vor allem wenn die vollständige Marktöffnung in wenigen Jahren den Konkurrenzdruck entscheidend erhöhen wird. Andere Stakeholder wie die Endkunden haben ein grosses Interesse daran, dass die Stromversorgung ökonomisch und ökologisch sichergestellt ist. Nachhaltig behandelte Endkunden beeinflussen die Unternehmensreputation der Partner und auch der Youtility selbst.

Philipp Rhomberg: Wie erwähnt ist der Respekt vor der Umwelt seit 1963 ein zentraler Punkt in der Produktion und der Weiterentwicklung der Technologie. Die umweltfreundliche Mobilität wird somit bei Lexus und Toyota seit vielen Jahren grossgeschrieben und die Erfolge untermauern dies. In veröffentlichten Studien der Markenberatung Interbrand wird Toyota bescheinigt, das weltweit führende «grüne» Unternehmen zu sein. Diese Auszeichnung hat mit dem pionierhaften Engagement für die Hybridtechnologie zu tun, aber auch mit der starken Emissionsreduktion im gesamten Produktionsund Handelsprozess sowie mit der Unterstützung zahlreicher Umweltprojekte.

5. Wie weit ist Nachhaltigkeit mehr als ein Marketing Tool in Ihrem Unternehmen? Dr. Bruno Peterer: Nachhaltigkeit hat auch mit der Unternehmenskultur zu tun. Dazu gehört, dass die Mitarbeitenden stetig aus- und weitergebildet werden, was die Nachhaltigkeit entscheidend beeinflusst. Nicht zu vergessen ist dabei die «Culture – Clients», ohne die die Kunden nicht effektiv und andauernd bedient werden können. Es ist dabei auch wichtig, dass die Partner und Kunden vom Aus- und Weiterbildungsprogramm der Youtility profitieren können.

Philipp Rhomberg: Für Toyota und Lexus ist die Nachhaltigkeit Teil der Unternehmensphilosophie, sich neuen Herausforderungen zu stellen und alles dafür zu tun, die Emissionen des Verkehrs auf die Umwelt zu reduzieren. Nicht umsonst wurde «Null-Emission» bei unseren Fahrzeugen als Unternehmensziel definiert. Die Toyota Strategie zur Verbesserung der CO2-Bilanz basiert auch auf Marketing- und Werbemassnahmen, die darauf zielen, das Verbraucherbewusstsein hinsichtlich umweltfreundlicher Fahrzeuge zu stärken.

6. Was ist Ihre Empfehlung an andere Unternehmen für eine erfolgreiche Anwendung von Nachhaltigkeit? Dr. Bruno Peterer: Als erstes empfehle ich den Willen zum Nachhaltigkeitsdenken. Es braucht Mut und Durchhaltevermögen, diesen Weg zu gehen, da es nicht der einfachste ist. Dabei hilft enorm, daran zu glauben. Als zweites schlage ich vor, mit Metaphern zu arbeiten. Zum Beispiel zeigt sich eine Firma, die sich wie ein Fisch im Strom agil abwärts und aufwärts bewegen kann und sich nicht wie ein Stück Holz einfach vom Wasser mittreiben lässt, als sehr nachhaltig.

Philipp Rhomberg: Nachhaltigkeit darf kein Trend und kein opportunistisches Schlagwort sein. Das Management muss Strategien entwickeln und umsetzen, um mit Nachhaltigkeit wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

7. Wie wird sich Ihrer Ansicht nach die Thematik Nachhaltigkeit allgemein und im Bezug auf Ihr Unternehmen entwickeln? Dr. Bruno Peterer: Die Nachhaltigkeit wird in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen, stehen uns doch enorme Änderungen und Herausforderungen bevor. Ich vergleiche das mit einem Spinnennetz. Es braucht einen intelligenten Aufbau, der stabil, robust und durch Elastizität wenig störungsanfällig ist. Trotzdem sind Netzstörungen oder -beschädigungen möglich. Die Kunst liegt darin, genügend Flexibilität und Agilität anzueignen, um auch in diesen kritischen Situationen nachhaltige Lösungen zu finden und zu realisieren.

Philipp Rhomberg: Toyota wird den Weg der Nachhaltigkeit konsequent weiterführen, die Vision «Null Emissionen» weiterverfolgen und die Verantwortung in diesem Bereich weiterhin übernehmen. Wir sehen in der nahen Zukunft weitere Modelle mit der bewährten Vollhybridtechnologie aber auch neue Ansätze, welche teilweise schon bald Serienreife haben und eine individuelle Mobilität in Richtung NullEmissionen gewährleisten.

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Bekenntnis zu nachhaltiger Wertschöpfung Christoph Baldus, Director SAP Services, Mitglied Geschäftsleitung, SAP (Schweiz) AG

Die integrierte Berichterstattung markiert einen wichtigen Schritt bei der Weiterentwicklung von einer Nachhaltigkeitsstrategie zu einer insgesamt nachhaltigeren Unternehmensstrategie. Finanzprofis beurteilen ökologisch und sozial verantwortliches Wirtschaften mittlerweile als derart wichtig für Firmenerfolg und Unternehmensbewertung, dass immer lauter eine entsprechende Berichtspflicht gefordert wird. Immerhin veröffentlichen heute viele börsenkotierte Unternehmen Berichte zu Nachhaltigkeit und/oder Corporate Social Responsibility (CSR). Vielfach entsprechen sie aber weder in der Form noch im Inhalt den Bedürfnissen von Investoren und Kreditgebern. Dazu kommt, dass die integrierte Berichterstattung (Integrated Reporting) international an Bedeutung gewinnt: Unternehmen sollen nur noch einen einzigen umfassenden Bericht erstellen, der finanzielle Informationen (wie Bilanz oder Kapitalflussrechnung) und nicht-finanzielle Informationen (wie Nachhaltigkeitsbericht, Bericht über das Risikomanagement und Aspekte der Corporate Governance) miteinander verknüpft.

nehmen, Leistung und Kundenerfolg stärker unter ganzheitlichen Gesichtspunkten zu betrachten. Es geht im Kern darum, neue Wege aufzuzeigen, wie sich Probleme bewältigen und Lösungen gestalten lassen, die nicht nur die Effizienz steigern, sondern weitergehende Veränderungen ermöglichen. Ein integrierter Bericht reflektiert und unterstützt diese neue Auffassung von Wertschöpfung. Ihre eigene Unternehmensleistung beurteilt die SAP anhand von vier Zielen, die finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen miteinander verknüpfen: Umsatzwachstum, Margenerhöhung, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterengagement. Viele der nicht finanziellen Kennzahlen von SAP wirken sich auf diese Ziele auf. Diese Wechselbeziehungen zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen lassen sich durch eine integrierte Berichterstattung besser darstellen.

Verständnis für langfristige Veränderungen Als eines der ersten Unternehmen hat SAP im Frühjahr 2013 einen integrierten Bericht veröffentlicht, der die Inhalte des bisherigen Geschäftsberichts und des bisherigen Nachhaltigkeitsbericht zusammenführt. Mit dem online verfügbaren Integrierten Bericht 2012 stellt das Unternehmen ganzheitlich dar, wie die Geschäftsergebnisse auf finanzieller und nicht-finanzieller Ebene zusammenhängen. Der integrierte Bericht markiert damit einen wichtigen Schritt bei der Weiterentwicklung von einer Nachhaltigkeitsstrategie zu einer insgesamt nachhaltigeren Unternehmensstrategie.

Erfolg durch ganzheitliche Betrachtung Ein Beispiel für die ganzheitliche Auffassung von Wertschöpfung ist eine Softwareanwendung zur Bildung von Fahrgemeinschaften, die SAP intern für ihre Mitarbeitenden entwickelt hat. Seit ihrer Einführung im Sommer 2011 bildeten SAP-Mitarbeitende in Deutschland Tausende von Fahrgemeinschaften und vermieden dadurch mehr als 625‘000 Fahrkilometer und 88 Tonnen an Treibhausgasemissionen. Zudem boten die Fahrgemeinschaften eine zusätzliche Gelegenheit, um auf den über 36‘000 vermittelten Fahrten Netzwerke unter den Mitarbeitenden auf- und auszubauen. Nach Schätzungen von SAP belief sich der Nutzen der Lösung durch Einsparungen bei der Firmenflotte und den Reisekosten, durch Networking und die Senkung des Treibhausgas-Ausstosses bis heute auf 3,9 Mio. €. Die Anwendung ist auf dem Markt inzwischen auch für andere Unternehmen erhältlich.

Dieser Schritt erfolgt vor dem Hintergrund, dass Unternehmen versuchen, ein besseres Verständnis davon zu gewinnen, wie sich tiefgreifende wirtschaftliche, technologische, gesellschaftliche und ökologische Veränderungen, die derzeit auf globalem Niveau zu erkennen sind, kurz- und langfristig auf ihr Geschäft auswirken. Um ihre Kunden dabei effektiv zu unterstützen, entwickelt SAP IT-Lösungen, welche die Abläufe von Unternehmen weltweit verbessern und damit auch das Leben von Menschen positiv beeinflussen. Dies hilft Unter-

Weil sich Unternehmen verändern, müssen sich auch die Informationen ändern, die zur Einschätzung ihrer Leistung erforderlich sind. Geschäftsergebnisse und finanzieller Ausblick allein reichen heute nicht mehr aus, um zu beurteilen, wie man den gegenwärtigen Herausforderungen begegnen und Wert schaffen kann. Der zukünftige Erfolg hängt von einem ganzheitlichen Ansatz ab, der Unternehmen und ihren Kunden hilft, sich nutz- und gewinnbringend im gesellschaftlichen, ökologischen und wirtschaftlichen Umfeld zu bewegen.

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Für ein langfristig hochwertiges und finanzierbares Gesundheitssystem Patrick Weibel, Dipl. Psychologe FH, Leiter Leistungen Unternehmensgeschäft, Mitglied der Direktion CSS Versicherung

Prekärer Gesundheitsbegriff Am 28. Juli 1913 schrieb der Amtsarzt der Technischen Hochschule Wien über den österreichischen Schriftsteller Robert Musil: «Er leidet an allgemeiner Neurasthenie schweren Grades unter Mitbeteiligung des Herzens (Herzneurose)». Heute spricht man nicht mehr von Neurasthenie, sondern das Attribut ‚Burn-out‘ prägt den Diskurs. Mögen sich die Begrifflichkeiten ändern und auch die epidemiologische Ausbreitung, das Phänomen dahinter bleibt erkennbar. Der Mensch neigt zur Ermüdung und der Arzt dazu, dies als ‚krank‘ zu qualifizieren. Keine Frage, es wird für einzelne immer schwieriger, den Anforderungen des modernen Alltags zu entsprechen. Und dieser Konflikt trägt nicht nur Züge einer individuellen Anspruchsproblematik. Das ganze wird befeuert von einem prekären Gesundheitsbegriff, welcher bei genauer Betrachtungsweise jeden zum Patienten stempelt, der motivational scheitert. Gemäss Definition der Weltgesundheitsorganisation wird Gesundheit als «Fähigkeit und Motivation, ein wirtschaftliches und sozial aktives Leben zu führen» beschrieben. Es ist heute schon absehbar, dass sogenannte Gratifikationsprobleme, ausdifferenziert als subjektiv erlebte fehlende Wertschätzung (im weitesten Sinne) in der einen oder anderen Form als Diagnose Eingang in die künftige 11. Version des Klassifizierungssystem für Psychische Störungen (ICD) finden wird. Erste Vorboten davon sind in der Praxis bereits aufgetaucht. Narzisstisch Auffällige werden in die Sphäre der Pathologien sublimiert und dergestalt geschützt. Der unlängst bei uns eingegangene Arztbericht zitierte tatsächlich eine «posttraumatische Verbitterungsstörung». Langfristig Denken und Handeln Aus Sicht eines grossen Marktteilnehmers als Kranken- und Krankentaggeldversicherer stellt sich die Frage, was Nachhaltigkeit im Kontext Gesundheitssystem bedeuten könnte. Immer jedoch auch darauf schielend, dass zahlreiche fragwürdige Anreizsysteme wirken und nicht zuletzt auch demographische Realitäten den Weg weisen. So wissen wir bereits heute mit grosser Sicherheit, dass wir immer älter werden. Laut Prognosen wird 2050 die durchschnittliche Lebenserwartung in unseren Breitengraden ca. 93 Jahre betragen. Gleichzeitig scheiden immer mehr Arbeitstätige aus dem Erwerbsleben aus, zu einem Zeitpunkt, in dem sie geistig und

körperlich noch fit sind - wie keine Generation jemals vor ihr. Hiess es einst, wir werden nicht primär älter, sondern sind nur länger krank, so haben uns die Fortschritte in der Medizin, bei gleichzeitigem Totalausbau der sozialen Sicherungssystem, etwas anderes aufgezeigt: die Anzahl beschwerdefreier Lebensjahre nimmt stetig zu. Und diese Entwicklung wird anhalten. Nachhaltigkeit basiert auf ökonomischer Vernunft und nicht auf Moral Man könnte also mit Fug und Recht Nachhaltigkeit so auslegen, dieses System, welches solch eindrückliche Entwicklungen möglich macht – wissend um all seine inhärenten Widersprüchen und Effekte von Moral Hazard (siehe oben) – auf lange Sicht zu schützen. Unlängst war in einer Kolumne zu lesen, dass das Argument des Überregulierung in der Diskussion um eine staatliche Einheitskasse nicht verfange, da «Planwirtschaft» bereits Realität sei. Nun wissen wir jedoch seit Watzlawick, dass ‚mehr desselben‘ meist nicht zum gewünschten Resultat führt, im Gegenteil. Wer also glaubt, die totale Regulierung führe zu einem qualitativ hochwertigen und gleichsam nachhaltig finanzierbaren Gesundheitssystem, dem sei gesagt, dass die obligatorische Krankenversicherung heute mit keinem Franken Schulden dasteht. Zudem lernen wir aus der Vorlage zu Managed Care, welche vom Souverän mit selten brutalen 76 Prozent bachab geschickt wurde, dass Eingriffe in die Entscheidungsfreiheit nicht ansatzweise goutiert werden. Die CSS steht seit je her für Wettbewerb, und wo sinnvoll auch für gezielte regulatorische Eingriffe. Die Einheitskasse ist jedoch eine vierspurige Autobahn in die Sackgasse ‚Staatsmedizin‘. So gesehen sollte Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen massgeblich auf ökonomischer Vernunft beruhen, gerade auch weil das politische Personal im Begriff ist sich anzugewöhnen, vermehrt auf Softfaktoren wie Ethik und Moral abzustützen. Man nennt das dann ‚das politisch Machbare‘.

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ASCO – Qualität steht an erster Stelle

Bettina Fritschi Geschäftsführerin ASCO Telefon: +41 43 343 94 80 Telefax: +41 43 343 94 81 [email protected] www.asco.ch

Das «Qualitätssiegel» ASCO Die ASCO-Mitgliedschaft stellt einen «Kompetenzausweis» dar, denn die ASCO hat in ihrem Leitbild den Anspruch ihrer Mitglieder auf qualitativ hoch stehende Unternehmensberatung in der Schweiz verankert. Der Branchenverband repräsentiert heute rund 2200 Unternehmensberater und Unternehmensberaterinnen im Bereich des klassischen Management Consulting, dies entspricht einem Marktanteil von 57 %. Anforderungen an die Mitglieder Die Mitglieder der ASCO sind einer strengen Selektion unterworfen und bieten Gewähr für fachliche Kompetenz, seriöse Geschäftsprinzipien, objektive und unvoreingenommene Behandlung der Probleme sowie Diskretion. Sie anerkennen die Berufsdefinitionen und berufsethischen Grundprinzipien der ASCO. Sie sind beratend in allen Bereichen von Wirtschaft und Verwaltung mit unterschiedlichen Arbeitsschwerpunkten tätig. Schwerpunktthemen der ASCO Aufgrund der Trends im Beratungsmarkt Schweiz hat sich die ASCO folgende Schwerpunkte für die Zukunft gesetzt: Nutzen externer Beratung aufzeigen – Bewusstsein für exzellente Beratung schärfen – Auszeichnung nachhaltiger Unternehmensentwicklung aufgrund erfolgreicher Beziehungen zwischen Kunden und Beratern – Markt für Beratungsleistungen vergrössern – Qualität durch international anerkannte Zertifizierung CMC sichern Drehscheibe Beratungsszene Schweiz stärken – Durchführen von Marktstudien über Trends, Fakten und Zahlen im Beratungsmarkt Schweiz – Rahmen schaffen für Themen, die für Berater von allgemeinem Interesse sind – Kontakt zur gesamten Branche – Bekanntheitsgrad der ASCO erhöhen (Öffentlichkeitsarbeit inkl. Politik) – ASCO-Online Networking unter Mitgliedern fördern – Schaffen und Fördern von Netzwerkplattformen – Schaffen von Weiterbildungsmöglichkeiten in Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen – Vermitteln von Trends – Beratervermittlung 26

Gründungsjahr 1958 Leitbild Die ASCO ist die Standesvertreterin der Schweizer Unternehmensberater. Mission Die ASCO… – ist Dachmarke und Qualitätssiegel für qualitativ hoch stehende Unternehmensberatung in der Schweiz – vertritt die Interessen des Berufsstandes in der Öffentlichkeit – ist die anerkannte Stimme im Markt für profes- sionelles Management Consulting – funktioniert als Drehscheibe für Wissens- und Know-how-Austausch Leistungsbereiche Die ASCO bietet als unabhängige Service-Plattform Dienstleistungen für ihre Mitglieder, Kunden, Medien, Sponsoren und politische Gremien im Bereich Unternehmensberatung an. Sie ist die Schweizer Instanz für die individuelle und international anerkannte Zertifizierung von Unternehmensberatern CMC (Certified Management Consultant). Sie fördert die Professionalität ihrer Mitglieder und unterstützt die Entwicklung neuer Beratungsinstrumente und -methoden. Sie pflegt aktiv die Marke ASCO und fördert damit auch nachhaltig das Image und das Ansehen der Mitglieder. Die ASCO initiiert Studien und trägt damit zu einer höheren Transparenz im schweizerischen Beratungsmarkt bei. Mit ASCO Think zeigt sie als Denkfabrik und Meinungsmacherin für unternehmensrelevante Themen der Schweiz Denk- und Lösungsansätze auf, wie die Zukunft positiv und lebenswert gestaltet werden kann. Internationale Verbände Die ASCO ist Mitglied in der European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO) und The International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI).

ASCO – Aktivitäten und Organisationsstruktur Veranstaltungen – Tag der Beratung – Preisverleihung ASCO Award «Best Business Transformation» – ASCO-Herbstversammlung – ASCO-Best Practice by… Publikationen – ASCO-Marktstudie – ASCO-Publikation Management Consulting – ASCO Think WhitePapers – Newsletter Weiterbildung Vermittlung und Durchführung von Weiterbildungsangeboten Dienstleistungen – Empfehlungen für Honorare und Spesen – Auto Leasing und Mietwagen zu Sonderkonditionen – Vorzugskonditionen bei Zurich Schweiz und CSS Krankenver sicherung (Vertriebskooperation mit Zurich)

Präsident Marcel Nickler BearingPoint, Zürich [email protected]

Wiederwahlvorschlag 18. Juni 2013: Vorstand Andreas Bürge b-impact AG, Zürich [email protected]

Dr. Klaus Oesch (extern) Orell Füssli Holding Ltd., Zürich

Holger Greif PricewaterhouseCoopers AG [email protected]

Standesausschuss Wiederwahlvorschlag 18. Juni 2013:

Ruggero Huesler Aldebaran Consulting & Advisory SA, Genf [email protected] Gebi Küng Strategy Consulting [email protected] Arnd Niehausmeier IBM Global Business Services [email protected]

Aufnahmeausschuss Überprüfung und Abwicklung der Aufnahmegesuche auf Basis der hohen Anforderungen.

Werner Tschan Tschan Management Consultants AG, Baar [email protected]

Zertifizierung CMC Beratung über die Zulassung und Durchführung der individuellen Zertifizierung.

Hans H. Knöpfel CMC Hans Knöpfel AG, Excellence in Business [email protected]

Paco Hauser Appway Consulting, Zürich [email protected]

Beratervermittlung Anfragen an die ASCO werden an die Mitglieder weitergeleitet.

Standesausschuss Schlichtungsinstanz für Streitfragen zwischen Unternehmensberatern und Klienten. Bei Bedarf Prüfung der Einhaltung der professionellen Verhaltensregeln im Management Consulting.

Aufnahmeausschuss Dr. Hans-Rudolf Germann CMC (Vorsitz) GMC Germann Management Consulting [email protected]

Geschäftsführung Bettina Fritschi ASCO, Zürich [email protected]

Dr. Peter Rudolf Walti CMC Dr. Walti & Assiociates, Zürich [email protected] Prof. Dr. Beat Bernet GPM Gesellschaft für Projektmanagement [email protected] Bruno Simma CMC SIMMA Management Consultants, Pfäffikon [email protected]

Zertifizierungskommission Dr. André C. Wohlgemuth CMC (Vorsitz) ARCOM Unternehmensberatung, Zürich [email protected] Thomas Bertschinger CMC Helbling Business Advisors AG [email protected] Prof. Dr. Andreas Steinmann CMC (extern) Dr. Steinmann Management Consulting, St. Gallen [email protected]

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ASCO Award «Best Business Transformation» – Tag der Beratung ASCO Award Den Nutzen externer Beratung aufzuzeigen und das Bewusstsein für exzellentes Consulting zu schärfen, ist einer der Schwerpunkte der ASCO. Als Branchenverband der Unternehmensberater engagiert sich die ASCO seit Jahren für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz sowie die Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen. Im Rahmen der Förderung des Wirtschaftsstandortes Schweiz verleiht die ASCO im Jahr 2013 zum achten Mal den Preis für die besten und nachhaltigsten Unternehmenstransformationen. Der Preis soll unter anderem die grundlegende Neuausrichtung einer Firma dokumentieren, erfolgreiche Beziehungen zwischen Kunden und Beratern hervorheben

und auf ausserordentliche Erfolge hinweisen. Der Kunde wird gemeinsam mit seinem Berater für das realisierte Projekt geehrt. Dieses Engagement der Unternehmensberater als wichtige Veränderungskraft wird seit der ersten Durchführung durch das Patronat von economiesuisse unterstrichen. Medienpartner ist seit Beginn die Handelszeitung. Tag der Beratung Die ASCO führt jährlich den Tag der Beratung durch. An der Veranstaltung mit prominenten Gästen und Referenten wird auch der ASCO Award «Best Business Transformation» verliehen.



Gewinner ASCO Award 2006 – 2012

Kunde

Berater



2006 «Best Business Transformation»

Siemens Building Technologies, Zug

Helbling Management Consulting AG, Zürich



2007 «Best Business Transformation»

Implenia AG, Dietlikon

Capgemini Schweiz, Zürich



2008 «Best Business Transformation»

Open Connect AG, Zürich

Ulrich F. Kunz & Partner, Zürich



2009 «Best Process Transformation»

Denner AG, Zürich

intelligent systems solutions (i2s), Zürich



2009 «Best Strategy Transformation»

Derendinger AG, Dietlikon

Abegglen Management Consultants AG, Zürich



2010 «Best Business Transformation»

F. Hoffmann-La Roche Ltd, Basel

Lodestone Management Consultants AG, Zürich



2010 «Sonderpeis Jury»

BLS AG Schifffahrt, Bern

Abegglen Management Consultants, Zürich





2011 «Best Business Transformation»

Zimmer Inc. / Zimmer GmbH, Winterthur

Inova Management AG, Wollerau



2011 «Sonderpeis Jury»

Biella Group, Brügg

intelligent systems solutions (i2s) GmbH, Zürich



2012 «Best Business Transformation»

Hero AG, Lenzburg

KW+P AG, Dübendorf



2012 «Sonderpeis Jury»

Benediktinerkloster Disentis, Disentis

Kappler Management AG, Hedingen

Hauptsponsoren ASCO Award 2013

Sponsor ASCO Award 2013

Eventpartner Tag der Beratung 2013

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Patronat

Medienpartner

ASCO Award «Best Business Transformation» – Jury 2013

Peter E. Naegeli, Past President ASCO, Partner Abegglen Management Consultants AG, Leitung Jury

Doris Albisser, CEO CLS Communication AG

Barbara Artmann, Inhaberin und Geschäftsführerin Künzli SwissSchuh AG

Christoph Baldus, Director SAP Services, Mitglied GL, SAP (Schweiz) AG

Dr. Robert Bider, VR Präsident SENIOcare AG

Dr. Christoph Borgmann, COO, Mitglied GL, Zurich Schweiz

Dr. Pascal Gentinetta, Vorsitzender der Geschäftsleitung economiesuisse

Paco Hauser, Vorstandsmitglied ASCO, COO Appway

Dr. Pascal Ihle, Stv. Chefredaktor «Handelszeitung»

Prof. Dr. Christoph Lechner, Universität St. Gallen

Dr. Bruno Peterer, CEO Youtility AG

Philipp Rhomberg, Generaldirektor Toyota AG

Hanspeter Ueltschi, VRP Bernina International AG

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– Certified Management Consultant

Dr. André C. Wohlgemuth CMC Vorsitzender der ASCO Zertifizierungskommission, ARCOM Unternehmensberatung Zürich

Der Titel CMC (Certified Management Consultant) ist das einzige weltweit anerkannte Gütesiegel für Profis im Bereich der klassischen Unternehmensberatung. Es basiert auf strengen Zertifizierungsstandards und ist Ausdruck einer professionellen Grundhaltung, die sich für ethisch einwandfreie Verhaltensweisen und einen hohen Qualitätsstandard einsetzt. Das International Council of Management Consulting Institute (ICMCI) ist der Welt-Dachverband der nationalen Unternehmensberaterverbände. Im Jahr 2013 gehören dem ICMCI 46 Länder an. Der Dachverband sieht seine Aufgaben in der Definition eines Mindeststandards (Common Body of Knowledge) und einer Qualitätsauszeichnung (CMC – Certified Management Consultant) sowie im Informationsaustausch zwischen den Mitgliedsverbänden. Weltweit tragen über 10‘000 von schätzungsweise 500‘000 Unternehmensberaterinnen und -beratern das Gütesiegel. Die Qualitätsauszeichnung CMC wird von den Mitgliedsverbänden unter strenger internationaler Kontrolle vergeben und die einzelnen Länder bzw. der entsprechende Mitgliedschaftsverband unterziehen sich regelmässig internationalen Assessments. «CMC»-Zertifizierung in der Schweiz Die ASCO ist als Vereinigung der Unternehmensberater in der Schweiz vom ICMCI im Jahr 1997 akkreditiert worden, an die in der Schweiz domizilierten Unternehmensberater und Unternehmensberaterinnen nach bestandenem, anspruchsvollem ICMCI-Zertifizierungsverfahren den Titel «CMC» zu vergeben. Das individuelle Zertifizierungsverfahren basiert auf rein sachlichen, praxisrelevanten Kriterien. Die Anforderungen sind im Voraus bekannt, der Prozess verläuft systematisch und fair. Die Unabhängigkeit der Zertifizierungskommission und die professionellen Interviewer gewährleisten dies. Für die Zertifizierung besteht keine Verpflichtung zur ASCO-Mitgliedschaft. Wichtigste Anforderungen Mindestens fünf Jahre Berufserfahrung, sechs positive Referenzen, Ausweis der fachlichen Kompetenz und Nachweis hoher Qualifikation auf mindestens einem typischen Beratungsgebiet unter Berücksichtigung einer ganzheitlichen

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Betrachtungsweise, sind die wichtigsten Anforderungen für eine CMC-Zertifizierung. Ausserdem muss ein intensives Qualifikationsinterview («Hearing») bestanden werden. Nach der Zertifizierung zum CMC erfolgt alle 3 Jahre eine Rezertifizierung, bei der unter anderem die professionelle Praxis, die Einhaltung des Verhaltenskodex und die persönliche Weiterbildung überprüft werden. Verhaltenskodex Ein Verhaltenskodex für zertifizierte Unternehmensberater beschreibt die Standards, welche alle «CMC»-Management Consultants anerkennen. Bei Regelverstössen werden nach erfolgter Untersuchung des Falles Sanktionen ergriffen, die bis zum Entzug der Zertifizierung reichen. Der vollständige Verhaltenskodex des ICMCI kann auf www.asco.ch unter Zertifizierung CMC heruntergeladen werden. Bedeutung der «CMC»-Zertifizierung Der Titel CMC basiert auf der Person und zeigt, dass der Träger seine Arbeitsweise einer neutralen, harten und kritischen Prüfung unterzogen hat. Für den Kunden ist die «CMC»-Zertifizierung eine wertvolle Entscheidungshilfe bei der Wahl von professionellen Management Consultants. Für den Berater selbst bedeutet die Zertifizierung eine Zusatzqualifikation (Titel), ein international anerkannter Berufsausweis (Zertifikat mit internationaler Reziprozität), eine Chance zur Reflexion des eigenen Beratungs-Know-how, sowie eine klare Verpflichtung zum ethisch einwandfreien Verhalten und hohen Qualitätsstandards. Für eine Beratungsfirma fördert die Zertifizierung möglichst vieler Berater und Beraterinnen den Qualitätsstandard innerhalb der Firma und den international anerkannten Nachweis der Qualität der eigenen Management Consultants (z.B. für internationale Ausschreibungen). Das CMC-Register der Schweiz kann auf www.asco.ch unter Zertifizierung eingesehen werden.

Zertifizierungskommission der ASCO Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Weinbergstrasse 31, CH-8006 Zürich T: +41 43 343 94 80, F: +41 43 343 94 81 [email protected], www.asco.ch

Wirtschaft auf den Punkt gebracht.

Die grösste Wirtschaftszeitung der Schweiz schafft Klarheit und liefert Ihnen jede Woche Hintergründe, Analysen und investigative Recherchen. Jetzt Test-Abo für nur CHF 20.– bestellen: 0800 55 33 40 oder www.handelszeitung.ch/testabo Wissen, was wichtig bleibt.

ASCO-Mitgliederverzeichnis Mai 2013

Einzelmitglieder Peter Acél CMC, Dr.sc.techn. ETH Dr. Acél & Partner AG Aargauerstrasse 1, 8048 Zürich T: +41 44 447 20 60, F: +41 44 447 20 69 [email protected], www.acel.ch Andreas Aebi, Dipl.Masch.Ing.ETH APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3001 Bern T: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55 [email protected], www.app.ch Theo Altorfer, Dr. PUBLICS Dr. Altorfer & Partner Stationsstrasse 57, 8606 Nänikon/Volketswil T: +41 44 440 30 20 [email protected], www.publicspartner.ch Christian Androschin Androschin & Partner management consulting gmbh Kornhausstrasse 3, 9000 St. Gallen T: +41 71 313 07 32, F: +41 71 313 05 01 [email protected] www.androschin.com





Heini Bossert hmb partners AG Rainstrasse 297, 8706 Meilen T: +41 43 844 48 48 [email protected] www. hmb-partners.ch





Jürg Brändli CMC, lic.oec.HSG PublicPerform - Beratung im Public Management Zwiegartenstrasse 1, 8952 Schlieren T: +41 79 428 08 02 [email protected], www.publicperform.ch Marco Brogini, Dr. Valion AG Monbijoustrasse 20, 3011 Bern T: +41 31 328 10 13, F: +41 31 328 10 19 [email protected], www.valion.ch Andreas Bürge b-impact AG Strehlgasse 33 / Postfach 2717, 8022 Zürich T: +41 (0)44 222 14 98 [email protected], www.b-impact.ch

Ralph Bäumle Lodestone Management Consultants AG Infosys Lodestone Obstgartenstrasse 27/Postfach 201 8058 Zürich T: +41 44 434 11 00 [email protected] www.lodestonemc.com Christoph Baldus SAP (Schweiz) AG Althardstrasse 80, 8105 Regensdorf T: +41 58 871 63 93 [email protected] www.sap.ch/services

Thomas Bornhauser UBBO Unternehmensberatung Bornhauser Sempacherstrasse 5, 6003 Luzern T: +41 41 227 05 20 [email protected], www.ubbo.ch

Ralph M. Bush CMC, lic. oec. HSG Helbling Business Advisors AG Hohlstrasse 614, 8048 Zürich T: +41 44 743 83 11, F: +41 44 743 83 10 [email protected], www.helbling.ch

Roberto A. Busin Accenture AG Fraumünsterstrasse 16 8001 Zürich T: +41 44 219 98 89 roberto.busin@ accenture.ch www.accenture.ch

Peter K. Baumann CMC, Dr. sc. Physics Prosum Consulting AG Margarethenstrasse 49, 4053 Basel T: +41 61 273 90 00, F: +41 61 273 90 11 [email protected], www.prosum.ch

Rico Cadegg APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3001 Bern T: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55 [email protected], www.app.ch

Thomas Baumer CICB Center of Intercultural Competence AG Rue Georges Jordil 6, 1700 Fribourg T: +41 26 322 26 00, F: +41 26 322 26 06 [email protected], www.cicb.net

Anna Celner Deloitte Consulting AG General Guisan-Quai 38, 8022 Zürich T: +41 44 421 60 00, F: +41 44 421 66 00 [email protected], www.deloitte.com

Irina Bechmann, Dr. mas management & advisory services ltd. P.O.Box 422, 8703 Erlenbach/Zürich T: +41 43 233 70 79, F: +41 44 991 36 66 [email protected], www.mas-ltd.ch

Stefan Dähler CMC, lic.oec.HSG expercellence GmbH Blegistrasse 3, 6340 Baar T: +41 79 400 94 20 [email protected]

Christoph Beer mundi consulting ag Marktgasse 55, 3000 Bern 7 T: +41 31 326 76 76, F: +41 31 326 76 77 [email protected] www. mundiconsulting.com

Kevin Daly CMC, Dr. phil. APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3011 Bern T: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55 [email protected], www.app.ch Peter Del Conte, Betr. oec./MBA PDC-Wastespirit Rebbergstrasse 21, 8356 Ettenhausen T: +41 52 365 30 41, F: +41 52 365 30 21 [email protected], www.wastespirit.ch

Beat Bernet, Prof. Dr. GPM Gesellschaft für Projektmanagement Baarerstrasse 57, 6300 Zug T: +41 41 727 65 00, F: +41 41 727 65 18 [email protected] Thomas Bertschinger CMC Helbling Business Advisors AG Hohlstrasse 614, 8048 Zürich T: +41 44 743 83 11, F: +41 44 743 83 10 [email protected] www.helbling.ch Kurt Biri AWK Group AG Leutschenbachstrasse 45, 8050 Zürich T: +41 58 411 95 41 [email protected], www.awk.ch

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Alex B. de Zeeuw De Zeeuw Management Consulting GmbH St. Alban-Anlage 64, 4052 Basel T: +41 61 313 58 11, F: +41 61 313 58 05 [email protected], www.dezeeuwmc.ch Joris D’Incà Oliver Wyman AG Tessinerplatz 5, 8027 Zürich T: +41 44 208 77 49, F: +41 44 208 77 77 [email protected] www.oliverwyman.com

Christoph Dürmüller, Dipl. Masch.Ing. ETH, Executive MBA HSG Zühlke Management Consultants AG Wiesenstrasse 10a, 8952 Schlieren T: +41 44 733 66 05, F: +41 44 730 30 21 [email protected], www.zuehlke.ch Harri Georg Eriksson lic.phil., Betriebspsychologe FSP ERIKSSON & ASSOCIATES Bahnhofstrasse 71, 8023 Zürich T: +41 43 497 20 40, F: +41 43 497 20 41 [email protected] www.eriksson-associates.ch Rolf Erny CMC, Betriebsök FH trans_m AG Binzallee 4, 8055 Zürich T: +41 43 233 32 13, F: +41 43 233 32 15 [email protected], www.transm.ch Leonhard Fopp CMC, Dr.oec., Inhaber CONTINUUM AG Seehofstrasse 6, 8008 Zürich T: +41 43 343 10 40, F: +41 43 343 10 41 [email protected], www.continuum.ch Caspar Fröhlich Fröhlich Executive Coaching Hornbachstrasse 50, 8034 Zürich T: +41 44 389 84 11 [email protected] www.froehlich-coaching.ch



Erik Füger Inova Management AG Verenastrasse 37, 8832 Wollerau T: +41 44 786 33 11, F: +41 44 786 33 80 [email protected], www.inova-group.com Hans-Rudolf Germann CMC, Dr. phil. I GMC Germann Management Consulting Aryanastrasse 17, 8704 Herrliberg T: +41 44 915 12 15, F: +41 44 915 18 84 [email protected], www.germann-gmc.ch Giuseppe Gherzi, Dipl. Ing. ETH Gherzi Textil Organisation AG Gessnerallee 28, 8021 Zürich T: +41 44 219 60 00, F: +41 44 219 60 10 [email protected], www.gherzi.com Bruno Urban Glaus, Dr. SeestattExperts AG Haus zum Engel, Postfach 265 8852 Altendorf T: +41 55 451 56 08 [email protected] www.seestattexperts.ch René Goetz BHP Hanser und Partner AG Lagerstrasse 33 / Postfach 3167, 8021 Zürich T: +41 44 299 95 11, F: +41 44 299 95 10 [email protected] www.hanserconsulting.ch Holger Greif PricewaterhouseCoopers AG Birchstrasse 160, 8050 Zürich T: +41 58 792 44 00, F: +41 58 792 44 10 [email protected], www.pwc.ch Urs Grützner, Dipl. Masch. Ing. ETH EMS Engineering Management Selection AG Neuengasse 39, 3001 Bern T: +41 31 326 23 23, F: +41 31 326 23 20 [email protected], www.ems.ch Roland Haas CMC, Dr. Haas ProjektConsulting Unterriedstrasse 7b, 5452 Oberrohrdorf T: +41 56 493 73 11, F: +41 56 493 73 14 [email protected] www.projektconsulting.ch

Ronald Hafner Lodestone Management Consultants AG Infosys Lodestone Obstgartenstrasse 27/Postfach 201, 8058 Zürich T: +41 44 434 11 00, F: +41 44 434 11 01 [email protected] www.lodestonemc.com Ueli Haldimann ALERION CONSULT AG Schutzengelstrasse 57, 6340 Baar T: +41 41 768 05 70, F: +41 41 768 05 79 [email protected], www.alerion.ch



Patrick Hayoun Guggenheim & Associés SA 15, rue du Jeu-de-l‘Arc, Case Postale 6397 1211 Genève 6 T: +41 22 707 91 91, F: +41 22 707 91 99 [email protected], www.ggh.ch



Herbert Hensle Capgemini Consulting Leutschenbachstrasse 95, 8050 Zürich T: +41 44 560 24 00, F: +41 44 560 25 00 [email protected] www.capgemini.com



Jörg Lutz SeestattExperts AG Haus zum Engel, Postfach 265, 8852 Altendorf T: +41 55 442 54 25, F: +41 55 462 26 39 [email protected] www.seestattexperts.ch

Kurt Hörhager Consenec AG Im Segelhof, 5405 Baden-Dättwil T: +41 58 586 83 48, F: +41 58 586 73 90 [email protected], www.consenec.ch

Arnold Kappler CMC, Dr.oec.HSG Kappler Management AG Haldenstrasse 58, 8908 Hedingen T: +41 44 741 01 19, F: +41 44 741 01 21 [email protected] www.kappler-management.ch Markus Kasper Corporate Advisers AG Höhenweg 24, 5610 Wohlen T: +41 43 322 20 80, F: +41 43 322 20 99 [email protected], www.ca-ag.ch Jane Kern, Dr. Career Management Scheitergasse 3, 8001 Zürich T: +41 44 252 66 22 [email protected], www.jpcm.ch Ruedi Klauser, lic.rer.pol. fsb Unternehmensberatung in Personalfragen AG Schneidergasse 24, 4001 Basel T: +41 61 269 89 00, F: +41 61 269 89 08 [email protected], www.fsb.ch

Peter G.C. Lux LUX TEAM Corporate Culture Löwenstrasse 1, 8001 Zürich T: +41 44 211 54 32, F: +41 44 221 09 45 [email protected], www.luxteam.ch

Gebi Küng CMC, PCC Küng Strategy Consulting Seestrasse 138, 8700 Küsnacht T: +41 44 383 40 54, F: +41 44 383 40 64 [email protected] www.gebi-küng.ch

Peter Masciadri, lic.oec.HSG MASCIADRI AG Schärgummenstrasse 44, 3044 Innerberg T: +41 31 337 30 30, F: +41 31 337 30 39 [email protected], www.masciadri.ch

Urs Läubli, Dr.oec.publ. Hirzel.Neef.Schmid.Konsulenten AG Gottfried-Keller-Strasse 7 Postfach 515, 8024 Zürich T: +41 43 344 42 42, F: +41 43 344 42 40 [email protected], www.konsulenten.ch Thomas F. A. Lanz CMC, lic.oec.HSG Abegglen Management Consultants AG Binzmühlestrasse 80, 8050 Zürich T: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47 [email protected], www.abegglen.com Beat Leimbacher manage2impact Grundstrasse 16, 8126 Zumikon T: +41 44 912 23 51 [email protected] www.manage2impact.ch









Rolf Leimer Rolf Leimer Consulting AG Utoquai 55, Postfach 926, 8034 Zürich T: +41 79 447 78 58 [email protected], www.rolf-leimer.ch



Donat P. Marxer, Dr. oec./Techn. HTL Medipolan AG Landstrasse 151, FL-9494 Schaan T: +423 237 57 47, F: +423 237 57 48 [email protected], www.sercalo.com

Benjamin Künzli, Dr. CLC Consulting AG Eidmattstrasse 32, 8032 Zürich T: +41 44 212 58 80 [email protected] www.clc-consulting.ch Andreas Kurt Tarana GmbH Postfach 133, 8824 Schönenberg T: +41 44 686 12 10, F: +41 44 686 12 14 [email protected], www.tarana.ch

Stephan Hill CMC, Dr.rer.pol. h-consulting ag Baarerstrasse 2, 6300 Zug T: +41 41 757 50 40 [email protected] www.h-consulting.ch

Hans H. Knöpfel CMC Hans Knöpfel AG, Excellence in Business Seehofstrasse 6, 8008 Zürich T: +41 44 273 62 62 [email protected], www.hansknoepfel.ch

Jörg Köck Better Solutions Coachingconsulting GmbH Via case di fondo 1, 6605 Locarno Monte Bré T: +41 91 751 43 20, F: +41 91 751 43 19 [email protected] www.better-solutions.cc Toni Köhli CMC Fimaco Consulting AG Kolinplatz 8, 6300 Zug T: +41 79 215 41 91 [email protected], www.fimaco.ch

Paco Hauser Appway Consulting Badenerstrasse 21, 8004 Zürich T: +41 43 204 06 08, F: +41 43 204 06 09 [email protected], www.appway.com

Ruggero Huesler Aldebaran Consulting & Advisory SA 6, place de Chevelu, 1211 Genf 1 T: +41 22 732 29 14, F: +41 86 079 403 12 87 [email protected] www.aldebaranconsulting.com

Steven Loepfe Loepfe & Partner AG Bahnhofplatz / Alpenstrasse 16, Postfach 1114 6301 Zug T: +41 41 720 33 22, F: +41 41 720 33 23 [email protected], www.loepfe.ch

Markus Koch m.impact GmbH Churerstrasse 77, 8808 Pfäffikon T: +41 79 421 41 51 [email protected]



Gerhard Leu CMC Gerhard Leu AG Bahnhofstrasse 1a, Postfach 53, 9050 Appenzell T: +41 (0)71 780 16 12, F: +41 (0)71 780 16 13 gerhard.leu¦@gerhardleu.ch www.gerhardleu.ch

Markus Mast DMC Consulting AG Spitalackerstrasse 51 3013 Bern T: +41 31 332 60 00, F: +41 31 332 60 04 [email protected] www.dmc-consulting.ch Peter Mendler, Betriebsök. HWV Inova Management AG Verenastrasse 37, 8832 Wollerau T: +41 44 786 33 11, F: +41 44 786 33 80 [email protected], www.inova-group.com Thomas D. Meyer Accenture AG Fraumünsterstrasse 16, 8001 Zürich T: +41 44 219 55 52 [email protected] www.accenture.ch Heinrich Moser, Dr. Dr. Heinrich Moser Consulting HMC St. Alban-Anlage 44, 4052 Basel T: +41 61 283 95 90, F: +41 61 283 95 93 [email protected] www.moser-hmc.ch Reto Müller CMC, Dr.oec. HSG, Helbling Holding AG Hohlstrasse 614/PF, 8048 Zürich T: +41 44 438 17 11, F: +41 44 438 17 10 [email protected], www.helbling.ch François Muller ICME International AG Asylstrasse 41, 8032 Zürich T: +41 44 366 55 11, F: +41 44 366 55 00 [email protected], www.icme.com

Sandro Leuenberger APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3001 Bern T: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55 [email protected], www.app.ch

Peter E. Naegeli CMC Abegglen Management Consultants AG Binzmühlestrasse 80, 8050 Zürich T: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47 [email protected], www.abegglen.com

Bernardo Lindemann J&M Management Consulting AG Täfernhof, Mellingerstrasse 207, 5405 Dättwil T: +41 56 484 14 40, F: +41 56 484 14 44 [email protected], www.jnm.com

Peter Naegeli, Dr. NAEGELI MANAGEMENT AG Florastrasse 4, 9032 Engelburg (SG) T: +41 71 277 61 77, F: +41 71 277 91 87 [email protected] www.naegelimanagement.ch

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Marcel Nickler BearingPoint Pfingstweidstrasse 60, 8005 Zürich T: +41 43 299 73 10, F: +41 43 299 65 50 [email protected] www.bearingpoint.com



Eric Scherer, Dr.sc.techn.ETH intelligent systems solutions (i2s) GmbH Badenerstrasse 808, 8048 Zürich T: +41 44 360 51 30, F: +41 44 360 51 32 [email protected] www.i2s-consulting.com

Arnd Niehausmeier IBM Global Business Services Vulkanstrasse 106, 8048 Zürich T: +41 58 333 62 37 [email protected], www.ibm.com



Matthias Scherler, lic.rer.pol Deloitte AG General-Guisan-Quai 38, 8022 Zürich T: +41 44 421 60 00 [email protected], www.deloitte.com



Dr. Rolf Schlaepfer Deloitte AG General-Guisan-Quai 38, 8022 Zürich T: +41 58 279 66 86, F: +41 58 279 66 00 [email protected], www.deloitte.com



Markus Oppliger Ernst & Young AG Brandschenkestrasse 100, 8022 Zürich T: +41 58 289 20 60 [email protected], www.ey.com/ch

Daniela Peter syndeo ag Bergstrasse 66, 8810 Horgen T: +41 44 770 31 82, F: +41 44 770 31 81 [email protected], www.syndeoag.com Patrick Pfäffli Input Consulting AG Olgastrasse 10, 8001 Zürich T: +41 44 253 67 17, F: +41 44 253 67 18 [email protected] www.input-consulting.ch Marc Pfyffer trisystemics Zürich Promadengasse 18, 8001 Zürich T: +41 44 251 42 05 [email protected], www.trisystemics.ch Urs Ramseier CS CorpSana AG Hertnerstrasse 1, 4133 Pratteln T: +41 61 825 50 90, F: +41 61 825 50 99 [email protected], www.corpsana.biz Bernd Remmers Bernd Remmers Consultants AG Landis & Gyr - Strasse 1, 6300 Zug T: +41 41 725 34 00, F: +41 41 725 34 01 [email protected], www.remmers.ch Pascal Alexander Rodel aklark GmbH Bahnhofstrasse 52, 8001 Zürich T: +41 44 214 63 37, F: +41 44 214 63 38 [email protected], www.aklark.com Reto Ruch Swisscom Consulting Services Müllerstrasse 16, 8004 Zürich T: +41 58 223 44 92 [email protected] www.swisscom.ch/consulting Daniel Rüesch R-Konsalt GmbH Bahnhofstrasse 7, 6300 Zug T: +41 44 741 56 86, F: +41 44 741 56 10 [email protected], www.r-konsalt.ch Patrick A. Scarpelli, Dr.oec.HSG CCTM AG Stiftsgasse 9, 4051 Basel T: +41 61 271 73 80 [email protected], www.cctm.ch Romano Schalekamp DEVAS Consulting SA Rue de Lausanne 24, 1950 Sion T: +41 27 458 61 11, F: +41 27 458 61 12 [email protected] www.devas-consulting.com

34

Bruno Simma CMC, Dipl. Ing. MBA INSEAD SIMMA Management Consultants Churerstrasse 20, 8808 Pfäffikon T: +41 55 415 44 40, F: +41 55 415 44 49 [email protected], www.simma-group.com Mark Sommerhalder, Dr. Mark Sommerhalder Consulting Billrothstrasse 20, 8008 Zürich T: +41 43 244 88 61 [email protected], www.markphilipp.ch Roger Sonderegger, Dr. Sonderegger + Sonderegger Dufourstrasse 157, 9000 St. Gallen T: +41 71 891 41 28 [email protected] www.sonderegger-sonderegger.ch Mark Sprauer, lic. rer. pol. Abegglen Management Consultants AG Binzmühlestrasse 80, 8050 Zürich T: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47 [email protected], www.abegglen.com

Olaf Schmeink Information Factory Seefeldstrasse 45 8008 Zürich T: +41 43 268 39 36 [email protected] www. information-factory.com

Dr. Hans R. Sprenger IBM Public Sector Bahnhofstrasse 4, 3073 Gümligen T: +41 58 333 72 34, F: +41 58 333 89 94 [email protected], www.ibm.com

Dr. Dieter Schmid CMC trisystemics Schaffhausen Cholrüti 8, 8236 Büttenhardt T: +41 52 625 44 34 [email protected] www.trisystemics.ch

Peider Trippi, Dipl. Ing. HTL P.Trippi-Services Hohmattrainstrasse 4, 8173 Neerach T: +41 76 367 51 10 [email protected], www.trippi-services.ch

Martin Schmid CMC MS Schmid Management GmbH Chrämerweg 6, 3114 Wichtrach T: +41 31 781 33 01, F: +41 31 781 36 73 [email protected], www.msmc.ch Peter Schmid schmidpm Bernstrasse 133, 3148 Lanzenhäusern T: +41 31 732 02 33 [email protected], www.schmidpm.ch



Sigrid Viehweg Schmid, Dr. sc. techn. Dr. Sigrid Viehweg Managementberatung & Coaching Büchnerstr. 20, 8006 Zürich T: +41 44 350 41 71, F: +41 44 350 41 74 [email protected], www.sigridviehweg.ch

Cyrill Schneider APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3001 Bern T: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55 [email protected], www.app.ch

Michael R. Schüepp Schüepp Consulting Frohbühlstrasse 14, 8645 Jona T: +41 55 210 46 80, F: +41 55 210 46 90 [email protected], www.schuepp.ch Martin Schütz CMC Unternehmungsberatung Schütz Greyerzstrasse 46, Postfach, 3000 Bern 25 T: +41 31 332 13 77, F: +41 31 331 91 48 [email protected], www.ubszm.ch Pius Schuler psbm business management Im Rötel 10a, 6300 Zug T: +41 41 560 45 55, F: +41 41 560 45 56 [email protected] www.business-management.ch



Robert Ulrich, dipl. Masch.-Ing. HTL Wertfabrik AG Birchstrasse 2, 8472 Seuzach T: +41 52 335 55 00, F: +41 52 335 55 09 [email protected], www.wertfabrik.ch

Beat Schmutz CMC, El.Ing.REG APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3001 Bern T: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55 [email protected], www.app.ch

Werner G. Schneiter Schneiter & Partner AG Management Consultants Dorfstrasse 71, 8126 Zumikon T: +41 44 991 80 80, F: +41 44 991 80 81 [email protected]

Werner Tschan TSCHAN Management Consultants AG Zugerstrasse 74, 6340 Baar / Zug T: +41 41 767 08 57, F: +41 41 767 08 58 [email protected] www.tschanmanagement.ch

Stefan Vogler markenexperte.ch Bergstrasse 85, 8032 Zürich T: +41 44 201 66 00 [email protected], www.markenexperte.ch Carsten Vollrath Arthur D. Little (Schweiz) AG Seestrasse 513, 8038 Zürich T: +41 44 722 89 19, F: +41 44 722 89 89 [email protected], www.adl.com Alexander von Jarzebowski STAUFEN.AG Seidenstrasse 27 8400 Winterthur T: +41 52 316 37 59, F: +41 52 316 37 68 [email protected] www.staufen.ag Claus Wagner, Dr. Dr. Claus Wagner AG Merkurstrasse 41, 8640 Rapperswil T: +41 55 210 95 02, F: +41 55 210 95 00 [email protected], www.clawag.ch



Hans Walker Walker Management AG Stadthof Bahnhofstrasse 7b, 6210 Sursee T: +41 41 926 07 70, F: +41 41 926 07 99 [email protected] www.walker-management.ch



Christoph Wasserer, Dipl. Ing. FH BSG UNTERNEHMENSBERATUNG Rorschacher Strasse 150, 9006 St. Gallen T: +41 71 243 57 57, F: +41 71 243 57 43 [email protected], www.bsg.ch

Appway Consulting Badenerstrasse 21, 8004 Zürich T: +41 43 204 06 08 [email protected], www.appway.com

Information Factory Seefeldstrasse 45 8008 Zürich T: +41 43 268 39 39 [email protected] www.information-factory.com

AWK Group AG Leutschenbachstrasse 45, 8050 Zürich T: +41 58 411 95 00 [email protected], www.awk.ch



BearingPoint Pfingstweidstrasse 60, 8005 Zürich T: +41 43 299 64 64, F: +41 43 299 65 50 [email protected] www.bearingpoint.ch Bernd Remmers Consultants AG Landis & Gyr - Strasse 1, 6300 Zug T: +41 41 725 34 00, F: +41 41 725 34 01 [email protected], www.remmers.ch

Josef Wicki BearingPoint Pfingstweidstrasse 60 8005 Zürich T: +41 43 299 73 60 [email protected] www.bearingpoint.com

BHP Hanser und Partner AG Lagerstrasse 33, Postfach 3167, 8021 Zürich T: +41 809 299 95 11, F: +41 809 299 95 10 [email protected] www.hanserconsulting.ch

Giorgio Wieting, Dr. rer. pol. Wieting Gandolfi & Partners Consulting SA Via Frasca 3, 6900 Lugano T: +41 91 923 13 46, F: +41 91 923 13 47 [email protected]

Capgemini Consulting Leutschenbachstrasse 95, 8050 Zürich T: +41 44 560 24 00, F: +41 44 560 25 00 [email protected] www.capgemini.com

André C. Wohlgemuth CMC, Dr. ARCOM Unternehmensberatung Witikonerstrasse 80, 8032 Zürich T: +41 44 383 99 66, F: +41 44 383 99 67 [email protected], www.imcn.ch

CCTM AG Stiftsgasse 9, 4051 Basel T: +41 61 264 90 90 [email protected], www.cctm.ch

Christoph T. Wolleb KPMG AG Badenerstrasse 172, 8004 Zürich T: +41 58 249 31 31 [email protected], www.kpmg.com

Consenec AG Im Segelhof, 5405 Baden-Dättwil T: +41 58 586 83 50, F: +41 58 586 73 90 [email protected], www.consenec.ch

Juan Humberto Young, Dr. PODAG-Positive Organizational Design AG Waffenplatzstrasse 78, 8002 Zürich T: +41 44 201 50 00, F: +41 44 201 50 85 [email protected], www.podag.com Beat Zwahlen CFOxpert ag Binzstrasse 18, 8045 Zürich T: +41 44 455 64 20, F: +41 44 455 64 29 [email protected], www.cfoxpert.com

ICME International AG Asylstrsse 41, 8032 Zürich T: +41 44 366 55 11, F: +41 44 366 55 00 [email protected], www.icme.com

Arthur D. Little (Switzerland) Ltd. Seestrasse 513, 8038 Zürich T: +41 44 722 89 89, F: +41 44 722 89 98 [email protected], www.adlittle.ch

René Michael Weber CMC René Michael Weber consult Gemeindestrasse 25, 8032 Zürich T: +41 44 321 01 00 [email protected], www.rmwconsult.ch Michael Weber, Dr. webermanagement Huobstrasse 10, 8808 Pfäffikon/SZ T: +41 55 420 41 68, F: +41 55 420 41 69 [email protected] www.webermanagement.ch

APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3011 Bern T: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55 [email protected], www.app.ch

Deloitte Consulting AG Mühlemattstrasse 22, 4104 Oberwil T: +41 58 279 60 00, F: +41 58 279 66 00 [email protected], www.deloitte.ch

Ernst & Young AG Brandschenkestrasse 100, 8022 Zürich T: +41 58 286 31 11, F: +41 58 286 40 20 [email protected], www.ey.com/ch

Firmenmitglieder

Gherzi Textil Organisation AG Gessnerallee 28, 8001 Zürich T: +41 44 219 60 00, F: +41 44 219 60 10 [email protected], www.gherzi.com

Abegglen Management Consultants AG Binzmühlestrasse 80, 8050 Zürich T: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47 [email protected], www.abegglen.com

Hans Knöpfel AG, Excellence in Business Seehofstrasse 6, 8008 Zürich T: +41 44 273 62 62 [email protected], www.hansknoepfel.ch

Accenture AG Fraumünsterstrasse 16, 8001 Zürich T: +41 44 219 98 89 [email protected] www.accenture.ch

Helbling Business Advisors AG Hohlstrasse 614, 8048 Zürich T: +41 44 743 83 11, F: +41 44 743 83 10 [email protected] www.helbling.ch

aklark GmbH Bahnhofstrasse 52, 8001 Zürich T: +41 44 214 63 37, F: +41 44 214 63 38 [email protected], www.aklark.com

IBM Global Business Services Vulkanstrasse 106, 8010 Zürich T: +41 58 333 72 34, F: +41 58 333 69 93 [email protected], www.ibm.com

ALERION CONSULT AG Schutzengelstrasse 57, 6340 Baar T: +41 41 768 05 70, F: +41 41 768 05 79 [email protected], www.alerion.ch

INOVA Management AG Verenastrasse 37, 8832 Wollerau T: +41 44 786 33 11, F: +41 44 786 33 80 [email protected], www.inova-group.com Input Consulting AG Olgastrasse 10, 8001 Zürich T: +41 44 253 67 17, F: +41 44 253 67 18 [email protected], www.input-consulting.ch intelligent systems solutions (i2s) GmbH Badenerstrasse 808, 8048 Zürich T: +41 44 360 51 30, F: +41 44 360 51 32 [email protected] www.i2s-consulting.com KPMG AG Badenerstrasse 172, 8026 Zürich 4 T: +41 44 249 31 31, F: +41 44 249 23 19 [email protected], www.kpmg.ch Küng Strategy Consulting Seestrasse 138, 8700 Küsnacht T: +41 44 383 40 54, F: +41 44 383 40 64 [email protected], www.gebi-küng.ch Lodestone Management Consultants AG Infosys Lodestone Obstgartenstrasse 27, Postfach 201, 8058 Zürich T: +41 44 434 11 00, F: +41 44 434 11 01 [email protected] www.lodestonemc.com mundi consulting ag Marktgasse 55, Postfach, 3000 Bern 7 T: +41 31 326 76 76, F: +41 31 326 76 77 [email protected] www.mundiconsulting.com Oliver Wyman AG Tessinerplatz 5, Postfach, 8027 Zürich T: +41 44 208 77 77, F: +41 44 208 70 00 [email protected] www.oliverwyman.com PricewaterhouseCoopers AG Birchstrasse 160, 8050 Zürich T: +41 58 792 44 00 [email protected], www.pwc.com SAP (Schweiz) AG Business Transformation Services Althardstrasse 80, 8105 Regensdorf T: +41 58 871 61 11, F: +41 58 871 61 12 [email protected] www.sap.ch/services SeestattExperts AG Haus zum Engel, Postfach, 8852 Altendorf T: +41 55 442 54 25, F: +41 55 462 26 39 [email protected] www.seestattexperts.ch STAUFEN.AG Beratung.Akademie.Beteiligung Seidenstrasse 27, 8400 Winterthur T: +41 52 316 37 59, F: +41 52 316 37 68 [email protected], www.staufen.ag Swisscom Consulting Services Müllerstrasse 16, 8004 Zürich T: +41 58 221 44 90 [email protected] www.swisscom.ch/consulting

35

syndeo ag Bergstrasse 66, 8810 Horgen T: +41 44 770 31 82, F: +41 44 770 31 81 [email protected], www.syndeoag.com

Institute of Management, Universität St. Gallen Dufourstrasse 40a, 9000 St. Gallen T: +41 71 224 23 66, F: +41 71 224 28 84 www.es.unisg.ch/management-seminare

Ernst Nauer, Dr. oec Sonnenbergstrasse 38, Postfach, 9030 Abtwil (SG) T: +41 71 311 45 74, F: +41 71 311 45 74 [email protected]

trans_m_ag Binzallee 4, 8055 Zürich T: +41 43 233 32 13, F: +41 43 233 32 15 [email protected], www.transm.ch

Osec Business Network Switzerland Stampfenbachstrasse 85, 8021 Zürich T: +41 44 365 51 51, F: +41 44 365 52 21 www.osec.ch

trisystemics GmbH Cholrüti 8, 8236 Büttenhardt T: +41 52 625 44 34 [email protected] www.trisystemics.ch

SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management Flughofstrasse 50, 8152 Glattbrugg T: +41 44 809 11 44, F: +41 44 809 11 40 www.sgo.ch

Alessandro Noro MCS Management & Consulting Solution Bibenlosstrasse 16, 5620 Bremgarten T: +41 56 631 28 60, F: +41 56 631 28 61 [email protected]

Ulrich F. Kunz & Partner AG Nordstrasse 9, 8006 Zürich T: +41 43 255 10 20, F: +41 43 255 10 21 [email protected], www.ufk.ch

swissminds AG Hauptstrasse 16, 3186 Düdingen T: +41 84 498 89 88 www.swissminds.com

Valion AG Monbijoustrasse 20, 3011 Bern T: +41 31 328 10 10, F: +41 31 328 10 19 [email protected], www.valion.ch

UBS AG Thalstrasse 58, 8098 Zürich T: +41 44 234 50 95, F: +41 44 234 45 30 www.ubs.ch

Zühlke Management Consultants AG Wiesenstrasse 10a, 8952 Schlieren T: +41 44 733 66 11, F: +41 44 730 30 21 [email protected], www.zuehlke.ch

ZfU – International Business School Im Park 4, 8800 Thalwil T: +41 44 722 85 85, F: +41 44 722 85 86 www.zfu.ch

Ehrenmitglieder

Fördernde Mitglieder Einzelpersonen

Walter E. Abegglen Postfach 45, 6353 Weggis Leonhard Fopp CMC, Dr. oec., Inhaber CONTINUUM AG Seehofstrasse 6, 8008 Zürich T: +41 43 343 10 40, F: +41 43 343 10 41 [email protected], www.continuum.ch M.J. Frank Glattstegweg 7/230, 8051 Zürich Peter E. Naegeli CMC Abegglen Management Consultants AG Binzmühlestrasse 80, 8050 Zürich T: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47 [email protected], www.abegglen.com Hans R. Schneider Schneider + Partner Unternehmensberatung Tödistrasse 15, 8027 Zürich T: +41 44 201 02 08, F: +41 44 201 55 22 [email protected] André C.Wohlgemuth CMC, Dr. ARCOM Unternehmensberatung Witikonerstrasse 80, 8032 Zürich T: +41 44 383 99 66, F: +41 44 383 99 67 [email protected], www.imcn.ch

Fördernde Mitglieder Firmen FHNW, Hochschule für Wirtschaft Institut für Unternehmensführung Peter-Merian-Strasse 86, 4002 Basel T: +41 61 279 17 05 www.fhnw.ch/wirtschaft HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Lagerstrasse 5, 8021 Zürich T: +41 43 322 26 00, F: +41 43 322 26 86 www.fh-hwz.ch

36

Andreas Aebi Schlossstrasse 14 3613 Steffisburg T: +41 33 437 51 21 [email protected] Jean-Jacques Baume Baume Unternehmensberatung Anwilerstrasse 12, 4059 Basel T: +41 61 421 62 04, F: +41 +41 61 421 62 04 [email protected]

Peter Oertli, Dr. sc. techn. Dipl. Masch. Ing. ETH OEC Oertli Consulting Lättenstrasse 58, 8142 Uitikon T: +41 44 401 53 35, F: +41 44 493 21 22 [email protected], www.oecweb.com André Pahud ap unternehmerberater gmbh Bofelweg 9, 9470 Buchs T: +41 81 756 75 13 [email protected], www.ap-pahud.ch Peter Pulfer, Dr. PulferConsulting AG Hangstrasse 19 3044 Innerberg T: +41 31 822 10 10, F: +41 31 822 10 12 [email protected] Herbert M. Rösinger, Dr. rer. pol. Roesinger & Associates GmbH Member of Curata Holding AG Industriestrasse 16 (Residence Park), 6300 Zug T: +41 41 720 08 80, F: +41 41 720 08 84 [email protected], www.roesinger.com Gian Saratz CMC Via Chantun Sur 10, 7504 Pontresina T: +41 79 402 77 78 Stefan Stahl swimpact Letzistrasse 23, 8006 Zürich T: +41 43 535 39 27 [email protected], www.swimpact.ch

Thomas Bergmann, Dr. oec. HSG Bünishoferstrasse 247, 8706 Feldmeilen T: +41 79 404 05 11

Guido E. Suter Spitzenrainweg 48, 4147 Aesch T: +41 61 751 35 91, F: +41 61 753 08 49 [email protected]

Peter Beriger, Dr. oec. publ. Schützenmattstrasse 12, 8820 Wädenswil T: +41 79 667 43 65 [email protected]

Caroline Versteeg Im Bruppbach 13, 8703 Erlenbach T: +41 44 912 07 17, F: +41 44 912 07 16 [email protected]

Carlo Bernasconi Bernasconi LogConsult Glärnischstrasse 78, 8805 Richterswil T: +41 79 263 01 86 [email protected] www.log-consult.ch

Dr. iur Peter R. Walti CMC Lindenstrasse 26 8008 Zürich T: +41 44 382 20 48, F: +41 44 382 20 51

Ernst Bruder Belvédèrestrasse 51, 5621 Zufikon T: +41 56 633 37 12, F: +41 56 633 20 81 Rudolf Gysi, CMC, Dr. Ing. ETH GMS Gysi Management Support Hölzliackerweg 21, 3095 Spiegel / BE T: +41 31 311 34 74, F: +41 31 971 14 34 [email protected], www.gysi-gms.ch Fritz Haselbeck, Dr. Alte Landstrasse 75 8803 Rüschlikon Hans Keller, Dr. oec Dr. H. Keller Unternehmensberatung Thaler Strasse 6, 9422 Staad T: +41 71 855 05 55, F: +41 71 855 05 56



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