Kienbaum Management Consultants Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 Akzeptanz und Umsetzungserfahrung deutscher Unternehmen nach der Rezession

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 Akzeptanz und Umsetzungserfahrung deutscher Unternehmen nach der Rezession

Vorwort der Verfasser Die Einschätzung des Potenzials im HR Outsourcing Markt weltweit und speziell in Deutschland unterliegt seit Jahren starken Schwankungen. Steigt der Kostendruck in den Unternehmen, steigen die Marktchancen für HR Outsourcing – so die landläufige Meinung. HR Outsourcing kann im Einzelfall eine strategische Option auf dem Weg zum schlagkräftigen HRGeschäftsmodell sein, wenn sich zeigt, dass Dienstleistungen des internen Shared Service Center besser und günstiger durch externe Partner erbracht werden können. Ob nun der Markt durch den Anschub aus der Wirtschaftskrise heraus auf dem besten Weg ist, den Kinderschuhen zu entsteigen, dies war Kernfrage der vorliegenden Studie. Die Rückmeldungen der von uns befragten Unternehmen sind uneinheitlich: Unternehmen, die auf HR Outsourcing setzen, sehen dies als überaus erfolgreiche Strategie. Die Mehrzahl der Unternehmen fühlt sich jedoch offensichtlich immer noch nicht ganz so wohl bei dem Gedanken, Teile der HR-Prozesslandkarte an externe Dienstleister abzugeben. Die Studienergebnisse verweisen darüber hinaus auf zentrale Faktoren, die wichtig für den Umsetzungserfolg von HR Outsourcing Projekten sind. Insofern mag unsere Studie der zögerlichen Mehrheit helfen, das Für und Wider von HR Outsourcing für das eigene HR-Geschäftsmodell besser abzuwägen. Unser Dank für diesen Realitätsabgleich gilt dabei sowohl den teilnehmenden Unternehmen als auch unseren Kooperationspartnern – der WHU - Otto Beisheim School of Management und Bertelsmann - arvato HR services – die uns vor allem in der Entwicklungsphase des Fragebogens mit Ihren Erfahrungshintergründen zum Thema HR Outsourcing und entsprechende kritische Diskussion unterstützt haben.

Dr. Philipp Hölzle

Dr. Charlotte Haimerl

Director und Partner Kienbaum Management Consultants

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 Akzeptanz und Umsetzungserfahrung deutscher Unternehmen nach der Rezession

Kommentierung aus Providerperspektive Mit großem Interesse haben wir die Ergebnisse der Kienbaum Studie HR Outsourcing 2010 – Akzeptanz und Umsetzungserfahrung deutscher Unternehmen nach der Rezession rezipiert. Die Ergebnisse sind aus unserer Sicht teilweise überraschend, decken sich jedoch auch mit unseren Erfahrungen aus der Praxis. Dass die Krise kaum zu einem Anstieg der Akzeptanz von HR Outsourcing geführt hat, mag zunächst erstaunen, entspricht allerdings auch unseren Erfahrungen und zeigt wie lange die Entscheidungszyklen im HR Outsourcing sind. Zudem plant mehr als drei Viertel der Unternehmen keine Verlagerung von Geschäftsprozessen in Niedriglohnländer – weder Nearshoring noch Offshoring. Dies bedingt maßgeblich die Hauptbarriere für HR Outsourcing, das absolut gesehen zu geringe Einsparungspotenzial. Eine Einschätzung darüber ob und wann sich eine Auslagerung von HR Prozessen amortisiert hat, ist erschreckenderweise fast der Hälfte der Unternehmen, die bereits outgesourct haben, nicht möglich. Viele Anbieter scheinen zu versäumen, ihren Kunden konkrete Investitionsrenditen aufzuzeigen. Insgesamt bestätigen die Ergebnisse der Studie uns in unserem Selbstverständnis: Strategische und sehr spezifische Aufgaben der Personalabteilungen können und sollen nicht outgesourct werden. Es geht vielmehr darum, die administrativen Aufgaben zu bündeln und an einen leistungsstarken Partner zu übergeben. Die Messbarkeit der Leistungserbringung stellt sich hierbei als entscheidendes Kriterium heraus: Sowohl die Darlegung der Servicequalität als auch die des wirtschaftlichen Nutzens sind die entscheidenden Voraussetzung für eine erfolgreiche HR Outsourcing Partnerschaft zwischen Unternehmen und Dienstleister. Unser Dank gilt Kienbaum Management Consultants, insbesondere Dr. Charlotte Haimerl und Dr. Philipp Hölzle, sowie der WHU - Otto Beisheim School of Management für die Ermittlung dieser aufschlussreichen Ergebnisse. Wir wünschen Ihnen, lieber Leser, ebenfalls viele neue Erkenntnisse bei der Lektüre der Studie.

Thorsten Dreyer

Timo Reis

Geschäftsführer arvato HR services

Mitglied der Geschäftsleitung arvato HR services

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 Akzeptanz und Umsetzungserfahrung deutscher Unternehmen nach der Rezession

Inhalt 1. Zielsetzung und Gliederung

S. 4

2. Executive Summary

S. 7

3. Vorgehen und Stichprobe

S. 10

4. Akzeptanz von HR Outsourcing

S. 13

5. Umsetzungserfahrung mit HR Outsourcing

S. 19

6. Fazit

S. 26

7. Vorstellung Kienbaum und persönliche Ansprechpartner

S. 29

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 1. Zielsetzung und Gliederung

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1.1

6

Zielsetzung der Studie

Aktuelle Studien1 zeigen, dass nicht-wertschöpfende HR Prozesse nach wie vor Personalbereiche dominieren und die meisten HR Ressourcen binden. Gleichzeitig zeigt sich, dass Personalabteilungen Synergien und Effizienzsteigerungspotenziale immer noch unzureichend nutzen und die Leistungsfähigkeit der Personalarbeit oftmals nicht den Ansprüchen und dem Bedarf der Geschäftsbereiche genügt. Bei der Realisierung eines wertschöpfungsorientieren HR Service Delivery Modells erscheint die Fremdvergabe von administrativen HR Prozessen an externe Dienstleister als probate Alternative zum Aufbau interner HR Shared Service Center (siehe Abbildung 1). In der Tat ist Human Resource das am schnellsten wachsende Segment des Business Process Outsourcing weltweit. Hat sich in den USA bereits ein robuster Markt für das HR Outsourcing etabliert, befindet sich der deutsche Markt noch im Anfangsstadium2. Häufig benannte Gründe für die Zurückhaltung deutscher Unternehmen sind die speziellen gesetzlichen Rahmenbedingungen bei Personalthemen sowie die hohe Sprachsensitivität im Personalmanagement generell, womit ein Offshore Ansatz schon vor hohen Hürden steht. Hinzu kommen Befindlichkeiten bezüglich der gegebenen Datensicherheit sowie ein teilweise doch noch recht diversifizierter Anbietermarkt. Mit zunehmender Professionalisierung der Dienstleister v.a. im Hinblick auf die Entwicklung attraktiver, flexibler Preismodelle und solider Datenmanagementkonzepte sollte Outsourcing zunehmend auch für deutsche Unternehmen eine attraktive Option darstellen.

Ebenfalls akzeptanzverstärkend sollte der durch die Wirtschaftskrise intensivierte Kostendruck auf Personalabteilungen wirken. Entsprechend wurden zu Beginn dieses Jahres vielfach optimistische Wachstumsprognosen für den deutschen HR Outsourcing Markt geäußert. Die vorliegende Studie „HR Outsourcing 2010“ hat zum Ziel, ein aktuelles Bild der Akzeptanz und Umsetzungserfahrung deutscher Unternehmen zum Outsourcing ihrer Personalprozesse zu geben. Folgende zentrale Fragen stehen dabei im Fokus: ª ª ª ª ª ª

Wie hoch ist die Bereitschaft zur Auslagerung von Personalprozessen? Hat sich diese Einstellung durch die Rezession gewandelt? Welche Prozesse sind Unternehmen bereit auszulagern, welche nicht? Was sind die Treiber von HR Outsourcing, und was sind die größten Barrieren? Warum entscheiden die Unternehmen sich für einen bestimmten Outsourcing Partner? Wie hoch ist die Zufriedenheit mit bestehenden Dienstleistern und wo gibt es nach Ansicht der Unternehmen noch Optimierungspotenziale?

Die Antworten zu diesen Fragen geben 113 Unternehmensvertreter; die Mehrzahl davon aus der Perspektive leitender Positionen in der Geschäftsführung oder im HR Bereich, jedoch aus unterschiedlichsten Unternehmenskontexten, von deutschen Kleinstbetrieben bis zu global agierenden Konzernen aus den verschiedensten Branchen.

Abbildung 1: HR Transformation - HR Business Process Outsourcing als Alternative zum internen Shared Service Center 1 Siehe z.B. Kienbaum Studie HR Strategie und Organisation 2009/2010 und 2010/2011 2

Siehe z.B. Nelson-Hall‘s Global BPO Market Forecast 2008-2012

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1.2

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Gliederung der Studie

Der nachfolgende Abschnitt bietet Ihnen zunächst eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse unserer Studie im Sinne einer Executive Summary (siehe Abbildung 2). Danach werden die Erhebungsmethoden sowie die teilnehmenden Unternehmen bzw. ihre Vertreter näher spezifiziert. Der detaillierte Ergebnisteil ist in zwei Abschnitte untergliedert: Im ersten Abschnitt liegt der Fokus auf der generellen Akzeptanz von HR Outsourcing sowie den wichtigen Treibern und Barrieren. Im zweiten Abschnitt liegt der Schwerpunkt auf den bereits vorhandenen Umsetzungserfahrungen der Unternehmen mit HR Outsourcing bzw. HR Outsourcing Dienstleistern. Auf Basis der Ergebnisse wird ein Fazit in Form von sechs zentralen Leitsätzen zur Umsetzung erfolgreicher und nachhaltiger HR Outsourcing Projekte gezogen. Abschließend finden Sie Hintergrundinformationen zu der Kienbaum Management Consultants GmbH sowie Ihren persönlichen Ansprechpartnern zum Thema HR Outsourcing.

Abbildung 2: Überblick – Gliederung der Studie

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 2. Executive Summary

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2.

Executive Summary

2.1

Erhebungsmethode

Die Studienergebnisse repräsentieren die Einschätzungen von 113 Unternehmen zum Thema HR Outsourcing in deren Unternehmen. Die Datenerhebung erfolgte über eine Online-Befragung, die von Juli bis September 2010 geöffnet war. Die Befragungsdauer belief sich auf ca. zehn Minuten. Die Teilnehmerrekrutierung erfolgte über 1114 Direktansprachen per Email. Zusätzlich wurde die Studie über diverse Internet- und Newsletterkanäle beworben. 2.2

Struktur der Stichprobe

Die teilnehmenden Unternehmen repräsentieren sowohl kleine und mittlere Unternehmen als auch internationale Großkonzerne mit bis zu 400.000 Mitarbeitern. Fünf Prozent der teilnehmenden Unternehmen gehören zu den DAX 30 Unternehmen – die restlichen 95 % sind größtenteils GmbHs oder AGs. Überwiegend operieren die Unternehmen im Dienstleistungs-, Konsumgüter- und Handelssektor sowie dem Maschinen- und Anlagebau, wobei auch alle anderen gängigen Branchen vertreten sind. Die Studienteilnehmer selbst bekleiden zu 79 % Führungsrollen als Personalvorstand, Geschäftsführer bzw. Personalleiter. Die Hälfte der Befragten spricht für den Gesamtkonzern, die andere Hälfte entweder für den Teilkonzern, eine dezentrale Gesellschaft oder aus Sicht der Holding. 2.3

Akzeptanz von HR Outsourcing bei den befragten Unternehmen

2.3.1

Generell laufende organisatorische Veränderungen der Personalabteilung

9

Mehrzahl der befragten Unternehmen nicht in Frage. Zudem geben 16 % der Unternehmen sogar an, wieder die Möglichkeit des Insourcings ausgelagerter HR Prozesse in Betracht zu ziehen bzw. dies bereits umgesetzt zu haben. 2.3.2

Die drei am häufigsten ausgelagerten HR Prozesse sind nach Ansicht der Studienteilnehmer: ª ª ª

die Altersvorsorge die Seminardurchführung die Personalabrechnung

Die drei Prozesse mit dem größten kurzfristigen Outsourcingpotenzial sind hingegen: ª ª ª 2.3.3

die Reiseadministration die Trainingsadministration das Personalmarketing Veränderung durch die Krise

Im Gegensatz zu der allgemein gängigen Annahme, die Bereitschaft zum Outsourcing wäre durch die Wirtschaftskrise in den letzten Jahren gestiegen, geben die befragten Unternehmen keine maßgebliche Veränderung im eigenen Hause an. 2.3.4

Die Befragung der Teilnehmer bezüglich generell laufender organisatorischer Veränderungen der Personalabteilungen zeigt, dass sich über die Hälfte durchaus mit der Optimierung ihrer Aufbau- und Ablaufstruktur auseinandersetzt. So geben rund die Hälfte der Befragten an, die Einführung eines Business-Partner-Modells oder den Aufbau eines internen Shared Service Centers aktuell zu planen oder bereits umgesetzt zu haben. Von der Möglichkeit Prozesse dabei aus kosteneffektiven Standorten heraus zu leisten, sieht die Mehrheit allerdings ab. Die Fremdvergabe von HR Prozessen an externe Dienstleister kommt ebenfalls für die

Welche HR Prozesse lagern Unternehmen aus?

Treiber für die Auslagerung von HR Prozessen

Die drei häufigsten Gründe für die Auslagerung von HR Prozessen sind laut der befragten Unternehmen: ª ª ª

die Reduktion von HR Kosten die Fokussierung auf strategische HR Aufgaben die Standardisierung von HR Prozessen

Dies entspricht den Ergebnissen früherer Studien3. Headcount-Reduzierung ist im Vergleich zu früheren Studien nicht mehr einer der Top Drei Treiber und steht bei den befragten Unternehmen aktuell nur noch an fünfter Stelle.

3

siehe z.B. Kienbaum Outsourcing Studie 2004

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2.3.5

Barrieren für HR Outsourcing

Als die drei wichtigsten Barrieren für die Auslagerung von HR Prozessen benennen die befragten Unternehmen: ª ª ª 2.4

zu geringes absolutes Einsparpotenzial befürchtete Einbußen in der Servicequalität Widerstand relevanter Sozialpartner Umsetzungserfahrungen mit HR Outsourcing

Nur die 65 Unternehmen, die bereits mit externen Partnern im Bereich HR Outsourcing kooperieren, beantworteten den zweiten Teil der Befragung zum Thema Umsetzungserfahrungen. Dabei arbeitet die Mehrzahl der Unternehmen mit bis zu zwei Partnern zusammen. Insgesamt wurden 116 Dienstleister bewertet, wobei sich 78 % davon bereits in der aktiven Zusammenarbeit – also „in Operations“ – mit dem jeweiligen Unternehmen befinden.

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2.4.4

Die Zusammenarbeit mit den HRO-Partnern erscheint generell zufriedenstellend abzulaufen. So äußern die befragten Unternehmen mehrheitlich große Zufriedenheit mit den bestehenden Partnerschaften und nur für weniger als fünf Prozent der Partner wird ausgesagt, dass sie diese nicht weiterempfehlen würden bzw. bei einer erneuten Entscheidungsmöglichkeit keine Zusammenarbeit mehr mit diesem Partner erfolgen würde. Die drei wichtigsten Optimierungspotenziale, die von HR Outsourcing erfahrenen Unternehmen gefordert werden, sind: ª ª ª 2.5

2.4.1

Ausgelagerte HR Prozesse

Die drei bereits im Rahmen der existierenden Partnerschaften am häufigsten ausgelagerten HR Prozesse – kohärent mit den Angaben im ersten Teil der Befragung – sind: ª ª ª 2.4.2

die Altersvorsorge die Personalabrechnung die Seminardurchführung Entscheidungskriterien für HR Outsourcing Partner

Als zentrale Selektionskriterien für ihre Partnerwahl geben die Studienteilnehmer folgende Dienstleistereigenschaften an: ª ª ª 2.4.3

HR Prozessexpertise überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis Reputation des Dienstleisters Erwartete Amortisationszeit

Interessant ist, dass fast für die Hälfte der bestehenden Partnerschaften angegeben wird, dass die Unternehmen keine Kenntnis der erwarteten Amortisationszeit ihres HR Outsourcing Investments besitzen. Bei rund einem Drittel der Partnerschaften wird eine Amortisation innerhalb von maximal einem Jahr erwartet.

Zufriedenheit und Optimierungspotenziale

kontinuierliche Leistungsverbesserung Kundenorientierung des Servicepersonals Prozessqualität Fazit der Studie

Die Studie zeigt auf der einen Seite, dass deutsche Unternehmen auch nach der Krise noch verhalten gegenüber HR Outsourcing sind. Obwohl es prozessspezifisch durchaus Offenheit gegenüber der Fremdvergabe von Personalprozessen gibt, liegen die Grenzen des Outsourcings v.a. bei strategisch relevanten Prozessen mit hoher personalwirtschaftlicher Spezifität. Allerdings verdeutlicht die Studie auch, dass die Innovatoren und Frühannehmer von HR Outsourcing eine hohe Zufriedenheit mit ihren Dienstleistern aufweisen. HR Outsourcing ist also auch in deutschen Unternehmen durchaus ein erfolgreiches HR Service Delivery Modell. Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich aus unserer Sicht folgende sechs Erfolgsfaktoren spezifizieren, die Unternehmen bei der Planung und Umsetzung von HR Outsourcing Projekten beachten sollten: 1. Konsequente Ausrichtung der Entscheidung an einer Matrix aus Strategierelevanz und Spezifität der personalwirtschaftlichen Leistung 2. Entscheidungsabsicherung durch Business Case 3. Frühzeitiges Involvement der Sozialpartner 4. Bereitschaft zum Re-Design der eigenen Ablauforganisation zur Hebung von Synergiepotenzialen 5. Ein von beiden Partnern gelebtes Steuerungsmodell über SLAs und KPIs zum kontinuierlichen Qualitätsmanagement 6. Fade-in statt Big Bang Veränderung

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 3. Vorgehen und Stichprobe

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3.1 Vorgehen Über eine Online-Befragung konnten für den ersten Teil der Befragung 113 vollständige Datensätze und für den zweiten Teil 65 vollständige Datensätze erhoben und ausgewertet werden. Die Datenerhebung erfolgte von Juni bis September 2010. Dabei wurden gezielt 1.114 Unternehmen per Email angeschrieben und zur Teilnahme eingeladen. Zusätzlich wurden noch Internet- und Newsletterkanäle (z.B. XING Gruppe Business Process Outsourcing Gruppennewsletter) zur Bewerbung der Studie und der entsprechenden Befragungsteilnahme genutzt. 3.2

Fünf Prozent der Unternehmen gehören zu den DAX 30 Unternehmen – von den restlichen 91 % ist der Großteil mit 47 % als GmbH organisiert, weitere 20 % als AG und 28 % gehören entweder internationalen ausländischen Unternehmen an oder haben andere Organisationsformen implementiert (siehe Abbildung 4).

Struktur der Stichprobe

Die teilnehmenden Unternehmen repräsentieren das gesamte Unternehmensgrößenspektrum: Von Kleinstbetrieben ab zwei Mitarbeitern über kleinere und größere mittelständische Unternehmen bis hin zu Großkonzernen mit rund 400.000 Mitarbeitern (siehe Abbildung 3).

Abbildung 4: Überblick Organisationsformen Hauptsächlich operieren die Unternehmen im Dienstleistungs-, Konsumgüter- und Handelssektor sowie dem Maschinen-/Anlagebau, wobei auch alle anderen gängigen Branchen vertreten sind (siehe Abbildung 5).

Abbildung 3: Überblick Unternehmensgröße

Abbildung 5: Überblick Branchenverteilung

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Die Teilnehmer der Studie besetzen zum überwiegenden Teil – mit 79 % – leitende Positionen: 3 % sind in der Funktion des Personalvorstands, 25 % in der Funktion der Geschäftsführung, 41 % in der Funktion der Personalleitung und 10 % in der Funktion des Abteilungsleiters im Personalbereich. Die übrigen 21 % sind entweder Mitarbeiter des Personalbereichs oder üben eine andere Funktion – z. B. Leiter Einkauf – aus (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Überblick Jobpositionen Die Hälfte der Befragten spricht für den Gesamtkonzern; von der verbleibenden Hälfte sprechen 22 % für den Teilkonzern, 24 % aus Sicht einer dezentralen Gesellschaft sowie 4 % aus Sicht der Holding (siehe Abbildung 7).

Abbildung 7: Überblick Unternehmensperspektive

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 4. Akzeptanz von HR Outsourcing

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4.1

Organisatorische Veränderungen Personalabteilungen

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von

Wie eingangs diskutiert, steht die Entscheidung für HR Outsourcing im engen Zusammenhang mit generellen organisatorischen Veränderungen von Personalabteilungen. Um diesen Kontext zu erfassen, wurden die Teilnehmer zu Beginn der Befragung gefragt, mit welchen Formen organisatorischer Veränderungen sich ihre Personalabteilung beschäftigt. Von den teilnehmenden Unternehmen berichten 28 %, dass sie planen ihre Personalabteilung in Form eines Business-Partner-Modells neu auszurichten. 31 % haben diese Veränderung bereits vollzogen. Weitere 38 % planen jedoch keine derartige strukturelle Neuausrichtung (siehe Abbildung 8). 24 % der befragten Unternehmen geben im Weiteren an, dass sie bereits den Aufbau von internen Shared Service Centern planen; weitere 24 % geben an, diese bereits eingerichtet zu haben. Für die Hälfte der befragten Unternehmen besitzt der Aufbau eines Shared Service Center keine aktuelle Relevanz.

Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen äußert sich ähnlich zurückhaltend bezüglich der Möglichkeit der Fremdvergabe ihrer HR Services. So geben nur 19 % der befragten Unternehmen an, aktuell das Outsourcing von HR Prozessen zu planen; weitere 18 % bestätigen HR Outsourcing bereits umgesetzt zu haben. Für 62 % der befragten Unternehmen ist HR Outsourcing aktuell nicht in Planung. Allerdings beschäftigen sich bereits 12 % der befragten Unternehmen mit dem Insourcing von bereits ausgelagerten HR Prozessen und weitere 4 % wickeln ehemals ausgelagerte Prozesse schon wieder Inhouse ab. Es mag viele Gründe für diesen Schritt geben, letztendlich wird sich gezeigt haben, dass der Business Case nicht (mehr) stimmt und das Insourcing eine Alternative darstellt, die einen höheren Nutzen verspricht

Weiterhin scheint das Near- und Offshoring von HR Services für die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen – mit 76 % – gegenwärtig keine mögliche Alternative darzustellen. Nur 12 % der Unternehmen planen das Near-/ Offshoring ihrer HR Leistungen, nur 6 % haben dies bereits tatsächlich umgesetzt.

Abbildung 8: Überblick – generell laufende organisatorische Veränderungen von Personalabteilungen

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4.2

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Welche HR Prozesse kommen für HR Outsourcing in Frage?

Wenn Unternehmen ihre HR Prozesse an einen externen Dienstleister vergeben, welche Prozesse werden dann ausgelagert? Laut den an der Studie teilnehmenden Unternehmen sind die Altersvorsorge, die Seminardurchführung und die Personalabrechnung die am häufigsten bereits ausgelagerten Prozesse (siehe Abbildung 9). Konkret in Planung für die Fremdvergabe befinden sich am häufigsten ebenfalls die Personalabrechnung und die Seminardurchführung; zusätzlich wird hier noch an dritter Stelle die Reiseadministration benannt. Das größte kurzfristige Potenzial für HR Outsourcing besteht bei der Reiseadministration sowie der Trainingsadministration und dem Personalmarketing. Hier geben die

befragten Unternehmen Interesse für die Auslagerung, aber fehlende Informationen an. Längerfristig existiert darüber hinaus weiteres Outsourcingpotenzial bei der Personaladministration, dem Recruiting- und Bewerbermanagement sowie erneut bei der Trainingsadministration. Hier geben die Unternehmen zwar grundsätzliches Interesse, aber keinen aktuellen Bedarf an. Darüber hinaus lehnen mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen HR Outsourcing für Gehalts- und Bonussysteme ab. Zudem denken viele der Unternehmen auch nicht daran ihr Personalmarketing, ihr Expatriatemanagement oder ihre Personaladministration extern zu vergeben.

2%

Abbildung 9: Überblick – Outsourcingpotenzial individueller HR Prozesse

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4.3

HR Outsourcing Akzeptanz nach der Rezession

Hat sich diese Wahrnehmung von Outsourcing durch die wirtschaftliche Rezession geändert? Im Gegensatz zu der allgemeinen Annahme, die Bereitschaft zum Outsourcing wäre durch die Krise gestiegen, haben die befragten Unternehmen mehrheitlich – mit 79 % – keine maßgebliche Veränderung wahrgenommen. Von den restlichen 21 % geben 5 % an, dass die Bereitschaft mit der Krise sogar noch gesunken ist; nur 16 % bestätigen einen Bereitschaftsanstieg (siehe Abbildung 10).

Abbildung 10: Überblick – wahrgenommene Veränderung der Outsourcing Bereitschaft aufgrund der Wirtschaftskrise

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4.4

Treiber für HR Outsourcing

Was treibt Unternehmen dazu, ihre Personalprozesse auszulagern? Der von den teilnehmenden Unternehmen am häufigsten genannte Grund ist mit 64 % eine erwünschte Kostenreduktion (siehe Abbildung 11). Dies ist kohärent mit diversen HR Outsourcing Studien rund um den Globus4. An Stelle zwei und drei der Top HR Outsourcing Treiber stehen die Fokussierung der HR Ressourcen auf strategische Aufgaben für 52 % der Unternehmen und die Standardisierung von HR Prozessen für 34 % der Unternehmen im Vordergrund. Nicht mehr ganz so zentral erscheint die Reduzierung von Headcount, die in früheren Studien5 noch als zentrales Motiv benannt wurde.

Abbildung 11: Überblick – HR Outsourcing Treiber

4 Siehe Hewitt Studie HR Outsourcing 2009, Towers Perrin HR Outsourcing Studie 2005 und Kienbaum HR Outsourcing Studie 2004 5

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Siehe z.B. Kienbaum Outsourcing Studie 2004

Als unwichtigste Treiber für HR Outsourcing werden von den befragten Unternehmen die Vereinheitlichung der IT Landschaft (18 %), die Vermeidung von Investitionen (13 %) und die generelle Erweiterung der Outsourcing Strategie (2 %) benannt.

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4.5

19

Barrieren für HR Outsourcing

Was hindert Unternehmen daran HR Outsourcing als potenzielle Service Delivery Strategie in Erwägung zu ziehen? Im Gegensatz zum führenden Treiber „Kostensenkung“, ist die von den Unternehmen als häufigste benannte Barriere für die Fremdvergabe von HR Prozessen mit 47 % ein zu geringes absolutes Einsparpotenzial (siehe Abbildung 12). Ein weiteres Gegenargument, das stark gewichtet wird, ist die Servicequalität (43 %). Als drittgrößte Barriere geben die befragten Unternehmen den Widerstand relevanter Sozialpartner an (34 %).

Abbildung 12: Überblick – HR Outsourcing Barrieren

Die am wenigsten relevanten Barrieren gegen HR Outsourcing sind das Fehlen von Investitionsbudget, potenzielle Leistungsausfälle während der Umstellung und der Verlust von Wettbewerbsvorteilen. Diese Motive geben jeweils nur 5 % der befragten Unternehmen als zentrale Gegenargumente bezüglich der Fremdvergabe ihrer HR Prozesse an.

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 5. Umsetzungserfahrungen mit HR Outsourcing

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5.1

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Vorgehen und Stichprobe

Der zweite Teil der Befragung bezog sich auf bereits gesammelte Umsetzungserfahrungen. Hier nahmen nur diejenigen Unternehmen teil, die bereits Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit externen HR Outsourcing Partnern sammeln konnten. Dies waren insgesamt 65 Unternehmen, also 58 % der Gesamtstichprobe (siehe Abbildung 13). Die Teilnehmer hatten die Möglichkeit, die Fragen für maximal drei Partner differenziert zu bewerten. Insgesamt wurden so 116 HR Outsourcing Dienstleister bewertet.

78 % der 116 bewerteten Partner befinden sich bereits in der aktiven Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Unternehmen – also „in Operations“ (siehe Abbildung 15). Bei 2 % ist die Zusammenarbeit aktuell noch in Planung, 7 % stehen kurz vor Vertragsabschluss und weitere 6 % sind gerade noch in der Implementierungsphase.

Abbildung 15: Überblick – Phasen der Zusammenarbeit

Abbildung 13: Überblick – vorhandene Erfahrungen der Teilnehmer mit HR Outsourcing Partner 5.2

Beschreibungen der Zusammenarbeit

Die Mehrzahl der Unternehmen (74 %) gibt an, mit bis zu zwei Partnern im Rahmen ihrer HR Outsourcing Aktivitäten zusammenzuarbeiten (siehe Abbildung 14). Weitere 15 % geben an, mit bis zu drei HR Outsourcing Partnern zusammenzuarbeiten. Nur 6 % haben ihre HR Prozesse an mehr als drei Dienstleister vergeben.

Abbildung 14: Überblick – Anzahl HR Outsourcing Partner

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5.3

Ausgelagerte HR Prozesse

Passend zu den Angaben im ersten Teil der Befragung sind die am häufigsten an die externen HR Outsourcing Dienstleister ausgelagerten Prozesse die Personalabrechnung (49 %), die Altersvorsorge (48 %) und die Seminardurchführung (38 %) (siehe Abbildung 16). Nur sehr selten übernehmen externe Dienstleister bei den befragten Unternehmen das Personalmarketing (6 %), das Expatriatemanagement (11 %) sowie die Personaladminis-tration (12 %).

Abbildung 16: Überblick – bereits ausgelagerte HR Prozesse

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5.4

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Selektionskriterien für HR Outsourcing Partner

Nachdem im ersten Teil der Befragung die allgemeinen Beweggründe für oder gegen Outsourcing abgefragt wurden, wurden im zweiten Teil zusätzlich noch die spezifischen Auswahlkriterien für einzelne HR-BPO-Partner erhoben. 53 % der Unternehmen ist es am wichtigsten, dass der Dienstleister Spezialist im abzudeckenden HRProzessbereich ist (siehe Abbildung 17). Weitere zentrale Auswahlkriterien sind ein überzeugendes Preis-LeistungsVerhältnis (30 %) und die Reputation des Dienstleisters (24 %).

Eher uninteressant für die Anbieterwahl der Unternehmen ist, ob sie Mitsprache bei der Auswahl des IT Systems haben (0 %), der Dienstleister SAP anbietet (6 %) oder ob sie bereits erfolgreich mit dem Dienstleister zusammengearbeitet haben (6 %).

Abbildung 17: Überblick – Entscheidungskriterien für HR Outsourcing Partner

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5.5

Erwartete Amortisationszeit

Interessant ist, dass sich die Unternehmen bei der Mehrzahl ihrer Partner (46 %) nicht genau im Klaren sind, ab wann sich die Investitionen, die sie für das Outsourcing geleistet haben, rechnen (siehe Abbildung 18). Bei 32 % der Partnerschaften liegt die erwartete Amortisationszeit bei maximal einem Jahr.

Abbildung 18: Überblick – erwartete Amortisationszeit getätigter HR Outsourcing Investments

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5.6

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Zufriedenheit

Bezüglich ihrer Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit mit den HR Outsourcing Dienstleistern äußert sich der Großteil der Unternehmen sehr positiv (siehe Abbildung 19). So geben die befragten Unternehmen für 71 % ihrer Partnerschaften an, mit ihrem Dienstleister sehr zufrieden zu sein; nur für 20 % der Partnerschaften wird diese hohe Zufriedenheit nur mit Einschränkungen bestätigt. Im Weiteren äußern die befragten Unternehmen nur für 4 % der Partnerschaften, dass sie ihren HR Outsourcing Dienstleister nicht uneingeschränkt weiterempfehlen würden. Für 63 % der Partnerschaften hingegen sprechen die Teilnehmer eine solche Empfehlung bedenkenlos aus.

Ebenso geben die befragten Unternehmen nur für 5 % ihrer bestehenden Partnerschaften an, sich bei einer erneuten Entscheidungsmöglichkeit gegen die Zusammenarbeit mit ihrem Dienstleister zu entscheiden. 59 % der Unternehmen würden sich erneut für die Zusammenarbeit mit dem existierenden Partner entscheiden.

Abbildung 19: Überblick – Zufriedenheit mit den bestehenden HR Outsourcing Partnern

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5.7

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Optimierungspotenziale

Trotz der hohen Zufriedenheit sehen die befragten Unternehmen noch Optimierungspotenziale in der Arbeit ihrer HR Outsourcing Partner. So wird für 43 % der bestehenden Partnerschaften besonders hinsichtlich der kontinuierlichen Leistungsverbesserung, für 41 % hinsichtlich der Kundenorientierung des Servicepersonals und für 41 % bezüglich der Prozessqualität ein Optimierungspotenzial gesehen (siehe Abbildung 20).

Das geringste Verbesserungspotenzial bei den bestehenden Partnerschaften sehen die befragten Unternehmen bei der Einhaltung der Investitionsberechnungen, den Investitionsberechnungen als solche sowie den technischen Machbarkeitstests, die jeweils nur bei 4 % der bestehenden Partnerschaften als Optimierungsthemen benannt werden.

.

Abbildung 20: Überblick – wahrgenommene Optimierungspotenziale

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 6. Fazit

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6. Fazit der Studie Insgesamt spiegelt die Studie auf der einen Seite wider, dass deutsche Unternehmen auch nach der Wirtschaftskrise noch verhalten gegenüber der Option des HR Outsourcings sind. Obwohl es prozessspezifisch durchaus Offenheit gegenüber der Fremdvergabe von Personalprozessen gibt, liegen die Grenzen des Outsourcings v.a. bei strategisch relevanten Prozessen mit hoher personalwirtschaftlicher Spezifität. Andererseits zeigen die Ergebnisse auf, dass HR Outsourcing als HR Service Delivery Modell auch hier zu Lande erfolgreich umsetzbar ist. Diejenigen Unternehmen, die sich für die Fremdvergabe ihrer Personalprozesse entschieden haben, stellen ihren Dienstleistern auch ein gutes Zeugnis in Punkto „Zufriedenheit“ aus. Dass HR Outsourcing darüber hinaus keine „lebenslängliche“ Entscheidung ist, verdeutlichen – wenn auch mit einem geringen Prozentsatz – die outsourcing-erfahrenen Unternehmen, die bereits schon wieder eine Insourcing Strategie eingeleitet haben oder gerade auf dem Weg dorthin sind. Zentrale Optimierungspunkte sind vor allem fokussiert auf Qualitätsthemen – von kontinuierlicher Leistungsverbesserung, über Kundenorientierung des Servicepersonals bis hin zur Prozessqualität. Diese Qualitätsthemen gemeinsam von Beginn an erfolgreich zu managen, ist sicherlich die größte Herausforderung einer jeden HR Outsourcing Maßnahme. Darüber hinaus stellen die Ergebnisse einen klaren Widerspruch „im Kopf des Kunden“ heraus – primär sollen signifikante Kostensenkungen erzielt werden, gleichzeitig wird in das Kostensenkungspotenzial nicht vertraut und darüber hinaus besteht bei der Mehrzahl der Outsourcingfälle kein solides Wissen um die genaue Investitionsrechnung bzw. dem Break Even Zeitpunkt. Dieser Widerspruch ist nur durch saubere Investitionsberechnungen aufzulösen, auch wenn aus Sicht der Kunden hier kein Optimierungspotenzial zu bestehen scheint. Gerade deshalb ist dieser Punkt aus unserer Sicht die zweite zentrale Herausforderung eines jeden HR Outsourcing Projekts. Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich abschließend folgende Leitsätze für nachhaltig erfolgreiche HR Outsourcing Entscheidungen spezifizieren:

I. Die Entscheidung für das Outsourcing einer HR Leistung ist an der jeweiligen Strategierelevanz und Spezifität dieser personalwirtschaftlichen Leistung auszurichten. Prozesse mit niedriger Prozessspezifität und wenig strategischer Relevanz sind dabei für die Auslagerung prädestiniert. Bei Prozessen mit niedriger strategischer Relevanz und gleichzeitig hoher Prozessspezifität ist im Einzelfall der angenommene Verlust durch eine Prozessstandardisierung und damit die Möglichkeit des Outsourcings abzuwägen. Strategisch hoch relevante Prozesse sollten immer präferiert inhouse geliefert werden. Oft scheinen Unternehmen hier nicht konsequent genug bei ihren HR Outsourcing Entscheidungen. II. Die Entscheidung für das Outsourcing einer HR Leistung ist auf Basis eines Business Cases systematisch abzusichern. Nicht jedes Outsourcing Investment ist betriebswirtschaftlich sinnvoll und kosteneffizient. Schlecht geplante, unklar definierte Outsourcing Projekte können kostspielig und damit unrentabel werden. Obwohl Kostensenkung der Haupttreiber von Outsourcing Projekten ist, zeigt die vorliegende Studie, dass Unternehmen häufig keine Klarheit über die initialen Investitionskosten für ihre Outsourcing Entscheidung und entsprechend realistische Break-Even Erwartungen haben. Ein belastbarer Business Case, der nicht nur quantitative sondern auch qualitative Kosten und Nutzen in Relation setzt, schafft eine solide Basis für HR Outsourcing Entscheidungen. Dabei ist es auch wichtig, den Aufbau eines internen Shared Service Centers als Alternative mit in Betracht zu ziehen. Zudem dient der Business Case nicht nur zur Systematisierung und Objektivierung der Entscheidung, sondern auch zum späteren Nachhalten, ob die prognostizierten Ziele erreicht werden. Hierdurch werden wichtige Lernerfahrungen gemacht und Erkenntnisse gewonnen, welche Kosten und Nutzen zutreffend und unzutreffend kalkuliert wurden. Auf dieser Grundlage können im nächsten Schritt dann wieder entsprechende Optimierungsmaßnahmen eingeleitet werden.

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III. Bei der Entscheidung für das Outsourcing eines HR Services sind Sozialpartner frühzeitig zu involvieren. Die Akzeptanz der Entscheidung auf Seiten der verschiedenen Stakeholdergruppen zu sichern, ist bei jedem Veränderungsprozess erfolgsentscheidend. Über den Erfolg und Misserfolg von HR Outsourcing Projekten entscheidet in Deutschland oft das rechtzeitige Einbinden der Sozialpartner. Entsprechend weist sich der Widerstand von Sozialpartnern auch als eine zentrale Barriere in der vorliegenden Studie aus. Zur erfolgreichen Einbindung dieser Interessensgruppen hilft eine systematische Entscheidungsvorlage in Form einer Risikoanalyse der verschiedenen Service Modelle sowie die oben bereits benannte Kosten-Nutzen-Analyse in Form eines Business Case. Diese Grundlage ermöglicht eine offene und sachliche Diskussion, auf deren Basis gemeinschaftlich die beste Entscheidung für das Unternehmen und die Mitarbeiter getroffen werden kann. IV. Nur mit der Bereitschaft zum Re-Design der eigenen Ablauforganisation werden Synergiepotenziale eröffnet. Obwohl Prozessstandardisierung einer der Haupttreiber von HR Outsourcing Entscheidungen ist, erweist sich die Angst vor Qualitätseinbußen gleichzeitig als zentrale Barriere. Entsprechend häufig besteht bei Unternehmen der Wunsch, vorhandene Prozesse 1:1 an den Dienstleister abzugeben und damit die Hoffnung, die Kundenzufriedenheit stabil zu halten. Damit verbauen sich Unternehmen jedoch meist die Nutzung vorhandener Synergie- und Effizienzsteigerungspotenziale, die durch ein Re-Design der Prozesse realisierbar wäre. V. Kontinuierliches Qualitätsmanagement von HR Outsourcing Entscheidungen ist nur möglich mit einem passgenauen Steuerungsmodell. Um die Qualität der ausgelagerten Prozesse sichern zu können, ist ein Steuerungsmodell mit eindeutig definierten Service Level Agreements und entsprechenden Kennzahlensystemen unabdinglich. Wichtig sind hier neben quantitativen Kennzahlen – wie Anzahl der bearbeiteten Anfragen – selbstverständlich auch qualitative Daten wie

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Kundenzufriedenheit mit der Hotline. Zu einem solchen Steuerungsmodell gehören selbstverständlich auch entsprechende Kommunikationskanäle und -regelungen, die rechtzeitiges Handeln und damit sowohl die Auftraggeber- als auch die Endkundenzufriedenheit sichern. Nur so können die als zentral benannten Optimierungswünsche – kontinuierliche Leistungsverbesserung, erhöhte Kundenorientierung des Servicepersonals und erhöhte Prozessqualität – systematisch realisiert werden. VI. Fade-in statt Big Bang Veränderung Zur Erfolgssicherung von HR Outsourcing Projekten generell gilt, die Veränderung schrittweise – z. B. anhand von Zielgruppen – einzuführen. Auf diese Weise können auch die Beziehung und die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister schrittweise wachsen und die Veränderung wird gleichzeitig handhabbar. Wird diesen Leitsätzen konsequent Beachtung geschenkt, können sich HR Outsourcing Projekte durchaus sehr schnell positiv auf die Gesamtbilanz eines Unternehmens auswirken und werden dabei nicht nur von der Geschäftsleitung, sondern auch von der Belegschaft und den Sozialpartnern als erfolgreiches HR Service Modell akzeptiert.

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Kienbaum Studie: HR Outsourcing 2010 7. Vorstellung Kienbaum und persönliche Ansprechpartner

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7. Vorstellung Kienbaum Kienbaum berät Unternehmen, Institutionen und Verbände über die gesamte Wertschöpfungskette: vom Executive Search über Management Consulting bis hin zu Communications und PR (siehe Abbildung 21). Dabei verbindet Kienbaum hohe Kompetenz in allen HRFragen mit einer tiefen Expertise im Bereich der klassischen Managementberatung. Diese einzigartige Kombination erlaubt es uns, für unsere Klienten die richtigen Antworten auf aktuelle Herausforderungen im Business- und People-Management zu geben. Kienbaum gehört zu den Branchenführern der Beratung in Europa. In Deutschland sind wir Marktführer bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften (Executive Search) und der Personalentwicklung inklusive

Abbildung 21: Überblick – Kienbaum Leistungsportfolio

der Vergütungsberatung (Human Ressource Management) und gehören zu den führenden Managementberatungen. Dabei unterstützen wir Unternehmen auf mehreren Ebenen – wir beraten, besetzen, vergüten und evaluieren die TopEbene in den Unternehmen. So steigern wir messbar und nachhaltig den Wert unserer Kundenunternehmen. Als kompetenter und innovativer Partner mit einem kooperativen Beratungsansatz integrieren wir dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unserer Kunden in unsere Beratungsprozesse. Wir beteiligen sie an der Entwicklung von Problemlösungen und legen auf diese Weise Kreativitätspotenziale frei. Diese Human-Ressource-Orientierung ist der entscheidende Faktor für unseren Beratungserfolg.

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Wir danken allen Teilnehmern der Studie sowie unseren Kooperationspartnern der WHU - Otto Beisheim School of Management und Bertelsmann - arvato HR services für Ihre freundliche Unterstützung! Adresse Kienbaum Management Consultants GmbH Potsdamer Platz 8 10117 Berlin www.kienbaum.de

Ansprechpartner

Dr. Charlotte Haimerl Consultant Fon: Fax: Mobil: Email:

+49 30 880198 59 +49 30 880198 66 +49 172 91 159 72 [email protected]

Dr. Philipp Hölzle Director and Partner Fon: Fax: Mobil: Email:

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