Interne Mobilität - Nutzen und Massnahmen. Projektteam Andrea Leute Daniela Schmutz Klaus Friedrich Patrik Klein Andreas Kuhlen

May 15, 2017 | Author: Siegfried Arnold | Category: N/A
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1 Fachartikel im Rahmen des Schweizerischen Nachdiplomstudiums Personalmanagement SNP 27 Interne Mobilität - Nutzen...

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Fachartikel im Rahmen des Schweizerischen Nachdiplomstudiums Personalmanagement SNP 27

Interne Mobilität Nutzen und Massnahmen

Projektteam Andrea Leute Daniela Schmutz Klaus Friedrich Patrik Klein Andreas Kuhlen Projektauftraggeber Christoph Thoma, Head of Corporate HR - Planning & Controlling, F. Hoffmann - La Roche AG Olten, im Juni 2005

Inhaltsverzeichnis Management Summary ..................................................................................................... 1 1.

Einleitung ................................................................................................................. 1

1.1

Zielsetzung............................................................................................................... 1

1.2

Forschungsinstrumente............................................................................................ 2

1.3

Begriffsdefinition interner Mobilität ........................................................................... 2

2.

Nutzen interner Mobilität .......................................................................................... 3

2.1

Mitarbeitenden-Zufriedenheit und -Motivation.......................................................... 4

2.2

Mitarbeitenden-Bindung ........................................................................................... 4

2.3

Kosteneinsparungen und Vermeidung von Risiken ................................................. 5

2.4

Zukünftige Rekrutierungsproblematik ...................................................................... 5

2.5

Nutzen abhängig von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens ................. 6

3.

Risiken durch interne Mobilität ................................................................................. 6

3.1

Risiken einer zu restriktiven internen Mobilität......................................................... 6

3.2

Risiken einer nicht regulierten internen Mobilität ..................................................... 6

3.3

Risiken durch das Verhalten der Vorgesetzten........................................................ 6

3.4

Risiken durch das Verhalten der Mitarbeitenden ..................................................... 7

4.

Massnahmen zur Umsetzung interner Mobilität....................................................... 7

4.1

Strategie................................................................................................................... 8

4.2

Policy........................................................................................................................ 9

4.3

Kommunikation ...................................................................................................... 10

4.4

Prozess .................................................................................................................. 10

4.5

Organisation........................................................................................................... 11

4.6

Technologie............................................................................................................ 12

5.

Ergebnis der Arbeit ................................................................................................ 13

6.

Fazit ....................................................................................................................... 13

Literaturverzeichnis ............................................................................................................ I Anhang 1: Interviewbogen................................................................................................ III Anhang 2: Nutzen-Massnahmen-Schema für das Interview .......................................... VIII

SNP 27 Diplomarbeit Interne Mobilität – Nutzen und Massnahmen

Management Summary Nutzenbereiche und Massnahmen interner Mobilität wurden in der vorliegenden Arbeit erforscht. Dazu schaffte eine Literaturrecherche einen aktuellen Überblick. Die konsolidierten Erkenntnisse daraus wurden anschliessend durch Interviews mit Fachleuten aus Grossunternehmen überprüft und mit weiteren Informationen aus der praktischen Anwendung vervollständigt. Die Begriffsdefinition, wonach unter interner Mobilität interne Stellenwechsel von Mitarbeitenden verstanden werden, durch die ein betriebswirtschaftlicher Nutzen geschaffen wird, wurde in den Interviews hinterfragt. Bei der Begriffsklärung wiesen verschiedene Interviewpartner darauf hin, dass neben der betriebswirtschaftlichen Sicht, auch die Mitarbeitenden-Interessen berücksichtigt werden müssen. Ausserdem werden durch interne Mobilität auch Kosteneinsparungen erreicht. Dies ist durch die für eine interne Rekrutierung geringeren Aufwendungen, die kürzeren Einarbeitungszeiten sowie die Einsparungen von Entwicklungsmassnahmen möglich. Zu den Risiken, die durch interne Stellenwechsel verringert werden können, zählen das Vermeiden von Fehlbesetzungen, der Schutz vor Wissensverlusten sowie die Früherkennung absprungswilliger Talente. Interviewte erkannten die unterschiedliche Bedeutung einzelner Nutzenbereiche je nach wirtschaftlicher Situation des Unternehmens. Während z.B. in einer Wachstumsphase vorwiegend die Mitarbeitenden-Bindung verfolgt wird, setzt man hingegen in einer Restrukturierungsphase interne Mobilität vor allem zu Reorganisationszwecken ein. Interne Mobilität birgt jedoch auch Gefahren, die sich vor allem in ihren extremen Erscheinungsformen zeigen. So kann beispielsweise ein sehr restriktiver oder ein gar nicht regulierter interner Stellenmarkt, wie auch das Verhalten der Mitarbeitenden oder der Vorgesetzten, Probleme erzeugen. Um die Risiken durch interne Mobilität möglichst gering zu halten und die angestrebten Nutzen zu erzielen, müssen die richtigen Massnahmen zum Einsatz kommen. Die Unternehmen müssen Massnahmen ergreifen, die auf ihre jeweilige Strategie ausgerichtet sind. Vor allem muss ein einheitliches Verständnis von interner Mobilität im betroffenen Unternehmen geschaffen werden, und die Umgangsformen müssen in einer entsprechenden Policy geregelt werden. Die Policy enthält typischerweise Richtlinien wie die Prozesse ablaufen sollen, wie z.B. Kandidatinnen und Kandidaten angesprochen werden dürfen, welche Mindestanforderungen für Bewerbungen gelten und wer für die einzelnen Prozessschritte verantwortlich ist. Die vier interviewten Firmen verfügen zwar im Moment noch nicht über eine schriftliche Policy zur internen Mobilität, trotzdem sind einzelne Regelungen vorhanden und einzelne Teilprozesse werden gelebt. Die Ziele von interner Mobilität sollen regelmässig am besten durch das Senior Management kommuniziert werden. Dabei muss besonders hervorgehoben werden, welchen Wert die Firma der Karriereplanung, der Eigeninitiative und der Selbstentwicklung beimisst. Zur Unterstützung von interner Mobilität steht eine Fülle von Tools und Software zur Verfügung. Unterschiedliche Meinungen herrschen allerdings bei den Interviewten und den Autoren der Literatur über das richtige und sinnvolle Ausmass bei der Einführung solcher Lösungen.

1.

Einleitung

1.1

Zielsetzung

In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, welchen Nutzen interne Mobilität für Unternehmen hat und welche Massnahmen sich zu deren Umsetzung eignen. Die verschiedenen Nutzenbereiche sollen dargestellt und mögliche Risiken diskutiert werden. Ebenso soll die Arbeit einen Überblick über geeignete Massnahmen geben, um den Unternehmen eine Orientierungshilfe zur Verbesserung der internen Mobilität zur Verfügung zu stellen.

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1.2

Forschungsinstrumente

Zur Erreichung der gesetzten Ziele und zur Erforschung der internen Mobilität, ihrer Nutzenbereiche und Massnahmen, wurde zunächst die Literatur zu diesem Thema untersucht, um einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand zu gewinnen. Dazu wurden vor allem internationale Untersuchungen, Fall-Studien, „Best Practice“-Beispiele, Analysen und Umfragen, wie z.B. vom „Recruiting Roundtable“, „Corporate Leadership Council“ und „iLogos Research“, verwendet. Vor allem global tätige Grossunternehmen bringen hierbei ihre Erkenntnisse und Erfahrungen ein. Die Erkenntnisse aus der Literatur sollten durch Interviews mit Fachleuten aus der Praxis überprüft und mit weiteren Informationen aus der praktischen Anwendung vervollständigt werden. Um diese Ziele zu erreichen, wurden halbstandardisierte Interviews mit Fachleuten aus Grossunternehmen, im Sinne eines qualitativen Forschungsansatzes, bei dem die Generierung von neuem Wissen im Vordergrund steht, eingesetzt (vgl. Anhang 1). Kriterien der Unternehmensauswahl waren Grösse und Komplexität der Organisation. Um eine ganzheitliche Lösung interner Mobilität effektiv und kosteneffizient zu nutzen, ist ein kritisches Volumen an Mitarbeitenden nötig. Interviewt wurden: o Nicole Jans, Head of Human Resources Consulting, Swisscom Mobile AG o Luciano Ponti, Directeur Ressources Humaines, Manor AG o Didier Kreienbühl, Leiter Personal, Mitglied der Geschäftsleitung, BTL/Setz AG o Christoph Thoma, Head of Corporate HR - Planning & Controlling, F. Hoffmann-La Roche AG Das halbstandardisierte Interview bietet einerseits eine Struktur an, die durch das Interview führt, andererseits lässt es genügend Freiraum für einen offenen Verlauf des Interviews und für freie Äusserungen der Befragten (Flick 2002). Das Interview wurde als gegenseitiger Austauschprozess gestaltet, bei dem zwischen Interviewenden und Interviewten wechselweise Informationen flossen. Bei diesem iterativen Prozess wurde sukzessive auf den Aussagen der Interviewpartner aufgebaut. 1.3

Begriffsdefinition interner Mobilität

In der für diesen Fachartikel recherchierten Literatur wird der Begriff „interne Mobilität“ nicht genauer definiert. Die Autoren gehen offenbar davon aus, dass der Begriff selbsterklärend ist oder diesbezüglich bereits ein einheitliches Verständnis besteht. Meist werden ähnlich zusammengesetzte Begriffskombinationen als Synonyme verwendet und beliebig gegeneinander ausgetauscht, wie z.B. „internal transfers“ (Recruiting Roundtable 2004), „internal hiring“ (Corporate Leadership Council 2004) oder „internal movement“ (Recruiting Roundtable 2003). Meyers Lexikon definiert Mobilität als „[zu lat. Mobilitas „Beweglichkeit“], räumlich-regionale [...] und /oder positionell-soziale Bewegungsvorgänge von Personen, Personengruppen, Schichten oder Klassen einer Gesellschaft. [...] Positionenwechsel, die keine Änderung im Status einschliessen, werden als horizontale Mobilität, soziale Auf- und Abstiegesprozesse als vertikale Mobilität bezeichnet“ (Meyers Grosses Taschenlexikon 1990, Band 14 : 318). Der Begriff „intern“ bezieht sich auf die Mobilität der Mitarbeitenden innerhalb eines Unternehmens. Die Begriffsdefinition, wonach unter interner Mobilität interne Stellenwechsel von Mitarbeitenden verstanden werden, durch die ein betriebswirtschaftlicher Nutzen geschaffen wird, wird als Basis der Untersuchungen verwendet. Diese Definition soll in den Interviews hinterfragt werden. Im Folgenden sollen nur permanente Stellenwechsel innerhalb eines Unternehmens betrachtet werden. Dies schliesst Job Rotationen, die nur zeitlich befristet sind, ebenso aus, wie auch die arbeitsplatzbezogene Entwicklung der Mitarbeitenden, die keinen Stellenwechsel beinhaltet. Die Team- oder Organisationsentwicklung steht ebenfalls nicht im Vordergrund der Untersuchung. Interne Mobilität kann zwischen den beiden Human Ressources Management-Funktionen Personalentwicklung und Personalgewinnung eingegliedert werden, wobei je nach Zielsetzung das Hauptgewicht bei der einen oder anderen Funktion liegen kann. Denn einerseits fördert interne

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Mobilität speziell die laufbahnbezogene Entwicklung von Individuen, d.h. das berufliche und betriebliche Fortkommen der Mitarbeitenden, andererseits geht es um die optimale Beschaffung von Mitarbeitenden auf dem internen Arbeitsmarkt.

2.

Nutzen interner Mobilität

Die den Interviews zugrunde gelegte Definition, wonach die betriebswirtschaftliche Perspektive im Vordergrund steht, wurde von verschiedenen Interviewpartnern kritisiert. Sie wiesen darauf hin, dass nicht nur der Nutzen des Unternehmens betrachtet werden sollte, sondern auch die Mitarbeitenden-Interessen berücksichtigt werden müssen. Hierzu gehören beispielsweise die Zunahme der Arbeitsmarktfähigkeit und die Verbesserung der Karriereentwicklung (Coporate Leadership Council 2003). Idealerweise bilden die Mitarbeitenden- und Unternehmensinteressen in Bezug auf interne Mobilität Synergien, die in einem Gesamtnutzen gipfeln. Reinhard/Pfister (2000) veranschaulichen dieses angestrebte, synergetische Zusammenspiel bei ABB Industrie AG (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1 (Rheinhard/Pfister 2000) Auch für Thoma (Interviewpartner F. Hoffmann-La Roche AG) ist nicht jeder Stellenwechsel mit einem direkten betriebswirtschaftlichen Nutzen verbunden, sondern erfordert eine langfristige Sichtweise. Das Konzept des Karrierepfades muss mitbetrachtet werden. Einige Stellenwechsel werden keinen direkt sichtbaren Nutzen stiften, aber die langfristige Perspektive muss mit Wertschöpfung verbunden sein. Für Kreienbühl (Interviewpartner BTL/Setz AG) umfasst interne Mobilität horizontale (z.B. Funktionenwechsel), geografische (z.B. Standortwechsel), funktionale (z.B. Bereichswechsel) und vertikale interne Mobilität (z.B. Hierarchiewechsel). Der iLogos-Report (2003), der auf der Befragung von mehr als 70 internationalen Grossunternehmen, mit insgesamt 3,5 Millionen Angestellten beruht, zeigt die Bereiche auf, in denen interne Mobilität am meisten Nutzen für diese Firmen generiert (vgl. Abbildung 2).

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Abbildung 2 (iLogos 2003) 2.1

Mitarbeitenden-Zufriedenheit und -Motivation

Gemäss dem iLogos-Report (2003) ist die Mitarbeitenden-Zufriedenheit ein wichtiger Nutzen interner Mobilität, der entsteht, indem den Mitarbeitenden interne Entwicklungsmöglichkeiten angeboten werden. Den Mitarbeitenden Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten mit dem Ziel die Mitarbeitenden-Zufriedenheit zu erhöhen, ist danach eines der unternehmerischen Hauptziele und gleichzeitig ein wesentlicher Treiber für die Mitarbeitenden-Bindung und die Mitarbeitenden-Performance. Eine Fallstudie bei Fidelity Investments, als Ergebnis einer Befragung ausscheidender Mitarbeitenden, ergibt, dass vor allem fehlende Entwicklungsmöglichkeiten und die daraus resultierende Unzufriedenheit zu erhöhter Fluktuation führt (Recruiting Roundtable 2001). Die Mitarbeitenden-Motivation wird bei Schläppi (2004) als zentraler Nutzenbereich interner Mobilität dargestellt und auch von den Interviewten als solcher erkannt. Für Ponti (Interviewpartner Manor AG) sind die Mitarbeitenden-Zufriedenheit und -Motivation die zentralen Ziele interner Mobilität, indem man den Mitarbeitenden Perspektiven aufzeigt und ihnen die Chance gibt, sich zu entwickeln. Auf die erfolgreiche Umsetzung dieser Ziele führt er die überdurchschnittliche Platzierung von Manor im Cash-Award zurück. 2.2

Mitarbeitenden-Bindung

Unumstritten scheint die Mitarbeitenden-Bindung als wesentlicher Nutzen interner Mobilität. Sie wird sowohl von einem Grossteil der Literatur als auch von den Interviewten als einer der wichtigsten Nutzenbereiche genannt. Die Mitarbeitenden-Bindung, die unter anderem aus dem Angebot interner Entwicklungsmöglichkeiten entsteht, nennt der iLogos-Report (2003) als weiteres Ziel, zu dessen Erreichung interne Mobilität beiträgt. Für Swisscom Mobile AG fördert interne Mobilität, die vor allem für Führungskräfte eingesetzt wird, die Mitarbeitenden Bindung (Jans, Interviewpartnerin Swisscom Mobile AG). Die Erhöhung der Mitarbeitenden-Bindung hat positiven Einfluss auf die MitarbeitendenPerformance und vermindert die Mitarbeitenden-Fluktuation und die Kosten, die daraus resultieren. Zu den Kosten, die durch Fluktuation entstehen, gehören die direkten Rekrutierungskosten für Neubesetzungen, Aufwendungen für die Trennung von Mitarbeitenden und Produktivitätsausfälle als Ertragsverluste. Verschiedene Studien weisen auf die hohen Kosten der Mitarbeitenden-Fluktuation hin: Sears (2003) Untersuchung zu solchen Studien zeigt eine grosse Bandbreite zwischen eher konservativen Annahmen (z.B. US Department of Labor mit 30% des Jah-

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resgehalts) bis hin zu den oft zitierten Werten der Beratungsunternehmen (Hay Group, Hewitt Associates mit 60%-150% des Jahresgehalts). 2.3

Kosteneinsparungen und Vermeidung von Risiken

Neben der Vermeidung von Fluktuationskosten werden durch interne Mobilität noch weitere Kosteneinsparungen gesehen. So sind die Aufwendungen für die interne Rekrutierung deutlich geringer, als wenn Mitarbeitende auf dem externen Markt gesucht werden müssen. Hierbei handelt es sich vor allem um Kosten für die Prüfung der Bewerbenden, den Arbeitsaufwand der Rekrutierungsabteilung, um Aufwendungen für Honorare von Personalberatern sowie um die Übernahme logistischer Aufwendungen der Kandidatinnen und Kandidaten. Des Weiteren können durch interne Mobilität Kosten für Trainings und Entwicklungsmassnahmen gespart werden, da auf früheren Investitionen aufgebaut werden kann. Die interviewten Firmen generieren schon heute explizit Nutzen durch interne Mobilität, indem sie dadurch die Fluktuationskosten reduzieren und Kosten für die Einführung neuer Mitarbeitenden sparen. Interne Mobilität kann auch die mit einer externen Rekrutierung verbundenen Risiken vermindern. Darunter fallen die von Ponti (Interviewpartner Manor AG) erwähnten geringeren Risiken bei der Einstellung, die bei internen Kandidatinnen und Kandidaten aufgrund authentischerer Leistungsnachweise geringer sein sollten als bei externen. Durch den Einsatz von interner Mobilität können absprungswillige Mitarbeitende frühzeitig erkannt werden. Mehrfachbewerbungen könnten beispielsweise ein Indiz dafür sein, dass Mitarbeitende „auf der Flucht“ sind. Absprungsgefährdete Talente können so erkannt und gezielt gepflegt werden. Interne Mobilität leistet auch einen Beitrag, um Unternehmen vor Wissensverlusten durch ausscheidende Mitarbeitende zu schützen (Recruiting Roundtable 2003). Interne Mobilität kann dabei helfen, vakante Stellen schneller zu besetzen. Durch kürzere Einarbeitungszeiten interner Kandidatinnen und Kandidaten können Kosten gespart werden, was von den Interviewten als besonders wichtig genannt wurde. Das ist möglich, weil den internen Kandidatinnen und Kandidaten das firmeninterne Umfeld bereits vertraut ist. Extern rekrutierte Mitarbeitende müssen sich erst in die fremde Umgebung integrieren, und es vergeht mehr Zeit bis sie vollständig eingearbeitet sind. 2.4

Zukünftige Rekrutierungsproblematik

Langfristig kann davon ausgegangen werden, dass durch die demografische Entwicklung nicht mehr genügend qualifizierte Mitarbeitende auf dem externen Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen werden, weshalb dem internen Stellenmarkt bei der zukünftigen Rekrutierung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Mehr ältere Arbeitskräfte werden den Arbeitsmarkt verlassen als jüngere neu hinzukommen. Diese Aussage stützt sich auf Untersuchungen des schweizerischen (Bischofberger/Carnazzi/Stahel 2000) und des US-amerikanischen Arbeitsmarktes (Herman/Olivio/Gioia 2001). Diese Annahme geht davon aus, dass die demografische Entwicklung nicht oder nicht vollständig durch eine verstärkte Zuwanderung, einen Anstieg der Frauenerwerbsquote, eine Erhöhung des Rentenalters oder durch neue technologische Entwicklungen ausgeglichen werden kann, was Rump (2003) kurz- bis mittelfristig anzweifelt. Für die Interviewten scheint sich jedoch interne Mobilität zur Lösung der Rekrutierungsproblematik resultierend aus der demografischen Entwicklung nicht unmittelbar anzubieten, da dies von keinem Interviewten thematisiert wurde.

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2.5

Nutzen abhängig von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens

Thoma (Interviewpartner F. Hoffmann-La Roche AG) und Kreienbühl (Interviewpartner BTL/Setz AG) verwiesen darauf, dass je nach wirtschaftlicher Situation eines Unternehmens andere Nutzenbereiche interner Mobilität im Vordergrund stehen. In einer Wachstumsphase liegt der Schwerpunkt vor allem auf der Mitarbeitenden-Bindung und der Nachfolgeplanung sowie auf der Mitarbeitenden-Zufriedenheit, dem „best fit“ und der Attraktivitätssteigerung des Arbeitgebers aus Arbeitnehmersicht. In einer Restrukturierungsphase dient interne Mobilität hingegen der Realisierung von Kosteneinsparungen und der Unterstützung der Personalplanung. Sie wird dann vor allem zu Reorganisationszwecken eingesetzt. Dazu trägt auch die durch interne Mobilität geförderte Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden bei. Diese nach konjunkturellen Phasen unterschiedene Nutzenbetrachtung wird auch durch Aussagen des Recruiting Roundtable (2003) gestützt. Sie zeigen auf, wie sich die durch interne Mobilität verfolgte Strategie entsprechend den wirtschaftlichen Umfeldern verändert. Ergänzend sehen sie in einer Abschwungsphase interne Mobilität auch als Instrument der Karriereentwicklung und zur Unterstützung des Mitarbeitenden-„Commitments“, ohne dass erhebliche finanzielle Aufwendungen nötig wären.

3.

Risiken durch interne Mobilität

Mögliche Gefahren und Risiken durch den Einsatz interner Mobilität werden vor allem in ihren extremen Erscheinungsformen gesehen. 3.1

Risiken einer zu restriktiven internen Mobilität

Ein restriktiver interner Stellenmarkt kann zu Unzufriedenheit bei Mitarbeitenden und Linienmanagern führen. Eine restriktive interne Mobilität setzt den Mitarbeitenden Regeln bezüglich des Zeitpunktes der Bewerbung, der Anzahl der Bewerbungen oder der Informationspflicht an die Vorgesetzten. Diese Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden kann zu plötzlichen Austritten bei einer ersten wirtschaftlichen Erholung führen. Auch die Linienmanager sind bei einer restriktiven internen Mobilität in ihren Handlungen eingeschränkt, z.B. in der Ansprache potenzieller interner Mitarbeitenden, was auch bei ihnen zu Unzufriedenheit führen kann (Recruiting Roundtable 2003). 3.2

Risiken einer nicht regulierten internen Mobilität

Eine Mitgliederbefragung des Recruiting Roundtable (2003) enthüllt diverse Ängste der Unternehmen vor sehr offenen und unregulierten internen Stellenmärkten. Eine unregulierte interne Mobilität verzichtet auf einschränkende Policies. So wird bei einer nicht regulierten internen Mobilität ein ständiges Stellenwechseln und ein Zerfall der Arbeitsmoral befürchtet. Dieser Wertezerfall zeigt sich z.B., indem unter zweifelhaften Umständen Mitarbeitende abgeworben werden oder die interne Selektion aufgrund unklarer Kriterien und persönlicher Beziehungen durchgeführt wird. Ausserdem kann infolge von Mehrfachbewerbungen eine interne Bewerberflut entstehen, was zu einer Überlastung der Linie und der Personalabteilung führt. 3.3

Risiken durch das Verhalten der Vorgesetzten

Zum Eindruck einer unfairen und ungleichen Behandlung der Mitarbeitenden trägt vor allem das Verhalten der Vorgesetzten bei. Linienmanager können den Prozess der internen Mobilität durch ihr Verhalten behindern oder verzögern, indem sie zum Beispiel ihre Talente horten und sie nicht zur internen Entwicklung frei geben. Indem sie die Regeln umgehen, auf persönliche Beziehungen zurückgreifen und direkt potenzielle Mitarbeitende abwerben, untergraben sie

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ebenfalls den Prozess. Eine Mitgliederbefragung des Recruiting Roundtable (2003) zeigt, dass 31% der befragten Unternehmen eine Ansprache passiver Kandidatinnen und Kandidaten durch Linienmanager erlauben, wenn zuvor deren Vorgesetzte kontaktiert werden. 3.4

Risiken durch das Verhalten der Mitarbeitenden

Negative Folgen aus interner Mobilität können auch durch das Verhalten der Mitarbeitenden entstehen. Nach einem internen Stellenwechsel aus einer erfolgreichen Position in ein unbekanntes Umfeld, kann sich die Leistung der Mitarbeitenden verschlechtern. Ausserdem besteht die Gefahr, dass die entstandenen Lücken durch die nachrückenden Mitarbeitenden nicht wunschgemäss ausgefüllt werden können. Auch die Zusammenarbeit kann davon negativ beeinflusst werden, wenn wechselnde Mitarbeitende gut eingespielte Teams verlassen und sie sich nicht erfolgreich in die neue Gruppe integrieren können. Arbeitsleistungsprobleme ergeben sich auch aus einem möglichen Motivationsrückgang abgelehnter interner Bewerbender (Coporate Leadership Council 2003). Einige Interviewte erkannten weitere Gefahren. Sie waren der Meinung, dass interne Mobilität z.B. die Innovationskraft verschlechtern kann. Erklärbar ist dies unter anderem durch den negativen Effekt des „Groupthink“, bei dem sich eine Gruppe gegenüber neuen Ideen von aussen verschliesst (Fitz-enz 2002).

4.

Massnahmen zur Umsetzung interner Mobilität

Damit die angestrebten Nutzen durch interne Mobilität zum Tragen kommen und damit keine negativen Auswirkungen entstehen, ist es wichtig, eine klare Strategie zu definieren, die richtigen Grundvoraussetzungen zu etablieren und einen sinnvollen Massnahmenkatalog zu entwickeln. iLogos (2003) ermittelte in ihrer Studie folgende acht Kernelemente für den Erfolg von interner Mobilität:

Abbildung 3 (iLogos 2003)

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Die in der Literatur beschriebenen und in den Interviews angesprochenen Massnahmen, die interne Mobilität im Unternehmen fördern und in eine Richtung lenken, die allen Beteiligten Nutzen stiftet, lassen sich in die sechs Kategorien - Strategie, Policy, Kommunikation, Prozesse, Organisation und eingesetzte Technologie - einteilen. 4.1

Strategie

Ein Programm für interne Mobilität muss auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet und somit laufend der aktuellen Situation des Unternehmens angepasst werden. Das heisst, Massnahmen für interne Mobilität werden nicht unbedingt über Jahre hinaus die genau gleichen Ziele mit der gleichen Priorität verfolgen. Die genaue Ausgestaltung von interner Mobilität und die zu ergreifenden Massnahmen hängen von vielen unternehmensinternen Faktoren, von seinem Umfeld und von den Interessen der Stakeholder ab. Die momentane wirtschaftliche Situation des Unternehmens, die Fluktuation und der externe Arbeitsmarkt sind von grosser Bedeutung. Diese unterschiedlichen Einflussfaktoren entscheiden letztendlich darüber, ob interne Mobilität gefördert oder eingeschränkt wird oder gar im Sinne von internen Transfers zur Stellenreduktion in bestimmten Bereichen eingesetzt werden muss. Demzufolge kann es auch keine für alle Unternehmen einheitliche Lösung und Ausgestaltung von interner Mobilität geben. Während beispielsweise bei BTL/Setz interne Mobilität zu Restrukturierungszwecken eingesetzt wird, steht bei Swisscom Mobile die Mitarbeitenden-Bindung und –Entwicklung im Vordergrund. Das klare Bekenntnis zur Entwicklung ihrer Mitarbeitenden drückt sich bei Swisscom Mobile darin aus, dass sie für offene Positionen ihres mittleren und oberen Kaders eine Besetzung zu 70% mit internen Kandidatinnen und Kandidaten anstrebt. Das Ziel ist es, diese Mitarbeitenden mindestens fünf bis acht Jahre im Unternehmen halten zu können. Für Swisscom Mobile gilt es eine Kultur interner Mobilität zu schaffen. Vor der Entwicklung, der Verbesserung und der Einführung eines Programms für interne Mobilität empfiehlt es sich auch, Ziel und Zweck der Massnahmen festzulegen und diese im Unternehmen klar und deutlich zu kommunizieren. Insbesondere soll der Wert und der finanzielle Nutzen abgeschätzt werden, der z.B. durch erhöhte Mitarbeitenden-Zufriedenheit und höhere Mitarbeitenden-Bindung erreicht werden kann. Um Linienvorgesetzte davon zu überzeugen, bei ihren Stellenbesetzungen interne Kandidatinnen und Kandidaten zu berücksichtigen, sollte ein klarer Business Case formuliert werden. Dabei soll gezeigt werden, welchen Wert interne Anstellungen haben und was dadurch im Vergleich zu einer externen Besetzung an Kosten eingespart werden kann. Um die Effizienz des eigenen Systems beurteilen zu können, müssen geeignete Kennzahlen erhoben werden. Diese müssen auf die Strategie des Unternehmens und die Ziele, die durch interne Mobilität verfolgt werden, abgestimmt sein. Als Kennzahlen eignen sich der Prozentsatz der durch interne Kandidatinnen und Kandidaten besetzten Stellen, Auswertungen über die Nutzung der Systeme, Fluktuationsraten und die Zufriedenheit der Linienvorgesetzten (Recruiting Roundtable 2003). Weitere genannte Kennzahlen sind die Anzahl der Personalwechsel, Kosten für eine Stellenbesetzung, die benötigte Zeit bis zur Anstellung und die MitarbeitendenPerformance nach einem internen Wechsel. Letztere kann z.B. durch eine systematische Auswertung von Mitarbeitenden-Gesprächen ein Jahr nach der Anstellung erhoben werden (iLogos 2003). Die Firma Manor setzt gemäss Ponti (Interviewpartner Manor AG) ein besonderes KennzahlenTool, die so genannte „Nachwuchsbilanz“ als Führungsinstrument ein. Das Management einer Betriebsstelle (Warenhaus) wird daran gemessen, welchen Beitrag es zur Nachwuchsförderung innerhalb des Konzerns leistet. Dabei wird positiv bewertet, wenn eine Betriebsstelle Nachwuchs schafft, indem sie weiterbildet, intern befördert oder Talente an die Gruppe abgibt. Negativ bewertet wird, wenn Kandidaten einer Betriebsstelle den Konzern verlassen oder man Kandidaten aus anderen Konzernbereichen absorbiert. Aufgrund dieser Kriterien wird dann für jede Betriebsstelle Bilanz gezogen.

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4.2

Policy

Nachdem in der Strategie festgelegt wurde, welche Hauptziele die Unternehmung mit der internen Mobilität verfolgt, in welchen Bereichen Nutzen geschaffen und wie das System für interne Mobilität im gesamten Personalmanagement-System eingebettet werden soll, gilt es, klare Richtlinien zu deren Ausgestaltung festzulegen. Es muss ein einheitliches Verständnis von interner Mobilität im betroffenen Unternehmen geschaffen und die Umgangsformen müssen geregelt werden. Um suboptimale interne Rekrutierungsprozesse zu vermeiden, müssen klare, objektive und gerechte Richtlinien definiert werden. Für 95% der in der iLogos Studie (2003) befragten Grossfirmen ist das Vorhandensein einer Policy für den Erfolg von interner Mobilität sehr wichtig. Was wird nun konkret in Policies zu interner Mobilität geregelt? Eine formelle Policy soll die Bedingungen für interne Stellenausschreibungen, die Rolle der Linienvorgesetzten und den Bewilligungsprozess festlegen. Ob Stellen zuerst intern oder gleichzeitig intern und extern ausgeschrieben werden sollen, hängt stark von den Zielen und der aktuellen Situation des Unternehmens (Fluktuationsrate, interne Stellenbesetzungsrate, Wachstums- oder Abbauphase, etc.) ab. So können Stellen beispielsweise intern und extern gleichzeitig ausgeschrieben werden, um an möglichst viele Bewerbende zu gelangen, oder extern erst zeitverzögert, wenn der interne Kanal intensiviert werden soll. BTL/Setz AG, Roche, und Swisscom Mobile schreiben offene Stellen prinzipiell intern zwei Wochen früher aus, um den internen Arbeitsmarkt zu aktivieren und internen Mitarbeitenden Entwicklungschancen zu bieten. Einige Policies zu interner Mobilität regeln, ob und wie Rekrutierende „passive“ Kandidatinnen und Kandidaten ansprechen dürfen, oder zu welchem Zeitpunkt aktuelle Vorgesetzte informiert werden müssen. Dies ist bei zwei Dritteln der Firmen, die am Recruiting Roundtable-Benchmark (2003) teilnahmen, geregelt. Wobei davon nur ein Fünftel der Firmen ihren Vorgesetzten erlauben, alle Mitarbeitenden, die sie interessieren, direkt anzusprechen. In den anderen Fällen ist dies nicht oder erst erlaubt, nachdem die aktuellen Vorgesetzen informiert wurden. Umgekehrt müssen Mitarbeitende ihrerseits in einem Viertel der Firmen zuerst das Einverständnis des aktuellen Vorgesetzten einholen, bevor sie sich intern bewerben dürfen. Bei ABB Industrie AG kann hingegen Personalsuche nach der Methode der „Direktansprache“ betrieben werden. Vorgesetzten ist es erlaubt, alle Personen, die sie einstellen möchten, direkt anzusprechen, mit der Einschränkung, dass Mitarbeitende, die weniger als 18 Monate an der gegenwärtigen Stelle sind, als „unantastbar“ gelten (Reinhard/Pfister 2000). Bei BTL/Setz wird „interne Abwerbung“ als Entwicklungsmassnahme betrachtet und positiv bewertet. Es gibt keine einschränkenden Regelungen darüber, wer wen wann ansprechen darf. Direktansprachen sind somit jederzeit möglich. Bei Manor dagegen dürfen Vorgesetzte Mitarbeitende aus anderen Häusern, die sie interessieren, nicht direkt ansprechen. Anfragen müssen über die Personalabteilung an das Management Development Team (MMD) gerichtet werden. Bei den vier interviewten Firmen kann eine Person, die intern wechseln möchte, von den Vorgesetzten nicht länger am bisherigen Arbeitsplatz gehalten werden als es der gesetzlichen Kündigungsfrist entspricht. Darüber hinaus wird in Policies auch festgelegt, welche Mindestanforderungen interne Kandidatinnen und Kandidaten erfüllen müssen, um sich bewerben zu dürfen. Policies sollen Anforderungen bezüglich der Eignung und Qualifikation der Mitarbeitenden sowohl für horizontale als auch für vertikale Stellenwechsel festhalten. Diese Eignungskriterien sind allerdings meist nur Minimalanforderungen, die keinesfalls die Beurteilung der individuellen Qualifikationen der internen Kandidatinnen und Kandidaten ersetzen können. iLogos (2003) rät in der Policy festzuhalten, dass nur besonderen Leistungsträgern und nicht durchschnittlichen oder schlechten Mitarbeitenden Möglichkeiten für interne Wechsel angeboten werden sollen. Eine Policy, die zu sehr auf Mitarbeitenden-Bindung ausgerichtet ist, kann zu übersteigerten Erwartungen führen, und Mitarbeitende könnten den Eindruck erhalten, dass ihnen generell der Vorzug vor externen Kandidatinnen und Kandidaten gegeben wird. Während eine externe Bewerbung jederzeit möglich ist, gibt es bei internen Bewerbungen teilweise Einschränkungen wie lange jemand mindestens im Unternehmen bzw. an der aktuellen Position sein muss, bevor die Person intern wechseln darf. Recruiting Roundtable (2003) stellt

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fest, dass Firmen mit effizientem internem Mobilitäts-System weniger strenge Anforderungen diesbezüglich haben als solche mit weniger effizientem System. Zusätzlich regeln verschiedene Policies auch, wie Stellenausschreibungen ablaufen und welche Angaben sie enthalten sollen, wie Bewerbungen ausgewertet, wie Kandidatinnen und Kandidaten letztendlich über die Entscheidung informiert werden, innerhalb welcher Zeiträume sie in die neuen Positionen wechseln dürfen und wie die Verantwortlichkeiten in den einzelnen Prozessschritten festgelegt sind. Nur wenige Unternehmen schränken in ihrer Policy die Anzahl der Bewerbungen ein, die eine Person zur gleichen Zeit vornehmen kann, um die Menge an internen Bewerbungen handhaben zu können. Unternehmen mit offenen internen Arbeitsmärkten verzeichnen zwar seit 1999 einen Anstieg des Bewerbungsaufkommens, äussern (bisher) aber nicht, dass sie Probleme mit der Menge an Bewerbungen haben (Recruiting Roundtable 2003). Der Recruiting Roundtable (2003) beschäftigt sich mit der Frage, worin sich die Policies von Firmen, die interne Mobilität mehr oder weniger erfolgreich einsetzen, unterscheiden. Erfolgreiche verfassen Policies, die ihren Mitarbeitenden einen grösseren Zugang zu internen Stellen und den Systemen ermöglichen. Sie bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, online Kompetenzprofile zu erstellen und gewähren ihnen im Zweifelsfall insgesamt mehr Flexibilität. Den Vorgesetzten erlauben sie, passive Kandidatinnen und Kandidaten direkt anzusprechen. 4.3

Kommunikation

Wesentlich für den Erfolg eines Programms zur internen Mobilität ist, dass die Policies regelmässig und am besten durch das Senior Management kommuniziert werden. Das Senior Management trägt die Verantwortung dafür, dass den Mitarbeitenden die internen Möglichkeiten bewusst gemacht, dass diese zu internen Transfers ermutigt und dass interne Talente identifiziert und gefördert werden. Die Unterstützung des Senior Managements ist also entscheidend dafür, dass das Programm von Mitarbeitenden und Vorgesetzten angenommen wird (Corporate Leadership Council 2003). Dies wird auch von Jans (Interviewpartnerin Swisscom Mobile AG) bestätigt. Für sie ist es wichtig, dass sämtliche Massnahmen „top – down“ kommuniziert werden und dass vor allem eine interne Mobilität fördernde Kultur geschaffen und gelebt wird. Für Kreienbühl (Interviewpartner BTL/Setz AG) muss der CEO hinter den Zielen der internen Mobilität stehen und sein Kader von deren Wichtigkeit überzeugen. In der Kommunikation muss besonders hervorgehoben werden, welchen Wert die Firma der Karriereplanung, der Eigeninitiative und der Selbstentwicklung beimisst. 4.4

Prozess

Ein wesentlicher Grund dafür, dass interne Mobilität nicht oder zuwenig genutzt wird, liegt an der oft mangelnden Transparenz der Prozesse und am unzureichenden Zugang der Mitarbeitenden zu internen Stellenausschreibungen. Interne Stellenmärkte sollen mindestens so fair, offen und effizient sein wie externe Stellenmärkte. Informationen über Stellenangebote sollen allen Mitarbeitenden zugänglich gemacht werden und Mitarbeitende, die wechseln möchten, dürfen keinen Repressalien ausgesetzt werden. Beim Recruiting Roundtable-Benchmarking (2003) wurde als eines der grössten Hindernisse für das Erreichen der internen Mobilitäts-Ziele das Fehlen einer Standardisierung der Prozesse genannt. Unternehmen mit einem effizienten Programm geben daher auch an, einen höheren Grad an Standardisierung zu haben als solche mit einem weniger effizienten Programm. Manor veranschaulicht mit einem Regelkreis wie bei ihnen der Prozess der internen Moblität abzulaufen hat (vgl. Abbildung 4).

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Abbildung 4: Prozess der internen Mobilität bei Manor

Das Corporate Leadership Council (2003) empfiehlt, den Vorgesetzten ihre Verantwortung im Prozess klarzumachen, Mitarbeitende zu beraten, wie sie mit ihren Erwartungen an den Prozess umgehen können, ihnen zu helfen, dass sie ihre Rolle und Verantwortlichkeiten im Prozess verstehen und vor allem sicherzustellen, dass alle Prozessschritte richtig durchgeführt werden. 4.5

Organisation

In diesem Kapitel soll der Frage nachgegangen werden, wer im Unternehmen für die Prozesse verantwortlich ist und wie das Zusammenspiel von HR- oder Rekrutierungsabteilungen und den Linienvorgesetzten funktioniert oder idealerweise aussehen sollte. Bei 85% der im oben genannten Benchmarking (Recruiting Roundtable 2003) befragten Unternehmen ist die Rekrutierungsabteilung für die interne Rekrutierung verantwortlich und entwickelt die Instrumente. Mehr als die Hälfte dieser Firmen gab jedoch an, dass das Sichten der Bewerbungen, die Auswahl, sowie die Zu- und Absage an die Linie übertragen wurde. Nach der idealen Aufteilung der Verantwortung befragt, gab mehr als die Hälfte (52%) an, dass es am besten wäre, wenn die Rekrutierungsabteilung für den Prozess verantwortlich ist, aber beim Sichten der Bewerbungen, bei der Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten sowie bei der Ab- und Zusage nur eine beratende Rolle einnimmt. Bei Manor beschäftigt sich ein kleines Team mit interner Mobilität. Es vermittelt und stellt Kontakte her, beobachtet den internen Stellenmarkt, kennt Wechselwillige und beurteilt interne Kandidatinnen und Kandidaten. Bei Roche gibt es dagegen keine Personen, die sich vorwiegend mit interner Mobilität beschäftigen. Die im einzelnen vorhandenen Teilprozesse werden in unterschiedlichen Teilen der Organisation gepflegt. Dies erklärt auch warum man bei Roche stärker auf Technologie setzt als z.B. bei Manor (vgl. Kapitel 4.6). Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden selbst im Prozess der internen Mobilität? ABB Industrie AG ermuntert die Mitarbeitenden, ihre Zukunft in die eigenen Hände zu nehmen und bietet ihnen mit ihrem Projekt „Weichenstellen“ auch professionelle Hilfe zur Selbsthilfe an, wenn man in den Gesprächen mit Vorgesetzten und Personalverantwortlichen an Grenzen stösst (Reinhard/Pfister 2000). Firmen, die interne Mobilität weniger erfolgreich einsetzen, neigen eher da-

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zu, die Verantwortung für interne Mobilität den Vorgesetzten zu übertragen und weniger den Mitarbeitenden selbst (Recruiting Roundtable 2003). 4.6

Technologie

Der Einsatz von Technologie ist – wie sich auch in den Interviews gezeigt hat - nicht unumstritten und die Meinungen gehen hier weit auseinander. Die Kritiker umfangreicher technologischer Lösungen sehen für Human Resources Manager die Gefahr, den persönlichen Kontakt zu Nachfolgekandidatinnen und -kandidaten und Leistungsträgern zu verlieren, wenn sie sich zu sehr auf ihre EDV-Systeme verlassen. Zur Förderung der Mobilität und des internen Nachwuchses sind für Ponti (Interviewpartner Manor AG) deshalb nicht in erster Linie raffinierte Instrumente wie "Karriere-Pläne" oder "Management Development-Programme" entscheidend. Ausschlaggebend ist der feste Wille des Unternehmens, den Mitarbeitenden Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten und dies in einem Umfeld, das organisatorische und persönliche Veränderung begünstigt. Wichtig sind dabei persönliche Kontakte und eine persönliche Betreuung. Ausserdem stimmt für Ponti das Kosten-/NutzenVerhältnis bei diesen ausgefeilten Technologien nicht. Dieses System birgt allerdings die Gefahr, dass das komplette Know-how an konkrete Personen gebunden ist und mit deren Ausscheiden entscheidendes Wissen über den internen Stellenmarkt verloren gehen kann. Der erneute Aufbau von persönlichen Kontakten und das Wissen über die relevanten Kandidaten benötigt dann wieder einen gewissen Zeitraum. Während dieser Phase ist das System dann nur eingeschränkt operativ. Für die Befürworter bietet die Technologie einerseits Firmen mit grossem internem Bewerberaufkommen Hilfsmittel an, dieses mengenmässig zu bewältigen. Andererseits werden Mitarbeitende in die Lage versetzt, selbst beurteilen zu können, ob sie die nötigen Vorrausetzungen für eine offene Stelle mitbringen, was letztendlich zu qualifizierteren Bewerbungen führt. Interne Mobilität bietet - nach Meinung der Befürworter - somit den Mitarbeitenden eine noch nicht da gewesene Chance, durch mehr Eigenverantwortung eine wesentlich aktivere Rolle bei der Entwicklung der eigenen Karriere zu übernehmen. Fehlende Technologie wird auch von den durch das Recruiting Roundtable (2003) befragten Firmen als grösstes Hindernis für das Nichterreichen der Unternehmensziele betreffend interner Mobilität genannt. Technologie ist auch für Thoma (Interviewpartner F. Hoffmann-La Roche AG) ein wesentlicher „enabler“. Während für Roche der Einsatz von Technologie eine wesentliche Massnahme interner Mobilität ist, spielen für Manor die persönlichen Kontakte die entscheidende Rolle. Die Beispiele zeigen, dass die Strategie, die Firmenkultur, aber auch die Branche und die Technologieorientierung bei der konkreten Massnahmenauswahl in der Praxis eine wesentliche Rolle spielt. Bei Roche wird interne Mobilität mit einer web-basierten Plattform unterstützt. Auf dem firmeneigenen Intranetportal können Mitarbeitende alle offenen Stellenangebote abrufen und sich online auf diese bewerben. Zudem haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich im Talent Pool zu registrieren. Die Registrierung beinhaltet allgemeine Grunddaten des Mitarbeitenden und Angaben zur Wunschstelle (z.B. Job Funktion, Job Level, Voll- oder Teilzeit, Arbeitsort, etc.). Aufgrund der vom Mitarbeitenden spezifizierten Wunschstelle werden dann dynamisch spezifische Fragen und Skills abgefragt (Selbsteinschätzung), um somit ein strukturiertes Kandidatenprofil zu erstellen. Wird dann eine neue Stellenausschreibung im System erfasst, werden passende Kandidaten, sofern diese das wünschen, per E-Mail automatisch benachrichtigt. Ein Link im E-Mail führt den Mitarbeitenden direkt auf die entsprechende Stellenbeschreibung mit der Möglichkeit zur Online-Bewerbung. Solange interne Kandidaten sich nicht auf eine spezifische Stelle beworben haben, bleiben sie im Talent Pool anonym, d.h. die strukturierte Suche ("talent mining") nach Mitarbeitenden wird bei Roche nicht zugelassen (obwohl dies technisch möglich wäre), um damit internes Headhunting zu verhindern. Der Einsatz von Technologien zur Unterstützung der internen Mobilität fördert besonders die Personalplanung. So unterstützt ein Skills-Inventar den optimalen Ressourcen-Einsatz und hilft bei Umstrukturierungen. Eine Untersuchung bei Whirlpool, eines 68’000 Mitarbeitende umfassenden Unternehmens, betont den Zusammenhang zwischen dem Einsatz technologischer

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Lösungen bei der internen Rekrutierung und der Loyalität sowie der Zufriedenheit der Mitarbeitenden, indem z.B. Mitarbeitende durch „self-service“-Lösungen ihre Karriereplanung selbst in die Hand nehmen können. Ausserdem verspricht man sich durch den Einsatz von Technologien interner Mobilität, Zeit und Kosten einzusparen, indem z.B. durch eine web-basierte SoftwareLösung die Suche nach Mitarbeitenden erleichtert wird (Workforce Management 2004).

5.

Ergebnis der Arbeit

Konkrete Ergebnisse konnten zunächst durch die Analyse und Synthese der aktuellen Literatur erreicht werden, indem die wichtigsten Nutzenbereiche und Massnahmen interner Mobilität identifiziert wurden. Zur besseren Veranschaulichung dieser Inhalte und als Raster für die Interviews wurden in einem zweidimensionalen Schema (vgl. Anhang 2) Nutzen und Massnahmen gegenübergestellt. Bei dessen Erstellung zeigte sich, dass konkrete Massnahmen sich in Gruppen ordnen lassen. So gliedern sich die Einzelmassnahmen in die Gruppen Strategie, Policy, Kommunikation, Prozesse, Organisation und Technologie ein. Trotz der Erkenntnis, dass die Nutzen nicht unabhängig voneinander sind und sie sich gegenseitig beeinflussen, wurde versucht, die wichtigsten Nutzen in die Bereiche MitarbeitendenZufriedenheit, -Motivation, -Bindung, Kosteneinsparungen und Vermeidung von Risiken zusammenzufassen. Falls sich aus der demografischen Entwicklung tatsächlich massive Rekrutierungsprobleme ergeben sollten, was nicht unumstritten ist, könnte interne Mobilität ein geeignetes Mittel zur Bekämpfung dieser Probleme sein. Schliesslich wurde erkannt, dass interne Mobilität auch negative Folgen haben kann. Risiken entstehen dabei vor allem in den extremen Formen interner Mobilität, z.B. bei einem sehr restriktiven oder nicht regulierten internen Stellenmarkt, oder durch das Verhalten der Vorgesetzten und der Mitarbeitenden selbst. Die Interviewten bestätigten und ergänzten, aber hinterfragten und verwarfen auch Aussagen aus der Literatur bezüglich ihrer praktischen Anwendung. Die Interviews brachten einen regen Informationsaustausch zwischen den Interviewenden, die den aktuellen Forschungsstand einbrachten, und den Interviewten, die ihre praktischen Erfahrungen zur Verfügung stellten. Das ursprüngliche Begriffsverständnis, wonach die betriebswirtschaftliche Sicht der Unternehmen im Mittelpunkt steht, wurde nach Durchführung der Interviews um die Perspektive der Mitarbeitenden erweitert. Eine wichtige Erkenntnis, die erst durch die Interviews ins Bewusstsein rückte, betrifft die differenzierte und unternehmensspezifische Vorgehensweise. Denn sowohl der MassnahmenEinsatz als auch die verfolgten Nutzen hängen von der jeweiligen wirtschaftlichen Situation und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab. Schliesslich ergab sich durch die Interviews ein charakterisierendes Bild von den interviewten Unternehmen hinsichtlich ihrer internen Mobilität und der damit zusammenhängenden Kultur und Strategie: während F. Hoffmann-La Roche AG stark technologieorientiert ist, stehen für Manor AG vor allem die persönlichen Kontakte im Vordergrund; Swisscom Mobile AG nimmt interne Mobilität vor allem zur Entwicklung und Bindung ihrer Führungskräfte vor, wogegen BTL/Setz AG diese zur Zeit vorwiegend für Restrukturierungsmassnahmen einsetzt.

6.

Fazit

Die aufbereiteten und durch die Interviews ergänzten Erkenntnisse aus der Literatur können nun in der Praxis zur Anwendung kommen. Die Unternehmen können die für sie relevanten Nutzen identifizieren und gezielt Massnahmen zu deren Umsetzung planen. Sie müssen dabei darauf achten, dass sie die richtigen Massnahmen ergreifen und dass interne Mobilität keine negativen Auswirkungen hat. Insbesondere soll der Prozess fair, transparent und effizient gestaltet sowie die Ziele der internen Mobilität im Unternehmen klar vom Senior Management kommuniziert werden. Mit zu hohen Erwartungen seitens der Mitarbeitenden muss behutsam umgegangen werden. Allzu extreme Erscheinungsformen interner Mobilität sollten Unterneh-

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men eher meiden. Die Ausgestaltung der internen Mobilität sollte sich an der Unternehmensstrategie und der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens orientieren. Erst dann wird interne Mobilität ihrer Bedeutung als strategischem Instrument gerecht. Für Grossunternehmen scheint eine ganzheitliche Lösung zur internen Mobilität am ehesten Sinn zu machen, da der Aufwand zur Entwicklung und Pflege eines solchen Systems ein kritisches Volumen an Mitarbeitenden voraussetzt, um die Instrumente effektiv und kosteneffizient zu nutzen. Je komplexer, zergliederter und globaler ein Unternehmen ist, desto umfangreicher kann die angestrebte Lösung aussehen und desto eher lohnen sich auch Investitionen in eine technologische Unterstützung. Für kleinere Unternehmen kann es trotzdem sinnvoll sein, einzelne Bestandteile einer ganzheitlichen Lösung für sich herauszunehmen. Wichtig ist es für alle Unternehmen, auf die Wertschöpfung zu achten und diese anhand von Kennzahlen im Auge zu behalten, damit sich die Investitionen in interne Mobilität lohnen und ein echter Nutzen daraus generiert werden kann.

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Literaturverzeichnis

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I

Sears, D. (2003): Successful Talent Strategies, Achieving superior business results through marketfocused staffing, AMACOM, New York 2003. Workforce Management (2004): New internal hiring system reduce cost and boost morale, www.worforce.com 2004.

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II

Anhang 1: Interviewbogen

0.

Grunddaten

Name Unternehmung: Branche: Name interviewte Person: Funktion/Position: Ort: Datum: Zeit: Name Interviewer/in:

0.1

Angaben zur Unternehmung

Anzahl

Personaleinheiten (100%)

Mitarbeitende

Mitarbeitende im Unternehmen Mitarbeitende im Bereich Human Resources Mitarbeitende zuständig für interne Mobilität

Form der Befragung: Persönliches Gespräch / halbstrukturiertes Interview1

1

halbstrukturiertes Interview: Im Vorfeld wurde ein Leitfaden vorbereitet aber während dem Gespräch flexibel eingesetzt.

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III

1.

Allgemeines Verständnis von interner Mobilität (IM)

1.1

Was sagt Ihnen der Begriff IM, resp. was verstehen Sie unter IM?

1.2.

Wir verstehen folgendes unter IM (unsere Definition): Unter interner Mobilität verstehen wir den internen Stellenwechsel von Mitarbeitenden, durch den ein betriebswirtschaftlicher Nutzen geschaffen werden soll. Also die unternehmensinterne Bewegung der Mitarbeitenden von einer Position zur anderen mit dem Ziel, diese zu Ihrem „Point of highest Return“ zu bringen.

1.3.

Was sagen Sie zu unserem IM-Verständnis?

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IV

2.

Nutzenbereiche

2.1.

Welchen Nutzen schafft Ihrer Meinung nach IM?

2.2.

In welchen Bereichen generieren Sie bereits heute Nutzen durch IM?

2.3

Wir haben in der Literatur folgende Nutzenbereiche gefunden (siehe IM-Grid)

2.4

Welche dieser Nutzenbereiche halten Sie für relevant?

2.5

Sehen Sie noch weitere Nutzen durch IM?

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V

3.

IM-Massnahmen für Nutzenbereiche

3.1

Welche IM-Massnahmen sehen Sie für welche Nutzenbereiche?

3.2

Welche IM-Massnahmen von 3.1 haben Sie im Einsatz oder planen Sie einzusetzen?

3.3

Wir haben folgende IM-Massnahmen in der Literatur gefunden (siehe IM-Grid)

3.4

Wie beurteilen Sie diese Massnahmen hinsichtlich ihrer Eignung zur Förderung von IM?

3.5

Sehen Sie noch weitere IM-Massnahmen?

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VI

4.

Kennzahlen

4.1.

Messen Sie den Erfolg von IM-Massnahmen? Wenn ja, mit welchen Messgrössen?

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VII

Anhang 2: Nutzen-Massnahmen-Schema für das Interview

M a ssn a h m e n :

Relevante Nutzen ? --> Strategie Hauptziele klar definieren und kommunizieren, IM Philosophie festlegen (z.B. offen vs. restriktiv) Business Case erstellen Anwendung von Kennzahlen (Management by Metrics) Best-fit Strategie (anstelle von Priorisierung int. vs. ext.) Klare Bussinessorientierung der IM Strategie (Nutzenbetrachtung aus dem Blickwinkel der Unternehmung) Zielgruppenspezifische Differenzierung der Massnahmen Policy Qualifikation der internen Bewerber berücksichtigen Dauer der Firmenzugehörigkeit berücksichtigen Dauer der Stellenbesetzung Zeitpunkt der internen Stellenausschreibung MA-Kreis definieren, der Zugang zu Stellenausschreibungen hat Information an Vorgesetzten über interne Bewerbung Anzahl interner Bewerbungen limitieren Internes Headhunting reglementieren Umgangsformen definieren Kommunikation Kommunikation der IM Policy Erwartungsmanagement Prozess Email-Bewerbungen akzeptieren Intranet Tool anbieten, ev. automatisierte Bearbeitung einfacher, transparenter und schneller Prozess Prozess anschaulich darstellen und kommunizieren Senior Management involvieren (Commitment, Kommunikation) Prozess-Begleitung durch IM-Scout, IM-Manager ... (Publikation von Erfolgsstories soll die IM anregen) Standardisierung/Formalisierung des IM-Prozesses Organisation Internal talent consultant HR-driven (ownership) LM-driven (ownership) Employee-driven IM Organisation-driven IM Spartenorganisation (Spezialisten/Generalisten) Executive buy-in & support Technologie Skills Datenbank Automatisches Matching Job agent Talent mining

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VIII

A ttr a k tiv itä ts s te ig e r u n g d e s A r b e itg e b e r s (E m p lo y e r B ra n d in g )

B e s t F it / R e s s o u r c e n - A llo k a tio n

W is s e n s b in d u n g

In n o v a tio n s k r a ft

K o s te n e in s p a r u n g

R e o r g a n is a tio n

P e r s o n a lp la n u n g /F r ü h e r k e n n u n g

N a c h fo lg e p la n u n g

M ita r b e ite n d e n - E n tw ic k lu n g

M ita r b e ite n d e n -Z u fr ie d e n h e it

M ita r b e ite n d e n b in d u n g

A r b e its m a r k tfä h ig k e it

T im e -to -P e r fo r m a n c e

Nutzen- (Bereiche)

Interne Mobilität (IM)

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