El liderazgo transformacional y su relación con el síndrome del quemado en personal de un Distrito de Salud Pública de Baja California.

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades

El liderazgo transformacional y su relación con el síndrome del quemado en personal de un Distrito de Salud Pública de Baja California. Blanca Rosa García Rivera*, Ignacio Alejandro Mendoza Martínez*, Karla Haro *Universidad La Salle. Ensenada, Baja California. México. Email: [email protected] Teléfono: 6461777622

Resumen: El objetivo fue correlacionar el Liderazgo transformacional de trabajadores del Instituto de Servicios de Salud Pública del Municipio de Ensenada, Baja California, con el Desgaste profesional en su personal médico y de enfermería, desde el Modelo de Liderazgo transformacional de Bass y Avolio, y desde el Modelo de Desgaste profesional de Maslach. Se aplicó el “Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador”, el “Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)”, y la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), a una muestra de personal médico y de enfermería n = 102. Los Modelos de Ecuaciones Estructurales permitieron, determinar que existen correlaciones inversas significativas entre las diferentes subescalas del Liderazgo transformacional con en el Desgaste profesional, exceptuando con las del Laissez Faire, siendo positivas. Se reafirmaron los hallazgos teóricos y empíricos de estudios previos del Modelo de Bass y Avolio, así como del Modelo de Maslach; en éste último se eliminó la subescala de Despersonalización. Los coeficientes de confiabilidad Alfa de Cronbach fueron superiores a .70 en dichas variables.

Palabras Clave: Burnout, cansancio profesional, Liderazgo transformacional,

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Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

Antecedentes La relación entre el comportamiento del líder y el agotamiento profesional resultante de sus subordinados ha ido captando la atención de la comunidad científica gradualmente en aumento (Bass, 1990; Gilbreath y Benson, 2004). El estilo de Liderazgo ha tenido una influencia importante en la manera en que los subordinados manejan su estrés (Ryska, 2002). El liderazgo ha sido analizado desde el paradigma “del Nuevo liderazgo” (Yukl, 2002). Asimismo, el liderazgo transformacional ha recibido atención especial (Alban-Metcalfe and Alimo- Metcalfe, 2007; Bass, 1999; Harvey, Royal and Stout, 2003; Trautmann, Maher and Motley, 2007). Los lideres transformacionales aumentan la motivación de sus seguidores y promueven emociones positivas al crear y representar una visión inspiradora del futuro (Bass, 1985). Por otra parte, el liderazgo transaccional describe la relación entre los líderes y sus seguidores desde el sistema de intercambio de transacciones. En este estilo, el líder recompensa a sus seguidores tomando en cuenta su desempeño. Aunque algunos estudios han analizado la relación entre los estilos de liderazgo y el desempeño (Dumdum, Lowe and Avolio, 2002; Judge and Piccolo, 2004) la relación entre el comportamiento del líder y el cansancio profesional de sus seguidores ha sido un tema descuidado por muchos principalmente en países como México (Mendoza y García, 2011). Además, tales estudios son escasos en organizaciones donde se observan relaciones no-tradicionales de supervisor/empleado como en hospitales. El presente estudio se enfoca en esta brecha en la investigación que ha dejado de lado la relación entre el estilo de liderazgo y el agotamiento profesional que experimentan los profesionales de la salud. Al analizar los datos recopilados en un hospital público mexicano, se muestra cómo los diferentes estilos de liderazgo se relacionan con el agotamiento profesional de de los empleados encuestados. Los autores realizaron otros estudios de investigación en organizaciones con jerarquías más tradicionales en la relación supervisor/empleado. Sin embargo, en las organizaciones de cuidado de la salud en general, y en hospitales en particular, las relaciones tradicionales supervisor/empleado son más complicadas. Por ejemplo, las enfermeras reportan directamente a su supervisora y esta a su vez al director del hospital. Doctores y enfermeras deben trabajar directamente el uno con el otro, pero las enfermeras no entregan reportes a los doctores. Aunque las enfermeras no reportan en forma directa a los doctores, éstos pueden fomentar condiciones que lleven al despido de alguna enfermera. Las condiciones comentadas anteriormente exacerban las dificultades de investigación entre doctores y enfermeras propensos al síndrome del quemado.

Breves consideraciones del marco teórico

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Agotamiento Profesional en médicos y enfermeras El agotamiento profesional puede afectar la satisfacción del trabajo y la calidad del servicio médico que proveen los médicos y enfermeras. Cada vez mayor evidencia sugiere que el agotamiento profesional de los médicos y enfermeras afecta la seguridad de los pacientes y la calidad de cuidado del paciente y contribuye a errores médicos. (Meier, Back y Morrison, 2001; Shanafelt, Bradley, Wipf y Back, 2002; Haas, Cook, Puopolo, Burstin, Clearly y Breman, 2000). Estudios realizados sugieren que los errores médicos ocasionados por agotamiento profesional también significan un alto riesgo para la economía de las organizaciones del cuidado de la salud (Grunfeld, Whelan, Zitzelsberger, Willan, Montesanto y Evans, 2000; Maslach, Jackson y Leiter, 1996) Estos hallazgos señalan la importancia del agotamiento profesional en los médicos y enfermeras, así como en administradores y directores, quienes son responsables del medio ambiente laboral de la institución. El agotamiento profesional puede contagiarse a la vida personal de los médicos y enfermeras y contribuir a relaciones disfuncionales, abuso de drogas y otro tipo de estrés. El agotamiento profesional de éstos también ha estado asociado a una salud pobre, alcoholismo, ansiedad e hipertensión, entre otros problemas (Spickard, Gabbe y Christensen, 2002; Shanafelt, Chung, White y Lyckholm, 2006). Bertges, Eshelman, Raoufi y Abouljoud (2005) llevaron a cabo una investigación con 209 cirujanos activos. El agotamiento profesional estaba presente en el 38% de los encuestados. En contraste, los cirujanos que reportaron mayores oportunidades de crecimiento, soporte institucional, y un sentido de ser apreciados por sus pacientes y supervisores experimentaron un sentido mayor de realización personal. Un gran número de estudios han explorado las causas potenciales del agotamiento profesional en médicos y enfermeras. (Shanafelt, Sloan y Haberman, 2003; Spickard, Gabbe y Christensen, 2002) Estos estudios sugieren que la falta de autonomía, el exceso de tareas administrativas, el volumen alto de pacientes y la falta de reconocimiento son las fuentes más importantes de estrés laboral en profesionales de la salud. El agotamiento profesional es una combinación de estresores que tienen su origen en el ambiente laboral y en las características individuales (Gil Monte y Peiró, 1997). De acuerdo a estos autores, el agotamiento profesional es considerado una patología (Gil Monte, 2001) que se deriva de estar expuesto a estrés laboral crónico. Para la mayoría de autores, el agotamiento profesional se caracteriza por tres dimensiones: el agotamiento emocional (pérdida progresiva de energía, fatiga, cansancio, fatiga psicológica), despersonalización (actitudes negativas, irritabilidad, perdida de motivación e incompetencia) y falta de realización personal en el trabajo

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(que involucra respuestas negativas hacia uno mismo y hacia el trabajo) (Maslach 1981; Gil Monte 2001). Este síndrome ha sido observado en personal de diferentes profesiones, pero se observa que el fenómeno aparece muy frecuentemente en enfermeras y doctores (Solano, Hernández, Vizcaya y Reig, 2002), psiquiatras, (Kumar, Fischer, Robinson, Hatcher y Bhagat, 2007) consejeros (Kirk-Brown y Wallace, 2004), servidores civiles en prisión, psicólogos (Gomes & Cruz, 2004), policías (Silveira, 2005) y educadores (Arís, 2009; Friedman, 2002; Tejero, 2005; Tejero, Fernández y Carballo, 2010) entre otros. Liderazgo Transformacional Burns (1978) fue el primer autor en contrastar el liderazgo transformacional y transaccional. El liderazgo transaccional involucra una relación de intercambio entre el líder y sus seguidores de tal forma que los seguidores reciben salarios o prestigio al cumplir con los deseos del líder. En contraste, los líderes transformacionales motivan a sus seguidores a conseguir un desempeño más allá de las expectativas al transformar las actitudes, creencias y valores de sus seguidores en lugar de simplemente obtener cumplimiento de ellos, (Bass,1985; Yukl, 2002). Bass identificó una serie de dimensiones del liderazgo transformacional incluyendo el carisma (el cual después fue nombrado influencia idealizada), la inspiración motivacional, la estimulación intelectual y la consideración individual. El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más allá de su auto- interés por conseguir el bienestar del grupo. Se puede afirmar que el liderazgo transaccional se enfoca en considerar los niveles bajos de la pirámide de Maslow para satisfacer en los seguidores o trabajadores inmediatos las necesidades fisiológicas y de sobrevivencia, así como las necesidades de seguridad y protección. En cambio, el interés del liderazgo transformacional está orientado a satisfacer en los seguidores las necesidades de orden superior, hacia la satisfacción de las necesidades de pertenencia, reconocimiento y autorrealización. El modelo completo de (Bass y Avolio, 1997) integra trece subescalas que corresponden a conductas que pueden presentar los líderes, seis corresponden al Liderazgo transformacional siendo: la Influencia idealizada (Atributos), la Influencia idealizada (Conducta), la Inspiración motivacional, la Estimulación intelectual, la Consideración individual y la Tolerancia psicológica. Tres subescalas integran el Liderazgo transaccional siendo: el Premio contingente, la Administración por excepción activo y la Administración por excepción pasivo. Existe otra subescala sobre el No Liderazgo denominada Laissez Faire. Para evaluar el efecto de las sub escalas transformacionales y transaccionales de los líderes en los seguidores o trabajadores inmediatos se integraron tres variables de resultado que son: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad

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El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuación en la Figura # 1. Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass y Avolio

Efectividad

7

Esfuerzo extra

6

Satisfacción

5

Laissez - Faire

4

Variables de Resultado

Admon. X Excepción Pasivo

Estimulación intelectual

3

No Liderazgo

Admon. X Excepción Activo

Inspiración motivacional

2

Premio contingente

Influencia idealizada (Conducta)

1

Tolerancia psicológica

Influencia idealizada (Atributos)

Carisma

Líder Transaccional

Consideración individual

Líder Transformacional

8

9

10

11

12

13

Nota: la Figura # 1 Modelo de liderazgo transaccional y transformacional de Bass y Avolio que integra la totalidad de las subescalas transformacionales, transaccionales, el no liderazgo y las variables de resultado fue desarrollado por los autores del presente estudio.

Planteamiento del problema Numerosos estudios han encontrado asociación entre las dimensiones del liderazgo y el agotamiento profesional. (Harris, 1999; Wilcoxin, 1989; Arvonen, 1995). Se ha observado que un empleado con un estilo de liderazgo orientado a la estructura organizacional tendrá menos agotamiento emocional. Se ha observado también una correlación entre el liderazgo orientado al cambio y el agotamiento emocional (Arvonen, 1995). Herman (1985) encontró una diferencia de género en el agotamiento profesional de profesores relacionado con la consideración mostrada por sus directivos. El impacto del liderazgo en el estrés laboral ha sido analizado por investigadores como McVicar (2003) y Jonsson, Johansson, Rosengren, Lappas y Wilhelmsen (2003). En cuanto a la asociación entre Liderazgo y agotamiento profesional, Aguilar, Rodríguez y Salanova (2003) utilizan el modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1982) donde analizan la relación entre conductas de liderazgo del supervisor y los riesgos psicosociales en los empleados que incluye el agotamiento profesional con las dimensiones de agotamiento emocional, cinismo y eficacia profesional en una muestra de 874 trabajadores españoles. Sus resultados demuestran que los empleados con mayores riesgos psicosociales son aquellos que tienen líderes con un estilo de tipo „delegar‟ (bajo en dirección y bajo en apoyo) y los

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empleados con mejor bienestar psicológico son aquellos con líderes de tipo „persuadir‟ (alto en dirección y alto en apoyo). En cuanto al agotamiento profesional, se observa que la dimensión más afectada es el cinismo en el caso de los empleados con mayores riesgos psicosociales. Los líderes con bajo apoyo personal o socioemocional provocarán que sus colaboradores se distancien más de sus funciones y responsabilidades, por lo que habrá que prestar mayor atención a la situación personal de cada colaborador, y fomentar la armonía y el apoyo en el equipo. Otro estudio fue realizado por Barraza (2010) en México. Sus hallazgos demostraron que los directivos encuestados presentan un nivel leve de burnout y que al igual que en el estudio de Kagan (1989), las variables socio demográficas, de género y antigüedad presentan diferencias significativas, siendo los hombres de mayor antigüedad quienes manifiestan mayor agotamiento emocional. En cuanto a la relación del liderazgo con el agotamiento profesional, se han encontrado asociaciones importantes entre estos dos constructos: Rome (2000), encontró un efecto paliativo entre los agentes del liderazgo y las reacciones a estresores laborales y el agotamiento profesional. El liderazgo transaccional y particularmente el transformacional disminuyeron significativamente las reacciones al estrés (físico, emocional y psicológico) entre subordinados. Sosik y Godshalk (2000) y Corrigan, Diwan, Campion y Rashid (2002) demuestran que el liderazgo transformacional se relaciona negativamente con el estrés laboral y el burnout y también que el no liderazgo (laissez-faire) tiene un efecto inverso (Sosik & Godshalk, 2000). Schultz, Greenly y Brown (1995) demostraron que el liderazgo transformacional y transaccional son antecedentes de un clima laboral favorable y menor burnout. Rose (1998) demostró que el intercambio líder miembro (en lo referente a la calidad de relaciones entre el líder y el subordinado) está asociado negativamente con el burnout, Kagan (1989). Stordeur, D´hoore y Vandenberghe (2001) encontraron que el liderazgo explica un porcentaje de la varianza del agotamiento emocional. Gordick (2002) encontró que el liderazgo transformacional explica el 2% de la varianza del estrés laboral percibido. Asimismo, algunos estudios demuestran que hay una relación moderada entre los estilos de liderazgo y el burnout en las dimensiones de agotamiento emocional y despersonalización. (Langner, 2002; Webster y Hackett, 1999). Stordeur, Vandenberghe y D´hoore (1999) demostraron que las dimensiones del Liderazgo no tienen una influencia significativa en el burnout o en el estrés laboral. Aquí, variables como la falta de apoyo, conflicto en el trabajo e inseguridad laboral fueron más significativas para el burnout. Estos hallazgos coinciden con los

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resultados de Gordick (2002) y Widerszal-Bazyl (2003). Widerszal-Bazyl (2003) señala que el apoyo social juega un papel importante en el burnout. De igual manera, otras investigaciones han encontrado asociación entre el estilo de liderazgo y el burnout en la dimensión de agotamiento emocional entre subordinados. (Sheridan y Wredenburgh, 1979; Melchior, Van den Berg, Halfens y Abu-Saad, 1997; Mccain, 1995). En resumen, se observa que los comportamientos del líder en los profesionales de la salud tienen influencia en la presencia o no de los riesgos psicosociales como el burnout. Así, la claridad en los objetivos y en la toma de decisiones, al igual que la calidad en la comunicación, representan factores protectores que mejoran la satisfacción y el bienestar, minimizando los riesgos psicosociales como el burnout. Por el contrario, las altas demandas laborales, la percepción de bajo control y los altos esfuerzos realizados junto con bajas recompensas, son factores de desencadenantes de burnout (Stansfeld, Bosman, Hemingway & Marmot, 1998), de igual forma lo son la carencia de roles claros y la falta de autonomía (Niedhammer, Bugel, Goldberg, Leclerc & Gueguen, 1998), el escaso apoyo y la hostilidad percibida (Wilkinson & Wagner, 1993), todos ellos factores que afectan el bienestar de los profesionales de la salud en las instituciones públicas.

Con lo anterior, se buscó reafirmar la validación de los hallazgos teóricos y empíricos realizados previamente, como son los estudios de Bass y Avolio (1990), y otros autores como Mendoza y García (2011), sobre los siguientes puntos: 1. Las correlaciones entre la subescalas de Administración por excepción pasivo y Laissez Faire (no liderazgo) son inversas significativas con todas las subescalas transformacionales, transaccionales y variables de resultado. 2. Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional Administración por excepción pasivo y Laissez Faire son positivas y significativas. Por lo que respecta al desgaste profesional empleando la teoría de Maslach (2001), se han observado: 3. Correlaciones positivas entre las subescalas de cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal. Finalmente, el punto de análisis fundamental del presente estudio es: 4. Analizar la correlación entre subescalas de liderazgo transformacional con las subescalas de desgaste profesional en el personal investigado.

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Lo anterior permitió orientar el presente estudio para plantear sus objetivos y preguntas de investigación. Preguntas de investigación (1) ¿Se valida el Modelo de Maslach en referencia al cansancio profesional de los doctores y enfermeras investigados (2) ¿Se valida el modelo de Bass & Avolio con respecto a las correlaciones de las subescalas de liderazgo transformacional en los trabajadores investigados? 3) ¿Hay alguna correlación significativa entre las subescalas de liderazgo transformacional de los supervisores y las subescalas de cansancio profesional de los doctores y enfermeras participantes en este estudio?

Objetivo Correlacionar el Liderazgo transformacional de directivos del Instituto de Servicios de Salud Pública del Estado de Baja California (desde el Modelo de Bass y Avolio), con el Desgaste profesional de su personal médico y de enfermería (desde el Modelo de Maslach).

Hipótesis (1) Ho: “No se valida el Modelo de Maslach en cuanto al Desgaste profesional de los médicos y las enfermeras, porque se encuentran correlaciones inversas no significativas entre las subescalas de Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal”. (2) Ho: “No se valida el Modelo de Bass y Avolio en cuanto al Liderazgo transformacional de los directivos, porque se encuentran correlaciones inversas no significativas entre las subescalas de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de resultado, mientras que las correlaciones de todas ellas, con el Laissez Faire son positivas no significativas”. (3) Ho: “No existe una correlación directa significativa entre subescalas del Liderazgo transformacional, Transaccional, y Variables de resultado, con las subescalas de Desgaste profesional como son el Cansancio emocional, la Despersonalización y la Baja realización personal. Mientras que las correlaciones entre el Laissez Faire con todas las subescalas de Desgaste profesional son negativas”.

Justificación El presente estudio se justifica en cuanto a la validación de los hallazgos empíricos y teóricos del modelo de Bass y Avolio sobre liderazgo transformacional, así como del modelo de Maslach sobre desgaste profesional en personal de Servicios de Salud

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Pública de Baja California. Dicha validación se realizó bajo el uso de los Modelos de Ecuaciones Estructurales.

Método Tipo de estudio Se trata de un estudio ex – post – facto, observacional, transeccional y correlacional con el uso de Modelos de Ecuaciones Estructurales.

Unidad de análisis El total de la muestra se constituyó de 102 profesionales de la salud del Instituto de Salud Pública del Estado de Baja California. Sus datos sociodemográficos y organizacionales son: Sexo: el 70.6 % (72) fueron mujeres, mientras que el 29.4 % (30) hombres. Edad: el 41.2 % (42); el 20.6 % (21) de 38 a 47 años; el 18.6 % (19) de 48 a 57 años; el 16.7 5 (17) de 18 a 27 años, y un 2.9 % (3) más de 58 años. Estado civil: el 58.8 % (60) casados; el 23.5 % (24) solteros, el 13.8 % (14) unión libre, el 2.9 % (3) Divorciados, un 1 % 81) Viudo. Profesión: un 57.8 % (59) enfermero (a), un 42.2 % (43) Médico. Tipo de trabajador: el 63.7 % (65) sindicalizado, un 32.4 % (33) contrato, 3.9 % (4) confianza. Turno: el 91.2 % (93) matutino, 8.8 % (9) vespertino. Antigüedad en la institución: 28.4 % (29) de 6 a 10 años, el 21.6 % (22) de 1 a 5 años, un 21.6 % (22) de 11 a 15 años, un 14.7 % (15) más de 15 años, un 13.7 % (14) menos de un año.

Procedimiento Se aplicó la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5. , el “Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador” y el “Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)” a una muestra de enfermeras y médicos n= 102, del Instituto de Servicios de Salud Pública del Estado de Baja California. Se les invitó a participar de manera voluntaria en el estudio, pidiéndoles que contestaran los instrumentos, garantizándoles la absoluta confidencialidad de sus respuestas. La información de los cuestionarios, una vez contestados, se integró en una base de datos que se editó y analizó en el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 18 para Windows y el AMOS Versión 18. Instrumentos “Cuestionario Trabajador”

sobre

Datos

Sociodemográficos

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y Organizacionales

del

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El cuestionario integra la captación de variables sociodemográficas y variables organizacionales. A continuación se incluyen cada una de ellas: Sociodemográficas (Sexo, Edad, Estado civil, Profesión). Organizacionales (Tipo de trabajador, Turno, Antigüedad en la institución). “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5. Se derivó de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), fue elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la Universidad de Binghamton en Nueva York. La “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” ha sido validado, confiabilizado y estandarizado en México, en distintos tipos de organizaciones; tanto públicas como privadas. Se integra de seis subescalas de liderazgo transformacional, tres subescalas de liderazgo transaccional, una subescala de no liderazgo y tres subescalas de variables de resultado. Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está orientada para que responda el propio jefe o líder (“Uno mismo”), y la que responden los seguidores o trabajadores inmediatos (“Visto por otros”). Las adaptaciones al contexto mexicano de ambas versiones fueron realizadas por Mendoza (2005), en su tesis doctoral. Ambas versiones del instrumento se componen cada una, de un total de 52 reactivos o preguntas. Se integra de esta forma; de cuatro reactivos, por cada una de las 13 subescalas correspondientes. Cada reactivo se responde de manera escrita bajo un forma tipo Likert como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 = Normalmente, 3 = Frecuentemente y 4 = Siempre. El valor mínimo de cada subescala es 0, mientras que el valor máximo es 16. “Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)” Versión 5. Es un instrumento constituido por 22 ítems, en forma de afirmaciones sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo. Valora los 3 aspectos fundamentales del síndrome: el cansancio emocional, la despersonalización y la baja realización personal en el trabajo. Los reactivos del cuestionario se responden bajo una escala tipo Likert como la siguiente: 0 “Nunca”, 1 “Pocas veces al año o menos”, 2 “Una vez al mes o menos”, 3 “Unas pocas veces al mes”, 4 “Una vez a la semana”, 5 “Pocas veces a la semana”, y 6 “Todos los días”.

Análisis estadístico y contrastación de hipótesis Comprendiendo la naturaleza multivariada de las preguntas y las hipótesis de investigación, fue necesario emplear Modelos de Ecuaciones Estructurales que permitieran de manera gráfica y estadística el analizar la correlación de distintas variables o subescalas de Liderazgo transformacional desde el Modelo de Bass y Avolio, en subescalas de Desgaste profesional desde el Modelo de Maslach en el

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personal investigado. Se generaron paralelamente, diversas corridas de Regresión Múltiple, sus respectivos Coeficientes Beta Estandarizados y los Índices Estadísticos de Ajuste para evaluar cada modelo. Para evaluar la confiabilidad de cada una de las variables o subescalas implicadas en los análisis estadísticos, se empleo el Coeficiente Alfa de Cronbach. El Modelo de Ecuaciones Estructurales desarrollado permitió visualizar las variables exógenas o independientes (Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, Laissez Faire, y Variables de resultado) y las variables endógenas o dependientes (Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal), con sus correspondientes preguntas o reactivos que integran cada una de ellas, evaluando dichas hipótesis en forma conjunta, y confirmar los hallazgos empíricos del modelo teórico de Bass y Avolio, por un lado, y el de Maslach por el otro.

Resultados de la contrastación de hipótesis No.1 Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en la Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado. Figura # 2. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho:

Figura # 3. Corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho:

Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal de médicos y enfermeras del Instituto de Servicios de Salud Pública del Estado de Baja California,

Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal de médicos y enfermeras del Instituto de Servicios de Salud Pública del Estado de Baja California, n = 102

n = 102

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Tabla # 1. Índices del modelo Estadísticos Modelo hipotetizado

χ² 345.435

D.F. 206

P 0

CMIN/DF 1.677

RMSEA 0.082

NFI 0.641

TLI 0.786

CFI 0.809

GFI 0.775

AGFI 0.723

Cabe señalar que dicho modelo inicial, se corrió siguiendo la estadística multivariada de Modelos de Ecuaciones Estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados preliminares, para evaluar las variables significativas que deben prevalecer y no significativas que debemos quitar. Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re – especificado. En la Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re – especificado.

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Figura # 4. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re – especificado. Cansancio emocional, Despersonalización y Baja realización personal de médicos y enfermeras del Instituto de Servicios de Salud Pública del Estado de Baja California, n = 102

Tabla # 3. Pesos de regresión estandarizados del modelo de hipótesis (Standardized Regression Weights)

Variables m1