Die Aufbauorganisation

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Pflegewirtschaftslehre

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Pflegewirtschaftslehre / Teil II: Unternehmen und Markt – Krankenhaus / 3 Unternehmensprozesse der Pflegeeinrichtungen / 3.2 Unternehmensregeln der Pflegeeinrichtungen / 3.2.2 Variable der Organisation / 3.2.2.2 Die Aufbauorganisation /

3.2.2.2 Die Aufbauorganisation 109

Im Hinblick auf die Aufbauorganisation wird eingegangen auf die Aufgabenverteilung, auf die Verteilung von Entscheidungsrechten sowie auf die Verteilung von Weisungsrechten.

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Im Mittelpunkt der organisatorischen Regelungen steht die Aufgabe. Die Gesamtaufgabe wird im Unternehmen in Teilaufgaben zerlegt. Im Rahmen der Aufgabenverteilung geht es um die Bildung von Teilaufgaben und die Bildung von organisatorischen Einheiten als Träger dieser Teilaufgaben. Die Teilung der Aufgaben kann nach der Mengen- oder nach der Artenteilung erfolgen. Die Mengenteilung kommt infrage, wenn es sich eher um gleichartige Aufgaben handelt und z. B. eine Aufteilung der Aufgaben nach Buchstaben möglich ist.

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Die Artenteilung wird bei dem Wesen nach unterschiedlichen Teilaufgaben vorgenommen. Im Rahmen der Artenteilung erfolgt zunächst die Aufgabenanalyse und dann die Aufgabensynthese, d. h. dass Teilaufgaben zu sinnvollen organisatorischen Einheiten zusammengefasst werden. Die Aufgabenanalyse kann anhand folgender Gliederungsmerkmale vorgenommen werden (Abbildung 15):

Abb. 15: Gliederungsmerkmale der Aufgabenanalyse Quelle: Jung 2001, S. 249

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Im Rahmen der sachlichen Gliederung werden Aufgaben nach der Verrichtung (welche Tätigkeiten sind zu erledigen?) und nach dem Objekt (welche Endleistungen werden erledigt?) unterschieden.

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Bei der formalen Trennung der Aufgaben wird unterschieden zwischen: • dem Rang der Aufgabe (Entscheidungs- oder Ausführungsaufgabe): Im Allgemeinen wird eine Aufgabe erst nach der Entscheidung ausgeführt; z. B. wird entschieden, dass der Patient noch einmal operiert werden muss. Nach der Entscheidung erfolgt die Ausführung, die Operation. • der Phase des Entscheidungsprozesses (Planungs-, Realisations- oder Kontrollaufgabe): grundsätzlich werden Aufgaben in dieser Reihenfolge bearbeitet; z. B. wird die Operation erst geplant, dann realisiert und abschließend kontrolliert. • der Zweckbeziehung (Primär- oder Sekundäraufgabe): Primäraufgaben tragen unmittelbar zur eigentlichen Betriebsleistung bei, Sekundäraufgaben nicht; z. B. gehört die fachgerechte Betäubung

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des Patienten zur Primäraufgabe der Operation, da sonst die Operation nicht durchzuführen wäre – das Gespräch des Chirurgen mit dem Patienten nach der Operation wäre dann eine Sekundäraufgabe. 114

Im Rahmen der Aufgabensynthese werden Teilaufgaben so zusammengefügt, dass organisatorische Einheiten gebildet werden können. Ausgangspunkt für eine organisatorische Einheit ist die Stelle. „Die Stelle wird definiert als ein Aufgabenkomplex, der von einer dafür qualifizierten Person unter normalen Umständen bewältigt werden kann“ (Picot/Dietl/Franck 1997, S. 167). Den Zusammenhang zwischen Aufgaben und Stellen zeigt die nachstehende Abbildung 16.

Abb. 16: Zusammenhang zwischen Aufgabe und Stelle Quelle: Jung 2001, S. 248

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Im Rahmen der organisatorischen Regelungen wird eine Stelle mit Rechten und Pflichten ausgestattet, den sogenannten Kompetenzen. Stellen können dabei mit verschiedenen Arten von Kompetenzen ausgestattet sein (siehe Abbildung 17).

Abb. 17: Stellen und Kompetenzen Quelle: Picot/Dietl/Franck 1997, S. 167 f. – Ausführungskompetenz (Erledigung von übertragenen Aufgaben unter Beachtung zeitlicher und verfahrensmäßiger Restriktionen), – Verfügungskompetenz (Zugriffsrecht auf bestimmte Informationen, Materialien, Werkzeuge, Maschinen, die sich außerhalb des Arbeitsplatzes befinden), medhochzwei-online: Pflegewirtschaftslehre © 2012 by medhochzwei Verlag GmbH 06.10.2016

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– Antragskompetenz (Initiativrecht zur Auslösung von Entscheidungsprozessen über bestimmte Fragen an anderer Stelle), – Entscheidungskompetenz in der Form von – Maßnahmenkompetenz (Entscheidungsrecht im Hinblick auf bestimmte Aktionen innerhalb eines gegebenen Rahmens), – Richtlinienkompetenz (Recht zur Setzung genereller Rahmenbedingungen für das Handeln Dritter; kann das Organisationsrecht einschließen), – Anordnungskompetenz (Recht, andere in bestimmten Fragen zu einem Tun oder Unterlassen anzuweisen), – Mitsprachekompetenz (Recht zur Mitwirkung bei Entscheidungen anderer Stellen in Form von – Mitberatungsrecht (Anhörungsrecht), – Mitentscheidungsrecht (Kollegialentscheidung mit unterschiedlichen Abstimmungsregeln; Vetorecht als stärkste Ausprägung), – Fachentscheidungsrecht (Kompetenz, bestimmte Aspekte von größeren Problemen abschließend entscheiden zu können, etwa Zustimmungsbedarf des Sicherheitsingenieurs, des Umweltschutzbeauftragten oder des Betriebsrats bei bestimmten Betriebsveränderungen), – Stellvertretungskompetenz (das Recht, die Unternehmung insgesamt nach außen zu vertreten oder das Recht, für andere Stelleninhaber bei deren Verhinderung zu handeln). 116

Bei den Stellen ist zwischen drei Arten zu unterscheiden. Leitungsstellen sind mit Entscheidungs- und Weisungsrechten ausgestattet. Mit Ausführungskompetenzen sind die Ausführungsstellen konzipiert worden. Diese Stellen haben auch ein Zugriffsrecht auf die Infrastruktur im Unternehmen. Stabstellen sind nicht in die Linienorganisation eingeordnet und verfügen über Informations- und Anhörungsrechte.

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Im Rahmen der Verteilung von Entscheidungsrechten geht es um die Frage, wer mit welchen Kompetenzen ausgestattet wird: Wer hat welche Entscheidungsrechte in der Unternehmung? Bei der Klärung dieser Frage kann zwischen zwei grundlegenden Prinzipien getrennt werden, der Delegation und der Partizipation. Im Rahmen der Delegation ist zu klären, welche organisatorische Einheiten welche inhaltlichen Gestaltungsbefugnisse erhalten. Mit dem Delegationsgrad wird ausgesagt, je mehr Entscheidungsrechte auf nachgeordnete Ebenen verlagert werden, desto höher ist der Delegationsgrad. Damit verbunden sind auch die Qualifikationsanforderungen an nachgeordnete Stellen. Diese steigen mit zunehmendem Qualifikationsgrad. Mit der Partizipation wird die Frage der Beteiligung der nachgeordneten Stellen an der Entscheidungsfindung der übergeordneten Ebene angesprochen. Die Partizipation kann schwach ausgeprägt sein (es besteht ein Anhörungsrecht) oder es besteht ein hoher Partizipationsgrad. Die Gruppe kann autonom entscheiden. Die Abstufungen der Partizipation sind Abbildung 18 zu entnehmen.

Abb. 18: Abstufungen der Partizipation Quelle: Picot/Dietl/Franck 1997, S. 172

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Die bisher geschaffene Struktur (Aufgabenverteilung, Verteilung von Weisungsrechten) wird mit der Verteilung von Weisungsrechten konkretisiert. Zu trennen ist zwischen zwei Grundformen der Gestaltung des Weisungsrechts: • dem Einlinien-System und • dem Mehrliniensystem.

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Das auf den Franzosen Fayol (1916) zurückgehende Einlinien-System besagt, dass nach dem Prinzip der „Einheitlichkeit der Auftragserteilung“ die nachgeordnete Stelle nur von einer vorgesetzten Organisationseinheit Weisungen erhält. Abbildung 19 zeigt dieses System.

Abb. 19: Einliniensystem Quelle: Picot/Dietl/Franck 1997, S. 174

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Das auf den Amerikaner Taylor (1913) zurückgehende „Funktionsmeistersystem“ oder Mehrliniensystem besagt, dass der nachgeordnete Mitarbeiter von mehreren fachlich spezialisierten Vorgesetzten fachliche Weisungen erhalten darf. Abbildung 20 veranschaulicht dieses System.

Abb. 20: Mehrliniensystem medhochzwei-online: Pflegewirtschaftslehre © 2012 by medhochzwei Verlag GmbH 06.10.2016

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Quelle: Picot/Dietl/Franck 1997, S. 178

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Stabstellen sind zur Unterstützung der Leitungsfunktion eingerichtet worden. Sie haben beratende Funktion und sind nicht mit Weisungsrechten ausgestattet. Abbildung 21 zeigt das Stabliniensystem.

Abb. 21: Stabliniensystem Quelle: Picot/Dietl/Franck 1997, S. 176

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