Der Weg zum erfolgreichen Projekt

January 29, 2018 | Author: Richard Frank | Category: N/A
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Gabriele Girke Charlotte Große

Der Weg zum erfolgreichen Projekt Entwicklung, Umsetzung und Präsentation an Grundschulen

Modellprojekt „Unsere Schule ...“ Soziale Schulqualität an Grundschulen – Schulinterne Evaluation, Fort- und Weiterbildung Die Entwicklung und Durchführung des Modellprojektes wird gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung und unterstützt und durchgeführt in den Ländern Bayern, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen, Saarland, Sachsen-Anhalt und Thüringen.

Dr. Gabriele Girke studierte Philosophie und Geschichte an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Nach ihrem Diplom war sie als wissenschaftliche Assistentin tätig. Als Gründungsmitglied eines Vereins, der sich sozialen Projekten und beruflicher Weiterbildung widmet, und unter ihrer Leitung initiierte sie zahlreiche Projekte in der Jugend- und Sozialarbeit im Land Brandenburg. Sie ist seitdem als Geschäftsführerin und Projektmanagerin tätig. Als Dozentin an Hochschulen und Weiterbildungsträgern beschäftigt sie sich mit Methoden von Bildungs- und Sozialer Arbeit, im Besonderen mit Projektentwicklung, Qualitätsmanagement sowie Führung und Kommunikation. Charlotte Große studierte Soziologie, Pädagogik und Psychologie an der Universität Bonn. Nach ihrem Magisterabschluss entwickelte und leitete sie Projekte zur berufsvorbereitenden und berufsbegleitenden Förderung Jugendlicher und junger Erwachsener. Sie war Geschäftsführerin einer großen Jugendhilfeeinrichtung im Land Brandenburg. Als Dozentin und Beraterin beschäftigt sie sich insbesondere mit Gender Mainstreaming und Projektmanagement sowie Team- und Organisationsentwicklung. Hinweis: Die sprachliche Gleichbehandlung von Männern und Frauen hat sich in den letzten Jahren überall durchgesetzt. In diesem Lehrbrief wollen wir bewusst und konsequent für Frauen und Männer kommunizieren. Damit der Text trotzdem lesbar bleibt, verwenden wir jeweils unterschiedliche Formen dieser sprachlichen Gleichstellung.

©

Copyright 2005 Institut für berufliche Bildung und Weiterbildung e. V., Göttingen Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Instituts für berufliche Bildung und Weiterbildung e. V. reproduziert, übersetzt oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Satz und Gestaltung: Delta GmbH, Göttingen Wissenschaftliche und redaktionelle Leitung: Ulrich Geisler, Anne Niederdrenk, Wolfgang Muhs 251-0510 – 1. Auflage 2005

Inhaltsverzeichnis

3

Inhaltsverzeichnis 1.

2.

Seite

Einführung

5

1.1 Was macht ein Vorhaben zum „Projekt“?

6

1.2 Gibt es überall Projekte?

9

1.3 Wie verlaufen Projekte?

11

1.4 Didaktische Hinweise

13

Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

15

2.1 „Was ist los?“ – Problemdiagnose

15

2.1.1

Theoretische Erklärung

15

2.1.2

Methodische Hinweise

16

2.1.3

Beispielgeschichte

19

2.2 „Was wollen wir erreichen?“ – Zielsetzung

21

2.2.1

Theoretische Erklärung

21

2.2.2

Methodische Hinweise

24

2.2.3

Beispielgeschichte

27

2.3 „Wie können wir das erreichen?“ – Lösungssuche

30

2.3.1

Theoretische Erklärung

30

2.3.2

Methodische Hinweise

34

2.3.3

Beispielgeschichte

39

2.4 „Wie wollen/müssen wir das erreichen?“ – Lösungsauswahl 42

3.

2.4.1

Theoretische Erklärung

42

2.4.2

Methodische Hinweise

43

2.4.3

Beispielgeschichte

49

Projekt-Präsentation

51

3.1 Was macht eine Rede zu eine Präsentation?

53

3.2 Welche Fehler können passieren?

55

3.3 Technische Hilfsmittel erfolgreicher Präsentation

62

3.3.1

Das Präsentations-Konzept

Der Weg zum erfolgreichen Projekt

62

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Inhaltsverzeichnis

3.3.2

4

Vor- und Nachbereitung im Team

3.4 Rhetorische Hilfsmittel erfolgreicher Präsentationen

4.

6.

77

3.4.1

Klare und verständliche Rede

78

3.4.2

Anschauliche Visualisierung

84

3.4.3

Nonverbale Sprache

89

Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

94

4.1 Aufgabenplanung

97

4.1.1

Theoretische Erklärung

97

4.1.2

Methodische Hinweise

98

4.1.3

Beispielgeschichte

4.2 Ablaufplanung

5.

71

103 107

4.2.1

Theoretische Erklärung

107

4.2.2

Methodische Hinweise

109

4.2.3

Beispielgeschichte

117

Projekt-Dokumentation

121

5.1 Bedeutung von Dokumentation und Veröffentlichung

121

5.2 Formen und Methoden

123

5.2.1

Information und Transparenz herstellen

123

5.2.2

Dokumentation

127

5.2.3

Öffentlichkeitsarbeit

129

Ausblick

130

Arbeitsblätter

131

Literaturverzeichnis

143

Links

145

Einsendeaufgabe

147

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1. Einführung

1.

5

Einführung

Viele Aufgaben des schulischen Alltags sind notwendigerweise Routine und wiederholen sich jedes Jahr aufs Neue. Bewährte Methoden und Organisationsformen haben ihren festen Platz im schulischen Leben. Dennoch kommen von innen und außen Anstöße zu Veränderungen, die als Impuls aufgegriffen werden müssen. Schule und Lernen entwickeln sich oft in „Schüben“. Sei es die Veränderung des Unterrichts in Klassen oder in klassenübergreifenden Formen oder unterrichtsergänzende Vorhaben, seien es Angebote der Sozialarbeit an Schulen, Qualitätszirkel der Lehrer/innen, Beteiligung an Netzwerken im Sozialraum – viele Formen der Schulentwicklung sind ursprünglich einem inneren oder äußeren Impuls gefolgt. Jemand hat diesen Impuls aufgegriffen, ein Problem formuliert, Verbündete gesucht und sich mit ihnen auf gemeinsame Ziele geeinigt. So entstand ein Vorhaben, das aus dem alltäglichen „Trott“ herausragte – nicht immer zur Freude aller. Diese Unterbrechung der Routine, das In-Frage-stellen dessen, was „wir schon immer so gemacht haben“, oder die Befürchtung, dass „das sowieso nicht geht“, stellen sich ebenso schnell ein, wie die Begeisterung für Neues und das Aufgreifen kreativer Ideen. Aber diese neuen Ideen „fruchten“ nicht von selbst. Angelehnt an einen Werbespruch könnte man sagen: für die einen ist es Unruhe, für die anderen ist es die schönste Herausforderung der Welt … Diese Vorhaben laufen i. d. R. neben dem eingespielten Alltag, sie brauchen langen Atem und gute Planung, sonst geraten sie in die Mühlen des Gewohnten und verpuffen – „… gestartet als Tiger und gelandet als Bettvorleger …“ – so beschreiben viele Lehrer/innen und Sozialarbeiter/innen den Ausgang von Projekten an ihrer Schule. Andere berichten (auch im Rahmen der Weiterbildungen) vom Schwung, den diese Projekte in die Schule gebracht haben und davon, dass ehemals neue Vorhaben inzwischen erfreulicherweise zum (veränderten) Alltag gehören. Menschen, die in Projekten beteiligt sind, verändern auch sich selbst; sie werden mutiger, kreativer, klarer und selbstsicherer. Unsere Erfahrungen besagen auch, dass es nicht ausreicht, von einem Vorhaben überzeugt und selbst davon begeistert zu sein – nur wer diese Projektideen klar, glaubwürdig und einprägsam präsentieren kann, wird Wertschätzung, Interesse oder Unterstützung finden.

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1. Einführung

6

Gründe genug, um sich im Rahmen dieser Weiterbildung mit der systematischen Entwicklung und Präsentation von Projekten zu beschäftigen? Nun denn: Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden; Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun! (J. W. Goethe)

1.1

Was macht ein Vorhaben zum „Projekt“?

Projekte sind Vorhaben, die jenseits von Routineabläufen entstehen. Sie können beispielsweise technische, gesellschaftliche oder wissenschaftliche Aufgaben beinhalten. In diesem Sinne werden alle möglichen Aufgaben als Projekt bezeichnet – „echte“ Projekte sind jedoch dadurch gekennzeichnet, dass sie: –

komplexe Probleme bearbeiten, verschiedenartige Tätigkeiten erfordern und risikovoll sind (und nicht nur einfache Aufgaben);



durch konkrete Ziele geleitet, durch eindeutige Aufgabenteilung und Verantwortung aller Beteiligten für das Gesamtergebnis organisiert werden (und nicht nur Wünsche und lose Absprachen);



in dieser Art erst-/einmalig und innovativ sind (und nicht routinemäßig wiederkehren);



in der Zeit befristet, im Geld begrenzt und im Personal besonders zusammengesetzt sind (und nicht im laufenden „Betrieb“ bestritten werden).

Bei der Gestaltung dieser komplexen Aufgaben müssen die Tätigkeiten systematisch ineinander greifen. In der Projektarbeit muss ein Gleichgewicht zwischen eigenständigem Arbeiten und Kooperation sowie zwischen Phantasie und Realitätssinn hergestellt werden.

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1. Einführung

7

Projektarbeit braucht eine Arbeitsweise, die konkurrierende Ziele, Aufgaben und Beziehungen integriert und steuert. Projekte müssen geführt werden, weil die Aufgaben komplex sind und die Kooperation der Beteiligten gesichert werden muss. Projekte erfordern kreatives, unkonventionelles Denken und demokratischen Umgang mit Menschen, die unterschiedliche Sichtweisen einbringen.

!

Erinnern Sie ein Projekt aus Ihrem Schulalltag: Hat es Ihnen Spaß gemacht, sich auf Neues, Ungewohntes einzulassen? Wenn ja, ging es den anderen auch so? Waren die Aufgaben klar getrennt? Haben Sie die Zusammenarbeit in der Projektgruppe als gewinnbringend für sich selbst und als hilfreich für die Aufgabenerledigung erlebt? Oder erging es Ihnen eher so, wie es Motto vieler Projekte ist: „Wir wissen zwar nicht wohin, aber wir laufen schon mal los.“? War die Luft schnell raus, wussten die Beteiligten nicht genau, was jede/r einzelne tun sollte, gab es Unzuverlässigkeiten? Haben Sie eventuell an den Erwartungen der anderen vorbei agiert und sich dann gewundert, dass es plötzlich irgendwo Widerstand gab? Ist das Projekt vielleicht „im Sande verlaufen“?

Damit sich diese negativen Erfahrungen nicht ständig wiederholen, braucht ein Projekt drei Garantien: es muss klar, überschaubar und überprüfbar gestaltet sein.

Das erfordert systematisches, konsequentes Herangehen. In diesem Lehrbrief werden einige Methoden vorgestellt, die Ihnen helfen werden, Projekte erfolgreich zu gestalten. Nicht selten sind durch solche Projekte langfristig auch ganze Organisationen und Institutionen verändert worden, ist die alltägliche Arbeit leichter geworden, weil nach Abschluss eines Projektes nachhaltig Aufgaben neu festgelegt und Strukturen geschaffen wurden, die alle Beteiligten zufriedener machen.

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1. Einführung

8

In vielen Weiterbildungslehrgängen haben sich diese methodischen Handreichungen schon bewährt und Lehrer/innen haben den Unterschied zu ihren bisherigen Projekterfahrungen deutlich gemerkt: die Arbeit wird leichter, treffsicherer und freudvoller. Bevor Sie sich mit diesen methodischen Schritten der Entwicklung und Umsetzung von Projekten beschäftigen, wollen wir Ihre Aufmerksamkeit auf einige Eigentümlichkeiten im Projektverlauf richten. Zunächst einige informative Beispiele für Bereiche, in denen Projekte stattfinden.

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1. Einführung

1.2

9

Gibt es überall Projekte?

In der Privatwirtschaft und auch in öffentlichen Institutionen wird in den letzten Jahren immer öfter dezentral und projektbezogen gearbeitet. Betriebe oder Arbeitsbereiche werden so umstrukturiert, dass die Beschäftigten mit mehr Eigeninitiative und Verantwortung arbeiten können. Aus großen unüberschaubaren Institutionen werden produktorientierte Projektgruppen herausgelöst, die dann relativ eigenständig und selbstorganisiert arbeiten. Aus verschiedenen Verwaltungen heraus werden Angestellte in Arbeitsgruppen zusammengefasst, die dann z. B. „vor Ort“ arbeiten, verschiedene Aufgaben zusammenfassen und für die Bürger unnötige Behördengänge vereinfachen. Beispielsweise können Hilfen für Familien mit komplexen Problemlagen dort „aus einer Hand“ erledigt werden, wo es vordem viele verschiedene Ämter, Personen, Träger gegeben hat. In anderen Fällen schließen sich Träger solcher Hilfen projektbezogen zusammen oder bilden mobile Teams. Hierbei sprechen wir von Veränderungsprojekten; sie dienen der Veränderung von „eingefahrenen“ Strukturen in Organisationen. Dazu bildet sich eine Arbeitsgruppe oder es wird eine Stabsstelle eingerichtet, in der Menschen aus verschiedenen Abteilungen oder Berufsgruppen zusammenkommen und für eine begrenzte Zeit mit einem Auftrag zur Veränderung der Arbeitsabläufe, der Produkte, des Images o. ä. zusammenarbeiten. Ein Projekt kann andererseits auch eine Vorstufe zu einer Institution sein. Aus vielen Projekten ist später ein Verein oder eine andere Trägerform geworden. Eigentlich ist Projektarbeit in der Forschung und technischen Entwicklung entstanden – viele datieren die Entwicklung der ersten Atombombe als den Beginn „erfolgreicher“ Projektarbeit. Heute ist keine Forschung und Entwicklung ohne Projektstrukturen denkbar. Projekte entstanden auch im Zusammenhang mit politischen emanzipatorischen Bewegungen in den siebziger und achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts. Im Zentrum standen und stehen heute noch lokal und zeitlich begrenzte selbstorganisierte Vorhaben und Initiativen. Projekte sind darüber hinaus eine Form des Lernens, die reformpädagogische Absichten hat. In der Praxis der pädagogischen Arbeit setzen sie eine neue Erziehungsphilosophie (Einheit von Erfahrung und Lernen) durch

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1. Einführung

10

und sind durch offenes, forschendes, exemplarisches, soziales Lernen im Gruppenunterricht gekennzeichnet. Leider hat sich diese Lernform in der Hochschulausbildung nur punktuell durchgesetzt; d. h. und Lehrer/innen haben diese Arbeitsform selten in ihrer eigenen Ausbildung gelernt. Im sozialen – und Bildungsbereich setzt sich diese Form des Lernens und der Organisation jedoch immer mehr durch. Bisherige Formen des Lehrens und Lernens sollen verändert werden – aber wohin und wie? Das entscheidende Moment besteht darin, dass im fortlaufenden Prozess eines Schuljahres oder eines Ausbildungsganges Veränderungen durchgeführt werden müssen, die durch alle Beteiligten wirklich getragen werden, und sie müssen gut überlegt sein. Bestehender Regelunterricht soll ergänzt werden durch variable Arbeitsgemeinschaften. Oder es werden themenbezogene Blöcke eingeführt. Lernende sollen sich das Wissen und die Erfahrungen selbstorganisierter und praxisbezogener aneignen. Soziales Lernen erfordert neben alltäglichen Erfahrungen auch „besondere“ Situationen und Lernfelder. Freizeit kann in variablen Gruppen gestaltet werden und jeder Jahrgang entdeckt eigene Betätigungsfelder. Sozialpädagogische Freizeitbegleitung braucht immer wieder neue Projekte – je nachdem, was gerade „angesagt“ ist oder wer sich daran beteiligt. Nicht zuletzt gibt es „Baustellen“ im schulischen Alltag, die alle kennen, aber für die neben der „normalen“ Arbeit nur wenige ihre Zeit geben wollen – ein guter Grund, Initiator/inn/en zu sammeln und ein Projekt zu starten mit der Gewissheit, dass es „Wellen schlagen wird“. Auch das System Schule selbst unterliegt Impulsen zur Veränderung, muss über Qualität der Ausbildung Rechenschaft abgeben, Image aufbauen, um Schüler/innen werben, öffentliches und privates Geld beschaffen, Vernetzungen zu anderen Sozialisationsinstanzen, wie z. B. der Jugendhilfe aufbauen u. a. m. – diese Impulse müssen aufgegriffen und zunächst in Projekten bearbeitet werden, bevor sie in den „geregelten Alltag“ überführt werden – dann sprechen wir vom Projekt als lernender Organisation und vom Projektmanagement als organisationalem Lernen.1

1

Vgl. Schiersmann/Thiel, 2000.

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1. Einführung

1.3

11

Wie verlaufen Projekte?

Projekte beginnen in der Regel mit einem vorläufigen Titel, der sich aus intuitiv erahnten Problemen oder aus gemeinsam angestrebten Aufgaben oder aus einem Auftrag ergibt. In der Schule und in der Praxis Sozialer Arbeit gibt es zu bestimmten brennenden Themen auch öffentliche Ausschreibungen, die von den Professionellen ein begründetes Konzept fordern, um zeitlich begrenzt ein Projekt (meist modellhaft) zu fördern. Soziale Organisationen initiieren Projekte, um neue Angebote zu entwickeln, ihre internen Arbeitsstrukturen zu verbessern, neue Finanzierungsquellen zu erschließen, Arbeits-Konzepte zu erweitern, Öffentlichkeitsarbeit zu verbessern u. a. m. Aus dem Leben eines Projektes geplaudert: Projekte leben „auf Zeit“, sie haben (wie jeder lebendige Organismus) einen eigenen Lebenszyklus und aufeinander folgende Lebensphasen:

Diese Lebensphasen folgen zwar nacheinander, aber sie können sich wiederholen (zyklisch) und sie beeinflussen sich untereinander, Bedingungen ändern sich, Entscheidungen müssen revidiert und eventuell neue Sichtweisen einbezogen werden. Die Probleme, denen sich eine Projektgruppe zuwendet, existieren außerdem nicht „objektiv“, sondern sie werden „gesehen“, ihnen wird eine Bedeutung als lohnenswertes Thema beigemessen. In gewisser Weise „konstruieren“ sich Menschen ein Projekt-Thema, weil sie damit ein Problem verbinden, weil es für sie Bedeutung hat oder weil sie einen Auftrag bekommen, sich darum zu kümmern. Sie reduzieren also die Komplexität, in der sich die Wirklichkeit um sie herum befindet, setzen den

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1. Einführung

12

Fokus auf einen Ausschnitt und formulieren daraus ein „Problem“ als Ausgangspunkt ihres Projektes. Damit beginnt ein Problemlösezyklus. Probleme werden analysiert und darauf aufbauend Ziele festgelegt. Lösungswege werden gesucht, deren Durchsetzung geplant, gesteuert und kontrolliert. Das Projekt wird in seinem Erfolg evaluiert. Möglicherweise mündet es in Vorhaben ein, die darauf aufbauend neue, noch ungelöste oder erst neu entdeckte Probleme, offene Fragen oder unerledigte Veränderungen bearbeiten.

Dieser Zyklus kann sich in jeder Phase des Projektes wiederholen1. Und schließlich gibt es noch eine weitere Besonderheit im Leben eines Projektes: Es entwickelt sich stets vom Groben zum Detail. Ein Projekt muss Schritt für Schritt gestaltet, geplant und evaluiert werden, wobei es fortschreitend und immer tief greifender ausgearbeitet wird. Zunächst entsteht in einer Vorstudie oder in groben Überlegungen eine Projektidee, die zu einem Konzept ausgearbeitet wird. Dieses Konzept wird Vorgesetzten, Kooperationspartnern oder beispielsweise Finanziers präsentiert und es kommt daraufhin zu einem Auftrag oder einer Zusage. Danach wird das Projekt detaillierter ausgearbeitet, geplant und umgesetzt. Dadurch können sich die Projektmitglieder auch während der Projektlaufzeit noch auf veränderte Bedingungen einstellen, genaueres Wissen einarbeiten und die Methoden ausfeilen.

1

Vgl. Boy/Dudeck/Kuschel, 1994, S. 32 ff.

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1. Einführung

1.4

13

Didaktische Hinweise

Wir werden uns in diesem Lehrbrief vor allem mit der Konzeptphase und mit der Umsetzung eines Projektes beschäftigen. Besonderes Augenmerk legen wir außerdem auf die Präsentation von Projekten. Diese Aufgaben sind Bestandteil Ihres Weiterbildungslehrganges. Die methodischen Hinweise werden Sie im Besonderen bei dieser Weiterbildung unterstützen. Darüber hinaus dienen sie als „Werkzeugkasten“ für die immer wiederkehrende Projektarbeit in ihrem Arbeitsfeld. Der Lehrbrief verzichtet auf Ausführungen zu besonderen Managementaufgaben im Zusammenhang mit der Projektarbeit, wie beispielsweise Führung, Teamentwicklung, Kommunikation und Konflikte in Projektteams, Controlling und Steuerung von Projekten in der Gesamtorganisation, Finanzierung u. a. m. Auf einiges werden wir nur kurz eingehen und verweisen dann auf weiterführende Literatur. Am Ende des Lehrbriefes befinden sich Hinweise zur empfohlenen Literatur und zu informativen „Links“ im Internet. Ebenfalls am Ende haben wir einige Arbeitsblätter zusammengestellt, die Sie direkt für die Projektarbeit einsetzen können. Die Entwicklung von Projekten und die Umsetzung eines Projektkonzeptes werden anhand einer durchgehenden Beispielgeschichte illustriert. Sie dient dazu, das theoretische Wissen zu veranschaulichen, und soll für sich selbst stehen. Vielleicht erinnert Sie diese Geschichte an etwas Ähnliches …?

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1. Einführung

Beispiel:

14

Wir befinden uns an einer Schule in „Irgendwo“. Irgendwo ist eine Großstadt in Deutschland mit knapp 185.000 Einwohnern – am Rand eines industriellen Ballungsraumes, ausgestattet mit traditionellen und neuen Wohngebieten, zwei Niederlassungen großer Firmen der Metall- und Elektroindustrie, zahlreichen Klein- und Mittelbetrieben, einigen kulturellen und sozialen Einrichtungen, Schulen und sonstiger durchschnittlicher Infrastruktur. Auch in den sozialen Problemlagen und Ressourcen unterscheidet sie sich nicht sonderlich von vergleichbaren anderen Städten. An unserer Schule werden Mädchen und Jungen im Grundschulalter unterrichtet. Die Schule ist vierzügig, der Anteil der Schüler/innen mit Migrationshintergrund beträgt ca. 20 %. In zwei Klassen pro Jahrgangsstufe werden Integrationskinder beschult. Die Kolleg/innen haben den Eindruck, dass die Zahl der Schüler/innen mit Leistungsdefiziten und Verhaltensauffälligkeiten kontinuierlich zunimmt. Viele Kinder kommen aus sozial schwachen Familien, die durch vielfältige Belastungsfaktoren geprägt sind. Die Eltern sind mit ihren eigenen Sorgen beschäftigt, da bleibt für gemeinsame Unternehmungen wenig Zeit. Die Kinder verbringen ihre freie Zeit überwiegend vor dem Fernseher und mit Computerspielen. Die Natur als Erfahrungs- und Erlebnisraum kommt im Leben vieler Schüler/innen faktisch nicht mehr vor. Die Kinder bewegen sich zu wenig, sind unruhig, haben Schwierigkeiten, sich auf das Unterrichtsgeschehen zu konzentrieren und weisen Entwicklungsverzögerungen im grob- und feinmotorischen Bereich auf. Häufig kommt dazu auch noch eine einseitige, durch Fastfood und Süßigkeiten gekennzeichnete Ernährung. Beim „Sinnesspiel“ auf dem letzten Schulfest sollten die Kinder mit verbundenen Augen unterschiedliche Gegenstände am Geschmack, Geruch bzw. an der Form erkennen. Das Ergebnis war erschreckend: im Durchschnitt war nur jede/r vierte Schüler/in in der Lage, zumindest die Hälfte der Aufgaben zu lösen. Leider bietet auch das Schulgelände den Kindern wenig sinnliche Erlebnisse. Es ist zwar sehr weitläufig, aber größtenteils betoniert. In den Pausen rennen die Jungen oft hektisch umher, häufig arten kleinere Rangeleien in ernsthafte Auseinandersetzungen aus. Die Mädchen hingegen verbringen die unterrichtsfreie Zeit meist in kleinen Gruppen am Rand des Geländes. Die Klassenlehrerin der 4a beobachtet diese Phänomene schon seit längerem und ist zunehmend beunruhigt. In einem gemeinsamen Gespräch mit der Biologielehrerin und dem Sportlehrer wird die Idee geboren, ein Projekt mit den Schüler/innen, den Eltern und den Lehrer/innen zu initiieren, um dieser Entwicklung entgegen zu wirken.

Bestimmt hilft dieses Beispiel beim Verstehen und macht Sie neugierig auf die Fortsetzung der Geschichte.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

15

2.

Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

2.1

„Was ist los?“ Problemdiagnose

2.1.1

Theoretische Erklärung

Voraussetzung für den Start eines Projektes ist die Erarbeitung eines Konzeptes. Unabhängig davon, ob es bereits einen feststehenden Auftrag oder erst einmal „nur“ eine unklare problematische Situation gibt, die den Betroffenen (Lehrer/innen, Sozialarbeiter/innen, Schüler/innen, Eltern …) auffällt, müssen zunächst die Vorstellungen aller Beteiligten über die Situation geklärt werden. Aufgabe dieses ersten Schrittes ist es:



eine intuitiv als problematisch empfundene Situation oder einen Auftrag systematisch zu durchleuchten und



für alle Beteiligten transparent „abzubilden“,



alle Fakten zu sammeln, zu gliedern und in Beziehung zueinander zu setzen und



nach Ursachen zu suchen sowie mögliche zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren und „Umwelt“einflüsse einzubeziehen.

Dieses methodische Vorgehen wiederholt sich im Prinzip in den anderen Phasen mehrmals und wird stets detaillierter. Es ist Grundlage für das Konzept und vermittelt allen Mitwirkenden die Sicherheit, die „richtigen“ Themen zu bearbeiten. Da sich Projektarbeit stets in einem Team entwickelt, muss das zu bearbeitende Problem / Thema auch in diesem Team strukturiert werden. Dabei sollten alle Mitglieder einbezogen, Meinungen erfasst und gegebenenfalls zur weiteren Bearbeitung an Arbeitsgruppen übergeben werden. Falls diese Aufgabe von einer Vorbereitungsgruppe wahrgenommen wird, sollten diese Der Weg zum erfolgreichen Projekt

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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Überlegungen aufbewahrt und den späteren Projektteilnehmer/inn/en zugänglich gemacht werden.

2.1.2

Methodische Hinweise

Um zu verhindern, dass sich bei der Problemdiagnose die lautstärksten, schnellsten, Status-höchsten durchsetzen, oder nur das gesehen wird, was „man(n)“ oder „frau“ für wichtig hält, und um die Übersicht zu erleichtern, können so genannte „W-Fragen“ strukturierend helfen und eine Moderation unterstützen: Was

ist passiert? ist der Bedarf? ist unklar, muss geklärt werden?

Wo

ist das Problem aufgetreten (Ort, Stelle, Symptom)?

Wodurch

ist das Problem / Thema entstanden? (Hypothesen, Analysen, Selbstbild)

Weshalb

hat es Bedeutung?

Wie

äußert sich das Problem / die Erscheinung? erklären wir / die Betroffenen das Problem?

Wer

hat das Problem / Thema? ist davon betroffen? ist an der Lösung interessiert? arbeitet schon daran?

Womit

wurde bisher eine Lösung des Problems versucht?

Warum

haben bisherige Lösungen versagt?

Wann

tritt das Problem / Thema in Erscheinung, seit wann?

Welche/n

Folgen könnte das Problem haben? Umfang und Ausdehnung hat das Thema?

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

Wie viel

17

Ressourcen kennen wir? öffentliches Interesse gibt es daran?

Durch eine moderierte Bearbeitung der W-Fragen können alle Sichtweisen, Informationen und Herangehensweisen gleichberechtigt einfließen und bearbeitet werden.1 Die Ergebnisse werden in der Moderation sortiert und gegebenenfalls von einer Arbeitsgruppe zusammengefasst. Die so herausgearbeiteten Themen und Problemsichten können bei Bedarf auch in einem größeren Rahmen vorgestellt und entlang der W-Fragen nochmals hinterfragt werden. Nutzen Sie diese Technik zur Strukturierung und Überprüfung der Sichten. Je genauer diese Sichtweisen und Fakten bekannt sind, desto weniger Missverständnisse gibt es später. Als nächstes geht es dann darum, die Kernprobleme auszumachen und gegenseitige Abhängigkeiten abzubilden. Dazu eignet sich im Projektteam ebenfalls die Moderationsmethode, in der Fragen gestellt, Probleme jeweils getrennt auf Karten notiert und danach durch Über- oder Unterordnung in Hierarchien gebracht werden. Wie geht das? 1.

Notieren Sie die mit Hilfe der W-Fragen gesammelten Probleme auf kleine Karten. Achten Sie dabei darauf, dass pro Karte nur ein Problem / ein Thema festgehalten wird.

2.

Denken Sie daran: ein Problem ist nicht die Abwesenheit der Lösung, sondern ein als negativ empfundener Zustand oder eine unerwünschte Situation, die geändert werden soll.

1

Die W-Fragen lassen sich erweitern zum sog. „Fragennest“. Dabei wird das Thema in die Mitte geschrieben und sämtliche W-Fragen werden ringsherum angeordnet. Die Fragen werden dann in Stichworten gleich unter der Frage beantwortet. So offenbart sich, was man zu dem Thema schon weiß und was noch recherchiert werden muss. Außerdem zeigen sich eine Struktur und ein Überblick.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

3.

18

Ordnen Sie die auf den Karten formulierten Probleme in eine Hierarchie; dabei helfen Ihnen die W-Fragen, denn sie lassen das Kernproblem erkennen, sowie die möglichen Ursachen und Wirkungen.

Alle Probleme sind für sich genommen wichtig; die Position als Ursache und Wirkung verdeutlicht lediglich, wo das Projekt ansetzen sollte und welche Auswirkungen es vermutlich hat.

Erinnern Sie sich an die Ausgangssituation eines Projektes, an dem Sie beteiligt waren bzw. gerade arbeiten, Stellen Sie eine ausführliche Problemdiagnose und nutzen Sie dazu das Arbeitsblatt „W-Fragen“. Was fällt Ihnen auf? Welche Unterschiede werden deutlich?

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

2.1.3

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Beispielgeschichte

Auf einem gemeinsamen Elternabend der Klassen 4a und 4b informieren die Lehrkräfte die Eltern über ihre Beobachtungen. Einigen Eltern ist diese Entwicklung ebenfalls aufgefallen. Auf Vorschlag der Biologielehrerin sammeln die Anwesenden zunächst in einem Brainstorming alles, was sie beunruhigt. Auf den kleinen Zetteln steht eine Reihe von Themen, die sie bewegen:

Sie bearbeiten diese Karten, indem sie sich gegenseitig die W-Fragen stellen und dadurch genauere Vorstellungen über die verschiedenen Sichtweisen und die Gründe für die Besorgnis der Beteiligten bekommen. Dabei merken sie auch, dass sie diese Themen untereinander ganz unterschiedlich gewichten; die Bedürfnisse sind vielfältig und die Problembeschreibungen sehr subjektiv. Woher wissen sie eigentlich, ob das die anderen Lehrer/innen, Schüler/innen oder Eltern jeweils auch so sehen? Wie hängen die einzelnen Veränderungswünsche voneinander ab? Da gibt es Vermutungen, aber genauer wissen sie es nicht. Sind das wirklich Probleme, die veränderbar sind? Was lohnt sich, in Angriff zu nehmen? Wie sollen sie nun weiter vorgehen? Die Eltern und Lehrer/innen teilen sich in drei Gruppen und die gesammelten Themen werden weiter bearbeitet. Durch gegenseitiges Nachfragen wird klarer, was mit den einzelnen Aussagen eigentlich gemeint war, es werden Hypothesen zur Entstehung der Probleme gebildet, Ursachen werden gesucht, Wirkungen festgestellt. Bei der Herausarbeitung der Kernprobleme entsteht ein Bild, aus dem deutlich wird, wo das Projekt ihrer Meinung nach ansetzen sollte. Es stellt sich heraus, dass die sinnliche Wahrnehmung bei vielen Kindern stark eingeschränkt ist. Sie halten sich selten im Freien auf und verbringen ihre Zeit überwiegend passiv konsumierend. Lernen erfolgt hauptsächlich über den Kopf und selten durch praktisches Tun. Insbesondere die leistungsschwächeren Schüler/innen versuchen, durch auffälliges Verhalten Anerkennung und Zuwendung zu erlangen. Die Lehrer/innen beklagen, dass die Eltern ihre Kinder zu wenig fördern. Die Eltern verweisen auf ihre begrenzten zeitlichen,

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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räumlichen und finanziellen Möglichkeiten und erwarten, die Lehrkräfte sollten sich um die Entwicklung der Schüler/innen kümmern – schließlich sind sie doch die „Expert/innen“! Nach einer teils heftigen Diskussion meldet sich schließlich ein arbeitsloser Vater zu Wort und merkt an, dass man mit gegenseitigen Vorwürfen doch auch nicht weiterkommt. Er möchte sich engagieren, weil ihm zuhause die Decke auf den Kopf fällt, weiß aber nicht so recht wie. Daraufhin schlägt Frau Schmitt, die Klassenleiterin der 4b vor, eine Projektgruppe ins Leben zu rufen, die sich näher mit der Frage beschäftigen soll, was Lehrer/innen, Eltern und Schüler/innen gemeinsam tun können, um die Entwicklung der Kinder zu fördern.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

2.2

„Was wollen wir erreichen?“ – Zielsetzung

2.2.1

Theoretische Erklärung

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Nachdem nun der erste Schritt des Projektes geschafft ist, d. h. die problemhafte Situation ist möglichst genau beschrieben und die Diagnose ist vorerst im Groben abgeschlossen, müssen wir jetzt unsere Ziele genauer unter die Lupe nehmen. Das ist leichter gesagt als getan, denn oftmals wissen wir nur, was wir nicht wollen, aber was wir stattdessen wollen, ist unklar. Auch wenn nicht alles im Detail vorhersehbar und steuerbar ist, so haben doch alle Beteiligten das Bedürfnis, ihre Vorstellungen über die „Lösung“ abzustimmen, zu wissen, wohin der Zug geht. Vergeuden Sie nicht Ihre kostbare Lebenszeit in einem Projekt, wo jede/r in eine andere Richtung will. Trauen Sie sich, nach den Zielen der KollegInnen, der Vorgesetzten, der SchülerInnen und Eltern zu fragen. Signalisieren Sie, dass Sie klare Ziele brauchen, um gut zu sein und dass Sie sich darüber kooperativ abstimmen wollen. Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten an Ihrem Projekt gleiche oder zumindest kompatible Vorstellungen „im Kopf“ haben.

Aufgabe dieses zweiten Schrittes ist es:



handlungsleitende Ideen zu prüfen und Wünsche in Ziele umzuwandeln,



Zielvorstellungen systematisch zu strukturieren, auf Vollständigkeit zu prüfen, zu ergänzen und



für alle Beteiligten verbindlich zu machen.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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Außerdem muss die Zielgruppe des Projektes festgelegt werden. Was ist ein Ziel? –

ein bewusst angestrebter zukünftiger Zustand,



der vom eigenen Handeln abhängig ist, (mit) herbeigeführt wird,



unserem Handeln Orientierung gibt und zur Kontrolle der Wirksamkeit dient.

Insbesondere der letzte Punkt ist wichtig für die spätere Bewertung des Projekterfolges. Projektziele leiten die Entscheidungen und das Handeln der Beteiligten – sie müssen herausfordernd und anspruchsvoll, aber auch erreichbar sein. Zielklarheit ist in der Projektarbeit unbedingt nötig, denn sie bietet für die Beteiligten Identifizierung und motiviert, sich für das Projekt als Ganzes einzusetzen. Um diese Funktion zu erfüllen, müssen Ziele –

so konkret, wie möglich beschrieben werden,



„positiv“ und messbar sein (nicht die Abwesenheit des Problems, sondern seine zukünftige veränderte Gestalt oder Lösung),



vorstellbar (i. S. von realistisch), allen Beteiligten / Betroffenen bekannt / mit ihnen abgesprochen sein,



wirklich unter Kontrolle der Beteiligten stehen und



zeitlich greifbar sein.

Projekte bewirken Veränderungen in verschiedenen Bereichen – sie berühren unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse. Je nachdem, welchen Blickwinkel wir dabei einnehmen, brauchen wir in der Konzeptentwicklung unterschiedliche Arten von Projektzielen: Da soziale Projekte sehr oft abhängig sind von öffentlicher Unterstützung und / oder Finanzierung, muss das „übergeordnete“, „öffentliche“ Interesse ohnehin begründet werden. „Soziale“ Ziele beziehen sich auf die positive Bewertung der Vorhaben durch die Gesellschaft,

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

23

durch das Gemeinwesen oder durch die beteiligten Organisationen; Projekte müssen ihre Werteorientierung klären. Aus einem anderen Blickwinkel müssen Aussagen darüber gemacht werden, wer welchen Nutzen von diesem Projekt hat. „Output“ Ziele beziehen sich auf die Adressaten, die direkt vom Projekt Nutzen ziehen werden und sagen aus, worin dieser Nutzen bestehen soll. Projektziele müssen auch aus einer anderen Perspektive geklärt werden: Versetzen Sie sich in die Lage derjenigen, die irgendetwas in dieses Projekt investieren und fragen Sie sich, was diese „Investoren“ davon haben. „Investoren“ Ziele beziehen sich auf die Vorteile / Gegenleistungen, die jene erwarten dürfen, die Zeit und Geld einsetzen in diesem Projekt – öffentliche oder private Finanzgeber, Vorstandsmitglieder oder Vorgesetzte, andere professionelle Mitarbeiter, freiwillige Helfer. Soziale Projekte stellen in einer bestimmten Weise eine eigene „Organisation“ dar oder sie sind Bestandteileiner größeren Organisation / Institution. In der Phase der Konzeptentwicklung für ein Projekt müssen deshalb aus diesem Blickwinkel Überlegungen angestellt werden, welche „inneren“ Ziele dieses Projekt in einer Organisation hat. „System“ Ziele beziehen sich auf die Auswirkungen auf die Organisation, in der das Projekt stattfindet. Wie es zu Zielen kommt, welche Ziele schließlich als verbindlich angesehen werden, welche Personen in einem Projekt ihre Ziele durchsetzen, hängt von Ihrem Durchsetzungsvermögen, von Ihrer Kommunikationsfähigkeit und Ihrer eigenen Klarheit ab. Andererseits stärkt die eigene Zielklarheit auch das Durchsetzungsvermögen.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

2.2.2

24

Methodische Hinweise

Wenn Sie die Themen / Probleme, an denen Ihr Projekt ansetzen soll, identifiziert und genau beschrieben haben, wissen Sie, was Sie nicht mehr wollen. Bei der Formulierung von Zielen sind Sie nun aufgefordert, auf der Grundlage einer Situation „weg von …“ einen Zustand „hin zu …“ zu beschreiben. Sie müssen also eine möglichst genaue Vorstellung davon entwickeln, wie es an Ihrer Schule aussieht, wenn das Problem gelöst ist. Als Strukturierungshilfe schlagen wir Ihnen das vielfach verwendete S.M.A.R.T. Schema1 vor.

1

Die Zielformulierung mit Hilfe des S.M.A.R.T.-Schemas zählt zu den rational-analytischen Techniken. Wenn es sich um wenig strukturierte Zusammenhänge handelt, kann es ratsam sein, eher emotional-intuitive Techniken anzuwenden. Dazu gehören „Aufwärm- und Lockerungsübungen“ (Geschichten erzählen, Rollenspiele und Meditationen einsetzen, um aus der „Realität“ herauszutreten), weiterhin die „spielerische Entwicklung von Ideen“ (gemeinsam Collagen anfertigen, angeleitete Spiele, bei denen alle „Grenzen“ beiseite gelegt werden können, dichten, malen …), „Assoziationen finden“ – sprachlich oder durch Bilder (Assoziationsketten, Zerlegen eines Begriffes und Bilden neuer zusammengesetzter Worte, Bildtitel finden, um später aus dem „Weithergeholten“ Sprungbretter für neue Ideen zu machen).

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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Ziele herausfordernd und S.M.A.R.T. formulieren herausfordernd

Der SOLL-Zustand unterscheidet sich deutlich vom IST-Zustand. Das Ziel stellt sich nicht von alleine ein. Ich muss etwas dafür tun. „Ziele sind harte Arbeit!“

S

spezifisch



bezogen auf den Einzelfall

– –

konkret verhaltensbezogen (= handlungsorientiert)

Stellen Sie sich Ihr Ziel so konkret und präzise wie möglich vor. Was genau wollen Sie erreichen? Ist Ihr Ziel positiv formuliert?

M

messbar



es geht um Verhalten, nicht um Gefühle



es geht um Vorhanden sein, nicht um Abwesenheit

Woran werden Sie erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Was werden Sie dann tun?

A

akzeptiert



selbst formuliert

– –

Werte der Beteiligten berücksichtigen Vor- und Nachteile abwägen

Ist es wirklich Ihr Ziel? Wie stehen die Anderen zu diesem Ziel? Was werden Sie / die Anderen gewinnen, was verlieren?

R

realistisch



ressourcenorientiert



Überprüfung der Rahmenbedingungen

Welche Ressourcen haben Sie, um Ihr Ziel zu erreichen? Können Sie Ihr Ziel unter den gegebenen Umständen wirklich realisieren?

T

terminiert



Zeitpunkt der Zielerreichung festlegen



Ablaufplan erstellen

Bis wann wollen Sie dieses Ziel erreicht haben? Womit werden Sie anfangen, was werden Sie als Zweites, … tun?

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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Nehmen Sie sich genügend Zeit, Ihr Projektziel mit Hilfe dieses Schemas gründlich zu überprüfen. Nutzen Sie dieses Hilfsmittel auch für die Kontrolle der Teilziele, die sich aus Ihrem Hauptziel ableiten. Formulieren Sie Ihr Ziel in der Gegenwart, das erleichtert Ihnen die Vorstellung, wie es sein wird, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben. Achten Sie insbesondere auch auf den „Öko-Check“. Prüfen Sie, was der „Preis“ ist, was Sie für Ihr Ziel möglicherweise aufgeben müssen. Vergewissern Sie sich der Rahmenbedingungen und machen Sie Ihr Ziel bei widrigen Umständen lieber ein wenig kleiner.

Formulieren Sie auf der Basis Ihrer Problemdiagnose Ziele und überprüfen Sie sie mit Hilfe des S.M.A.R.T.-Schemas. Definieren Sie die Zielgruppen Ihres Projektes. Betrachten Sie die Wirkungen des Projektes aus der Sicht dieser Zielgruppen und ermitteln Sie den spezifischen Nutzen Ihres Vorhabens für diese Personen / Institutionen. (Tipp: Vielleicht finden Sie in der Beispielgeschichte einige Anregungen!)

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

2.2.3

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Beispielgeschichte

Zwei Wochen nach der Elternversammlung trifft sich die Projektgruppe, bestehend aus den Klassenlehrerinnen, der Biologielehrerin, dem Mathelehrer, der Kunstlehrerin und vier Vertreter/innen der Eltern zum ersten Mal. Die Mitglieder einigen sich darauf, aus den gesammelten Themen und Problemsichten Zielvorstellungen zu formulieren: Sie fragen sich, „wie es wäre, wenn es besser wäre“. Dabei helfen Ihnen die Fragen aus dem S.M.A.R.T.-Schema. Sie überlegen auch, wen sie mit der Projektidee ansprechen wollen, wer eigentlich von den bestehenden Problemen betroffen ist bzw. an einer Veränderung interessiert sein könnte. Dabei helfen ihnen folgende Fragen: •

Welche Menschen wollen wir erreichen, einbeziehen?



Wie wird sich das Projekt auf diese Zielgruppen auswirken?



Was werden diese Gruppen am ehesten annehmen?



Wie wird das Projekt unser eigenes Leben verändern?



Was bekommen sie (wir); worauf verzichten sie (wir)?

Beim Sammeln der Wünsche zeigt sich, dass alle Ideen auf die Umgestaltung des Außengeländes der Schule ausgerichtet sind, bis hin zur Vision einer parkähnlichen Anlage mit Abenteuerspielplatz. Nach reiflicher Überlegung einigt sich die Gruppe schließlich auf ein machbares, konkretes, lohnenswertes Ziel:

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Als Zielgruppen werden zunächst definiert:

In einer weiteren Arbeitsphase beleuchtet die Projektgruppe die Wirkungen des Projektes aus den verschiedenen Perspektiven. •

Was ist das Spannende an dem Projekt für die Schüler/innen?



Welchen Nutzen haben die Eltern von diesem Projekt?



Welche Motive haben die Lehrer/innen, sich für das Projekt zu engagieren?



Was bewegt die Schulrätin, das Projekt zu unterstützen?

Diese Arbeit lohnt sich wirklich, denn dadurch wird die ganze Dimension des Projektes deutlicher, die Ziele werden klarer. Auf Nachfragen von Seiten der Schüler/innen, der Eltern, des Lehrerkollegiums, der Finanziers (Förderverein der Schule, Sponsor/innen etc.), des Schulamtes, also von all den Menschen, die sich beteiligen sollen, kann das Konzept eine Antwort geben. Letztlich erleichtert es auch der Gruppe, um Akzeptanz für diese Projektidee zu werben.

Was sie in dieser Phase noch nicht wissen: In späteren Diskussionen und Entscheidungen um die besten Wege und in Konfliktsituationen werden sie sich viel Zeit und Energie sparen. Falls sie einen Projekt-Antrag schreiben müssen oder / und in Verhandlungen mit Unterstützer/innen werden sie diese differenzierte Zielbestimmung gut brauchen können.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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Hier einige Beispiele:

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2.3

„Wie können wir das erreichen?“ – Lösungssuche

2.3.1

Theoretische Erklärung

1.

30

Lösungen suchen: wie können wir die Ziele erreichen?

Wir gehen gedanklich davon aus, dass Sie in Ihrer Projektgruppe Ziele für ein Vorhaben formuliert, geprüft und vorläufig vereinbart haben. Nun kann konzeptionell weitergearbeitet werden. Es werden Lösungsvorschläge zur Erreichung der Ziele gebraucht. In der Regel wird zunächst ein vorläufiges Konzept entworfen, wobei möglicherweise Auftraggeber, Partner oder Teilnehmende an der Lösungssuche beteiligt und / oder über das Vorhaben informiert werden. Projekt-Konzepte sind skizzenhafte Formulierungen von neuen Vorhaben, die –

komplexe problemhafte Zusammenhänge diagnostizieren,



notwendige und wünschenswerte Veränderungen prognostizieren und



fachlich begründete Verbesserungen vorschlagen.

Diese „Konzepte“ liegen zwischen „Vision“ und „Plan“1. Sie unterscheiden sich von „Visionen“ dadurch, dass sie konkreter als diese sind, indem sie Mittel und Wege beinhalten, die zum Ziel führen und Handlungsregeln verbindlich festlegen. Vom „Plan“ unterscheiden sich Konzepte dadurch, dass zunächst noch keine detaillierten Schritte der Umsetzung festliegen. Von „Konzeption“ sprechen wir dann, wenn es sich um Grundsatzdokumente einer Organisation handelt, die relativ stabil, definitiv und umfassend sind (Hiermit beschäftigen wir uns an dieser Stelle jedoch nicht.). Projekt-Konzepte sorgen für Kreativität, Wahlmöglichkeiten und Klarheit, auch wenn spätere Korrekturen damit nicht ausgeschlossen werden können.

1

Vgl. Graf/Spengler, 2000.

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31

Aufgabe dieses dritten Schrittes ist es:



methodisch angemessene kreative Techniken anzuwenden,



Informationen zu sammeln,



mehrere Varianten der Lösung / Entwicklung hervorzubringen und



gegebenenfalls im Detail weiterzudenken, um sich später für die optimale Variante sachkundig entscheiden zu können.

Das Vorgehen in dieser Phase muss Sorgfalt und Transparenz bei der Lösungssuche garantieren. Folgende einfache Fragen können Ihnen dabei helfen: –

Welche Wege führen zum Ziel?



Welche Mittel brauchen wir (personell, finanziell, sächlich)?



Welche Bedingungen müssen wir beachten, z. B. rechtliche, institutionelle, politische?



Welche dieser Bedingungen fördern die Zielerreichung, welche hemmen sie?

Wege finden Sie auf verschiedene Weise: Auf de Bono1 geht das Gleichnis zurück, dass wir entweder „vertikal“ denken, d. h. logisch, vernünftig, systematisch, geradlinig – in einem schon vorhandenen Loch immer tiefer bohren, um zu einer Quelle zu gelangen – oder einen Seitensprung wagen, einfach ein anderes Loch graben, an einer Stelle, an der bisher noch keines war; dabei intuitiv denkend oder intuitiv gefühlsmäßig vorgehen, rundherum Ausschau halten, „lateral“ an ein Problem oder Thema herangehen.

1

Vgl. de Bono, 1996.

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Zweifelsfrei brauchen wir in komplexen, in ihrer Art einmaligen, neuartigen, begrenzten Arbeitsformen, wie sie ein Projekt darstellt, sowohl Phantasie, als auch Realitätssinn. Kreatives Denken und Arbeiten bedeutet „schöpfen“ (abgeleitet von lat. creare = erschaffen). Durch die Umgestaltung, das Umdenken von Vorhandenem entsteht etwas Neues, das geeignet ist, technische, menschliche, politische Probleme zu lösen. Das schließt Logik nicht aus, sondern ergänzt sie. Kreativität in der Problemlösung verlangt von uns: –

in Möglichkeiten und in Alternativen zu denken,



flexibel, spielerisch mit den vorhandenen Denkmustern umzugehen und



die weitgehend bekannten Elemente der (Problem-)Situation neu zu kombinieren.

Kreativität ist jedoch nicht nur eine Sache des individuellen Einfallsreichtums, sondern auch eine Frage der sozialen Begegnung – der Organisation1: Grundsätzlich muss das kreative Problemlösen, die Suche nach konzeptionellen neuen „Pfaden“ eines Projektes professionell angeleitet werden. Sie benötigen also in jedem Fall eine sach- und personenbezogene Moderation.2 Der/die Moderator/in wacht über die Zeit, die vereinbarten Regeln und Themen und sorgt auch dafür, dass bei zwischenmenschlichen Konflikten eingegriffen und gesteuert wird. Eine gute Moderation fördert kooperatives Verhalten, steigert die Arbeitsintensität und sichert Transparenz im Prozess und in den Ergebnissen. Die Gruppe ist die Expertin – der/die Moderator/in organisiert und katalysiert den Meinungs-, Willensbildungs- und Entscheidungsprozess. Dabei können einfache Regeln des themenzentrierten Arbeitens in und mit Gruppen genutzt werden: –

1

2

Jede/r hilft allen.

Kreativität ist also nicht nur eine Technik, sondern auch eine Form der Zusammenarbeit. Projekte, die so vorgehen, verändern auch langfristig die Kooperation innerhalb und außerhalb der Organisation. Vgl. Klebert/Schrader/Straub, 1987.

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Alle achten auf kurze Redebeiträge.



Beiträge werden übersichtlich visualisiert.



Widersprüche, Einwände werden deutlich gemacht.



Eigeninteressen und Hierarchien werden partiell aufgehoben.

Außerdem gehören zu den Rahmenbedingungen: –

eine überschaubare Anzahl der Teilnehmenden (bis 15, interne Arbeitsgruppen bis fünf),



vielfältige (interdisziplinäre) Mischung der Teilnehmenden,



zumindest zeitweise hierarchiefreie Arbeitsgruppen bzw. ein kooperativer Führungsstil,



angemessene Räume, Zeiten, Materialien, die für ein störungsfreies, stimulierendes Arbeiten sorgen,



ein Klima der Offenheit, des Vertrauens, der Kooperation, statt Konkurrenz oder anderer verborgener „Grabenkämpfe“,



Einvernehmen über den Ablauf, die Techniken des Arbeitens, die Regeln des Umgangs sowie über die Arbeitsteilung bei der Ergebnissicherung und Überführung in den nächsten Schritt,



die Entscheidung und Fertigstellung eines Konzeptes (z. B. für die Auftraggeber) oder eines Projektantrages (z. B. für Zuwendungen oder andere öffentliche Finanzierungen).

Die Kreativitätsforschung geht davon aus, dass jeder Mensch kreative Fähigkeit besitzt, sie (in Teilen) verlernen, aber auch wieder erlernen bzw. erweitern kann. Techniken unterstützen diese Potentiale, die natürlich in Projekt-Gruppen unterschiedlich ausgeprägt sind. Diese Techniken sollten Sie also kennen, egal, ob Sie Teilnehmer/in oder Moderator/in sind.1

1

Diese Techniken / Verfahren können selbstverständlich jeweils auch in den vorhergehenden Schritten auf dem Wege zur Entscheidung verwendet werden, welchen Problemen Sie sich in Ihrem Projekt zuwenden wollen und welche der wünschenswerten Veränderungen Sie sich als Ziele vornehmen.

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2.3.2

34

Methodische Hinweise

Grundsätzlich gehen kreative Techniken von einem methodischen Dreischritt aus – z. B. entwickelt im Konzept der „Zukunftswerkstatt“1: 1.

Was ist das Problem?

:

kritisieren

2.

Wie wär‘s, wenn‘s besser ist?

:

phantasieren

3.

Wie könnte es gehen?

:

verwirklichen

In diesem Lehrbrief wenden wir diese Methode in Gestalt unserer (bisherigen) drei Schritte in der Projektentwicklung bereits an. Besonders in dem hier beschriebenen 3. Schritt (Lösungen suchen) sind unterschiedliche kreative Methoden notwendig, um wirklich neue Wege zu gehen und dabei möglichst alle Potentiale der Beteiligten zu nutzen. Im Folgenden werden wir Ihnen einige dieser Methoden kurz beschreiben. Sie finden dazu ausführlichere Beschreibungen und Anleitungen auf verschiedenen Internetseiten, die in den Fußnoten aufgeführt sind. Sehr bekannt ist das Brainstorming2 („Gehirnsturm“): Das Problem / die Frage wird formuliert. Der/die Moderator/in gibt die Spielregeln bekannt. Ein/e Protokollführer/in wird bestimmt. Alle nennen, ohne lange nachzudenken, spontan Vorschläge. Es wird alles notiert, was zu hören ist. Alle können einen Beitrag leisten und gleichberechtigt mitmachen. Kein Beitrag wird gewertet, verworfen, favorisiert. Kommentare sind nicht erlaubt. Die Dauer des Brainstormings ist limitiert. Danach erfolgt die Auswertung der Gedanken, die Diskussion.

1

Vgl. Jungk/Müller, 1989.

2

Weiterführend: http://www.zeitzuleben.de/inhalte/ge/kreativitaet/brainstorming_1.html.

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Regeln: A lle Assoziationen zulassen, nicht denken, sondern assoziieren! K eine Kritik: Wilde Ideen zulassen! U mdeuten: „Weißes im Schwarzen suchen“! T empo und Menge: Quantität geht vor Qualität! Diese Prinzipien können auch schriftlich umgesetzt werden, mit Hilfe eines Brainwriting1: 6 Personen schreiben 5 Minuten lang je 3 Ideen zur Lösung eines Problems / einer Frage auf (als „653“-Methode in der Literatur bekannt). Dieser Vorgang wird sechsmal wiederholt. Dazu erhält jede/r Teilnehmende ein Formular. Nach jeweils fünf Minuten wird es im Uhrzeigersinn weitergegeben. Wenn alle Blätter einmal herumgelaufen sind, hat jede Person max. 18 Ideen aufgeschrieben, die jeweils auch angeregt wurden durch vorhergehend notierte Ideen. Besonders bewährt hat sich in der Projektarbeit die Metaplan-Technik2: Grundlage ist ein Brainstorming, in dessen Verlauf Ideen „wild“ assoziiert werden. Diese Gedanken werden stichpunktartig und dennoch vollständig auf Karten festgehalten (eine Idee pro Karte in max. drei Zeilen). Im Anschluss daran werden die so gesammelten Ideen an eine Tafel / Pinnwand gebracht, sortiert und nach Themen geordnet (clustern). So entsteht ein Überblick über unterschiedliche Ideen und über ihre Zusammenhänge. Die Diskussion in der Gruppe wird belebt und es entsteht „vor den Augen aller“ ein Gerüst. Da es sich in der Projektarbeit um komplexe, risikoreiche, neue Wege handelt, ist es besonders wichtig, diese Zusammenhänge für alle Beteiligten

1

Weiterführend: http://www.vibss.de/vibss/live/vibssinhalte/powerslave,id,757,nodeid,54.html

2

Sie ist auch bekannt unter dem Namen „Pinwand-Technik“ oder „Karten-Technik“. weiterführend: http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/moderationstechniken.shtml

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überschaubar zu machen und Vernetzungen herzustellen. Eine hilfreiche einfache Technik ist das Mind-Mapping1: Ausgehend von dem Thema, das (eingerahmt) in der Mitte steht, werden die Lösungsvorschläge mit Stichworten auf Ästen notiert, die am Ende über das gesamte Blatt verteilt sind. Dazu gehörige Gedanken, Ideen, Vorschläge werden auf Zweigen an die jeweiligen Äste angefügt. Mit verschiedenen Farben und Symbolen können die einzelnen Lösungen hervorgehoben und von allen Beteiligten als besonders wichtige, schwierige, „verrückte“ etc. Ideen betont werden. Durch Pfeile werden Verknüpfungen zwischen verschiedenen Gedanken verdeutlicht. Später kann man dann Hierarchien und eine numerische Ordnung einführen, die sich in der Entscheidungsfindung und Planung wieder findet. Die Verbindung von sprachlichem mit bildhaftem Denken ist zunächst ungewöhnlich, weil sie gewohnten (gelernten) linearen Denkstrukturen zuwiderläuft. Sie fördert jedoch ungenutzte kreative Potentiale, belebt sie und führt verschiedene Denkweisen zusammen. Mind-Mapping ist innerhalb kurzer Zeit zu erlernen. Diese Methode kann sowohl durch gemeinsames Zeichnen auf großen Plakaten als auch in Einzelarbeit (außerhalb von oder ergänzend zu Gruppenprozessen) genutzt werden. Inzwischen wird für das Erstellen von Mind-Maps auch schon eine spezielle Software angeboten. Der Kopf ist rund, damit die Gedanken die Richtung wechseln können; kreative Methoden helfen uns dabei.

1

Weiterführend: http://www.mindmap.ch; http://www.zeitzuleben.de; Buzan/Buzan, 1996.

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„Produzieren“ Sie möglichst viele kreative Ideen für ein Ziel, das sie haben. Finden Sie für Ihr Projekt zunächst verschiedene Alternativen einer Lösung. Bedenken Sie: Es kommt darauf an, vielseitige Varianten zu erarbeiten. Treten Sie aus den Trampelpfaden ihrer bisherigen Arbeit heraus und beziehen Sie dabei alle Beteiligten mit ihren Denkweisen und Ideen ein. Wenden Sie bewusst einige der o. g. Techniken an und lernen Sie dabei, die jeweils angemessenen Techniken auszuwählen. Beobachten Sie bewusst, wie unterschiedlich und ergänzend sich Frauen und Männer, junge und ältere Menschen, Deutsche und MigrantInnen in dieser kreativen Lösungssuche verhalten! Erweitern Sie selbst in diesem Lernprozessen Ihren Spielraum an kreativen Arbeitsmethoden. Auf diese Weise gelingt es Ihnen immer besser, auf die jeweilige Zusammensetzung der Projektteams zu reagieren und dabei die Potenzen aller nutzen zu können.

Es gilt, eine möglichst große Flexibilität in der eigenen Arbeitsweise zu entwickeln, die ein produktiveres Zusammenarbeiten aller Beteiligten ermöglicht und dabei die anstehenden gesellschaftlichen, technischen und politischen Probleme besser löst. Das gelingt Ihnen, indem Sie es tun und die Ergebnisse bewusst reflektieren.

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Suchen Sie mindestens drei Lösungen zur Erreichung Ihrer Ziele. Probieren Sie dabei verschiedene Techniken aus. Was haben Sie für sich dabei gelernt? Gibt es in der Arbeitsgruppe unterschiedliche Vorlieben für einzelne Methoden?

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2.3.3

39

Beispielgeschichte

Wir erinnern uns: Die Projektgruppe an unserer Schule in „Irgendwo“ hat sich im Ergebnis der Diskussion der verschiedenen Problemsichten einiges vorgenommen: Als lohnenswertes und erreichbares Projekt-Ziel wird die Anlage eines „Schulgartens“ angestrebt. Verschiedene Nutzungsmöglichkeiten sollen Phantasie und Kreativität der Kinder anregen und die Entwicklung der Sinneswahrnehmung und Motorik fördern. Durch gemeinsames Planen und Gestalten werden verantwortungsbewusstes Handeln im Umgang mit der Natur und Arbeit im Team eingeübt. Der Aufenthalt und die Arbeit im Garten sollen zum festen Bestandteil des Unterrichts werden und andere Maßnahmen auf dem Schulgelände nach sich ziehen. Frau Hansen, die Klassenleiterin der 4b, sammelt regelmäßig alle Unterlagen, Materialien und Protokolle. Die Dokumentation des Projektes ist ein durchgängiger Prozess; sie wird es ihnen später erleichtern, den Projektverlauf nachzuvollziehen und daraus etwas für sich und für folgende Projekte zu lernen. Herr Müller, der Mathematiklehrer, arbeitet eng mit ihr zusammen, denn er hat die Aufgabe, das Konzept fortzuschreiben. Es müssen sicherlich irgendwann Anträge auf Fördermittel gestellt, Genehmigungen eingeholt, Verbündete gesucht und Vereinbarungen nachgeprüft werden – gut, dass Herr Müller besonders darauf achtet, dass alle Situationsbeschreibungen, Zielsetzungen und Lösungswege schriftlich fixiert und allen über die Homepage der Schule zugänglich gemacht werden. So behalten sie die Übersicht, finden nach den Projektpausen (durch den „normalen“ Alltagsbetrieb) wieder Anschluss an das Gesamtprojekt und verheddern sich nicht in ihren vielen Ideen. An einem Samstagnachmittag findet gemeinsam mit den SchülerInnen, ihren Eltern und den LehrerInnen eine erste „Spinnstunde“ statt. Bei Kaffee und Kuchen werden alle Ideen gesammelt, die ihnen spontan zum Thema „Schulgarten“ einfallen. Sie beginnen mit einer Anwärmübung. Jede/r erhält von Frau Kruse, der Kunstlehrerin ein Blatt Schreibpapier, für alle das gleiche: weiß, zwei leere Seiten – was tun? Sie fordert alle auf, ohne Überlegung und ohne irgendeine „Vorlage“ im Kopf an diesem Blatt herumzufalten, kreuz und quer, wieder zurück, gerade, mehrmals; zwischendurch achten alle darauf, ob sich durch dieses „ziellose“ Falten plötzlich irgendeine Form ergibt, die aussieht wie ein Schwan, ein Ball, ein Hut, .... Sie zeigen sich gegenseitig diese „aus dem Nichts“ entstandenen „Gestalten“ – Verwunderung setzt ein: ein „Blatt der hundert Möglichkeiten“. Frau Kruse erklärt, dass das Schulgelände eigentlich auch eine „Fläche der hundert Möglichkeiten“ ist: Je mehr Menschen ihre Ideen in die Planung mit einbringen, umso bunter, lebendiger, kreativer werden die Vorschläge für die Gestaltung des Schulgartens sein. Auf großen Plakaten, die an gegenüber liegende Stellwände gehängt sind, hat die Projektgruppe einerseits die gesammelten Problembeschreibungen und andererseits die Projektziele aufgeschrieben. Die Anwesenden werden in drei Kleingruppen aufgeteilt und aufgefordert, jede auf Ihre Weise nach Lösungsideen zu suchen. Alle Gedanken sind erlaubt – es gibt jeweils ModeratorInnen, die sich bereits mit verschiedenen Kreativitätstechniken auskennen. In der folgenden Woche sollen diese Ideen dann von der Projektgruppe ausgearbeitet werden. Eine Gruppe (moderiert von Herrn Schulz, einem Vater) arbeitet mit der Metaplan-Technik.

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Alle erhalten kleine Karten mit der Aufgabe, in fünf Minuten Ideen aufzuschreiben, die sie im Moment im Kopf haben oder vielleicht auch schon länger mit sich herumtragen. Wie könnte es gehen? Welche Wege führen zu den gestellten Zielen? Die Karten werden gesammelt, zu ähnlichen Gedanken gruppiert, ergänzt, auf die notwendigen Mittel hin geprüft, die Bedingungen diskutiert und auf diese Weise die Ideen weiter ausgearbeitet. Die intuitiv lohnenswert erscheinenden Ideen werden durch Punkteverteilung herausgefunden – dennoch bleiben alle Ideen gleichermaßen stehen – vielleicht kann man sie ja noch einmal brauchen, mit anderen kombinieren oder sie erweisen sich als „Mauerblümchen“, die zu späterem Ruhm gelangen. Nebenbei werden alle Fragen aufgeschrieben, die später geklärt werden sollen (Themenspeicher). Es entstehen zwei „Cluster“ von bevorzugten Ideen:

„Ort der Ruhe“ Wildblumen-Wiese mit Bäumen, Beerensträuchern und Bänken für Rückzug, Erholung und Naturbeobachtung

„Sinnespfad“ Anlage eines Rundweges um das Schulgelände zur Förderung der Sinneswahrnehmung

Die zweite Gruppe (moderiert von Frau Klatt, der Klassenleiterin der 4a) versucht sich an der Entwicklung einer Mind-Map. Ein überdimensional großes Plakat aus Packpapier wird in die Mitte des Raumes gelegt. Im Zentrum des Blattes steht das Stichwort „Schulgarten“, ringsherum liegen Stifte in allen Farben. Nun beginnt ein Brainstorming, wilde Gedanken und Stichworte werden auf Gedankenlinien geschrieben. Diese Ideen werden weiter verfolgt, sie nehmen Gestalt an, die Gedanken verzweigen sich, Neues wird den bereits erdachten Ideen zugeordnet, Zusammenhänge festgehalten, Widersprüche markiert; einige SchülerInnen malen ganz versonnen an den freien Stellen kleine Bilder, Piktogramme, Symbole und helfen damit sich selbst und anderen, „sich ein Bild zu machen“ von den Lösungsvarianten und dadurch angeregt, wiederum neue Assoziationen zu bilden. Es entsteht ein Baum mit Ästen und Zweigen – die Lösungsideen nehmen „Gestalt“ an. In der Diskussion werden diese Ideen mit Farben und Zeichen betont, einige Ideen werden verworfen.

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Sie präferieren zunächst drei Ideen:

Die dritte Gruppe (moderiert von Frau Hansen, Klassenleiterin der 4b) entscheidet sich für die „653"-Methode, weil sie die am einfachsten und lustigsten finden. Bei der Auswertung stellen sie fest, dass sich viele Ideen ähnlich sind bzw. sich überschneiden. Schließlich verständigen sie sich auf folgende Lösungsvorschläge:

Die Gruppen haben nicht nur erstaunliche Ergebnisse in kurzer Zeit hervorgebracht, sondern selbst auch kollektiven Spaß dabei und obendrein neues „Denk-Handwerk“ gelernt – Projekte sind eben nicht nur neue und komplexe Vorhaben mit offenem Ausgang, sondern auch freudvolles Lernen für alle Beteiligten. Unterschiedliche Denkweisen haben sich – methodisch unterstützt – gegenseitig ergänzt Sehen wir, wie es damit weitergeht...

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2.4

„Wie wollen / müssen wir das erreichen?“ – Lösungsauswahl

2.4.1

Theoretische Erklärung

Gratulation: Es ist Ihnen mit Hilfe verschiedener Kreativitätstechniken gelungen, unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten für Ihr ursprüngliches Problem zu „er-finden“. Jetzt müssen Sie diese Vorschläge bewerten, d. h.: Welche Ideen sind hilfreich um das vereinbarte Ziel zu erreichen, welche dienen diesem Zweck eher nicht? Aufgabe dieses vierten Schrittes ist es:



die gesammelten Ideen zu sortieren,



verfolgungswürdige Ideen im Detail auszuarbeiten, diese



nach verschiedenen Kriterien zu prüfen und zu entscheiden,



gegebenenfalls mit übergeordneten Verantwortlichen und / oder Finanziers abzustimmen und



diese Vorhaben in einem Konzept zusammenfassend überzeugend darzustellen.

Dabei können Ihnen Kriterien helfen. Fragen Sie sich, welche Vorhaben sind –

wirksamer (effektiver) als andere (kurz-, mittel- und langfristig),



ansprechender für Sie selbst, die SchülerInnen, KollegInnen, für Eltern usw.,



ressourcenschonender (effizienter) als andere (Geldmittel, Zeit, Know-how, …),



wichtiger / bedeutender oder dringlicher als andere Maßnahmen,

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vermutlich mit den wenigsten unerwünschten Nebenwirkungen verbunden und bergen weniger Risiken als andere (organisatorisch, terminlich, fachlich-berufsethisch).

Die Projekt-Gruppe muss in diesem Schritt besonders darauf achten, die Prioritäten begründet, übersichtlich und nachweisbar festzulegen. Dieser Prozess sollte strukturiert (nicht „aus dem Bauch heraus“) vorgenommen, die Kriterien der Bewertung gemeinsam festgelegt und die Entscheidung dokumentiert werden. Dadurch bleiben alle Informationen und Diskussionen nachvollziehbar und die Entscheidungen transparent. Nicht selten greifen Außenstehende, Vorgesetzte oder Interessengruppen innerhalb des Projektes in diesen Prozess ein, um ihre eigenen Prioritäten durchzusetzen. Daraus entstehen Konfliktpotentiale, die u. U. erst nach einem langen Zeitraum zum Vorschein kommen. Sorgen Sie deshalb dafür, dass die Entscheidungen demokratisch und sachgerecht getroffen werden, damit alle Beteiligten mit dem Projekt identifiziert bleiben und sich in den folgenden Phasen engagiert beteiligen. Anderenfalls ziehen sich einige (beleidigt) zurück, um dann später bei auftretenden Problemen triumphierend zu betonen, sie hätten es „schon vorher gesagt, dass es so nicht ginge“, wollten das so nie und würden deshalb auch nicht mehr mit machen. Im Folgenden stellen wir Techniken der Entscheidungsfindung vor, die Ihnen helfen werden, diesen Ansprüchen in der Projektarbeit gerecht zu werden.

2.4.2

Methodische Hinweise

Um zu einer Bewertung der verschiedenen Lösungsvorschläge zu kommen, müssen Sie sich zunächst einen Überblick verschaffen. Dazu eignet sich besonders die Mind Map, die Sie ja schon im vorherigen Kapitel kennen gelernt haben. Wenn Sie mit dieser Methode gut zurechtkommen, können Sie sie auch in diesem Schritt anwenden. Für diejenigen unter Ihnen, die eine solche Form der Darstellung jedoch eher verwirrt, ist es vielleicht hilfreicher, sich einen Überblick in Form von Tabellen zu schaffen. Tabellen machen außerdem das Bedingungsgefüge deutlich und erleichtern das „Abzählen“ der Bewertungen.1

1

Diese Tabellen kann man auch verwenden, um die Realisierbarkeit von Zielen zu prüfen und ggf. die Ziele des Projektes zu verändern.

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Schreiben Sie zunächst die Ideen in beliebiger Reihenfolge untereinander und tragen Sie dann auf der horizontalen Ebene nebeneinander die Kriterien ein. Die Längs- und Querspalten lassen ein Raster entstehen, in das nun jede/r für sich oder die Beteiligten gemeinsam bei jeder zur Entscheidung stehenden Idee ein Kreuz in die Spalte machen, deren Kriterium ihrer Meinung nach erfüllt wird. Im nachfolgenden Beispiel haben wir als Kriterium die finanziellen / sächlichen Ressourcen gewählt: Ideen/ Maßnahmen

Mittel überwiegend vorhanden

Mittel teils / teils vorhanden

...

Mittel nicht vorhanden, nicht zu beschaffen

..., ..., ...,

... ...

Mittel nicht vorhanden, aber zu beschaffen

x x ..., ...,

Wenn Sie diese tabellarische Form nutzen, können Sie auch „zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen“ und die Ideen mit Hilfe einer Matrix sortieren. Matrizen werden dort gebraucht, wo wir uns zwischen zwei konkurrierenden Gesichtspunkten bewegen; ein markantes Beispiel ist das Abwägen zwischen „wichtig“ und „dringlich“. Zu diesem Zweck schreiben wir diese Kriterien-Paare jeweils auf die horizontale und vertikale Achse, unterteilen sie beispielsweise zwischen „hoch“, „mittel“, „gering“ (oder lassen die Achsen von „-„ bis „+“ verlaufen) und tragen die Ideen jeweils in die entstehenden Raster ein.

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Dadurch sehen wir, dass eine Maßnahme u. U. zwar kurzfristig nötig sein kann, aber nicht den durchschlagenden Erfolg bringen würde (Vorschlag 1) oder umgekehrt, eine Idee wirklich neu, bedeutend und wichtig ist, aber auch erst langfristig wirkt (Vorschlag 2). Je nachdem, welche weiteren Faktoren herangezogen werden müssen, könnte das bedeuten, die letztere Idee aufzubewahren, die erstere auf eine Arbeitsgruppe oder ein anderes Projekt zu delegieren und diejenige Idee weiter zu verfolgen, die beide Kriterien gleichzeitig erfüllt und in der weiteren Untersuchung eventuell auch zugleich das geringste Risiko birgt. Das Verfahren, Ideen mit Hilfe von Matrizen zu sortieren dient aber nicht nur dazu, der Projektgruppe einen Überblick zu verschaffen, sondern ist gleichzeitig auch eine Möglichkeit, Ideen nach verschiedenen Kriterien zu bewerten. Die einfachste Bewertungsmethode kennen Sie sicher aus der Metaplan-Technik: die persönliche Einschätzung, die auf Skalen durch gleichzeitiges „Punkten“ veröffentlicht wird. Diese Technik erlaubt im Besonderen unter Zeitnot und bei kleineren Projekten, eine anonyme Zustimmung oder Ablehnung von Ideen vorzunehmen und sie dann am Bild der Punktverteilung zu diskutieren. Gegebenenfalls kann dieses Verfahren nach einer Diskussion, Interpretation und Begründung (mehrmals) wiederholt werden und ein Stimmungsbild als Grundlage für die Moderation liefern. Ergänzend zu dieser Technik kann in Kleingruppen jeweils zu „vier Prüffragen“ diskutiert werden; nutzen Sie dazu Plakate, auf denen die Ideen visualisiert werden.

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46

Diese Fragen lauten: –

Welche Probleme, Sachzwänge und Widerstände sind zu erwarten, wenn der Vorschlag verwirklicht werden sollte?



Welche Folge- und Nebenwirkungen (positive, wie negative) sind zu erwarten?



Gibt es Verbündete? Welche Personen / Institutionen würden diesen Vorschlag unterstützen? Was würde sie hindern?1



Wie sähen die ersten Schritte, das Vorgehen aus? Könnte es trotz Schwierigkeiten gehen?

In dieser Diskussion werden Umsetzungsschwierigkeiten deutlich und / oder stellen sich Diskussionspunkte heraus, zu deren Klärung Arbeitsgruppen eingesetzt werden. Im Ergebnis kann der Vorschlag abgeändert, präzisiert und angepasst werden. Aus den vorgenannten Prozessen der Bewertung gehen manchmal mehrere „gleichwertige“ Projektwege hervor, die Projektgruppe muss dann Entscheidungen treffen. Nun kann aber, insbesondere unter Zeitdruck, nicht unendlich weiter diskutiert werden. Es ist daher hilfreich, bei der Bestimmung welcher Lösungsweg eingeschlagen werden soll, wiederum eine Entscheidungsmatrix zu verwenden. Überlegen Sie, welche Vorgehensweise der Kultur Ihrer Projektgruppe am ehesten entspricht: Würfeln, Punkten und Mehrheit suchen, ein Kriterium mit besonderem Wert ausstatten (z. B. Arbeitsaufwand, Kosten, Außenwirkung etc.) oder letztlich den Weg wählen, der am meisten Akzeptanz bei den Gruppenmitgliedern hat. Diese Prüfung ist in jedem Fall zu empfehlen, denn sie stellt Offenheit her und sichert, dass eine „fachlich“ richtige Entscheidung auch von allen getragen wird. Am Ende dieses Schrittes stehen als Aufgaben die Zusammenfassung des Projektes in Form des Konzeptes und darauf aufbauend gegebenenfalls ein Antrag an Verantwortliche oder Finanziers.

1

Vgl. auch den 1. Schritt, in dem Sie bereits untersucht haben, wer ein Interesse an der Lösung des Problems hat.

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47

In einem Projektantrag sollten mindestens folgende Aspekte beschrieben werden (falls nicht durch formelle Verfahren etwas anderes vorgegeben ist):

1.

Ausgangslage

(Anlässe, Probleme, Erfahrungen) :

weg von …

2.

Beteiligte

(Betroffene, Interessierte)

:

mit / für …

3.

Ziele

(soziale Ziele, Output Ziele, Investoren Ziele, System Ziele)

:

hin zu …

(Maßnahmen, Lösungswege, Methoden)

:

in der Weise, dass …

(Wirkungen, Erfolg, Produkte / Angebote)

:

in Form von …

:

das kostet …

4.

5.

Aufgaben

Ergebnisse

6.

Aufwand

(Zeit, Personen, Kosten)

7.

Rahmenbedingungen

(Akteure / Organisation, Arbeitsteilung, Termine)

Damit ist die erste Phase abgeschlossen: die Definition des Projektes. Diese Phase endet mit einem Auftrag, einer Vereinbarung, einem „Händeschlag“ – wie auch immer die Kultur der Organisation sein mag, in der dieses Projekt stattfindet.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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Prüfen Sie Ihre Lösungsvorschläge mit Hilfe der angegebenen Kriterien und entscheiden Sie sich für eine Lösungsvariante. Achten Sie dabei auf eine strukturierte Vorgehensweise und dokumentieren Sie Ihre Entscheidung. Formulieren Sie einen Projektantrag unter Beachtung der inhaltlichen Vorgaben.

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

2.4.3

49

Beispielgeschichte

Die an dem Samstagnachmittag gesammelten Ideen werden in der drauffolgenden Woche von der Projektgruppe nochmals gesichtet. Da schon jetzt klar ist, dass nicht alles auf einmal realisiert werden kann, entscheidet man sich, die Vorschläge in einer ersten Runde nach den Kriterien „attraktiv für die Kinder“ und „wichtig aus der Sicht der Erwachsenen“ zu sortieren. Dazu werden Meinungen abgefragt und es entsteht zunächst folgendes Bild:

Die Ideen „Sinnespfad“ und „Ort der Ruhe“ schienen sowohl attraktiv für die Kinder als auch wichtig aus der Sicht der Erwachsenen zu sein, hingegen erscheint beispielsweise der „Kompost“ für die Schüler/innen auf den ersten Blick nicht sonderlich interessant. Es werden weitere und genauere Kriterien gebildet, nach denen sie sich entscheiden wollen – vielleicht kann das eine oder andere ja auch miteinander kombiniert werden. Dazu zählen die benötigten Mittel (Geld, Maschinen, Geräte etc.) ebenso, wie die zu erwartende Mobilisierung vieler Schüler/innen, Eltern und des Lehrerkollegiums. Sie erinnern auch an die bei ihrem ersten Treffen genannten Probleme. Die Gruppe erstellt ein „Profil“ der Ideen mit Hilfe der vormals in den Projekt-Zielen formulierten Kriterien. Die verschiedenen Vorschläge werden nebeneinander in eine Tabelle geschrieben und die Kriterien untereinander. Danach werden die Ideen dann zu jedem Kriterium mit einer Spanne von -3 bis +3 bepunktet. Das Verfahren geht schneller und übersichtlicher, als alle dachten. Und alle behalten die Übersicht! Es stellte sich bei dieser Prüfung heraus, dass die Ideen „Grünes Klassenzimmer“, „Teich“ und „Gewächshaus“ vorläufig zurückgestellt werden müssen, da die Kosten und / oder der Arbeitsaufwand von der Mehrheit der Projektgruppe als zu hoch eingeschätzt werden. Auch der „Ort der Ruhe“, der als sehr wichtig und attraktiv bewertet wurde, kann im ersten Schritt

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2. Projektentwicklung – Konzept erstellen und Aufträge klären

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wohl nicht in vollem Umfang realisiert werden, denn woher sollen sie größere Bäume bekommen? Die „Trockenmauer“ wird verworfen, da diese Arbeit nach Einschätzung der Projektgruppe von den SchülerInnen nicht geleistet werden kann und es noch fraglich ist, wie viele Erwachsene sich tatsächlich am Projekt beteiligen werden. Die Anlage eines „richtigen“ Labyrinthes, wie man es aus dem Fernsehen kennt, erscheint allen als unrealistisch. Es ist ihnen wichtiger, eine Verbesserung der Situation in kleinen Schritten zu versuchen als mit spektakulären Aktionen u. U. eine Bauchlandung zu machen. Die Beteiligten einigen sich schließlich auf folgendes Vorhaben: Es werden ein Sinnespfad, Klassenbeete für Nutz- und Zierpflanzen und ein Kompost angelegt. Ein Teil des Geländes soll als Wildblumenwiese eingesät und im nächsten Jahr sukzessive als Ort der Ruhe ausgebaut werden. Dort wo das Schulgelände an eine Brachfläche angrenzt wird eine Benjeshecke aufgeschichtet. Wenn sich genügend Eltern an dem Projekt beteiligen, könnte außerdem eine Feuerstelle mit Grillplatz hergerichtet werden, damit im Sommer ein gemütliches Beisammensein im Freien stattfinden kann. Zu dieser Lösung können alle stehen. Auf Anregung von Frau Peters, einer Mutter, macht die Projekt-Gruppe zusätzlich noch ein Stimmungsbild, das auf persönlicher Einschätzung dieses Vorhabens basiert.

++ ••• ••••

Stehen Sie voll hinter diesem Vorhaben? + ? ••• ••• •

--

Eine erweiterte Konzept-Gruppe fertigt mit den gesammelten Unterlagen ein Konzept an, dass sie für die Verhandlung mit dem Direktor ohnehin brauchen. Aber auch die Schüler/innen, Eltern und Lehrer/innen müssen wissen, worauf sie sich einlassen und was genau beabsichtigt ist. Nicht zuletzt ist es für die Gruppe selbst ein wichtiger Prüfstein ihres Erfolges. Auf der Basis dieses Konzeptes werden sie Vereinbarungen zu ihren konkreten Teilaufgaben treffen und Ihr Vorhaben planen. Das Projekt tritt in die zweite Lebensphase: die Planung der Umsetzung. Aber zunächst steht Ihnen noch die Präsentation auf einer Schulvollversammlung bevor. Denn schließlich wollen sie ja möglichst viele für ihr Projekt begeistern und zur Mitarbeit animieren!

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3. Projekt-Präsentation

3.

51

Projekt-Präsentation

Sie haben ein Konzept für Ihr Projekt erarbeitet. Nun gibt es unterschiedliche Gründe, dieses Konzept präsentieren zu wollen:



Problembewusstsein wecken

Durch eine Präsentation wecken Sie bei den Kollegen und Kolleginnen ausreichendes Problembewusstsein, damit sie dieses Projekt wichtig finden und es gegebenenfalls unterstützen. Darüber hinaus kann es nötig sein, dass sie Informationen darüber verteilen, wie weit die Überlegungen gediehen sind und welche Ziele das Projekt verfolgt, wie dabei vorgegangen werden und welche Leistungspalette geschaffen werden soll.



Know-how zeigen

Es kann auch sein, dass Sie Ihr Know-how unter Beweis stellen wollen und unterstreichen müssen, dass sie genau die oder der Richtige für die Leitung dieses Projektes sind. Ein weiterer legitimer und wichtiger Effekt einer Präsentation ist es, sich selbst als Person darzustellen – nicht selten steht und fällt mit der Ausstrahlung einer oder aller daran beteiligten Personen ein ganzes Projekt.



Image verbessern

Mit einer Projektpräsentation verbessern Sie u. U. auch das Image Ihrer Schule. Sie schaffen Vertrauen zu dieser Einrichtung und zu den darin Beschäftigten; Schule muss künftig mehr als bisher um Schüler und um öffentliche Aufmerksamkeit werben. Auch nach Innen kann es wichtig sein, durch eine gute Präsentation im Kollegium das Vertrauen in Ihr Projekt zu stärken und von dort Unterstützung zu erlangen.

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3. Projekt-Präsentation



52

Entscheidungen beeinflussen

Manchmal sind es auch Entscheidungen, die eine gute Präsentation erfordern: z. B. die Bitte um Unterschrift der Direktorin, die Befürwortung eines Antrages durch das Schulamt, der Kampf um die Unterschrift des Verwaltungsmitarbeiters unter einen Förderbescheid …



Sich rechtfertigen

Natürlich müssen sich Projektbeteiligte auch manchmal rechtfertigen für ihre Überlegungen und Vorschläge. Sie müssen Erfolge und gegebenenfalls Misserfolge analysieren und plausibel machen. Oft müssen Entscheidungen über vorgeschlagene Alternativen herbeigeführt werden – in jedem der bisher dargestellten Abschnitte der Projektentwicklung kann es notwendig sein, gut zu präsentieren, was erarbeitet wurde.



Erfahrungen austauschen

In diesem Weiterbildungslehrgang werden Sie ein Projekt entwickeln und durchführen. Mit Ihrem schriftlichen Erfahrungsbericht präsentieren Sie sich gegenüber dem Tutor als kompetente Fachkraft. Andere Lehrkräfte werden evtl. durch Ihre Ideen angeregt, indem der Weiterbildungsträger als Multiplikator Nachahmenswertes aus Ihrem Projekt der Öffentlichkeit zur Verfügung stellt. Präsentationen sind auch Marktplätze von Ideen und Erfahrungen.

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3. Projekt-Präsentation

3.1

53

Was macht eine Rede zu eine Präsentation?

Präsentieren bedeutet, aus dem lateinischen „praesentare“ abgleitet, etwas gegenwärtig zu machen, etwas zu zeigen – eine Informationsweitergabe von kurzer Dauer und unter Einsatz von Medien. Eine Präsentation ist eine Vorgehensweise, mit der man anderen Personen eine Idee, ein Thema, einen Plan oder ein ganzes Projekt vorstellt. Diese Vorstellung ist jedoch mehr, als eine einfache Weitergabe von Fakten, sie beabsichtigt eine bestimmte Wirkung dieser Informationen. Eine gelungene Präsentation erreicht genau den Effekt beim Publikum, den die Vortragenden angestrebt haben. Der Anlass und das Ziel, das Sie mit einer Präsentation verfolgen, bestimmen die Aufgaben der Rede. Diese Aufgaben oder Arten einer Rede bestehen im

!



Überzeugen

(bewegen, mitreißen),



Informieren

(aufzeigen, belehren) und



Unterhalten

(erfreuen, erinnern).1

Nehmen wir an, Sie haben eine Projektidee oder bereits ein Projekt-Konzept ausgearbeitet und wollen andere Menschen davon überzeugen. Überlegen Sie sich, welchen Effekt Ihre Rede haben könnte: Soll sie den anderen die Zeit vertreiben, ein vergnügliches Ereignis sein, zum Nachdenken bringen? Oder soll die Präsentation Informationen weitergeben, Probleme verdeutlichen, Ziele verstehen und fachliches Herangehen demonstrieren? Oder soll die Projektpräsentation die Zuhörenden bewegen, aufrütteln, zur Unterstützung mobilisieren?

1

Vgl. Steinke, 2002, S. 8.

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3. Projekt-Präsentation

54

Eine Rede soll jeweils etwas von diesen verschiedenen Arten haben – auf die Mischung kommt es an. Vergnügliche Ansprachen geraten in Vergessenheit, wenn sie nicht irgendetwas im Inneren der Zuhörenden bewegen und auch Informationen platzieren. Diese Informationen werden wiederum umso lieber aufgenommen, je größer der Unterhaltungswert der Rede ist. Im Unterschied zum „bloßen“ Vortrag hat die Präsentation einen starken Bezug auf die Anwesenden. Die Erfahrungen, Vorurteile, Problemsichten und Erwartungen der Zuhörenden werden bewusst einbezogen und nicht selten geht es darum, direkt Handlungen bei ihnen auszulösen. Präsentationen setzen vor allem auf den Austausch, die Diskussion; die Zuhörenden werden zu TEIL-NEHMENden. Diese Wirkungen gehen gleichermaßen von der –

Rede, wie auch von den



Visualisierungen und dem



Erleben aus, worauf eine Präsentation besonders baut.

Für eine Präsentation ist kennzeichnend, dass der Erfolg nicht nur von der Qualität der eigenen Anschauung, sondern zu einem besonderen Teil auch von der Art der Darstellung abhängt.

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3. Projekt-Präsentation

3.2

55

Welche Fehler können passieren?

Sie haben bereits Erfahrungen mit Präsentationen; jede Unterrichtsstunde ist eine Präsentation. Projekte im Rahmen der Schule bestehen im Ergebnis selbst oft aus Präsentationen (z. B. ein Theaterprojekt, Graffiti-Wettbewerb oder eine Ausstellung). Zum Start eines Projektes erleben Sie eine Werbekampagne oder nach Abschluss von Projekten müssen die Ergebnisse im Kollegium vorgetragen werden. Oder Kollegen halten Fachvorträge und gestalten eine Diskussion, um gemeinsam zu Veränderungen in der Unterrichtsgestaltung oder im schulischen Leben zu gelangen. Qualitätszirkel stellen ihre Ergebnisse vor, die Direktorin legt Rechenschaft ab, der oder die Sozialarbeiter/in stellt Konzepte für die sozialpädagogische Betreuung an der Schule vor …

!

An welche Gelegenheiten einer Präsentation erinnern Sie sich besonders? (egal, ob selbst veranstaltet oder miterlebt)

Aus den dabei gemachten Erfahrungen könnte jede/r eine eigene Fernsehsendung „Pleiten, Pech und Pannen“ gestalten! Vielfältig sind die Fehlerquellen. Wir können aus ihnen lernen und müssen sie dadurch nicht immer wieder machen. Ein wenig Beobachtung, Reflexion und Übung neuer Vorgehensweisen reichen schon.

Welche Favoriten stehen auf Ihrer „Pannen-Hitliste“? Schreiben Sie einige Stichworte dazu auf!

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3. Projekt-Präsentation

56

Vielleicht sind das typische Fehler im Aufbau einer Präsentation, z. B.:

Was tun?

Die Teilnehmenden wissen nicht, was mit der Präsentation bezweckt werden soll – sie sind durch die selbstgestellte Frage nach dem Ziel abgelenkt.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Erwartungen, Kenntnisstand, Kompetenzverhältnisse, persönliche Neigungen und Koalitionen der Teilnehmenden sind den Präsentierenden nicht (ausreichend) bekannt – die Teilnehmenden fühlen sich nicht (ausreichend) angesprochen.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Die Teilnehmenden haben den Eindruck, dass der/die Präsentator/in willkürlich inhaltlich springt – der rote Faden fehlt.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Präsentationshöhepunkte verpuffen, am Ende ist die Luft raus.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Es ist zu viel oder zu wenig Zeit vorgesehen.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Diese Pannen passieren beim Aufbau einer Präsentation und können vermieden werden – im nächsten Abschnitt gibt es dazu einige Hinweise. Versuchen Sie daraus Tipps zu entnehmen, die diese Fehler vermeiden helfen, und notieren Sie sich jeweils einige Stichpunkte unter der Rubrik „Was tun“!

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3. Projekt-Präsentation

57

Auch beim Inhalt einer Präsentation werden oft Fehler gemacht:

Was tun?

Der/die Präsentator/in beherrscht das Thema nicht, ist unsicher.



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Der/die Präsentator/in ist vom Inhalt der eigenen Präsentation nicht überzeugt, entschuldigt sich, meldet selbst Zweifel an.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der/die Präsentator/in ist überschwänglich und verzettelt sich im Detail.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Bei verunsichernden Nachfragen werden falsche Behauptungen aufgestellt.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Die Präsentation enthält Bekanntes, Langeweile kommt auf.



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Die Präsentation ist unglaubwürdig, Zweifel kommen auf, die Teilnehmenden sind skeptisch.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Die Sprache geht „an den Teilnehmenden vorbei“.



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3. Projekt-Präsentation

58

Eine Präsentation will gut bedacht sein und braucht eine eigene „Dramaturgie“ – einen mit Spannung geladenen Ablauf – und ein „Drehbuch“; auch hierbei kann es Pleiten geben:

Was tun?

Der/die Präsentator/in fällt mit der Tür ins Haus oder die Präsentation bricht jäh ab.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der/die Präsentator/in spricht, während das visualisierte Material (noch / schon) etwas anderes enthält.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der/die Präsentator/in ist abgelenkt durch die Handhabung der Technik / Hilfsmittel.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der Medieneinsatz „erschlägt“ die Inhalte.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Die Präsentator/innen stören sich gegenseitig, sind uneinig, unterbrechen sich.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Die Zeiten der einzelnen Teile oder die Gesamtzeit werden nicht eingehalten.



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3. Projekt-Präsentation

59

Eine Präsentation lebt davon, aus den Zuschauern / Zuhörenden „Teilnehmende“ zu machen – wie das Wort schon sagt: sie sollen Teil der Darbietung werden, einbezogen sein. Aber auch hierbei gibt es langläufig Fehlerquellen:

Was tun?

Die Aufmerksamkeit erlahmt.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Die Diskussionen der Teilnehmer untereinander gewinnen Überhand.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Fragen der Zuhörenden werden übergangen.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Während des Vortrages kreist Infomaterial und die Teilnehmenden sind abgelenkt.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Schriftliche Vorab-Informationen wurden nicht gelesen oder nicht richtig aufgenommen.



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3. Projekt-Präsentation

60

Und nicht zuletzt steht und fällt eine gute Projektpräsentation mit Ihnen selbst – Sie sind Ihr bestes Instrument und das muss selbstbewusst zum Einsatz gebracht werden, sonst passieren Pannen, wie beispielsweise diese:

Was tun?

Der/die Präsentator/in spricht zu leise oder zu schnell, mit monotoner Stimme oder mit unüblichem Dialekt.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der/die Präsentator/in dreht den anderen den Rücken zu, während er/sie auf Material zeigt.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der/die Präsentator/in zappelt unablässig herum oder steht unbeweglich.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der/die Präsentator/in signalisiert nonverbal etwas anderes, als gesprochen wird.



..................................................... ..................................................... ..................................................... .....................................................

Der/die Präsentator/in ist so aufgeregt, dass alle guten Vorsätze vergessen sind.



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3. Projekt-Präsentation

61

Fehler sind dazu da, bemerkt zu werden und daraus zu lernen – es geht darum, sich der Ziele der Präsentation genau bewusst zu sein und dementsprechend alle Mittel einzusetzen, die möglich sind. Schließlich soll die Projektidee oder die Erfahrung eines abgeschlossenen Projektes „überschwappen“, die Botschaft soll ankommen! Aus Kommunikationstheorien wissen wir, dass die Empfänger von Botschaften entscheidend daran beteiligt sind, welche Botschaft tatsächlich ankommt. Eigentlich entsteht die Botschaft erst dadurch, dass sie durch die „Filter“ hindurch geht, die im Kopf und Gefühl der Zuhörenden sitzen. Darüber haben wir als Projekt-Präsentatoren keine Macht – aber wir können einiges dafür tun, dass so viel wie möglich von dem ankommt, was wir „rüberbringen“ wollen. Darum geht es im Folgenden.

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3. Projekt-Präsentation

3.3

62

Technische Hilfsmittel erfolgreicher Präsentation

Inhalt und Technik entscheiden gleichermaßen über Erfolg und Misserfolg einer Präsentation. Eine gute Projektidee und ein ausgefeiltes Konzept können mit einer unzureichenden inhaltlichen „Umarbeitung“ oder schlechten Präsentationstechnik das Ziel verfehlen. Umgekehrt kann bei einer guten Präsentationsvorbereitung die eine oder andere Unklarheit oder Unentschiedenheit deutlich und geschickt in der Präsentation „verarbeitet“ werden.

3.3.1

Das Präsentations-Konzept

Der Weg zu einer gelingenden Präsentation führt entlang der Klärung folgender inhaltlicher und technischer Fragen: 1.

WAS genau soll Thema sein und welche Inhalte wollen wir „verkaufen“?



Kernaussage(n) formulieren –

Sammeln, wählen und gewichten Sie Informationen und Material.



Legen Sie die inhaltlichen Schwerpunkte fest und formulieren Sie die Kernaussage(n).



Wenn Sie mehrere Kernsaussagen formulieren, gewichten Sie diese.



Bestimmen Sie, welche Themen und Inhalte für die Zielgruppe der Präsentation besonders wichtig sind.

Orientieren Sie sich nicht an ihren eigenen „Lieblingsgedanken“, sondern am Zweck der Präsentation.

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3. Projekt-Präsentation

63

2.

WARUM / WOZU werden sie diese Inhalte den anderen vorstellen?



Anliegen verbindlich festlegen

!



Fragen Sie sich deshalb: „… zu welchem Tun, Denken, Fühlen möchte ich meine Zuhörer und Zuhörerinnen bringen?“



Formulieren Sie diese Präsentations-Ziele schriftlich so konkret wie möglich.



Nutzen Sie diese Ziele als Maßstab, dem sich sowohl die Auswahl der Inhalte als auch die Art und Weise der Darstellung unterordnen werden.

Erinnern Sie sich an einen für Sie besonders einprägsamen Werbespot – Überlegen Sie, was genau Ihnen übermittelt werden sollte und wozu Sie dadurch gebracht wurden? Da waren bestimmt Werbe-Fachleute am Werk und daraus können Sie für Ihren beruflichen Alltag lernen …



Schreiben Sie Ihr Anliegen in einem „Zwecksatz“ auf, wie in der Beispielgeschichte:

„Wir wollen, dass sich das Publikum für unsere Ideen begeistert. Alle, die wir ansprechen, werden bei der Umsetzung mitmachen.“ Hängen Sie diese Anliegen gut sichtbar während der Vorbereitung der Präsentation vor sich hin, damit sie nicht aus ihrem „Blickfeld“ geraten und die Präsentation schnurstracks an diesem Ziel entlang ausgearbeitet wird.

Die Ziele entscheiden, wie viel Zeit jeweils den Inhalten geschenkt werden soll. Daraus leitet sich eine bestimmte zeitliche Struktur der Präsentation ab, die genau und schriftlich festgehalten werden muss.

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3. Projekt-Präsentation

3.

AN WEN wollen Sie sich richten?



auf die Teilnehmenden einstellen –

64

Beachten Sie die Vorkenntnisse der Zielgruppe. Fragen Sie sich: „Wen müssen wir überzeugen? Was wissen diejenigen bereits von unserem Projekt, von den Problemlagen, die wir bearbeiten wollen, von den Methoden, mit denen wir vorgehen wollen?“ Tragen Sie keine „Eulen nach Athen“ …

Besonders bei Präsentationen von Projekten müssen die „mitgebrachten“ Erwartungen, Vor-Urteile und gegebenenfalls die vorhandenen Interessenkonflikte im Kreis der Teilnehmenden beachtet werden, sonst „baden“ Sie etwas aus, das eigentlich jenseits Ihres eigenen Projektes liegt.



Stimmen Sie Ihre Präsentation auch darauf ab, welche Reaktionen vermutlich eintreten werden.

Fragen Sie sich: Werden es die anderen verstehen / akzeptieren? Wie werden sie sich fühlen? Welche Gegenargumente werden sie haben? So stellen Sie sich möglichst gut auf die Teilnehmenden ein.

4.

VON WEM kommt die Botschaft?



bewusst Selbstaussagen treffen –

Fragen Sie sich: „Was haben Sie als Person mit diesem Projekt zu tun? Stehen sie voll hinter diesem Vorhaben und sind Sie sich der Problemlagen, der Ziele, Inhalte und Methoden des Vorgehens wirklich bewusst? Wollen Sie dies auch?“



Bevor Sie entscheiden, wie das Projekt vorgestellt werden soll, stellen Sie so viel wie möglich Selbstsicherheit her. Klären Sie Ihren persönlichen Bezug zum Vorhaben, bringen Sie Ihre Erfahrungen ein, werden Sie sich Ihrer Vorbehalte bewusst!

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3. Projekt-Präsentation

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Tragen Sie diesen persönlichen Bezug zum Vorhaben zu Beginn einer Präsentation klar vor. Dadurch treten Sie sicherer und überzeugender auf.



Beobachten Sie auch Ihre Rhetorik! Wer eine gute Sache vorhat und vom Ziel überzeugt ist, wird die Inhalte sprachlich und körpermotorisch gut übermitteln. Jedoch durch die Kraft der bewussten Sprache können Sie andere von Ihrem Vorhaben besser überzeugen.

Durch nichts wirken wir glaubwürdiger und anschaulicher, als durch die eigene Sicherheit, durch die Klarheit und Verständlichkeit der Rede.

5.

WIE soll das Projekt vorgetragen werden?



richtig argumentieren

Es wird unterschieden zwischen verschiedenen Argumenten: Rationale Argumente sind eher auf den Inhalt und seine Verständlichkeit bezogen. Dazu zählen: –

detailliertes Ausschmücken von Einzelheiten,



Veranschaulichen und Vergleichen,



Vorweisen von Tatsachen als Beweis,



Autoritäten zitieren oder bereits erfolgreiche ähnliche Projekte vorführen,



Begriffe definieren.

Emotionale Argumente setzen eher auf die Beziehung zu oder zwischen den Zuhörenden und sprechen die Gefühle und Erfahrungen an. Dazu zählen: –

aufrüttelnde Hinweise, wie bedeutsam die Sache ist,



Hinweise darauf, dass man sich kurz fassen wird,

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3. Projekt-Präsentation

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den Zuhörenden schmeicheln durch Hinweise auf ihre Kompetenzen,



die letztliche Entscheidung beim Publikum lassen,



Zugeständnisse machen,



Aufrufe.

Diese rationalen und emotionalen Argumente wechseln sich in geeigneter Weise ab und so entsteht eine überzeugende und mitreißende Argumentationskette.1

Argumentationsketten sind neben der Sammlung der Informationen und des Materials eine Art inhaltliches Gerüst, das zu einem „Drehbuch“ erweitert wird. –

Mit diesem Drehbuch planen Sie, für welche Dauer, mit welchem Thema und Inhalt präsentiert und in welcher Form dabei vorgegangen wird. Sie entwerfen dafür Hilfsmittel und legen fest, wer den einzelnen Part durchführt. Schließlich halten Sie fest, welches Ziel und welches Ergebnis jeweils davon zu erwarten ist.



Hier und in der Anlage zu den Arbeitsblättern finden Sie eine Übersicht, die Ihnen hilft, den „roten Faden“ nicht zu verlieren. Auch bei unerwarteten Störungen während der Präsentation hilft diese Gliederung, schnell wieder zu Ihrer Argumentationskette zurückzufinden.

Uhrzeit Dauer in Minuten

1

Thema

Inhalt

Methode

einzusetzende Medien

wer macht es

Ziele

erwartete Ergebnisse

Vgl. weitergehend: Geißner, H., 1982.

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3. Projekt-Präsentation



67

Falls Sie im Team präsentieren, hilft diese Übersicht, Abstimmungen zu planen und einzuhalten.

Die Medien sollen bewusst eingesetzt werden. –

Gewährleisten Sie einen zweckmäßigen, angemessenen und sparsamen Umgang mit Medien, wie beispielsweise Projektor, PC, Plakat, Pinwand, Video oder Skripte. Nichts ist störender, als möglichst viele Medien zu verwenden; Sie könnten dadurch eher vom Inhalt ablenken. Außerdem könnte dadurch der Verdacht aufkommen, von inhaltlichen Schwächen ablenken zu wollen.



Es ist wichtig, dass Sie diese eingesetzten Medien auch sicher anwenden können. Setzen Sie gewohnte Medien ein oder üben Sie den Einsatz neuer Medien vorher ausreichend.



Durch Kombination verschiedener Methoden und Medien können Sie die Aufmerksamkeit und Merkfähigkeit beim Publikum bewusst beeinflussen und verstärken.1 Es lohnt sich, diesen Mehrwert einzuplanen und zu erreichen!

Gestalten Sie eine Präsentation bewusst so, dass verschiedene Methoden und Medien kombiniert werden, die unterschiedliche Wahrnehmungskanäle „bedienen“ und die Informationen vollständiger aufnehmen helfen. Machen Sie Ihre Präsentation „MERKwürdig“, visualisieren und verSINNlichen Sie Ihre Präsentation so viel als möglich.

1

Aus den Lern- und Kommunikationstheorien wissen wir, dass Lesen ca. 10 %, Hören ca. 20 %, Hören und Sehen jedoch schon bis zu 50 % Wahrnehmung erreichen. Bildhaftes Sehen (30 %) und Dokumentieren (70 %) verstärken das „Ankommen“ beim Publikum wesentlich. Wenn das Ganze jedoch noch daraufhin erweitert wird, dass die Zuhörenden direkt beteiligt werden und diese Teilnehmenden einen im direkten Sinne „spürbaren“ Kontakt zum Thema bekommen, dann kann die Präsentation bis zu 90 % von dem erreichen, was beabsichtigt war und festgehalten werden.

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3. Projekt-Präsentation

68

Eine weitere Hilfe für die methodische Gestaltung einer Präsentation stellt das Rede-Manuskript dar: –

Ähnlich wie bei einem Drehbuch sollten Sie eine zweckmäßige Struktur festlegen und stichwortartig festhalten.



Der Anfang und das Ende sollten jeweils wörtlich fixiert werden. Denken Sie an die typischen Fehler bei Präsentationen – die Aufregung und unvorhergesehene Änderungen im Verlaufe einer Präsentation bringen oft die mühsame innere Sicherheit durcheinander und verhindern, die wichtigsten Zeitpunkte treffsicher zu gestalten.



Die Hauptpunkte und Unterpunkte halten Sie stichwortartig fest und notieren, wie viel Zeit Sie jeweils dafür einplanen. Auf diese Weise behalten Sie die Übersicht, können flexibel auf Zwischenrufe, Störungen oder momentane Änderungen im Ablauf reagieren, ohne die wichtigsten Argumentationspfeiler zu übersehen.

Für die gesamte Präsentation oder auch für eine einzelne Rede gibt es eine Vielfalt „dramaturgischer“ Empfehlungen1, wozu auch der sog. Drei-Schritt gehört:

1

Vgl. Steinke, 2002, S. 15.

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3. Projekt-Präsentation

Schritt

Einführung 15 %

Mittelteil 75 %

Abschluss 10 %

Was tun

Ich sage, was ich (jetzt) vorhabe

Ich sage es

Ich fasse das Gesagte zusammen

69

… im Einzelnen



Überblick über die Situation und / oder die Geschichte des Projektes geben Bedürfnisse / Probleme / Ressourcen sichtbar machen



eigene Beziehung zum Inhalt darstellen



Anliegen erläutern



offizielle Ziele und Ablauf der Präsentation erläutern



Darstellung der Fakten und / oder der ProjektArchitektur geben



Das Anliegen wiederholen



Konsequenzen darstellen



Wiederholung des Anliegens in Bezug auf die Konsequenzen



eigene Erfahrungen einflechten



Teilnehmende einbeziehen, aktivieren



Anliegen anschaulich wiederholen



Kernaussagen, Ergebnisse zusammenfassen



Empfehlungen und / oder Handlungsaufforderungen geben

Der Weg zum erfolgreichen Projekt

Mögliche Gedanken der Teilnehmenden Worum geht es eigentlich?

Was bringt mir das? Was bedeutet das für mich?

Und jetzt?

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3. Projekt-Präsentation

70

Erarbeiten Sie für die Präsentation Ihres Projektes zum Abschluss des Lehrganges ein übersichtliches Drehbuch nach der o. g. Empfehlung. Gehen Sie gemeinsam in der Vorbereitung der Präsentation die angegebenen Punkte durch und reflektieren Sie nach Abschluss der Präsentation Ihre Erfahrungen mit Hilfe der Hinweise.

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3. Projekt-Präsentation

3.3.2

71

Vor- und Nachbereitung im Team

Besonders wichtig ist die Vorbereitung, wenn Sie die Präsentation durch mehrere Personen gestalten möchten. Absprachen müssen klar definiert und genau festgehalten werden. Besondere Fähigkeiten oder Vorbehalte Einzelner sollen bewusst einbezogen werden. Eine effektive Vorbereitung (ohne endlose „Diskussionsschleifen“) kann sich an den folgenden Hinweisen orientieren: Erster Vorbereitungs-Termin mit folgenden Aufgaben: Konzept –

Bestimmen Sie die Themen, die im Mittelpunkt der Präsentation stehen sollen.



Verständigen Sie sich über die Ziele, die Sie mit der Präsentation erreichen wollen und halten Sie diese Ziele genau und schriftlich fest.



Tauschen Sie Informationen über die Zielgruppe aus und halten Sie fest, wer welche weiteren Informationen einholt.



Legen Sie Argumentationsschwerpunkte fest und



verteilen Sie Aufgaben- und Rollen innerhalb des Teams – ausgehend von den jeweiligen persönlichen Stärken oder den Erwartungen des späteren Publikums.

Ablauf –

Legen Sie fest, wer, worüber, in welcher Reihenfolge und mit welchen Hilfsmitteln agieren soll (Hinweis: wechseln Sie bei einer längeren Präsentation nur ca. im 10 Minuten-Takt die Personen, sonst kommt zu viel Unruhe auf).



Bestimmen Sie ein ungefähres Zeit-Budget jedes einzelnen Parts (inkl. Reserven) – ausgehend von dem Gesamtrahmen.

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Medien(mix) –

Legen Sie fest, wer welche Medien beschafft und / oder wer welche Hilfsmittel herstellt. Definieren Sie dabei möglichst genau die Anforderungen an diese Hilfsmittel, damit es keine unterschiedlichen Erwartungen und in dieser Hinsicht spätere Unzufriedenheit mit den Hilfsmitteln gibt.



Bestimmen Sie, wer Räume organisiert und welche Anforderungen Sie an die Räume und Einrichtung stellen. Gegebenenfalls müssen Sie Ihre Präsentation den räumlichen Gegebenheiten anpassen.



Vereinbaren Sie, wer die Zeit, den Raum und die Inhalte mit den Teilnehmenden und / oder den Auftraggebenden abstimmt und legen Sie den nächsten Termin für die Vorbereitung fest.

Kurz vor der Präsentation machen Sie eine zweite vorbereitende Besprechung im Präsentations-Team: –

Führen Sie sich gegenseitig die jeweiligen Präsentationsteile vor und reflektieren sie Ihre Eindrücke; geben Sie sich Hinweise und vereinbaren gegebenenfalls Änderungen.



Überprüfen Sie den Inhalt der Hilfsmittel (Folien, Plakate, Moderationskarten o. ä.) aus Sicht der Gesamtpräsentation.



Üben Sie den Einsatz dieser Hilfsmittel und sorgen Sie für Sicherheit im Umgang mit den Medien.



Einigen Sie sich über den endgültigen Ablauf und Inhalt der Präsentation und üben Sie gegebenenfalls nochmals.

Zum Zeitpunkt der Präsentation können Sie somit viele Fehlerquellen, die im Inhalt und Aufbau der Präsentation liegen, ausschalten. Zugleich hilft Ihnen diese Vorbereitung, in der Planung sicherer zu sein und Sie haben damit einen wichtigen Teil Ihrer persönlichen Überzeugungskraft bereits hergestellt.

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3. Projekt-Präsentation

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Als weiteres müssen Sie sich Ihrer selbst sicher sein – diese Sicherheit erreichen Sie dadurch, dass Sie sich klar werden über: –

Ihr eigenes Anliegen

(Entspricht das von mir bzw. uns vorgestellte Projekt meinen Zielen, meinen Idealen und Werten?)



Ihre gewählten Mittel

(Sind sie Ihrer Meinung nach diesem Zweck angemessen?)



Ihre eigenen Potentiale

(Kenne ich meine Stärken und Schwächen, nutze ich meine Stärken?)



Ihr eigenes Verhalten

(Kenne ich die Wirkungen meines Verhaltens auf die anderen?)

Dieses Selbstbewusstsein kann außerdem dadurch unterstützt werden, dass Sie „ganz da sind“, sich möglichst stark auf dieses Ereignis konzentrieren und für den Augenblick alle anderen Verpflichtungen und Gedanken ausschalten. Auf diese Weise sind sie „präsent“. Das hinzukommende obligatorische Lampenfieber ist unvermeidbar. Das Herz klopft, Schweiß bricht aus, der Mund wird trocken, Sie suchen nervös nach den Worten – diese Reaktionen können sogar hilfreich sein, denn sie sorgen für den nötigen Stress, der ihnen ungewöhnliche Kraft verleiht. Besiegen Sie das Lampenfieber durch sichere Vorbereitung. Machen Sie es sich darüber hinaus zum Freund, indem Sie diese Aufregung als Zeichen innerer Bewegung und Anteilnahme werten und sich ganz auf das Ereignis einlassen. Durch diese eigene Präsenz stützen Sie die intuitive Nutzung ihrer Fähigkeiten. Stimmen Sie sich selbst positiv auf das Ereignis ein und freuen Sie sich darauf, andere Menschen an ihrem Projekt virtuell teilnehmen zu lassen. Diese wohlwollende Haltung wird „nach außen“ transportiert, ohne dass Sie etwas bewusst dazu tun müssen. Der Inhalt Ihrer Präsentation wird in dem Maße ankommen, wie Sie selbst präsent sind. Andererseits hilft Ihnen dieses Selbstbewusstsein, die Inhalte überzeugend zu präsentieren.

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Die Rede wirkt zu einem großen Teil aus der Ausstrahlung der gegenwärtigen Persönlichkeit! Diese Selbstsicherheit sollten Sie in kleinen Schritten üben. Dadurch wird sich Ihr Selbst-Vertrauen entwickeln. So gesehen ist jede Präsentation auch ein Lernfeld.

Aber nicht nur die Präsentation selbst, sondern auch ihre Nachbereitung bieten eine Menge Lernmöglichkeiten, die Sie sich nicht entgehen lassen sollten. Zum einen hilft es Ihnen, diese Präsentationserfahrungen zu „speichern“, die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden, und Sie werden beim nächsten Mal noch sicherer und überzeugender wirken. Zum anderen hilft diese Nachbereitung dem Projektteam bei künftigen Präsentationen. Diese Erfahrungen können außerdem auf andere Bereiche des beruflichen und privaten Lebens übertragen werden. Nicht zuletzt werden Sie Ihr Projekt auch in den anderen Phasen wiederholt und vor wechselndem Publikum präsentieren müssen; diese Nachbereitung macht Sie sicherer und flexibler. Letztlich hilft sie, das Projekt zu dokumentieren. Sie können diese Nachbereitung (zunächst) als Selbsteinschätzung vornehmen. Stellen Sie sich folgende Fragen: –

Was hat nach meinem eigenen Empfinden gut gewirkt und an welchen Stellen habe ich mich wohl gefühlt?



Welche Inhalte konnte ich besonders verständlich darstellen und woran habe ich das gemerkt?



Wie viel Wertschätzung habe ich für die anderen aufgebracht und wie habe ich sie gezeigt?



Was habe ich von mir erkennen lassen?



Wie bin ich auf Fragen oder Einwände eingegangen?

Daraus sollten Sie für sich selbst (schriftlich) festhalten, was Sie beim nächsten Mal anders machen werden.

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3. Projekt-Präsentation

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Sie können außerdem oder auf der Grundlage dieser Selbsteinschätzung eine Rückmeldung der Beteiligten einholen und sollten dieses Feedback auch den anderen geben. Stellen Sie sich dazu folgende Fragen: –

Wie habe ich die Präsentation und die Aktionen der anderen erlebt? Was ist bei mir angekommen?



Welche Inhalte und Methoden sind besonders gut angekommen?



Welche Präsentationserfahrungen sind neu? Auf welche Anlässe sind sie übertragbar?

Beachten Sie dabei die allgemeinen Regeln eines Feedback (im Unterschied zu einer rationalen Kritik): –

Beschreiben Sie Ihre Erlebnisse und vermeiden Sie, die Handlungen der anderen zu interpretieren und zu bewerten (denn Sie wissen nicht wirklich, warum jemand etwas gesagt oder getan hat).



Benennen Sie diese Wirkungen so konkret als möglich und fordern Sie das auch von den anderen.



Formulieren Sie klar und genau; prüfen Sie nach, ob es so verstanden wurde, wie Sie es beabsichtigt hatten.



Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse und Ängste der anderen (nicht nur die eigenen) angemessen.



Benennen Sie die Verhaltensweisen, die der / die andere wahrscheinlich zu ändern in der Lage ist; frustrieren Sie nicht übermäßig, sondern versuchen Sie, erfolgreiches Handeln bei sich selbst und den anderen zu verstärken!



Geben oder holen Sie möglichst zeitnah diese Rückmeldungen; lieber weniger und sofort.



Erbitten Sie diese Rückmeldung oder reagieren Sie mit eigenem Feedback nur auf Anfrage; drängen Sie es niemals auf – es wirkt nur als Lernfeld, wenn Sie selbst oder der / die andere dazu bereit sind.

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3. Projekt-Präsentation

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Eine verbesserte Selbstwahrnehmung und eine geschulte Fähigkeit, sich mit den Augen anderer zu sehen, sind ein guter „Nebeneffekt“ dieser Nachbereitung!

Neben dieser Selbst-Einschätzung sollen Sie auch eine sachliche Nachbereitung vornehmen. Stellen Sie sich dazu folgende Fragen: –

Wie sehr haben wir unsere Ziele erreicht? Woran haben wir das gemerkt?



Welche „Nachfass-Aktivitäten“ zur Erreichung unserer Ziele müssen wir ergreifen?



Wie sollen die Materialien aufbewahrt und gegebenenfalls für die Dokumentation überarbeitet werden?

Diese Nachbereitung kann direkt in die nächste Phase des Projektes eingreifen und wichtige Hinweise für die Planung des Projektes geben. Nicht zuletzt können Sie daraus Schlussfolgerungen für die „innere Kommunikation“ und die Öffentlichkeitsarbeit des Projektes ziehen (siehe Abschnitt 5.2).

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3. Projekt-Präsentation

3.4

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Rhetorische Hilfsmittel erfolgreicher Präsentationen

Präsentationen setzen auf bewusstes Reden. Diese Kunst des guten Redens, des Überzeugens, also der auf Wirkung bedachten öffentlichen Rede, nennt sich „Rhetorik“. Die Theorie und Praxis der Rhetorik legt es darauf an, durch eine überzeugende Rede das Denken und Handeln anderer Menschen zielgerichtet zu beeinflussen. Präsentationen nutzen rhetorische Mittel in vielfacher Hinsicht. Im Rahmen dieses Lehrbriefes können wir keinen umfassenden Rhetorik-Kurs absolvieren, einige Hilfsmittel und Hinweise können Ihnen jedoch auch ohne ein vollständiges Rhetorik-Training bei Ihren Präsentationen helfen. Vielleicht bekommen Sie dadurch Lust, sich weitergehend damit zu beschäftigen, sich selbst und andere besser zu beobachten und Ihre bewusste Rede Stück für Stück zu verbessern. Kommunikationserfahrungen und -theorien lehren uns, dass die „gesendeten“ Botschaften nicht nur sachliche Informationen enthalten, sondern auch von unserer inneren Einstellung geprägt sind, Informationen über den / die Redenden selbst enthalten. Auf der anderen Seite werden die Botschaften einer öffentlichen Rede / Präsentation durch den Filter der Vor-Urteile der Zuhörenden aufgenommen – das Missverständnis ist fast üblich. Sie können die vielfältigen Quellen von Missverständnissen nicht völlig verhindern, nur einschränken – aber das lohnt sich schon! Und ebenso vielfältig, wie die Quellen der Missverständnisse sind auch die Möglichkeiten der Abhilfe und der Unterstützung eines wohlwollenden, übereinstimmenden Verständnisses im Verlaufe einer Präsentation.

Ein Geheimnis erfolgreicher Präsentationen liegt in der Haltung der Präsentierenden selbst. Die Präsentierenden setzen Ihre ganze Person ein, um eine Projektidee zu transportieren. Keine Hilfsmittel werden diese innere und äußere Haltung überfärben können!

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3. Projekt-Präsentation

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Bei der Vorbereitung einer Präsentation und der eigenen Rede vergewissern Sie sich deshalb zunächst Ihrer eigenen „inneren Landkarte“: –

Stellen Sie sich die Frage nach dem Zweck, den Sie selbst mit der Rede verfolgen wollen.



Vergewissern Sie sich Ihrer inneren Verfassung – nehmen Sie eine wohlwollende Haltung ein. Diese Haltung des Wohlwollens ist gut für das Publikum und wird als Echo wiederkehren. Diese innere Verfassung ist auch gut für sie selbst, weil sie dadurch in eine positive eigene Haltung kommen. Gerade, wenn Sie Angst vor einer Präsentation haben, hilft Ihnen diese innere Haltung; selbst, wenn Sie diese Angst veröffentlichen, wird Ihnen das Publikum mit Wohlwollen begegnen.



Stellen Sie sich auf diese Zuhörenden ein, indem Sie Interesse an den anderen und an ihrer Meinung zum Projekt haben. Seien Sie andererseits echt und „verkaufen“ Sie nur Gedanken und Vorhaben, hinter denen Sie selbst wirklich stehen. Diese kongruente, aufrichtige Einstellung hilft Ihnen auch, offen zu sein und die Zuhörenden werden selbst intuitiv vertrauensvoller und damit aufnahmebereiter sein.



Sagen Sie klar und direkt, was Sie in Ihrem Projekt vorhaben. Wenn Sie eine innere Einstellung haben, die andere in Ihren Erwartungen und Erfahrungen ernst nimmt, wenn Sie ihnen gegenüber wohlwollend und wertschätzend sind, dann können Sie auch freundlich und respektvoll sein.

3.4.1

Klare und verständliche Rede

Ihre Präsentation ist ein Angebot, und Sie können niemanden überzeugen, der nicht überzeugt werden will. Aber Sie können Menschen den Zugang zu Ihren Ideen erleichtern. Sprechen Sie angemessen, inhaltlich gefüllt und begründet, dann wird Ihre Präsentation auch bei den Zuhörenden „MERK-würdig“ in Erinnerung bleiben. Ebenso wenig können Sie jemanden überzeugen, wenn Sie sich nicht selbst klar sind. Diese Klarheit haben Sie in den ersten Schritten der Projektentwicklung und in der Vorbereitung der Präsentation (vgl. 3.3.3) bereits hergestellt. Nun müssen Sie diese Klarheit auf eine Weise transportieren,

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dass es auch anderen möglich wird, sich in das Projekt hineinzuversetzen und es zu verstehen. Ein zweites wichtiges Kriterium einer erfolgreichen öffentlichen Rede (Präsentation) ist die Verständlichkeit. Die Rede soll sein: einfach



anschaulich, geläufige oder erläuterte Worte, kurze Sätze

übersichtlich



argumentiert, gegliedert, folgerichtig, deutlich

kurz



knapp, wesentlich

anregend



lebendig, abwechslungsreich, persönlich ansprechend

Im Abschnitt 3.3.2 sind wir bereits auf ein Gliederungsschema eingegangen, dass zum Standard gehört – es kann für die gesamte Präsentation, wie für jeden einzelnen Redebeitrag gelten. Dieses Schema beinhaltet die unterschiedlich proportionierte Dreiteilung in Einleitung – Hauptteil – Schluss. Für die Vorbereitung Ihrer Rede können Sie folgende Merkpunkte vervollständigen und auf diese Weise die wichtigsten inhaltlichen Punkte zusammentragen: –

Das Thema meiner Rede ist …



Meine Zuhörenden sind …



Meine Ziele (Hauptrichtung) sind …



Die Erwartungen meiner Zuhörenden schätze ich ein …



Meine wichtigsten Argumente sind …



Davon werde ich folgende anführen …



Mein Anfang: (wörtlich)

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und –

Mein Schluss: (wörtlich)

Die Denk- und Darstellungsschritte in der Umsetzung müssen nachvollziehbar argumentativ miteinander verbunden sein. Für diese Argumentationen gibt es in der Rhetorik bestimmte Muster, beispielsweise Begründung, Schlussfolgerung, Widerspruch oder Aufzählung. Diese argumentativen Muster gehen jeweils in fünf Schritten vor, was im Einzelnen zu beschreiben an dieser Stelle zu weit führen würde.1 Dieser Fünfschritt kann beispielsweise so aussehen: 1

Das zentrale Thema oder Problem des Projektes wird mit einem für alle nachvollziehbaren Beispiel aus der Praxis anschaulich eingeführt.

„Stellen Sie sich vor, …“

2

Danach werfen Sie Fragen auf und schälen das Kernproblem heraus, auf das sich auch das Projekt stützt.

„Was wir in einer solchen Situation bräuchten, wäre …“; „Dem steht entgegen, dass …“

3

Sie entwerfen Lösungen für das Problem ...

„Hätten wir …, dann würde …“

4

... und vergleichen es mit allgemeingültigen fachlichen Anforderungen, Regeln oder theoretischem Wissen.

„Wir sind als Pädagogen angehalten …“, „Jeder braucht …“, „Der Nutzen für alle besteht darin, …“

5

Sie führen diese Argumentation auf die konkreten Bedingungen an der Schule zurück und erläutern das praktische Vorgehen des Projektes.

„Um das zu erreichen, haben / werden wir …“, „Aus diesem Grunde schlagen wir vor …“, „Alle können einen Beitrag leisten, indem sie …“2

Einige sprachliche Gestaltungsmittel der Argumentation haben wir bereits im Abschnitt 3.3.2 beschrieben. Es gibt über diese Hinweise zur Argumentation

1

Vgl. Geißner, 1969.

2

Siehe auch praktische Hinweise in: Steinke, 2002, S. 15 ff.

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3. Projekt-Präsentation

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hinaus weitere rhetorische Figuren1, die helfen, eine Präsentation klar und verständlich zu gestalten, z. B.: –

Wiederholen Sie Worte oder Satzteile, die sich besonders einprägen sollen.



Greifen Sie auf später zu Sagendes vor oder auf bereits Gesagtes zurück, um den Spannungsbogen zu halten.



Nehmen Sie für Nebensächliches einen Exkurs vor, um danach ausdrücklich wieder auf den roten Faden zurückzukommen.



Nennen Sie Gegensätze und stellen Sie Kontraste her, um etwas zu verdeutlichen.



Stellen Sie wichtige Fakten oder Hinweise gesammelt an den Schluss!

Klarheit ist immer besser als Unklarheit! und Humor ist, wenn man trotzdem lacht!

Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst – ein humorvoller Satz, eine Satire oder Karikatur zum Thema bieten einen Augenblick Entspannung und ermöglichen dem Publikum, die persönliche Seite des Themas und der Präsentierenden zu spüren. Jeder Lacher ist ein Punkt für das Projekt, denn Heiterkeit lockert die Anspannung und stimmt freundlich. Das betrifft auch den Umgang mit einer Panne, die selbst bei akribischer Vorbereitung garantiert passiert. Überspielen Sie die Panne und entschuldigen Sie sich nicht. Eine kleine Auszeit, ein freundliches Lächeln oder ein selbstironisches Wort helfen allen Beteiligten, diese Panne als Gelegenheit zum Durchatmen oder als Anlass zu einer wohlwollenden Nachsicht zu nutzen.

1

Vgl. weitergehend und mit Beispielen: Schlüter, 1974.

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In der Kürze liegt die Würze.

Schreiben Sie lediglich Stichworte auf, die gegebenenfalls auch auf visuellen Hilfsmitteln gleichlautend vermerkt werden. Benutzen Sie dazu kleine Karten, die sie gut in der Hand halten können – A4-Blätter stören eher. Durch diese Vorbereitung gewährleisten Sie ein freies Sprechen, dass für den Kontakt zum Publikum und zur Demonstration Ihrer Kompetenz besonders wichtig ist.1 Stichworte verhindern in der Regel auch, dass lange Sätze geformt werden, die beim Zuhören nicht verfolgt werden können. Diese Stichworte sollen zugleich bildhaft sein. Damit verhindern Sie eine Aneinanderreihung von abstrakten Begriffen, die nur schwer verdaulich sind und die Aufmerksamkeit erlahmen lassen.

Der ist der beste Redner, der der Menschen Ohren in Augen verwandeln kann!

Wer wirken will, muss zu schneller und treffender Begriffsbestimmung fähig sein. Sichern Sie, dass alle verwendeten Begriffe inhaltlich klar bestimmt sind. So können Sie auch Zwischenfragen wie „Was meinen Sie denn mit …?“ souverän beantworten. Sorgen Sie dafür, dass die Zuhörenden von dem gleichen Begriffsverständnis ausgehen, wie Sie selbst, sonst durchzieht dieses Missverständnis die Präsentation und das Publikum fühlt sich „verleitet“. Es ist jedoch nicht immer notwendig und beim Hören auch nicht immer nachvollziehbar, wenn die knappste und schärfste begriffliche Bestimmung gegeben wird. Veranschaulichen Sie, umschreiben und wiederholen Sie die wichtigen Begriffe – dadurch unterscheidet sich eine Rede vom Geschriebenen. Ein weiteres Sprichwort gibt diesen Unterschied wieder:

1

Weitere nützliche Hinweise und Übungen zum freien Sprechen: Birkenbiehl, 2002; Steinke, 2002, S. 39 f.

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3. Projekt-Präsentation

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Liest sich die Rede gut? Ja! Nun, dann ist es eine schlechte Rede.

Wie Sie hier vielleicht merken, sagen Sprichwörter manchmal mehr, als jede theoretische Erklärung und sie sind außerdem ein gutes Einstiegstor oder ein nachhallender Ausklang.

Fragen öffnen den Geist der Zuhörenden.

Besonders wirkungsvoll sind neben den Informationen und Aufrufen auch bewusst eingestreute rhetorische Fragen. Sie können eingesetzt werden: –

um die Bedeutung der danach gelieferten Informationen zu erhöhen. Das Interesse an der Erweiterung des Wissens über das Vorhaben wird geweckt, z. B.: „Warum widmen wir uns diesem Problem?“



Auch Suggestivfragen erhöhen die Aufmerksamkeit, z. B.: „Sie wollen sicherlich wissen, warum?“



Strategische Fragen steigern das Interesse, Lösungen für ein Problem zu erkennen, z. B.: „Wohin soll das nur führen?“



Eine Präsentation bezieht das Publikum mit all seinen Beziehungen, Vorerfahrungen und den persönlichen Reaktionen ein. Denk- und Handlungsaufforderungen sind wichtiger Bestandteil einer auf Wirkung bedachten öffentlichen Rede. In diesem Sinne eignen sich auch zirkuläre Fragen, um Beziehungen, Hierarchien, Interessenlagen hervor-

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zuheben, die Teilnehmenden zu aktivieren und komplexe Wechselbeziehungen zwischen den Beteiligten anzusprechen, z. B.: „Wer unter Ihnen hat das nicht schon versucht und ist auf Widerstand gestoßen?“ –

Diese Einbeziehung der persönlichen Erfahrungswelt der Zuhörenden erreichen Sie auch mit reflexiven Fragen. Sie erhöhen die Bereitschaft, kreativ, von einer anderen Seite an das Vorhaben heranzutreten, einen anderen Blickwinkel, als den Gewohnten einzunehmen. Reflexive Fragen richten sich an die Eigenverantwortung der Beteiligten, z. B.: „Wie fühlen Sie sich, wenn ...?“, „Können Sie sich vorstellen, dass ...?“, „Können Sie einfach zusehen, wenn ...?“

Am meisten nützt die Rede, die sich in kleinen Abschnitten in die Seele einschleicht.

3.4.2

Anschauliche Visualisierung

Außer diesen Tricks der unmittelbaren sprachlichen Gestaltung gibt es weitere rhetorische Präsentationsmittel. Im Abschnitt 3.3.2 hatten Sie bereits gelesen, wie wichtig eine anschauliche Präsentation für die Aufnahmefähigkeit durch das Publikum ist. Informationen sollen sichtbar gemacht und möglichst simultan1 angeboten werden. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte und Erleben ist noch wirkungsvoller, als sehen und hören. Wenn Sie die Zuhörenden nicht als Konsumenten, sondern als Teilnehmende aktivieren, werden sie unabhängig vom Inhalt aufmerksamer und überzeugter sein.

1

Beachten Sie folgende empirische Erkenntnis: Informationen, die seriell (in zeitlichem Abstand nacheinander) angeboten werden, führen weniger zu gewünschten Denk-/Verhaltensänderungen, als simultan (gleichzeitig) angebotene Informationen!

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Machen Sie die Informationen sichtbar. Die visuellen Hilfsmittel sind eine Art Verpackung und leisten den verbesserten Transfer des Inhalts. Visuelle Hilfsmittel verkürzen den Redeaufwand. Die wichtigsten Informationen können hervorgehoben und besser erfasst werden, als im Redefluss. Der rote Faden kann gleichsam parallel zur Rede verfolgt werden und macht die Übersicht leichter. Deshalb sollen die visuellen Unterstützungen –

nur wenig Text enthalten,



farblich klar und sinnvoll,



„auf einen Blick“ übersichtlich sein.

Visualisierungen mit Bildern Graphiken, Symbole, Fotos, Videosequenzen u. a. m. sollen die zentralen Aussagen begleiten und unterstreichen. Bilder unterstützen die Verständlichkeit einer Rede durch Anschauung „auf einen Blick“. Fotos erzeugen außerdem emotionale Argumente, die simultan zu rationalen Argumenten angebracht werden können. Sie können jedoch auch für sich selbst stehen. Beachten Sie dabei einige Regeln: –

Die Schraffur, farbliche Gestaltung und Anordnung der Graphiken oder anderen Bilder soll dem Bedeutungsgrad der Aussagen angemessen sein – Spielereien mit Form und Farbe sind eher kontraproduktiv und lenken schlimmstenfalls sogar vom Wesentlichen der Präsentation ab. Deshalb probieren Sie in der Vorbereitung einer Präsentation die Wirkung solcher Hilfsmittel aus.



Passen Sie die bildhafte Gestaltung stets an den Gedankengang und an die Schwerpunkte der Argumentation Ihrer Rede an.



Vergleichende Darstellungen sollen nebeneinander, nicht übereinander stehen.



Bei Diagrammen vergleichen Sie nicht mehr als 5 Flächen miteinander, weil die Merkfähigkeit bei den Zuschauenden begrenzt ist. Es muss möglich sein, mit einem Blick eine Tendenz zu erkennen, denn Sie wollen damit nicht nur Informationen vermitteln,

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sondern eine Wertung oder Entscheidung, eine Meinungsbildung hervorrufen.1 –

Graphiken können auch bewusst Lücken oder Alternativen aufweisen, die zur aktiven Beteiligung aufrufen, indem sie beispielsweise von den Betrachtenden ergänzt werden.



Falls erläuternde Text unumgänglich für das Verständnis der Bilder ist, verwenden sie wenig Text als Beschriftung.

Visualisierungen mit Text

1



Verwenden Sie nur „Stich“-Worte – die Zuhörenden müssen trotzdem auf die Rede angewiesen bleiben.



Bedienen Sie sich nur weniger Worte pro Blatt, Folie oder Plakat.



Ordnen Sie diese Stichworte so an, dass sich rationale und emotionale Argumente abwechseln.



Ordnen Sie die wichtigsten Aussagen am Anfang und am Ende an – erfahrungsgemäß richtet sich darauf die größte Aufmerksamkeit.



Beschreiben Sie nur einen einzelnen Themenkomplex pro Blatt, sonst verwirrt die gleichzeitige Rede, die bei einem anderen Thema ist; schlimmstenfalls liest das Publikum schon weiter, ohne auf den wichtigen Gang der Rede zu hören, denn das visuelle (gesehene) überlagert meist das auditive (gehörte).



Schreiben Sie niemals ein Blatt / Plakat über die ganze Fläche voll, sondern lassen sie Luft („Durchschüsse“) – diese visuelle Leichtigkeit und Klarheit überträgt das Publikum unwillkürlich auf den Inhalt.



Benutzen Sie eine angemessene (auch in der letzten Sitzreihe noch lesbare!) Schriftgröße.

Zu Tabellen und Diagrammen vgl. hilfreiche Hinweise bei: Steinke, 2002, S. 56.

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Folien für einen Projektor sollten Sie sparsam und nur unter guten Lichtverhältnissen einsetzen. Wenn Sie auch mit Abkürzungen und Symbolen arbeiten, dann benutzen Sie solche, die allgemein üblich sind. Verwenden Sie Folien nur dann, wenn der Inhalt in der zur Verfügung stehenden Zeit wirklich erfasst und besprochen werden kann.

Plakate oder „Flipcharts“ erfordern eine Reihe anderer Materialien, wie Klebestreifen, Pin-Nägel oder Magnete zum sichtbaren Anbringen. Sie können vorbereitet und entfaltet werden. Besonders ansprechend und informativ ist ein Begrüßungsplakat. Es ist das Einfallstor, schafft Atmosphäre und informiert über den Ablauf. Selbst wenn das nicht alle mitgebrachten Erwartungen deckt, können und sollen sich die Beteiligten darauf „einstellen“. Plakate eignen sich jedoch auch dazu, während der Präsentation bewusst gelassene Lücken zu füllen, Diskussionspunkte aufzunehmen, Widersprüche zu vermerken oder die Spannung dadurch zu erhöhen, dass die Ergebnisse erst am Ende der Rede oder der Diskussion hinzugefügt werden. Die Einbeziehung von Plakaten als visuelles Hilfsmittel muss geübt sein und darf den/die Redner/in nicht ablenken. In einer Teampräsentation kann dies als Arbeitsteilung verabredet werden, was zur Sicherheit beiträgt und zugleich auflockert. Das Schriftbild soll auch bei simultanem Sprechen und Anschreiben exakt und großzügig sein, was durch vorher gesetzte Hilfslinien oder Kniffe im Papier unterstützt werden kann.

Pin-Wände und Karten werden regelmäßig dort eingesetzt, wo eine Meinungsabfrage erfasst, übersichtlich geordnet und das Ergebnis bearbeitet werden soll. Deshalb ist dieses aus der Moderation stammende Hilfsmittel besonders gut geeignet für Präsentationen, in denen das Publikum zur Meinungsäußerung aktiviert wird. Die (Moderations-)Karten haben unterschiedliche Farben und Formen, die sinnvoll angewendet werden müssen. Nicht die bunte Vielfalt ist gefordert,

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sondern die klare und leicht nachvollziehbare Struktur, die durch Farbe und Form geschaffen werden kann. Die Karten ermöglichen es außerdem, Stichworte zu notieren, die dann als „roter Faden“ der Präsentation nacheinander abgearbeitet und jeweils während oder nach der jeweiligen Erläuterung nach einer vorher festgelegten (rhythmischen) Anordnung angeheftet werden. Diese visuelle Unterstützung ist für das Publikum auflockernd, erhält die Spannung, hilft, den roten Faden zu behalten und macht die Entwicklung einer Idee optisch auch als Entstehungs-Prozess sichtbar, betont die Dynamik. Sie können diese begleitende Visualisierung selbst vornehmen oder sich dabei durch ein Mitglied des Teams unterstützen lassen. In jedem Fall erfordert dieses Hilfsmittel Übung und gute Absprachen zwischen den Präsentierenden. Mit dieser Methode können sie sich außerdem gleichzeitig ein Redemanuskript schaffen, indem Sie auf die Rückseite der Karten Ihre eigenen Stichworte der Rede notieren. Diese Art „Spickzettel“ schafft Ihnen Sicherheit, ohne ein zusätzliches, u. U. störendes Redemanuskript in den Händen halten zu müssen. Möglicherweise beherrschen und benutzen Sie auch eine PC-gestützte visuelle Hilfe bei Ihrer Präsentation, beispielsweise durch Microsoft PowerPoint.

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Erarbeiten Sie entlang den Hinweisen ein Redekonzept für einen 3-minütigen Kurzvortrag zum Thema: Was bedeutet für mich „gutes Reden“? Nutzen Sie Visualisierungen, dramaturgische Gestaltungen und sprachliche Hilfsmittel. Und bedenken Sie: Reden lernt man nur durch Reden!

3.4.3

Nonverbale Sprache

Verbale Sprache und die Kraft der Bilder sind eine Art Gerüst der Präsentation. Die Persönlichkeit der Präsentierenden trägt dieses Gerüst durch ihre Haltung. Diese hilfreiche innere Haltung, wie sie am Anfang dieses Abschnitts beschrieben wurde, kann durch die äußere Haltung bewusst unterstützt werden. Zugleich verstärken sich die Informationen an das Publikum, wenn die Inhalte der Präsentation mit den nonverbalen Signalen übereinstimmen – anderenfalls entwickelt sich unwillkürlich Misstrauen in das gesprochene Wort. Diesen Teil des eigenen Präsentationsverhaltens lernen Sie am besten in einem Training, durch Beobachtung und Übung.

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Deshalb sollen an dieser Stelle nur einige wenige, aber hoffentlich hilfreiche Hinweise gegeben werden, die Sie in den Seminaren üben und im Alltag immer bewusster anwenden können.1

Das Lampenfieber Es mobilisiert Ihre Kraft und Ausstrahlung. Beginnen Sie die Präsentation mit einem festen Blick in die Augen der Teilnehmenden und suchen Sie deren Blickkontakt. Auf diese Weise signalisieren Sie Ihre eigene Aufmerksamkeit, ziehen die anderen „in Ihren Bann“. Sie stärken gleichzeitig Ihre eigene Präsenz und bannen die Aufregung. Atmen Sie ruhig drei Mal kurz ein und lange aus – das beruhigt und festigt die Stimme. Wechseln Sie kurz zuvor einige Worte, um zu prüfen, ob die Stimme „schon da ist“, denn durch die Aufregung und Angst wird sie meist zu schnell oder zu leise. Tun Sie am Anfang etwas Ruhiges, beispielsweise trinken oder die Sachen ordnen. In Ihrem Redemanuskript schreiben Sie den Anfang und das Ende wörtlich auf und lernen es auswendig, damit Sie Ihre Rede zur „An-Rede“ machen können und trotzdem durch die Aufregung die richtigen Worte finden. Dasselbe trifft auch auf den Schluss einer Präsentation oder Ihres Redebeitrages zu: Damit behalten Sie den Kontakt sinnbildlich als letzten Augenblick!

Der Standpunkt Unterstützen Sie Ihre Präsenz durch einen ruhigen, festen Stand. Sprechen Sie möglichst nicht im Sitzen, sondern stehen oder bewegen Sie sich ein wenig beim Reden. Sie können dadurch besser atmen und Ihre Stimme wird fester und kräftiger. Sie signalisieren durch einen festen Stand sich selbst und den anderen, dass Sie Ihrer Sache sicher sind und behalten sinnbildlich den „Boden unter den Füßen“.

Die Körperhaltung Beachten Sie die allgemein oder in der Kultur der Teilnehmenden üblichen Körperhaltungen, aber verstellen Sie sich nicht. Wichtiger als allgemeine Normen sind Ihre eigenen authentischen Ausdrucksformen! Sie sollten 1

Weitere praktische Hinweise und Trainingsaufgaben siehe: Birkenbiehl, 2002.

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jedoch in jedem Fall gerade stehen, das signalisiert Aufrichtigkeit und Klarheit. Diese Klarheit soll nicht steif wirken; deshalb ist es gut, wenn Sie die u. U. aufkommende Spannung durch fließende Bewegungen aus Ihrem Körper ableiten!

Die Gestik Setzen Sie sparsam die Bewegungen Ihrer Hände und Arme ein – signalisieren Sie dadurch Beweglichkeit und Leichtigkeit, aber verhindern Sie zu große Bewegungen, die als Ablenkung empfunden werden könnten. Halten Sie einen Gegenstand in der Hand, der Sie daran erinnert, nur mit der einen freien Hand zu „reden“. Außerdem gibt dieser Gegenstand Sicherheit, als ob Sie sich „an etwas festhalten können“. Bewegen Sie die Hände offen vor der Körpermitte.

Die Mimik Sie soll dem Anlass angepasst sein, grundsätzlich Ernsthaftigkeit, Leichtigkeit und Freundlichkeit signalisieren. Diese Signale können Sie selbstverständlich nur aussenden, wenn Sie innerlich auch wirklich begründet, lebendig und wertschätzend gegenüber den Teilnehmenden sind. Die Mimik lässt sich nur sehr geringfügig bewusst steuern und kontrollieren; sie ist ein „Spiegel der Seele“ und Unstimmigkeiten zwischen dem gesprochenen Wort und der Mimik werden vom anderen stets irritierend wahrgenommen. Kongruenz in der inneren und äußeren Haltung ist die beste Garantie für eine unterstützende Mimik! Manchmal zeigen Menschen jedoch auch aus unbewusster Gewohnheit heraus eine Mimik, die nicht förderlich ist für eine wohlwollende Beziehung zum Publikum – unterstützen Sie sich in der Vorbereitung gegenseitig durch ein respektvolles Feedback. Beobachten Sie angenehme Gesprächspartner, entlocken Sie deren Geheimnis einer unterstützenden Mimik und probieren Sie es in „ungefährlichen“ Alltagssituationen vorher aus.

Der Kontakt Mit dem „Angesicht“ sind Sie dem Publikum zugewandt und behalten dadurch jederzeit den Kontakt. Dieser Blickkontakt ist wichtig, um die Der Weg zum erfolgreichen Projekt

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Reaktionen der Teilnehmenden zu beobachten und sich darauf einstellen zu können. Eine zugewandte Haltung signalisiert außerdem Ihre wertschätzende und interessierte innere Haltung; gleichzeitig können Sie sich dadurch selbst unterstützen, diese Haltung auch wirklich einzunehmen! Während Sie sprechen kann ein Mitglied Ihres Präsentationsteams die Materialien und Hilfsmittel bewegen – Sie selbst bleiben während des Sprechens dem Publikum stets mit der Körpervorderseite zugewandt. Folien- oder Computerpräsentationen verleiten dazu, sich der Projektionsfläche zu- und damit dem Publikum abzuwenden. Das können Sie vermeiden, indem Sie die Folien in Verkleinerung mit Ihren Vortragsunterlagen kopieren.

Rhythmus und Intonation Setzen Sie bewusst Pausen in Ihre Rede. Das erleichtert es Ihnen, mit einer anderen Tonlage weiterzusprechen und Monotonie in der Sprechweise zu vermeiden. Wenn Sie in der Vorbereitung die Themen, Inhalte und Hilfsmittel gut in der Zeit geplant und diese Einteilung geübt haben, dann gibt es keinen Grund, „atemlos“ zu hetzen. Pausen signalisieren Ihnen, Luft zu holen und verleihen die nötige Ruhe. Diese Ruhe strahlt auch auf das Publikum aus und bereitet einen guten Boden für die Kommunikation. Die Pausen gestatten andererseits, einen Takt in die Rede zu bekommen, der die anderen mitdenken lässt und gleichzeitig mit Bestimmtheit und Aufmunterung „mitzieht“. Pausen machen bedeutet, auszukuppeln, nicht den Motor abzustellen. Pausen vor und nach einzelnen Worten steigern deren Bedeutung. Sprechen Sie schwierige oder nachdenkliche Worte langsam und gewichtig; einfache, nebensächliche dagegen schnell und leicht. An Stellen, bei denen Unruhe aufkommt, können langsame und leise Betonungen einen bannenden Eindruck zurückholen.

Die Kleidung Auch bei der Wahl der Kleidung sollen Sie sich an die Kultur der Teilnehmenden anpassen. Eine angemessene „Verpackung“ Ihrer Botschaften hilft den Teilnehmenden unwillkürlich, Verbundenheit zu empfinden und Sympathie aufzubauen. Es kann allerdings auch angebracht sein, diese Kleidung an den Erwartungen des Publikums zu orientieren. Kleidung signalisiert Der Weg zum erfolgreichen Projekt

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3. Projekt-Präsentation

93

(kulturelle) Rollen; Sie können damit von Anfang an eine Erwartung positiv erfüllen und Sicherheit erzeugen. Andererseits fühlen Sie sich selbst wohler, wenn sich diese äußeren Kultursignale nicht grundlegend von den eigenen Gewohnheiten unterscheiden. Diese Regel gilt also nur dann, wenn Sie sich in dieser „Kleiderordnung“ auch selbst wohl fühlen, denn das ist das wichtigere Kriterium. Engen Sie sich sinnbildlich nicht ein, seien Sie mit sich selbst zufrieden und unterstützen Sie Ihre Sicherheit durch gewohnte Kleidung.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

4.

94

Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

Geschafft …! Sie haben Ihr Konzept in den Entscheidungsgremien vorgestellt und Ihre Ideen haben allgemeine Zustimmung erfahren. Auf der Basis des erteilten Auftrages geht es nun um die Erarbeitung von Vorgaben für die Umsetzung des Projektes. Dabei ist zu bedenken, dass Projekte, aufgrund ihrer Komplexität und Dynamik, letztlich immer einen Anteil an nicht vorhersehbaren Faktoren beinhalten und mit entsprechenden Risiken behaftet sind. Sätze wie „Je sorgfältiger man plant, desto heftiger trifft einen der Zufall“ zeigen, dass Planung offenbar häufig mit Misserfolgserlebnissen verbunden wird. Dennoch ist Planung in Projekten notwendig. Nicht nur um uns (wenigstens) „das „Gefühl“, der „Kontrolle über die Vorgänge“1 zu geben. Die sorgfältige Planung eines Projektes reduziert die Unsicherheit hinsichtlich der Zielerreichung, indem realistische Soll-Werte formuliert werden in Bezug auf die Frage: Was muss wer mit wem bis wann womit erledigen? Aufgabe der Planung ist es, in einem Projekt dafür zu sorgen: –

beste Lösungen zu finden (Optimierung),



Risiken zu minimieren (Sicherung),



Struktur- und Ablauforganisation zu systematisieren (Ordnung),



Änderungen zu ermöglichen (Flexibilität),



Mitarbeiter/innen zu motivieren und herauszufordern (Leistung) und



unkonventionelle Wege zu beschreiten (Kreativität).2

1

Mende/Bieta, 1997, S. 89.

2

Vgl. Stübinger/Apfelbacher/Reiners-Kröncke, 2000, S. 69f.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

95

Die Planung eines Projektes umfasst folgende Bereiche: –

Aufgabenplanung (Was muss getan werden?),



Personalplanung (Wer / mit wem tut es?),



Terminplanung (Wann / bis wann wird es getan? Wie lange dauert es?),



Sachmittelplanung (Womit wird es getan? Was brauchen wir dafür?),



Kostenplanung (Wie viel Geld benötigen wir dafür?),



Kontrollplanung (Wer kontrolliert wann, ob es getan wird?).

Und bitte vergessen Sie nicht: • Der Auftrag ist die Basis der Planung!1 • Versuchen Sie nicht, in dieser Phase Ihre persönlichen Interessen zu verwirklichen, sondern klären Sie Meinungsverschiedenheiten zwischen Ihnen und Ihrer/m Auftraggeber/in vorher. • Gehen Sie „step by step“ vor! • Entwerfen Sie zuerst den Strukturplan bevor Sie die Abläufe konzipieren. Beachten Sie Termine, Kapazitäten und Kosten. • Bleiben Sie realistisch! • Es geht nicht darum, Luftschlösser zu bauen, sondern unter den gegebenen Bedingungen zum Erfolg zu gelangen. • Je besser die Planung, desto einfacher ist die Steuerung.

1

Vgl. Boy/Dudek/Kuschel, 2000, S. 71.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

96

• Die Zeit, die Sie sich in dieser Phase „schenken“, werden Sie in der Durchführungsphase doppelt und dreifach investieren müssen. • Planung ist ein dynamischer Prozess! • Klammern Sie nicht an einmal Festgelegtem fest, sondern sorgen Sie für eine flexible Anpassung des Plans an sich verändernde Realitäten. • Denken Sie vernetzt! • Wenn Sie Korrekturen vornehmen, überprüfen Sie deren Auswirkungen bezüglich aller Zielvorgaben!

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

4.1

Aufgabenplanung

4.1.1

Theoretische Erklärung

97

Die technische Planung eines Projektes beginnt mit der Aufstellung des Projektstrukturplans. Der PSP beantwortet die Frage, was in einem Projekt zu tun ist. Er ist die gedankliche Vorwegnahme, ein Modell des Projekts. Als formales Hilfsmittel stellt er, mit Hilfe eines hierarchisch gegliederten Schemas, alle im Projekt zu erbringenden Leistungen (Hauptaufgabe, Teilaufgaben, Arbeitspakete) dar. Es geht in diesem Schritt also letztlich vor allem darum zu klären, welche Tätigkeiten / Leistungen notwendig sind, um von der Ausgangssituation zur angestrebten Lösung zu gelangen. Aufgabe dieses Schrittes ist –

das Gesamtprojekt in aufeinander abgestimmte Teilaufgaben (= Teilprojekte) zu zerlegen,



alle zu erbringenden Aufgaben / Leistungen (= Arbeitspakete) zu erfassen,



die Soll-Werte pro Arbeitspaket möglichst genau zu bestimmen und



die Verantwortlichkeiten für jedes Teilprojekt und jedes Arbeitspaket festzulegen.

Die im PSP erarbeiteten Arbeitspakete bilden die Grundlage für alle weiteren Planungsschritte. Die eindeutige Definition der Ergebnisse vermeidet Missverständnisse und unterschiedliche Interpretationen der Aufgaben. Sie ist außerdem von Bedeutung für die realistische Einschätzung des Zeit- und Kostenaufwandes. Damit sorgen Sie für Klarheit bei der Verteilung der Verantwortlichkeiten im Projekt, entlasten die einzelnen ProjektmitarbeiterInnen und können den Verlauf des Projektes besser überwachen. Dieser Teil der Planung ist sehr wichtig, veranschlagen Sie ausreichend Zeit dafür! Der Projektstrukturplan –

sorgt für Überschaubarkeit und Transparenz auf den verschiedenen Ebenen des Projektes,

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

98



bildet die Grundlage für Organisation (Aufgabenverteilung) und Koordination (Abstimmung der einzelnen Arbeitspakete / Kommunikation im Projekt),



zeigt den Arbeits- und Zeitaufwand sowie den Umfang der Kosten auf, die ein Projekt beinhaltet und



bildet die Basis für die weiteren Planungsschritte (z. B. Ablaufplanung, Dokumentation) im Projekt.

Die Projektplanung bildet die Arbeitsgrundlage für die Projektmitarbeiter/innen und ist gleichzeitig die Basis für die Projektsteuerung. Planung und Steuerung eines Projektes sind eng miteinander verflochten.

Fehlt Ihnen die Seekarte, sind Sie den Gefahren des Meeres relativ hilflos ausgeliefert; fehlende Steuerung bringt Sie, wenn der Wind sich dreht, vom Kurs ab.

4.1.2

Methodische Hinweise

Die Darstellung der Projektstruktur kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen, in der einschlägigen (betriebswirtschaftlichen) Fachliteratur1 wird unterschieden zwischen: –

objektorientierter Darstellung:

zerlegt das Projekt in einzelne zu produzierende Gegenstände,



funktionsorientierter Darstellung:

zerlegt das Projekt in einzelne zu erledigende Aufgaben,



gemischt-orientierter Darstellung:

zerlegt das Projekt in die einzelnen Objekte und Tätigkeiten.

Da die Projekte, die Sie an Ihrer Schule durchführen, nur bedingt mit Projekten in der Wirtschaft vergleichbar sind, wollen wir dieses Thema hier nicht 1

Vgl. z. B. Likte, 1991.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

99

weiter vertiefen und verweisen für Interessierte auf die unten angegebene Literatur. Es hat sich aber aus unserer Erfahrung als sinnvoll erwiesen, eine gemischt-orientierte Darstellung zu verwenden.

Beispiel:

Nehmen wir an, der zu produzierende Gegenstand wäre das Konzept. Dafür müssen Sie sich, wie Sie ja bereits wissen, damit auseinander setzen, was das Problem ist, wohin Sie wollen, welche Möglichkeiten bestehen, Ihr Ziel zu erreichen, und sich schließlich für eine Variante entscheiden. Als Teil des Projektstrukturplans sähe dies dann so aus1:

Wenn Sie so mit allen Aufgaben verfahren, sehen Sie, wie umfangreich das Gesamtprojekt ist und können verschiedene Aufgaben nochmals in Teilprojekte einordnen, die je nach Umfang in weitere Teilprojekte untergliedert werden müssen. Die systematische Anordnung aller Aufgaben ergibt den ersten (groben) PSP:

1

Natürlich können Sie für die Visualisierung auch die Form einer Mind-Map wählen: Der Begriff „Konzept“ ist dann der Titel eines Astes, die Tätigkeiten werden auf den davon abgehenden Zweigen notiert.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

100

Die einzelnen Strukturelemente können, abhängig von der jeweiligen Realisierungsphase des Projekts, schrittweise über einzelne Ebenen immer weiter gegliedert werden, bis der gewünschte Detaillierungsgrad erreicht ist. Zunächst aber müssen die einzelnen Arbeitspakete so genau wie möglich beschrieben und voneinander abgegrenzt werden, damit es keine Überschneidungen der Verantwortlichkeiten gibt oder wichtige Inhalte nicht zugeordnet sind. Damit alle APs nach der gleichen Systematik erfasst werden, empfehlen wir Ihnen die Verwendung eines Formulars, das wie folgt aussehen kann1:

1

Vgl. Schelle, 2001, S. 111.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

Arbeitspaket-Beschreibung

101

Pos.Nr. im PSP

Teilprojekt Lösungswege und Tätigkeiten – ... – ... – ... – ... Voraussetzungen – ... – ... – ... – ... Probleme und Risiken – ... – ... – ... – ... Arbeitspaketverantwortliche/r

Beteiligte Mitarbeiter/innen

Geplante Kosten Geplante Termine

Beginn:

Ende:

Sie können eine solche Einzelbeschreibung während des Projektes auch als Arbeitspapier für die jeweiligen Projektbeteiligten benutzen. Bei einer großen Anzahl von Arbeitspaketen ist es sinnvoll, eine tabellarische Zusammenfassung zu erstellen. Dies erleichtert den MitarbeiterInnen den Gesamtüberblick über die im Projekt zu erbringenden Leistungen.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

102

Entwerfen Sie für Ihr Projekt einen Aufgabenplan und beschreiben Sie mindestens zwei Arbeitspakete. Reflektieren Sie nach Abschluss dieses Schrittes Ihre Erfahrungen. Was ist Ihnen gut gelungen, was war eher schwierig?

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

4.1.3

103

Beispielgeschichte

Erinnern Sie sich? … Beim letzten Treffen der Projektgruppe hatten sich alle Beteiligten auf die Inhalte des Projektes „Schulgarten“ geeinigt. Die Präsentation war erfolgreich, das Konzept wird von LehrerInnen, SchülerInnen und Eltern mitgetragen. Es haben sogar mehr Eltern als erwartet ihre Mitarbeit zugesagt. Der Direktor hat bereits die Schulrätin informiert, die von der Idee sehr angetan war und ihre Unterstützung zugesichert hat. Sie können mit der grundsätzlichen Unterstützung durch den Förderverein rechnen und es gab auch schon einige positive Signale seitens der Sponsoren. Alle sind sich einig, dass eine gute Präsentation „wirklich Gold wert ist“ und sich der Aufwand gelohnt hat. Die Stimmung in der Projektgruppe ist bestens; mit großem Elan machen sich alle daran, erst einmal zu klären, was für diese große Aktion alles zu tun ist. Sie sammeln die anstehenden Aufgaben, ordnen sie entsprechend der verschiedenen Angebote, klären, welche übergreifenden Arbeiten (z. B. Finanzen besorgen, Verwalten, Abrechnen / Öffentlichkeitsarbeit / Projekt fortlaufend dokumentieren usw.) erledigt werden müssen. Gemeinsam entwerfen sie einen ersten vorläufigen Projektstrukturplan. Nach einigen Diskussionen gelingt es Ihnen schließlich auch, genügend Personen zu finden, die als Verantwortliche für die einzelnen Teilprojekte fungieren. Schulgarten

Fr. Kruse

Fr. Meier

H. Müller

H. Schulz

Fr. Klatt

TP 1 Sinnespfad

TP 2 Klassenbeete

TP 3 Ort der Ruhe

TP 4 Grillplatz

TP 5 „Zentrale Aufgaben“

Die übrigen Projektmitglieder ordnen sich den einzelnen Teilprojekten zu und verabreden miteinander, den PSP in diesen Untergruppen weiter zu entwickeln. Vierzehn Tage später trifft sich Gesamtgruppe wieder, um die Ergebnisse der Teilprojekte zusammenzufassen. Gleich zu Beginn überbringt Frau Klatt leider schlechte Nachrichten. Die vom Grünflächenamt zur Verfügung gestellten Arbeiter, die die Vorarbeiten

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

104

(Entsiegelung der Flächen, Schuttberäumung, Verlegung eines Wasseranschlusses etc.) übernehmen sollten, können den Termin nicht halten, da zwei Beschäftigte kurzfristig ausgefallen sind. Frau Kruse ist aufgebracht – sie hat für einen Wochenendeinsatz eine große Zahl von Eltern organisiert und befürchtet nun, dass bei einer Verschiebung viele wieder abspringen. Die SchülerInnen der vierten Klassen haben auf Initiative von Frau Meier an einem Landeswettbewerb teilgenommen. In vier Wochen soll die Begehung vor Ort sein – wie sollen sie in die engere Wahl kommen, wenn sie nichts als einen Schuttplatz vorzeigen können? Herr Müller konnte durch einen Tipp seiner Frau diverse Sträucher und einige kleinere Obstbäume organisieren, die von dem Gartenbaubetrieb auch noch kostenlos angeliefert werden. Der Termin muss aber unbedingt eingehalten werden. Die Stimmung kippt gänzlich, als Herr Schulz mitteilt, dass die Kosten für das Teilprojekt 4 voraussichtlich doppelt so hoch wie geplant ausfallen werden. Sein Vorschlag, den Sinnespfad zu verkleinern, um mit den freiwerdenden Geldern den Mehraufwand zu finanzieren, löst einen Sturm der Entrüstung aus. Als die Situation zu eskalieren droht, meldet sich Frau Peters zu Wort. Sie hat schon in verschiedenen Projekten mitgearbeitet und verfügt von allen über die meiste Erfahrung. Ruhig und sachlich erklärt sie, dass es in Projekten immer wieder zu Krisen kommt, weil eben nicht alles vorhersehbar und planbar ist. Sie erinnert die Gruppe daran, wie gut es ihr bisher gelungen ist, auch in schwierigen Phasen eine gemeinsame Lösung zu finden. Damit die Mitglieder der verschiedenen Teilprojekte die veränderte Situation noch einmal unter sich besprechen und sich eine Meinung bilden können, schlägt Frau Peters deshalb eine fünfzehnminütige Auszeit vor. Nach dieser Unterbrechung kommt Herr Wolter, ein Vater, mit einen guten Nachricht zurück. Er hat in der Pause seinen Arbeitgeber angerufen, der eine Tiefbaufirma betreibt. Spontan hat sich sein Chef bereit erklärt, das Projekt bei den Vorarbeiten zu unterstützen. Alle sind erleichtert, die Gemüter beruhigen sich wieder, und die Gruppe beginnt mit der Erstellung des erweiterten Projektstrukturplans.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

105

Schulgarten

TP 1 Sinnespfad

TP 2 Klassenbeete

AP 2.1 Boden vorbereiten

TP 3 Ort der Ruhe

TP 3.1 Wiese

TP 3.2 Bäume/ Sträucher

TP 4 Grillplatz

TP 3.3 Hecke

TP 5 „Zentrale Aufgaben“

AP 4.1 Fläche vorbereiten

AP 2.2 Beete anlegen

AP 4.1 Feuerstelle mauern

AP 2.3 Samen vorziehen

AP 4.3 Grill bauen

AP 2.4 Pflanzen pikieren

Es stellt sich heraus, dass Frau Koslowski, eine Großmutter, die im TP 2 mitgearbeitet, eine passionierte Kleingärtnerin ist. Sie hat sich zu Hause hingesetzt und schon einmal eine Beschreibung des Arbeitspaketes „Samen vorziehen“ gemacht.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

106

Auf Anregung von Frau Meier stellt sie ihren Entwurf der Projektgruppe vor: Arbeitspaket-Beschreibung

Pos.Nr. im PSP 2.3

Anzucht von Nutz- und Zierpflanzen aus Samen für 4 Klassenbeete Teilprojekt

„Klassenbeete“

Lösungen und Tätigkeiten – Auswahl von verschiedenen Nutz- und Zierpflanzen – Samenmenge in Abhängigkeit zur verfügbaren Fläche berechnen – Kalkulation der Kosten – Sameneinkauf – Beschaffung von Anzuchtgefäßen, Erde, Abdeckfolie, Blumenkellen, Sprühflaschen – Aussaat, Bewässerung und Abdeckung der Samen – Anfertigung von Stecketiketten – … Voraussetzungen – Möglichkeiten zur Aufbewahrung der Anzuchtgefäße in den Klassenräumen – Erarbeitung der Kriterien für die Auswahl der Pflanzen im Biologieunterricht – Abstimmung der Auswahl mit den Schüler/innen der vierten Klassen – ... Probleme und Risiken – regelmäßige Pflege – ... Verantwortliche/r

Mitarbeiter/innen

Frau Koslowski

alle Schüler/innen der 4. Klassen Klassenleiter/innen Frau Meier (Biologielehrerin)

Geplante Kosten

ca. 60 Euro

voraussichtlich Geplante Termine

Beginn: 15.1. Ende:

15.2.

Frau Meier bedankt sich herzlich für diese tolle Vorarbeit. Die Mitglieder der Projektgruppe verabreden, dass nach diesem Vorbild bis zum nächsten Treffen in zwei Wochen alle Arbeitspaketbeschreibungen fertig gemacht werden und dann mit der Ablaufplanung begonnen werden kann. Der Weg zum erfolgreichen Projekt

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

4.2

Ablaufplanung

4.2.1

Theoretische Erklärung

107

Sind die einzelnen Arbeitspakete genau beschrieben und vollständig erfasst, geht es jetzt darum, sie in eine Abfolge zu bringen, d. h. den Projektablaufplan (PAP) zu entwerfen. Aufgabe dieses Schrittes ist es, zu klären: –

welchen zeitlichen Umfang die verschiedenen Aufgaben in Anspruch nehmen,



wie viel Ressourcen (personell, sächlich, finanziell) Sie für die Bearbeitung der jeweiligen Pakete benötigen und



in welchen Schritten (Abhängigkeiten, Vorgänger-Nachfolger, parallel) die Arbeitspakete abgearbeitet werden.

Legen Sie für jedes Arbeitspaket den Anfangs- und den Endtermin fest, und bestimmen Sie die/den jeweils Verantwortliche/n sowie die beteiligten Mitarbeiter/innen. Denken Sie auch daran, bereits feststehende Termine (z. B. Zwischenbericht auf der nächsten Dienstberatung, Ferien, usw.) zu berücksichtigen. Es ist unbedingt darauf zu achten, dass Pufferzeiten eingearbeitet sind, um bei unvorhersehbaren Schwierigkeiten (Änderungen in den Rahmenbedingungen, Krankheit von Projektmitarbeiter/n/innen etc.) noch genügend „Luft“ für die Entwicklung von Alternativen zu haben. Außerdem müssen Sie die sog. „Meilensteine“ vereinbaren. Damit sind bedeutende Ereignisse im Projektverlauf gemeint, die den Abschluss oder Beginn von wichtigen Projektschritten markieren. Wie schon bei den Arbeitspaketen gilt auch hier, dass die Ergebnisse, die beim Erreichen eines Meilensteins vorhanden sein müssen, möglichst genau definiert werden, und zwar nicht nur bezogen auf den Inhalt sondern auch hinsichtlich der Qualität der zu erbringenden Leistung! An den Meilensteinterminen wird eine ergebnisorientierte Kontrolle des bisherigen Verlaufes durchgeführt und über den weiteren Fortgang des Projektes entschieden. Die Meilensteininhalte und -termine bedürfen daher einer realistischen Planung; Korrekturen sind zu begründen.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

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Der Projektablaufplan –

sorgt für Überschaubarkeit bei der Abarbeitung der verschiedenen Arbeitspakete,



schafft Klarheit bezüglich der Verantwortlichkeiten,



verdeutlicht den zeitlichen Aufwand und die wechselseitigen Abhängigkeiten der zu erbringenden Leistungen und



bildet die Basis für das Projektcontrolling.

Der PAP ist also eine wichtige Voraussetzung um Abweichungen vom Plan bzw. unerwartete Probleme rechtzeitig zu erkennen und zu analysieren und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Es kann auch notwendig sein, die Planung zu revidieren, beispielsweise wenn sich grundlegende Bedingungen verändern, die mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht aufgefangen werden können. Die Steuerung in einem Projekt, oft auch als Projektcontrolling bezeichnet, ist die ständige Aufgabe der Projektleitung und erfolgt ausschließlich projektintern. Damit stellen Sie sicher, dass jederzeit alle projektrelevanten Daten bekannt sind und Sie bei Zielabweichungen schnell eingreifen zu können. Wenn Sie in Ihrem Projekt keine/n Projektleiter/in haben, richten Sie eine Steuerungsgruppe ein, denn diese Arbeit muss gemacht werden! Sorgen Sie, als Unterstützung, für ein systematisches Berichtswesen. Dazu dienen die –

fortlaufende Dokumentation aller Teilprojekte und Arbeitspakete,



Protokollierung der Teamsitzungen,



Bewertung (mit allen MitarbeiterInnen) des Projektfortgangs bei Meilensteinterminen,



Projektstatusberichte und



regelmäßigen Treffen des Projektteams mit der/m Auftraggeber/in.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

109

Ein zeitnahes schriftliches Berichtswesen sichert die schnelle Verfügbarkeit aller relevanten Daten, erleichtert die Dokumentation des Gesamtprojektes und hilft Ihnen später bei der Evaluation.

4.2.2

Methodische Hinweise

Je nach Komplexität des Projektes stehen verschiedene Instrumente für die Darstellung des Projektablaufes zur Verfügung. So ist beispielsweise eine Tabellarische Liste, in der die Arbeitspakete in der Reihenfolge ihrer Abarbeitung mit Terminen und Beteiligten aufgeführt sind, für kleinere Projekte ausreichend.1 Nr. Arbeitspaket

Verantwortliche/r

Termin von

bis

Sie werden in Ihren Arbeitsfeldern jedoch auch mit Projektaufträgen konfrontiert sein, die eine höhere Komplexität aufweisen und in denen ein linearer Ablauf der zu erbringenden Tätigkeiten nicht möglich ist, weil verschiedene Aktivitäten parallel und überlappend organisiert werden müssen. Insbesondere wenn Arbeitspakete voneinander abhängig sind (AP 2 kann erst in Angriff genommen werden, wenn in AP 1 bestimmte Vorlei-

1

Vgl. Boy, S. 77.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

110

stungen erbracht wurden), ist es sinnvoll, eine differenzierte Planungsbeschreibung vorzunehmen. Dabei helfen Ihnen folgende Leitfragen: Was muss getan werden? Wie sollen die einzelnen Aufgaben erfüllt werden (Arbeitsformen, Techniken)? Womit, mit welchen Mitteln? Welche Ergebnisse sollen damit erreicht werden? Wer ist verantwortlich / tut es? Wofür ist das wichtig, notwendig, eine Voraussetzung? Wie viel wird es kosten? Wann muss begonnen werden, ist die Aufgabe beendet?

Und nicht zuletzt:

Wie erfolgt die Kontrolle?1

Die Ergebnisse können Sie dann in einem Raster zusammenfassen. AP

Was

Wie

Womit

Welche Ergebnisse

Wer

Wofür

Kosten

Beginn

Ende

Kontrolle

Damit haben Sie eine hilfreiche Vorarbeit geleistet, um den Projektablauf in Form eines Balkendiagramms zu visualisieren.

1

Vgl. Stübinger, S. 93.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

111

Bei diesem Instrument werden die einzelnen Arbeitspakete als Balken durch den Beginn- bzw. Beendigungszeitpunkt dargestellt.1 Damit ist für alle Beteiligten ein klarer Überblick über die Abläufe im Projekt gewährleistet sowie eine laufende Überprüfung und Korrektur möglich. Auch dieser Schritt der Projektplanung kann durch das Anwenden einer systematischen Fragetechnik unterstützt werden: –

Welche Vorgänge sind die unmittelbare Voraussetzung für das betrachtete Arbeitspaket?



Welche Vorgänge können einem Arbeitspaket unmittelbar folgen?



Wie lange dauert diese Tätigkeit?



Welche Vorgänge können unabhängig von der betrachteten Tätigkeit ausgeführt werden?



Entspricht der gewählte Feinheitsgrad den Anforderungen an eine ablaufgerechte Projektabbildung?2

1

Ob Sie als Beginn- und Abschlusstermine den jeweils frühesten oder spätesten Zeitpunkt wählen, bleibt Ihnen überlassen. Wichtig ist, dass Sie sich in der Projektgruppe auf ein Merkmal einigen.

2

Vgl. Stübinger, S. 90.

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In unserem Beispiel sind, bei einer Projektlaufzeit von 4 Monaten, vier Meilensteintermine (M) eingetragen: zum Ende des Arbeitspaketes 1.1, das entscheidende Vorleistungen für das Gesamtprojekt erbringt, zur „Halbzeit“ als Überprüfung der Ergebnisse von AP 4.2 (Vorläufer) als Voraussetzung für den Beginn von AP 4.3 (Nachfolger) und noch einmal zwei Wochen vor Projektende. Meilensteintermine sollten in Abhängigkeit von der Dauer des Projektes (kurze Projektlaufzeit = geringe Abstände) gleichmäßig über die Zeitachse verteilt sein. Für die kontinuierliche Steuerung von Anfang an ist eine laufende Überwachung des Projektablaufes unbedingt erforderlich. Wir empfehlen Ihnen für alle Arbeitspakete regelmäßig – mindestens aber zu den Meilensteinterminen! – so genannte Ist-Soll-Vergleiche durchzuführen. Sie dienen zum einen einer Bestandsaufnahme hinsichtlich des bisher Erreichten (Ist). Zum anderen ermöglichen sie mit Blick auf die Zukunft (Soll) eine Prognose bezüglich der Frage, wie lange Sie noch brauchen werden, bis das angestrebte Ergebnis realisiert ist. Auch für diese Aufgabe im Projekt schlagen wir Ihnen die Verwendung eines Rasters vor, das so aussehen kann: Meilenstein

Kontrolltermin:

…………………….............................................................

………...........

Arbeitspakete

SOLL (Plan)

IST (Stand der Realisierung)

Abweichungen

Ursachen

Konsequenzen

Nicht zuletzt ist es sinnvoll, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, welches Teilprojekt zu welchem Zeitpunkt welche personellen, finanziellen und sächlichen Kapazitäten benötigt. (Wenn Sie, wie in unserer Beispielgeschichte, in einem Teilprojekt einen Arbeitseinsatz am Wochenende planen, brauchen Sie u. a. ausreichend Geräte, damit auch alle HelferInnen ihren Beitrag leiten können; es macht Sinn, sich darum vorher zu kümmern!)

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Für Projekte an Schulen reichen dafür einfache tabellarische Übersichten; die „Personal“-, Kosten- und Sachmittelplanung sollte nur nicht vergessen werden. Die hier vorgestellte Methode des Projektcontrollings ist in erster Linie ein Instrument für das Projektteam. In der unmittelbaren Arbeit mit jüngeren Kindern empfehlen wir Ihnen, einfachere Verfahren anzuwenden (z. B. Blitzlicht, regelmäßige Auswertungsgespräche in den Klassenleiterstunden, Punkten auf einer Dartscheibe). Vielleicht haben Sie auch Lust, mit ihrer Klasse einmal den sog. Smilybogen auszuprobieren.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

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In dem Beispiel werden für jede erfüllte Aufgabe zwei Punkte vergeben. Ist das Arbeitspaket vollständig im Plan, ist die Höchstpunktzahl von zehn erreicht, die dann einfach im Bogen eingetragen wird. Wenn Sie dieses leicht zu handhabende und zeitsparende Instrument wöchentlich einsetzen, haben alle einen guten Überblick über den Fortgang der Arbeit.

Nehmen Sie für Ihr Projekt mit Hilfe der Leitfragen eine differenzierte Planungsbeschreibung vor. Visualisieren Sie den Projektablauf in Form eines Balkendiagramms. Protokollieren Sie mindestens zwei Meilensteintermine. Reflektieren Sie nach Abschluss des Projektes Ihre Planung. Was hat gut funktioniert, was werden Sie beim nächsten Mal verändern?

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4.2.3

117

Beispielgeschichte

Die Teilprojekte sind gut vorangekommen. Beim nächsten Treffen der Gesamtgruppe liegen alle Arbeitspaketbeschreibungen vor. Da es sich bei dem geplanten Schulgarten um ein recht großes Vorhaben handelt, regt Herr Müller an, mit Hilfe der Leitfragen zuerst eine differenzierte Projektbeschreibung vorzunehmen, d. h. die einzelnen Aufgaben noch einmal kleinteilig aufzulisten, bevor dann die eigentliche Ablaufplanung in Angriff genommen werden kann. Der Vorschlag wird von Frau Meier, die für die Dokumentation verantwortlich sind, unterstützt und die Projektgruppe beginnt damit, die verschiedenen Aktivitäten in einem großen Raster zu sammeln. AP

2.2

Was

Wie

Beete Gelände anlegen beräumen und vermessen Wege befestigen

Womit

Harken Rechen Schaufeln Schubkarre

Welche Ergebnisse

Wer

Frau Jede Meier 4. Klasse hat eine Parzelle für den Anbau von Nutz- und Zierpflanzen.

Schnur Mutterboden besorgen und Zollstock verteilen Beete befestigen

Wofür

Kosten

Beginn

Ende

Kontrolle

Die Kinder lernen versch. Pflanzen kennen und übernehmen Verantwortung für deren Pflege.

ca. 100,- 02.03. für Transport Mutterboden

16.03.

Teilprojekt Meilenstein 09.03.

Aufwärmen bei Festen in der kühleren Jahreszeit

ca. 25,-

06.05.

Projektteam Meilenstein 06.05.

Latten ...

… 4.2

Feuerstelle mauern

Material besorgen

feuerfeste Steine

Untergrund vorbereiten

Sand

Gräben für Fundamentring ausheben und verschalen Beton gießen …

Eimer Zement Kellen

Der Garten hat eine stationäre große Stelle, an der gesichert Feuer gemacht werden kann.

Herr Bauer

04.05.

Kartoffelfeuer „Kokeln“

Bretter Säge Nägel Hammer …

Da die detaillierte Projektbeschreibung doch mehr Zeit in Anspruch genommen hat, als alle gedacht hatten, muss die Ablaufplanung verschoben werden. Beim nächsten Treffen der Projektgruppe wird schließlich damit angefangen, die einzelnen Arbeitsschritte mit Hilfe eines Balkendiagramms zu visualisieren.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

119

Die Projektgruppe hat als einen wichtigen Zeitpunkt zur Überprüfung des Projektverlaufes den 15. Januar festgelegt. Spätestens bis zu diesem Zeitpunkt müssen alle Kostenkalkulationen vorliegen und es soll eine endgültige Entscheidung über die im neuen Jahr geplanten Aktivitäten getroffen werden. Dazu wird von der gesamten Gruppe ein Ist-Soll-Vergleich durchgeführt. Beim Ausfüllen ergibt sich folgendes Bild:

Meilenstein Kontrolle der Kostenkalkulationen

Arbeitspakete

2.3

SOLL (Plan)

Kosten für Samen und Pflanzzubehör liegen vor

IST (Stand der Realisierung)

Kontrolltermin: 15. Januar

Abweichungen

Ursachen

Konsequenzen

im Plan

(max. 60,- i) 2.2

Kosten für die Anlieferung des Mutterbodens stehen fest

mit einem Beschäftigungsträger laufen noch Verhandlungen

Kosten voraussichtlich 50,- niedriger

LKW und Fahrer sind schon durch die Arbeitsagentur finanziert

Restmittel können zur Not für das AP 4.2 verwendet werden

Mehrausgaben von 100,- i

Sponsor für die Steine ist abgesprungen

Die Schulleitung schreibt noch einmal alle Baumärkte an.

(max. 100,- i) 4.2

Kostenkalkulation liegt vor (max. 25,- i)

4.3

Materialliste liegt vor

im Plan

Kosten (max. 50,- i) werden eingehalten ...

Auch bei anderen Arbeitspaketen ergeben sich noch kleinere Abweichungen vom geplanten SOLL, aber insgesamt sind alle Projektmitglieder zufrieden, weil sie feststellen, dass sich die intensive Arbeit in den vorangegangenen Projektphasen jetzt auszahlt. Die manchmal „chaotischen“ Erfahrungen aus früheren Projekten, die teilweise zu ernsthaften Krisen in der Gruppe geführt hatten, scheinen ihnen diesmal erspart zu bleiben. Auch wenn noch viel Arbeit vor ihnen liegt, herrscht doch große Zuversicht, dass sie ihr Projekt gut beenden werden.

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4. Projektumsetzung – Aufgaben und Abläufe planen

120

Epilog Das Projekt „Schulgarten“ war ein voller Erfolg! Ziemlich geschafft, aber glücklich ziehen die Projektmitglieder bei ihrem Abschlusstreffen Bilanz: Es haben so viele Eltern wie noch nie bei den Arbeiten geholfen. In der Presse sind nach der Präsentation der Ergebnisse ausführliche Artikel mit großen Fotos erschienen und der Direktor berichtet, dass es daraufhin bereits einige Anfragen interessierter Eltern gab, die ihre Kinder im nächsten Jahr an der Schule anmelden wollen. Die Beete der 4. Klassen sind üppig bepflanzt und haben alle eine ganz individuelle Note. Die Kinder sind mit Eifer bei der Sache und die Lehrer/innen berichten, dass selbst die größten Rabauken bei der Gartenarbeit ruhig werden und ihre Aufgaben gewissenhaft erledigen. Die „Wochenenddienste“ verbinden das Angenehme mit dem Nützlichen – der Grill ist in den letzten Wochen nicht mehr kalt geworden. Beim Unkraut zupfen und Harken haben ganz nebenbei viele Gespräche stattgefunden; „Noch nie habe ich so viel über meine Kinder erfahren wie jetzt!“ berichtet die Klassenlehrerin der 4c. Auf jeden Fall muss man aber vor den Sommerferien noch einmal genau die Zäune kontrollieren und ggf. ausbessern, damit die wildlebenden Kaninchen nicht wieder alle Salatköpfe wegfressen, und das biologische Mittel gegen die Läuse an den Dahlien hat es ja auch nicht wirklich gebracht, und dann sollten unbedingt die Nachbarn eingeladen werden, die sich wegen des ganzen „Unkrautsamens“ beschwert haben, der von der Wildblumenwiese in ihren akkurat gepflegten Garten geweht wird und ... Ja, so ist das (Projekt-) Leben! Deshalb vergessen Sie nicht: Nur wer exakt plant, irrt genauer!

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5. Projekt-Dokumentation

5.

Projekt-Dokumentation

5.1

Bedeutung von Dokumentation und Veröffentlichung

121

An einem Projekt sind in der Regel mehrere Menschen unmittelbar beteiligt, die sich zeitlich begrenzt für dieses Vorhaben zusammenfinden. Sie müssen sich über Ziele und Methoden verständigen, die verschiedenen Tätigkeiten untereinander aufteilen, koordinieren, und sich dabei gegenseitig „auf dem letzten Stand“ halten. Dies erfordert eine effektive innere Kommunikation im Projektteam, die komplizierter wird, je größer dieses Team ist und je mehr andere Menschen und Institutionen in das Projekt einbezogen werden. Eine gute Projektdokumentation hilft, den Prozess festzuhalten und dient allen Beteiligten als Informationsquelle. Während der Laufzeit eines Projektes in der Schule wollen die Lehrenden, eventuell Kooperationspartner, Finanziers über den Stand der Arbeit informiert werden. Dort, wo sich inhaltlich Ansatzpunkte für eine Verankerung der Projektidee in der Schule oder in anderen Institutionen des Gemeinwesens bieten, sollten regelmäßige Veröffentlichungen für Transparenz sorgen. Darüber hinaus soll ein erfolgreiches Projekt auch als Werbung genutzt werden – um Schüler, engagierte Lehrende und aktive Eltern oder öffentliche und private finanzielle Mittel zu erhalten. Ein erfolgreiches Projekt strahlt auf die alltägliche Arbeit aus; diese Ausstrahlung kann dem Selbstlauf überlassen oder sie kann bewusst in einer bestimmten Richtung verstärkt werden – letzteres beabsichtigt Öffentlichkeitsarbeit. Öffentlichkeitsarbeit ermöglicht außerdem, den Lebensort Schule von einer (weiteren) interessanten Seite zu erfahren und auf diese Weise das Image zu verbessern. Denken Sie daran, dass erfolgreiche Projekte stets einen verändernden Einfluss auf die Schule und das Umfeld ausüben. Es ist gut, diesen Einfluss zu lenken und in die Richtung zu verstärken, die vom Projekt und / oder der Institution Schule beabsichtigt ist. Letztlich kann ein erfolgreiches Projekt auch dazu dienen, sich selbst zu präsentieren und das Know-how zu demonstrieren, das während eines Projektes gewachsen ist. Im Verlaufe der Weiterbildung werden Sie an verschiedenen Themen arbeiten und Projekte an Ihrer Schule durchführen. Die Einsendeaufgaben und Verlaufsberichte, die Sie darüber erstellen, dienen Ihnen selbst als Vergewisserung über die fachlichen Grundlagen

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5. Projekt-Dokumentation

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Ihres beruflichen Handelns, und Sie erhalten durch die Kommentierung vom ibbw eine externe Rückmeldung, die Ihre Arbeit fördert. Sie schaffen damit auch weitere Grundlagen für die Veröffentlichung Ihrer Projektarbeit, was es Ihnen ermöglicht, sich durch eine Präsentation als Fachkraft zu zeigen, beurteilen zu lassen und – im Ganzen gesehen – Schulentwicklung erfolgreich voranzutreiben. Ende gut, alles gut … Viele Projekte laufen mit hohem Engagement und Zeitaufwand, jedoch am Ende geht ihnen „die Puste aus“ und die Beteiligten laufen in den Alltag oder in ein neues Vorhaben auseinander. Besser ist es, das Projekt geordnet abzuschließen, die Ergebnisse gegebenenfalls den Auftraggebern oder den Kooperationspartnern zu übergeben und mit den Beteiligten eine Bilanz zu ziehen. Solche Bilanzen werden auch zwischenzeitlich, in der Regel nach Meilensteinen vorgenommen. In Zwischen- oder Abschlusspräsentationen werden neben den faktischen Auswertungen auch die Beteiligten in ihrem Engagement gewürdigt und das Projekt wird „persönlich“ zu Ende geführt. Erfolgreiche Projekte legen auf diese Präsentation großen Wert, denn sie stellen den Lernerfolg der Beteiligten heraus und transferieren diese neuen Erfahrungen in den Alltag oder in andere Projekte. Darüber hinaus dürfen sich die Projektbeteiligten auch einfach feiern, stolz sein, etwas erreicht zu haben, was mit Risiko behaftet und in dieser Weise einmalig war. Ein Projekt unterbricht den alltäglichen Gang der Dinge und nach Meilensteinen oder am Ende dürfen die Beteiligten einen Moment innehalten und sich verabschieden von den Beziehungen zu anderen beteiligten Menschen und von den inhaltlichen Erfahrungen – wichtige Pausen im scheinbar unaufhörlichen Gang des Alltags! Dieser Transfer gelingt jedoch nur dann, wenn die Ergebnisse gesichert und auf den Alltag übertragen werden. Projektdokumentationen liefern mit dieser Information auch wichtige Hinweise für neue Bedarfe oder geben den Anlass für ein Nachfolgeprojekt. Die Dokumentation geht damit weit über die Funktion eines bürokratischen Berichtswesens und „Papierkrams“ hinaus! Dokumentationen enthalten gesammeltes Wissen über einmalige und neuartige Vorhaben, die später von den Beteiligten selbst oder von anderen modelliert und genutzt werden können. Dazu müssen sie jedoch in übersichtlicher und gut erreichbarer Form veröffentlicht werden – in der Informationsgesellschaft leicht machbar durch die virtuellen Netzwerke (www), aber auch in traditionellen Formen.

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5. Projekt-Dokumentation

5.2

Formen und Methoden

5.2.1

Information und Transparenz herstellen

123

Zu Beginn der Projektarbeit bewähren sich Startworkshops, bei denen interessierten Menschen oder Auftraggebern die Hintergründe, Ziele und Wege eines Vorhabens präsentiert werden. Diese Workshops dienen der Informationsweitergabe, der Diskussion und Akzeptanz. Anregungen aus der Diskussion können in das Projekt einfließen. Solche „Kick off“-Veranstaltungen präsentieren außerdem die Teilnehmenden des Projektes und zeigen, wie bzw. durch wen das Projekt gesteuert wird. Verantwortlich sind die Projektleitung bzw. das Kernteam eines Projektes. Hilfreich sind vorbereitete Übersichten, Projektbeschreibungen, Flyer. Falls dieses Kick off auch nach außen präsent sein soll, muss eine Presserklärung erstellt werden. In jedem Fall ist der Kreis der Einzuladenden genau einzugrenzen, damit nicht zu viele unterschiedliche Interessengruppen „bedient“ werden müssen. Klären Sie, wie bei jeder Präsentation, den Zweck und stimmen Sie die Inhalte und Methoden exakt darauf ab – zu viel und zu breite Informationen vermitteln eher den Eindruck, dass die Teilnehmenden selbst noch nicht genau wissen, was sie wollen. Orientieren Sie sich an den Hinweisen aus dem Abschnitt 3. Stellen Sie folgende Fragen in den Mittelpunkt des Kick off: –

Wer sind wir?



Was ist uns aufgefallen, was stört uns und was wollen wir erreichen?



Wie werden wir vorgehen?



Welche Auswirkung wird das auf die anderen (eventuell Anwesenden) haben?



Wie werden die Anwesenden aktiviert, ihre Bedenken, Hinweise und gegebenenfalls Beteiligung zu erklären?

Während der Projektlaufzeit können Zwischenbilanzen, auch Projektstatusberichte genannt, erstellt und präsentiert werden. Sie sichern Transparenz des Geschehens und überzeugen von der andauernden Relevanz

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5. Projekt-Dokumentation

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des Projektes. Deshalb müssen an dieser Stelle die anfänglichen Ziele mit den Erfahrungen verglichen und übersichtlich präsentiert werden. Die Präsentation zeigt, dass die Beteiligten den Blick für die Realitäten bewahren und zugleich lohnenswerte Ziele anstreben. Falsche Erwartungen, unvorhersehbare Entwicklungen können veröffentlicht und das Projekt gegebenenfalls korrigiert werden. Für die Beteiligten sollen solche Zwischenpräsentationen motivierend wirken und neue Ressourcen freisetzen.1 Außerdem können spätere Übertragungen in den Alltag vorbereitet oder andere Projekte „angestiftet“ werden. Stellen Sie folgende Fragen in den Mittelpunkt einer Zwischenbilanz: –

Wie haben wir bisher in dem Projekt gearbeitet, was ist gut gelaufen, welche Widerstände / Grenzen gab es?



Wie weit ist das erreichte von den ursprünglichen Zielen entfernt?



Gibt es Korrekturbedarf?



Welche Aufgaben und Risiken liegen vor uns?

Schließlich ist es notwendig, einen Abschlussworkshop zu gestalten und den Erfolg des Projektes zu präsentieren. Hierbei handelt es sich jedoch um eine der schwierigsten Fragen: woran wird der Erfolg eines Projektes gemessen? Es reicht nicht zu behaupten, dass ein Projekt erfolgreich war. Die Präsentation muss erstens „Belege“ dieses Erfolges vorweisen und zweitens diese Fakten als Erfolg durch die Anwesenden bewerten helfen. Dabei wird die Schwierigkeit auftreten, dass unterschiedliche Interessengruppen verschiedene Kriterien zur Beurteilung des Erfolgs anwenden. Die Präsentation hat u. a. die Aufgabe diese Erfolgsbewertung in eine von den Präsentierenden gewollte Richtung zu steuern. Bereiten Sie deshalb die Abschlusspräsentation besonders gut vor, sammeln Sie Daten, machen Sie Befragungen, reflektieren Sie die Projektarbeit im Team der Beteiligten. Überlegen Sie gut, welche Erfolgskriterien Sie voranstellen, wie Sie die Daten der Evaluation aufbereiten und welche Aussagen aus Ihrer Sicht diejenigen sein sollen, die in den Augen und Ohren der Anwesenden haften bleiben sollen. Erinnern Sie sich dazu an die rhetorischen Präsentationsmittel (Abschnitt 3.3).

1

Vgl. weiterführend: Mayershofer/Kröger, 1999.

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5. Projekt-Dokumentation

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Bei dieser Erfolgsbilanz geht es nicht nur –

um die faktischen Ergebnisse, sondern auch



um die Art und Weise der Zusammenarbeit,



um die Veränderungen, die das Projekt in der gesamten Schulorganisation strukturell bewirkt hat und



um die nachhaltige Wirkung des Projektes.1

Stellen Sie folgende Fragen in den Mittelpunkt einer Abschlusspräsentation: –

Inwieweit entspricht das Ergebnis den ursprünglichen Zielen (unter Einhaltung von Zeit und Kosten)?



Wie effizient war die Arbeit, wie klar waren die Rollen der Beteiligten, wie fehlerfreundlich und kooperativ war die Teamarbeit und wie konstruktiv wurden die Konflikte gelöst; wie offen und direkt war die Kommunikation?



Hat sich die Schule durch das Projekt profiliert, haben sich die Arbeitsbeziehungen verändert, wurden die Ressourcen gestärkt?



Handelt es sich bei dem Projekt um eine „Eintagsfliege“ oder wird eine solche projektförmige Arbeitsweise auch auf andere Bereiche übertragen und strukturell unterstützt?

Dieser Erfolg eines Projektes wird auf verschiedene Weise festgestellt. Er kann durch eine interne Selbst-Befragung der Projektmitglieder oder durch eine Außenperspektive erfolgen. Beide Sichten sind notwendig und können vor und während der Präsentation erfolgen. Eine Einbeziehung der Anwesenden in die Bewertung erhöht nicht nur das Wissen über den Erfolg, sondern aktiviert und fördert das Wohlwollen gegenüber den Präsentierenden! Die Bewertung kann durch objektivierbare Maßstäbe oder durch subjektive Eindrücke erfolgen – beides hat seine Berechtigung.

1

Vgl. detaillierter: Schiersmann/Thiel, 2000.

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5. Projekt-Dokumentation

126

Weiterhin kann für die Erfolgsmessung herangezogen werden, wie sich die Schule bisher zu dem Thema des Projektes verhalten hat und was sich daran (positiv) geändert hat. Wenn sich beispielsweise das Bewusstsein über ein bestimmtes Problem geschärft hat, kann das für sich schon als Erfolg betrachtet und präsentiert werden. Die Beurteilung dieses Bewusstseinswandels kann selbst Gegenstand und Mittel der Präsentation sein. Auf diese Weise werden die Lehrer/innen und Mitarbeiter/innen während der Präsentation einbezogen und bestimmen den Erfolg in diesem Punkt direkt mit. Inhalt eines solchen Präsentationsteiles könnte anschließend die Diskussion sein, wie mit diesem veränderten Problembewusstsein oder den veränderten Erfahrungen in Zukunft umgegangen werden soll. Letztlich können Erfolgskriterien auch aus Qualitätsstandards der Schule, Mitarbeiter/innenvereinbarungen, Führungskonzepten oder aus Vergleichsmaßstäben anderer Schulen abgeleitet werden. Oft stellen sich die Erfolge eines Projektes erst nach dem Ende heraus. Deshalb muss diese Abschlusspräsentation auch nicht unmittelbar nach Abschluss, sondern kann auch erst nach diesem gewissen Zeitraum erfolgen. Abschlusspräsentationen sollen jedoch auch dazu dienen, ein nicht (ganz) erfolgreiches Projekt zu evaluieren und gegebenenfalls die Gründe für ein Scheitern zu benennen, damit künftige Projekte daraus lernen können. Insofern wirken Abschlusspräsentationen um so wahrhaftiger, je deutlicher Erfolg und Fehlschlag gleichermaßen benannt werden! Diese „Abrechnung“ darf selbstverständlich nicht als Schuldzuweisung erfolgen. Auch „negative“ Ergebnisse und Erfahrungen beinhalten Lernprozesse, die für andere Projekte und für die gesamte Arbeit an der Schule wichtig sein können. Abschlusspräsentationen sind Lernorte.

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5. Projekt-Dokumentation

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Beachten Sie die generellen Hinweise für Projektpräsentationen: • Präsentieren Sie die Ergebnisse und Erfahrungen einfach, kurz, anregend und übersichtlich. • Argumentieren Sie nachvollziehbar und lassen Sie Raum für Diskussionen und Reflexionen. • Stellen Sie nicht nur Erfolge, sondern auch Schwierigkeiten vor, letztere verbunden mit Vorschlägen zur Abhilfe. • Geben Sie Bewertungs- und Entscheidungshilfen vor. • Holen Sie Meinungen und Rückmeldungen vom Publikum ein.

5.2.2

Dokumentation

Jedes Projektteam braucht eine effektive innere Kommunikation, die komplizierter wird, je größer dieses Team ist und je mehr andere Menschen und Institutionen in das Projekt einbezogen werden. Neben den persönlichen, interaktiven Formen der Rückkopplung sind auch schriftliche Dokumentationen notwendig. Eine gute Projektdokumentation hilft den Prozess festzuhalten und dient allen Beteiligten als sichere Informationsquelle. Hilfreich sind dafür Projektdokumentationen oder auch „Handbücher“, die den unmittelbar Beteiligten zur Verfügung stehen und jederzeit den aktuellen Stand der Projektarbeit verfügbar machen. Diese Projektdokumentationen enthalten –

Konzepte,



Ablaufpläne,



Beschlüsse,



Material,

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5. Projekt-Dokumentation



Datenerhebungen,



Budgets u. a. m.1

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Eine andere Funktion erfüllen Projektdokumentationen, die für externe Personen und Fachöffentlichkeit vorgesehen sind. Sie enthalten Informationen über –

Thema,



Beteiligte,



Projektstrukturplan (PSP),



Projektablaufplan (PAP),



Material und Informationsquellen,



Ergebnisse und



Lernerfahrungen.

Dokumentationen können nach Abschluss eines Projektes dazu dienen, später auf diese Erfahrungen zurückzugreifen und das Rad nicht jedes Mal neu erfinden zu müssen. Der Umfang soll jedoch nicht in Bürokratie ausarten und die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten nicht überformen.

1

Vgl. Süß/Eschlbeck, 1997.

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5. Projekt-Dokumentation

5.2.3

129

Öffentlichkeitsarbeit

Während die Dokumentationen überwiegend der Kooperation, Informationsverbreitung und Aufbewahrung der Erfahrungen dienen, können Projektberichte und andere Formen auch für die Kommunikation „nach außen“ genutzt werden. Während sich die interne Öffentlichkeitsarbeit an die Lehrer/innen und anderen Mitarbeiter/innen in der Schule und bei den Kooperationspartnern wendet, richtet sich externe Öffentlichkeitsarbeit an Außenstehende. Außer den in Abschnitt 5.2.2 genannten Dokumentationen können auch Befragungen, Workshops, Seminare, Dienstbesprechungen, Feiern oder Aushänge den Projektverlauf nach innen kommunizieren. Ebenso eignen sich Beiträge in Schulzeitungen oder anderen regelmäßigen Veröffentlichungen. Sie enthalten Informationen zum Stand, beispielhafte persönliche Wortmeldungen zum Projekt, anschauliche Aktivitäten des Projekts, Werbung um Verständnis und Mitarbeit, Vorbeugung oder Abwehr von Negativ-Stimmungen. Für die externe Kommunikation eignen sich auch Projektberichte, die zum Zweck der Veröffentlichung je nach Bedarf gestaltet sein können. Sie enthalten in der Regel Ziele und Ergebnisse sowie Lernerfahrungen und nachhaltige Wirkungen des Projektes. Durch Fotos, Grafiken, Schaubilder können diese Inhalte auch visualisiert werden und zum Teil für sich selbst sprechen (auch als emotionale Argumente). Besonders hilfreich sind Kurzbeschreibungen, die verschiedene Projekte in einer Datenbank vergleichbar und nach Stichworten auffindbar machen. Letztlich präsentieren sich Projekte auch in Info-Blättern (flyer). Sie enthalten aktuelle Informationen zu Aktionen, werben um Teilnehmer/innen und stellen kurz das Projekt nach außen vor, um Aufmerksamkeit und Unterstützung zu erzeugen. Sie können schnell und mit wenig Aufwand hergestellt werden. Ersatzweise können sie auch virtuell als E-Mail und Web-Seiten verbreitet werden.

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6. Ausblick

6.

130

Ausblick

Projekte an Schulen folgen einem Impuls, unterbrechen die Routine und bringen Schwung in den Alltag. Wenn sie keine „Eintagsfliege“ bleiben, sondern nachhaltige Veränderungen für alle Beteiligten bewirken sollen, dann ist es hilfreich, die methodischen Erfahrungen aus diesem Lehrbrief aufzunehmen und anzuwenden. Gehen Sie dabei kleine Schritte und beobachten Sie aufmerksam, wie Sie sich selbst und wie sich Ihre Arbeit verändert. Freuen Sie sich darüber, wie Sie immer selbstsicherer werden! Sie werden Ihre eigenen Erfahrungen machen und diejenigen Methoden herausfinden, die Ihrer eigenen Person und Ihrem Arbeitsfeld angemessen sind.

Wir wünschen Ihnen bei der Umsetzung dieser Erfahrungen Mut zu neuen Wegen, Gelassenheit bei anfänglichen Fehlern sowie Freude am Lernen und Gelingen.

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Arbeitsblätter

131

Arbeitsblätter Die folgenden Arbeitsblätter sollen Ihnen bei der Projekplanung und Projektsteuerung helfen.

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Arbeitsblätter

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Raster W-Fragen Was

Wo

Wodurch

Weshalb

Wie

Wer

Womit

Warum

Wann

Welche/n

Wie viel

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Arbeitsblätter

133

S.M.A.R.T.-Schema

S

spezifisch

Stellen Sie sich Ihr Ziel so konkret und präzise wie möglich vor. Was genau wollen Sie erreichen? Ist Ihr Ziel positiv formuliert?

M

messbar

Woran werden Sie erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Was werden Sie dann tun?

A

akzeptiert

Ist es wirklich Ihr Ziel? Wie stehen die Anderen zu diesem Ziel? Was werden Sie / die Anderen gewinnen, was verlieren?

R

realistisch

Welche Ressourcen haben Sie, um Ihr Ziel zu erreichen? Können Sie Ihr Ziel unter den gegebenen Umständen wirklichrealisieren?

T

terminiert

Bis wann wollen Sie dieses Ziel erreicht haben? Womit werden Sie anfangen, was werden Sie als Zweites … tun?

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Arbeitsblätter

Lösungsbewertung

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Matrix

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 … … …

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Ideen / Maßnahmen

Mittel überwiegend vorhanden

Mittel teils / teils vorhanden

Mittel nicht vorhanden, Mittel nicht vorhanden, aber zu beschaffen nicht zu beschaffen

Arbeitsblätter

Lösungsbewertung

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Tabelle

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Uhrzeit

Dauer in Minuten

Thema

Inhalt

Methode

Einzusetzende Medien

Wer macht es Ziele

Erwartete Ergebnisse

Arbeitsblätter

Präsentation

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Drehbuch

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Arbeitsblätter

137

Präsentation

Schritt

Rede-Manuskript

Was tun

… im Einzelnen

Mögliche Gedanken der Teilnehmenden

Einführung 15 %

Mittelteil 75 %

Abschluss 10 %

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Arbeitsblätter

138

Formular Arbeitspaketbeschreibung Arbeitpaket-Beschreibung

Pos.Nr. im PSP

Teilprojekt

Lösungen und Tätigkeiten

Voraussetzungen

Probleme und Risiken

Verantwortliche/r

Mitarbeiter/innen

Geplante Kosten

Geplante Termine

Beginn: Ende:

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Arbeitsblätter

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AP

Was

Wie

Womit

Welche Ergebnisse

Wer

Wofür

Kosten Beginn Ende Kontrolle

Raster Differenzierte Planungsbeschreibung

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Arbeitsblätter

140

Projektablaufplan Nr. Arbeitspaket

Tabellarische Liste

Verantwortliche/r

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Termin von

bis

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Arbeitsblätter

141

Balkendiagramm

Kurzbeschreibung Nr. AP

Meilensteine

Projektbezeichnung

Wer handelt

Zeitleiste

Projektablaufplan

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AP

Meilenstein

SOLL (Plan)

IST (Stand der Realisierung) Abweichungen

Ursachen

Konsequenzen

Kontrolltermin:

Arbeitsblätter 142

Formular Meilenstein

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Literaturverzeichnis

143

Literaturverzeichnis Birkenbiehl, V.: Rhetorik. Redetraining für jeden Anlass. München, 2002. Boy, J./Dudeck, Ch./Kuschel, S.: Projektmanagement. Offenbach, 1994. Buzan, T./Buzan, B.: Das Mind-Map-Buch. Landsberg, 1999. De Bono, E.: Serious Creativity – Entwicklung neuer Ideen durch die Kraft lateralen Denkens. Stuttgart, 1996. Geißner, H.: Rede in der Öffentlichkeit. Eine Einführung in die Rhetorik. Stuttgart, 1982. Graf, P./Spengler, M.: Leitbild- und Konzeptentwicklung. Augsburg, 2000. Jungk, R./Müllert, N.: Zukunftswerkstätten. Mit Phantasie gegen Routine und Resignation. München, 1990. Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.: Kurzmoderation. Hamburg, 1999. Litke, H.-D.: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München/Wien, 1991. Mayershofer, D./Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit. Hamburg, 1990. Mende, W./Bieta, V.: Projektmanagement. Praktischer Leitfaden. München/Wien, 1997. Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. München, 2001.

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Literaturverzeichnis

144

Schiersmann, C./Thiel, H.-U.: Projektmanagement als organisationales Lernen. Ein Studien- und Werkbuch (nicht nur) für den Bildungs- und Sozialbereich. Opladen, 2000. Schlüter, H.: Grundkurs der Rhetorik. München, 1974. Steinke, K.: Projekte überzeugend präsentieren. Bonn, 2002. Stübinger, M./Apfelbacher, W./Reiners-Kröncke: Sozialmanagement 2. Zeitmanagement Planung und Kontrolle des Handlungsvollzuges. Köln, 2000. Süß, G./Eschlbeck, D.: Projektmanagement interaktiv. Wiesbaden, 1997.

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Links

145

Links http://www.zeitzuleben.de/inhalte/ge/kreativitaet/brainstorming_1.html http://www.vibss.de/vibss/live/vibssinhalte/powerslave,id,757,nodeid,54.html http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/moderationstechni ken.shtml http://www.mindmap.ch/ http://www.zeitzuleben.de/inhalte/ge/mindmapping/mmeinfuehrung.html

Links zum Thema Schulgarten Übersichtsseiten mit weiterführenden Links und Kontaktadressen: http://www.schulgarten.ginkgo-web.de/ http://www.bag-schulgarten.de/

Seiten mit speziellen Informationen: Sinnespfad http://www.naturfreunde-ruesselsheim.de/sinnespfad/sinnespfad.htm Wildblumenwiese http://www.nua.nrw.de/oeffentl/publikat/pdfs/nakiga/03.pdf Trockenmauer http://www.tierundnatur.de/kbio-mau.htm Benjeshecke http://www.umweltschulen.de/natur/streuobst/benjes1.htm

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Links

146

Projektbeispiel http://www.bildungscent.de/grundschuleglindow00.html http://www.grundschule-glindow.de/ags/schulgarten/schuljahr20042005/in dex.html

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Einsendeaufgabe

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Einsendeaufgabe Teil 1 1.

Entwickeln Sie entsprechend der Arbeitsschritte im Lehrbrief ein Projekt für Ihre Schule. (Sie können dabei auch auf Projekte, die im Rahmen von „Unsere Schule ...“ durchgeführt werden, zurückgreifen.) 1.1 Schildern Sie das Problem 1.2 Bestimmen Sie die Ziele Ihres Projekts nach dem S.M.A.R.T.Schema (siehe Arbeitsblatt im Anhang) und schreiben Sie ein Konzept für das Projekt. Verwenden Sie dazu das Muster für den Projektantrag in Abschnitt 2.4.2. (Sie können dabei auch wichtige Ergebnisse der Schülerbefragung und / oder andere Themen der Fortbildung einbeziehen.)

Nach fünf Monaten: Teil 2 2.

Berichten Sie von den Arbeitsschritten des Projekts. 2.1 Wie haben Sie das Projekt an Ihrer Schule präsentiert? 2.2 Wie haben Sie die Projektaufgaben und -abläufe durchgeführt?

3.

Geben Sie eine abschließende Einschätzung zu Ihrem Projekt ab. 3.1 Was ist Ihnen gut gelungen? 3.2 Auf welche Schwierigkeiten Sie sind gestoßen? 3.3 Wie wird es weiter gehen?

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