Benchmark Studie über die Organisation der internen Kommunikation

FHNW, Hochschule für Wirtschaft BOEK 3.2., 3. Studienjahr

Benchmark Studie über die Organisation der internen Kommunikation Bachelorthesis Öffentlich Bibliothek

Erstellt von: Sarah Ramushi [email protected]

Betreuender Dozent: Prof. Rodolfo Ciucci Version 1, 20. August 2010/sr/

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Inhaltsverzeichnis 1. Management Summary .................................................................................... 6 2. Einleitung und Vorgehen ................................................................................... 7 2.1 Hintergrund der Aufgabe und Ausgangslage ............................................................. 7 2.2 Vorgehen ................................................................................................................. 8 2.2.1 Theorie interne Kommunikation

8

2.2.2 bestehende Studien zur internen Kommunikation

8

2.2.3 Benchmark interne Kommunikation

8

2.2.4 Vergleich der Daten

8

2.2.5 Datenerhebung

8

2.2.6. Signifikanz der Resultate

9

2.3 Ziele der Arbeit ........................................................................................................ 9

3. Unternehmensabgrenzung................................................................................ 9 4. Theorie der internen Kommunikation ............................................................... 9 4.1 Bedeutung der internen Kommunikation .................................................................. 9 4.2 Unternehmenskommunikation und interne Kommunikation .................................. 10 4.4 Aufgaben der internen Kommunikation .................................................................. 10 4.3 Verantwortlichkeiten der internen Kommunikation................................................ 11 4.4 Medien der internen Kommunikation ..................................................................... 13 4.5 Interne Kommunikation in Ausnahmesituationen ................................................... 13

5. Übersicht der bestehenden Studien ................................................................ 14 5.1 Forschungsprojekt „Interne Kommunikation in der Schweiz: Status quo und Potenziale“, Hochschule für Wirtschaft Luzern und Institut für Wirtschaftskommunikation, Januar 2005 14 5.2 „Interne Kommunikation in den Österreichischen Unternehmen“, Institut für Grundlagenforschung GmbH, November 2006.............................................................. 15 5.3 „Benchmarking interne Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit“, Arthur D. Little International Inc., Wiesbaden April 2001 ..................................................................... 16

6. Ergebnisse des Benchmarks ............................................................................ 17 Die befragten Unternehmen ........................................................................................ 17 Die Interviewpartner ................................................................................................... 18 6.1 Stellenwert der internen Kommunikation und der Unternehmenskommunikation . 18 6.2 Kommunikationsstrategien .................................................................................... 21 6.3 Kommunikationskonzepte ...................................................................................... 24 6.4 Standards für die interne Kommunikation .............................................................. 24 6.5 Planung der internen Kommunikation .................................................................... 25 3/54

6.6 einheitlicher Kommunikationsauftritt ..................................................................... 25 6.7 Organisation der internen Kommunikation und Verantwortlichkeiten .................... 26 6.8 Personelle Ressourcen ........................................................................................... 28 6.9. Finanzielle Ressourcen .......................................................................................... 30 6.10 Aufgaben der internen Kommunikation ................................................................ 32 6.11 Mitarbeiterinformation ........................................................................................ 34 6.12 Strukturen und Prozesse in der internen Kommunikation ..................................... 35 6.13 Kommunikationsrisiken ........................................................................................ 36 6.14 Austausch mit dem Human Ressource Management ............................................. 39 6.15 Massnahmen zur Zielrealisierung in der Kommunikation ...................................... 40 6.16 Medien und Tools in der Kommunikation ............................................................. 41 6.17 Massnahmen und Projekte ................................................................................... 42 6.18 Controlling ........................................................................................................... 44 6.19 Outsourcing ......................................................................................................... 45 6.20 Trends .................................................................................................................. 46 6.21 Verbesserungen ................................................................................................... 47

7. Schlussfolgerungen aus Vergleich der bestehenden Studien und der aktuellen Befragungen ......................................................................................................... 49 8. Quellen ........................................................................................................... 51 9. Abbildungsverzeichnis .................................................................................... 51 10. Authentizitätserklärung .................................................................................. 53 11. Anhang ........................................................................................................... 54

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Abkürzungsverzeichnis: MA

Mitarbeitende

UE

Unternehmen

IK

interne Kommunikation

GL

Geschäftsleitung

HR

Human Ressource Management

VR

Verwaltungsrat

IR

Investor Relationship Management

UK

Unternehmenskommunikation

TG

Tochtergesellschaft

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Beziehungspflege zu Investoren

1. Management Summary Diese Arbeit analysiert die interne Kommunikation in Unternehmen der Schweiz. Sie soll aufzeigen wie die Unternehmen ihre interne Kommunikation gestalten. Ausgelöst wurde die Arbeit durch die Sonova AG, welche auf Grund ihres starken Wachstums einen grösseren internen Kommunikations- und Informationsbedarf hat. Diese Studie zeigt wie Unternehmen ihre interne Kommunikation gestalten können in dem deren Umsetzung in verschiedenen Unternehmen verglichen wird. Zudem helfen bestehende Studien Tendenzen in der internen Kommunikation abzugleichen. Grundlage der Arbeit bilden folgende Annahmen: 

Die interne Kommunikation ist erfolgsentscheidend für ein Unternehmen



Die interne Kommunikation fristet trotz ihrer Wichtigkeit ein Stiefmütterchen-Dasein.



In der internen Kommunikation besteht ein sehr grosses Optimierungspotenzial.



Die Umsetzung der internen Kommunikation ist höchst verschieden.

Diese Arbeit überprüft die Annahmen in dem sie drei Bereiche untersucht: 

Was für eine Rolle schreibt die Literatur der internen Kommunikation zu?



Was für einen Stellenwert der internen Kommunikation lässt sich aus den bestehenden Studien ermitteln?



Was für einen Stellenwert hat die interne Kommunikation für die befragten Schweizer Unternehmen?

Ergebnisse: Zusammenfassend lässt sich sagen dass, die Ergebnisse der aktuellen Studie und der drei bereits bestehenden Studie weitgehend überschneiden. Wo sie sich zum Beispiel unterscheiden ist in den Kommunikationsinstrumenten, dort werden andere Schwerpunkte gesetzt. Ein Kommunikationskonzept besitzen weit mehr Unternehmen der aktuellen Studie als die der österreichischen. Den Stellenwert empfinden sowohl die bestehenden wie auch die aktuelle Studie als sehr hoch. 40% der bestehenden Studien ergab trotzdem, dass die Wertschätzung in ihren Unternehmen eher nicht ausreichend ist und darum der Stellenwert nicht erkannt wird. Sowohl die bestehenden wie auch die aktuelle Studie ergab, dass die Geschäftsleitung in den meisten Fällen die Verantwortung für die interne Kommunikation hat. Die Luzerner Studie ergab, dass die interne Kommunikation am meisten in die Kommunikationsabteilung eingegliedert ist. Die Eingliederung in der aktuellen Studien ist sehr divers. Sowohl 80% der Unternehmen der Wiesbadener Studie wie auch 80% der befragten Unternehmen der aktuellen Befragung haben eine Kommunikationsstrategie. Out gesourct werden in allen Studien am meisten das Layout und die Produktion von Publikationen. Von den aktuellen und den bestehenden Studien werden die neuen Technologien Intranet, Internet, Blogs, Foren als Trends angesehen. Daneben die zunehmende Bedeutung für CD und CI zur Stärkung der Dach-

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marke. Auch die zunehmende Integrierung der Kommunikation in der Unternehmensstrategie wird zunehmen. Bestehende und die aktuelle Studien ergaben dass der Grossteil der Unternehmen 1-2 Angestellte in der IK einsetzen. Der Rest setzt in etwa 3-6 Mitarbeitende ein. Beide Studienarten ergaben auch, dass meist kein seperates Budget geführt wird für die IK.

Methodisches Vorgehen In einem ersten Schritt wurden die zu befragenden Unternehmen ausgewählt. Es wurde eine Liste von 36 Unternehmen zusammen mit der Auftraggeberin und dem betreuenden Dozent erstellt. Während dem wurde ebenfalls mit allen Projektbeteiligten der Fragenbogen erstellt. Bereits bestehende Studien gaben Anregungen zu möglichen Fragen. Anschliessend wurden die Unternehmen angefragt ob sie bereit sind an einem Interview teilzunehmen oder den Fragenbogen schriftlich auszufüllen. Die Anfrage stellte sich teils schwierig dar, da oft nicht bekannt war, wer in der Unternehmung für die interne Kommunikation zuständig ist. Zudem waren viele Unternehmen nicht bereit am Benchmark teilzunehmen. Einige der Unternehmen sagten ab mit der Begründung, dass sie sich bewusst seinen, dass sie sich im Bereich der internen Kommunikation noch sehr stark weiter entwickeln müssen. Sprich viele Unternehmen schämen sich, da sie sich selbst bewusst sind, dass sie sich in der internen Kommunikation noch stark verbessern müssen. Drei Unternehmungen erklärten sich bereit zu einem persönlichen Interview, sechs zusätzliche füllten den Fragenbogen schriftlich aus. Von 36 Unternehmen ist dies eine Rücklaufquote von 25%. Danach wurden die Interviews ausgewertet. Parallel entstanden die Theorierecherche und die Untersuchung bestehender Studien. In Daten wurden in der Auswertung anonymisiert, es ist also nicht ersichtlich welche Unternehmung welche Antwort gegeben hat.

2. Einleitung und Vorgehen 2.1 Hintergrund der Aufgabe und Ausgangslage Die Sonova Gruppe ist in den letzten Jahren stark gewachsen und vereint heute verschiedene Marken und Firmen weltweit unter ihrem Dach. Sie ist in 91 Ländern vertreten und hat mehr als 6800 Mitarbeitende. Der Sonova Holding AG gehören 65 Unternehmen an. Sie ist aktiv in den Produktsparten Hörgeräte, Hörimplantate und drahtlose Kommunikationssysteme für audiologische und nicht-audiologische Anwendungen. Die interne Kommunikation ist im stark wachsenden Unternehmen grossen Herausforderungen ausgesetzt. Sie soll den gestiegenen Anforderungen der Gruppe angepasst werden. Das Projekt erlaubt es der Auftraggeberin wie auch allen anderen teilnehmenden Unternehmen des Benchmarks eine Istanalyse der eigenen internen Kommunikation zu tätigen. Zudem sich mit anderen Unternehmen zu vergleichen und Anregungen zur Weiterentwicklung zu erhalten.

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2.2 Vorgehen Die Arbeit gliedert sich in vier Teile. In einem ersten Teil werden die theoretischen Aussagen zur internen Kommunikation zusammengefasst. Im zweiten Teil werden bereits bestehende Studien zur internen Kommunikation aufgelistet und analysiert. Im dritten Teil werden die Aussagen der 10 Unternehmen dargestellt welche am Benchmark teilgenommen haben. Im letzten Teil werden die verschiedenen Teile zusammengefasst durch einen kurzen Vergleich.

2.2.1 Theorie interne Kommunikation Die Theorierecherche soll aufzeigen wie die interne Kommunikation gemäss Lehrbuch sein sollte. Es sollen Grundfragen geklärt werden: Was für Aufgaben hat sie? Wo sollte die Verantwortung angesiedelt sein? Was für Medien sollten verwendet werden? Wie ist ihre Beziehung zur Unternehmenskommunikation?

2.2.2 bestehende Studien zur internen Kommunikation Die bestehenden Studien zum Thema interne Kommunikation sollen den bereits bestehenden Wissensstand in diesem Gebiet aufzeigen. Dazu werden die Ergebnisse von drei Studien erläutert. Zudem soll dieser Teil einen Vergleich zur nachfolgenden Benchmark Studie der internen Kommunikation ermöglichen.

2.2.3 Benchmark interne Kommunikation Die Befragung hat das Ziel, den Stand und den Stellenwert der internen Kommunikation in ausgesuchten Unternehmen zu erbringen. Des Weiteren soll sie Angriffspunkte für Erneuerungsprojekte und Verbesserung der internen Kommunikation und der Integration von interner und externer Kommunikation aufzeigen. Die Resultate dienen dem Auftraggeber und den teilnehmenden Unternehmen dazu, eine Standortanalyse der eigenen internen Kommunikation zu machen. Zudem können sie sich mit anderen ähnlich grossen Unternehmen vergleichen.

2.2.4 Vergleich der Daten Zu guter Letzt werden die Ergebnisse der drei Teile zusammengefasst und verglichen.

2.2.5 Datenerhebung Der Fragebogen wurde von der Studentin in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und dem betreuenden Dozenten erarbeitet. Im Fokus des Fragebogens standen Fragen rund um die Organisation der internen Kommunikation. Die Unternehmen wurden telefonisch angefragt, ob die für die interne Kommunikation verantwortliche Person bereit ist, ein 45-minütiges Interview zu geben. Danach wurde der verantwortlichen Person ein EMail mit Angaben zum Projekt und auf Wunsch der Fragebogen zugestellt. Die Studentin erhielt vom Auftraggeber Wünsche zu den zu kontaktierenden Unternehmen. Sie sollten zum einen in etwa 2 Mia Franken Umsatz pro Jahr haben, etwa eine ähnliche Mitarbeiteranzahl wie die Sonova Gruppe haben und zudem sollten sie international tätig sein. Zur Definition der Unternehmen wurde das Buch der “Top Unternehmen 2009“ zu Rate gezogen. Auf dieser Grundlage wurden 36 Unternehmen angefragt. Mit drei Unternehmen konnte ein Interview durchgeführt werden, 6 Unternehmen haben den Fragebogen schriftlich ausgefüllt. 8/54

2.2.6. Signifikanz der Resultate Diese kleine Stichprobe erlaubt keine signifikanten Aussagen zur internen Kommunikation von Schweizer Unternehmen. Die Resultate sind deshalb Momentaufnahmen einzelner Firmen, die gewisse Tendenzen andeuten können.

2.3 Ziele der Arbeit Ziel der Arbeit ist es die interne Kommunikation von Unternehmen zu erforschen. Zudem der Auftraggeberin und den teilnehmenden Unternehmen zu ermöglichen ihre eigene interne Kommunikation mit der IK anderer Unternehmen zu vergleichen. Den Unternehmen Anregungen zur Verbesserung geben, indem wichtige Aussagen zur Kommunikation herausgestrichen werden. Zudem erlaubt der Theorieteil die Wiederauffrischung der eigentlichen Aufgaben der internen Kommunikation. Die Wichtigkeit und Wirkungsfelder der internen Kommunikation sollen herausgestrichen werden. „Interne Kommunikation ist zu einer der wesentlichen Aufgaben der Unternehmensführung geworden. Jedoch kämpft sie – wie die meisten Disziplinen der Unternehmenskommunikation – mit der Kritik, nicht monetär belegbar zu sein und keinen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu haben.“1

3. Unternehmensabgrenzung Die für diese Arbeit relevanten Unternehmen sollten: 

Einen Schweizer Hauptsitz.



Sind in der Anzahl der Mitarbeitenden ähnlich gross wie die Sonova.



Die Unternehmen sollten Minimum 2 Milliarden Umsatz pro Jahr erzielen.

Einige Unternehmen weichen jedoch von diesen Vorgaben ab.

4. Theorie der internen Kommunikation In diesem Teil der Arbeit wird die Theorie der internen Kommunikation zusammengefasst. Er soll zeigen, was für eine Bedeutung die IK hat. Was für Aufgaben sie gemäss Lehrbuch inne hat was für Medien sie zur Ausführung ihrer Arbeit benutzen kann. Welche Verantwortung die einzelnen Unternehmensstufen im Bereich der internen Kommunikation haben. Zu guter Letzt weist der Teil noch auf die spezielle Rolle der IK in Ausnahmesituationen hin.

4.1 Bedeutung der internen Kommunikation Unternehmen können ihre Ziele nicht effizient und effektiv erreichen, ohne dass sie eine interne Kommunikation haben. Die verschiedenen Tätigkeiten des Unternehmens müssen auf das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Strategie ausgerichtet sein. Um dies zu ermöglichen, benötigt es sowohl Informationen wie auch Dialog zwischen den einzelnen Instanzen. Globale Märkte und schnellere technologische Entwicklungszeiten erhöhen den Wettbewerbsruck. Der vermehrte Druck verlangt grössere Flexibilität der Unter-

1

Isenschmid, Iris (2005): Forschungsprojekt Interne Kommunikation in der Schweiz: Status quo und Potentiale 9/54

nehmen. „Doch obwohl sich diese Erkenntnis auf breiter Basis etabliert hat, fehlen in der Praxis konkrete Anstrengungen zur Verbesserung der internen Kommunikation.“2

4.2 Unternehmenskommunikation und interne Kommunikation Die Unternehmenskommunikation umfasst sowohl die interne wie auch die externe Kommunikation. Somit sind dies alle Kommunikationsaufwendungen gegenüber allen Zielgruppen des Unternehmens.

Quelle: Meier (2002, S.16).

Abbildung 1: Kommunikationsinstrumente der internen und externen Kommunikation

Die Abstimmung der verschiedenen Instrumente verhilft dem Unternehmen zu einer erfolgreichen Kommunikation. Werden die verschiedenen Instrumente gemeinsam geplant und auf ein gemeinsames strategisches Ziel ausgerichtet, so wird ein einheitliches Unternehmensbild geschaffen. Eine solche aufeinander abgestimmte Kommunikation wird integrierte Kommunikation genannt.

4.4 Aufgaben der internen Kommunikation Die interne Kommunikation vermittelt Informationen zwischen den Mitarbeitenden und der Leitung eines Unternehmens und dies in beide Richtungen. Zudem führt und fördert sie den gemeinsamen Dialog. Die interne Kommunikation soll sicherstellen, dass das Handeln der Mitarbeitenden den Unternehmenszielen entspricht.

2

Meier (2002, S.9). 10/54

Quelle: Meier (2002, S.25).

Abbildung 2: Wirkungsfelder der internen Kommunikation

Die interne Kommunikation kann die Leistung und Motivation der Mitarbeitenden fördern, indem sie Unternehmenszusammenhänge erklärt und den Mitarbeitenden ein Zusammengehörigkeitsgefühl vermittelt. Die Mitarbeitenden werden insbesondere dann motiviert, wenn sie erkennen, welchen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele sie durch ihre Tätigkeit bewirken. Durch die Leitungs- und Motivationsstärkung kann auch die externe Kommunikation profitieren. Die Kunden schätzen es mehr von einem motivierten Mitarbeitenden bedient zu werden, als von jemandem, der sie nur pflichtgemäss bedient. Durch das vermehrte Wissen über die einzelnen Unternehmensaktivitäten können die Aufgaben vermehrt aufeinander abgestimmt werden und es können bessere Prozesse gestaltet werden. Die ausgeprägtere Abstimmung sowie die Leistungserhöhung können die Kosten des Unternehmens senken. Ungenügende und fehlende interne Kommunikation kann zu Missverständnissen, zu schlechtem Arbeitsklima, Absenzen, hoher Fluktuation und Mobbing führen. 3

4.3 Verantwortlichkeiten der internen Kommunikation Eine gut funktionierende interne Kommunikation bedingt, dass die Verantwortung der einzelnen Kommunikationsaufgaben an den richtigen Orten angesiedelt ist.

3

Vgl. Meier (2002). 11/54

Quelle: Meier (2002, S.33).

Abbildung 3: Verantwortlichkeiten in der Kommunikation

Unternehmensleitung Die Unternehmensleitung muss ein einheitliches Verständnis davon haben, wie sie sich die interne Kommunikation ihres Unternehmens vorstellen. Ist dies nicht der Fall, so werden sich diese gespaltenen Meinungen auch auf die unteren Unternehmenseinheiten übertragen. Abteilung Unternehmenskommunikation Die Unternehmenskommunikation ist zuständig für die Integration der internen und externen Kommunikation mit dem Ziel, ein einheitliches Unternehmensbild zu schaffen. Es darf nicht extern kommuniziert werden, was nicht intern abgeklärt wurde. Die Unternehmenskommunikationsabteilung muss mit der Abteilung der internen Kommunikation die interne Kommunikationsstrategie definieren. Abteilung interne Kommunikation Die Eingliederung der internen Kommunikation kann sehr verschieden sein: Als Stabstelle der Unternehmensleitung unterstellt, als Teil der Unternehmenskommunikation, Personal- oder Marketingabteilung. Die interne Kommunikation ist zuständig für: 

Durch Befragung der Mitarbeitenden ermitteln, wie gut sie informiert sind und wie sie die bestehende Kommunikation bewerten. Dadurch sollen bestehende Bedürfnisse analysiert werden.



Kommunikationsberatung der Führungskräfte. Erstellen von Kommunikationskonzepten, welche festhalten, welche Mitarbeitende welche Informationen erhalten. Zudem kann die interne Kommunikation bei Kommunikationsproblemen innerhalb des Unternehmens beratend eingreifen. Die interne Kommunikation kann auch bei der Einführung von neuen Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle spielen. Zum Beispiel Veranstaltungen zur Einführung organisieren und Broschüren erstellen, die den neuen Mitarbeitenden helfen, sich einzugliedern. Die Broschüren können zum Beispiel Ferienregelungen oder die Geschichte des Unternehmens beinhalten. 12/54



Die Redaktion umfasst sowohl die Überarbeitung von Texten anderer Abteilungen wie auch das Verfassen von News Lettern, Mitarbeiterzeitungen und anderen internen Publikationen. Für die Erstellung der internen Publikationen braucht es einen freien Zugang zu den nötigen Informationen. Sie müssen selbst die internen Vorgänge mit verfolgen können, um sie den Mitarbeitenden verständlich mitteilen zu können. Die Abteilung sorgt auch dafür, dass die erstellten Publikationen zielgruppengerecht verteilt werden.



Organisieren und Durchführen von Veranstaltungen. Das umfasst verschiedene Veranstaltungen, wie zum Beispiel: Unternehmensfeste, Kommunikationsforen, usw.



Schulung und Richtlinien: Die interne Kommunikation ist dafür zuständig, Interne in Kommunikationsdisziplinen wie Gesprächstraining und Texteschreiben zu schulen. Zudem sollte jedes Unternehmen Richtlinien zur Gestaltung von Kommunikationsdokumenten haben. Die Abteilung interne Kommunikation ist für deren Bestehen verantwortlich.

Vorgesetzte Die jeweiligen Vorgesetzten müssen ihre Mitarbeitenden über das laufende Geschäft informieren. Dabei ist es wichtig, dass sie zum einen die Informationen so filtern, dass nur diese weitergeleitet werden, welche für ihre Mitarbeitenden relevant sind und zum anderen müssen sie die passenden Medien dafür wählen.

4.4 Medien der internen Kommunikation Obwohl die Bedeutung der internen Kommunikation bekannt ist, wird immer noch viel zu wenig in die interne Kommunikation investiert. Es werden nur die Publikationen von den Mitarbeitenden gelesen, welche inhaltlich relevant sind und eine entsprechende Aufmachung haben. Teilt man die Medien in die beiden Hauptfunktionen Information und Dialog auf so ergibt sich folgende Übersicht der vorhandenen Medien: Informationsmedien

Dialogmedien

Handbuch für neue MA

Mitarbeiterzeitschriften

Infoblätter

Mitarbeitergespräche

Anschlagbretter

Intranet/ Internet

Sitzungen

Pressespiegel

Konferenzen

Veranstaltungen

Quelle: In Anlehnung Meier (2002, S.48).

Abbildung 3: Medien der internen Kommunikation

Die Produktion, Konzeption und Realisierung der internen Kommunikationsmedien können ausgelagert werden. Das verschafft den Vorteil, dass nicht alle Aufgaben mit den vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten erstellt werden müssen. Die einzelnen Medien der internen Kommunikation sollten aufeinander abgestimmt sein und gemeinsam geplant und organisiert werden, so dass jedes Medium eine spezifische Aufgabe übernimmt.

4.5 Interne Kommunikation in Ausnahmesituationen 13/54

Die interne Kommunikation nimmt in Fällen von Umstrukturierung, wie Übernahmen und Fusionen eine besondere Rolle ein. Damit keine Panik und Gerüchte entstehen, ist es ausschlaggebend, dass die Mitarbeitenden die Umstrukturierung verstehen und die Unternehmenshandlungen nachvollziehen können. Die Kommunikation muss darum offen und ehrlich sein. Im Falle einer Unternehmenskrise ist es wichtig, dass die internen Informationen so rasch wie möglich verbreitet werden, so dass die Mitarbeitenden es aus erster Hand erhalten und nicht durch Dritte erfahren.

5. Übersicht der bestehenden Studien Dieser Teil des Berichtes soll mittels der Darstellung von drei Studien bereits bestehende Erkenntnisse der internen Kommunikation zusammenfassen. Die jeweilige Darstellung konzentriert sich nur auf Themen die ebenfalls im Benchmark, also dem 6. Teil des Berichts vorkommen.

5.1 Forschungsprojekt „Interne Kommunikation in der Schweiz: Status quo und Potenziale“, Hochschule für Wirtschaft Luzern und Institut für Wirtschaftskommunikation, Januar 2005 Ziel des Forschungsprojektes ist es die Organisation der internen Kommunikation in Schweizer Firmen zu untersuchen. Der Fokus steht auf Relevanz, Aufgaben, Umsetzung, Instrumente und Etablierung der internen Kommunikation. 313 Unternehmen haben an der schriftlichen Befragung teilgenommen. 

Verantwortliche Person für IK: In 92% der Unternehmung besteht eine verantwortliche Person für die interne Kommunikation.



Ausführende Abteilungen: bei der Ausführung der IK sind folgende Abteilungen beteiligt (Mehrfachnennung): o

Kommunikation, 160 Unternehmen

o

Marketing, 45 UE

o

Geschäftsleitung, 100 Unternehmen

o

Andere, 40 UE

o

Personal, 70 UE

o

Werbung, 10 UE

o

Public Relations, 55 UE



Eingliederung interne Kommunikation: Nur 22.5% der antwortenden Unternehmen verfügen über eine eigene Abteilung für die IK. Der Rest hat sie in andere Abteilungen integriert, meistens in der Kommunikationsabteilung.



Organisation der IK: Bei 50% der Unternehmen ist die IK als Stabstelle organisiert bei 34% als Linienstelle.



Personelle Ressourcen: wie viele Personen arbeiten in der IK? 150 Unternehmen haben 1-2 Angestellte in der IK, 70 Unternehmen haben 3-6, mehr als sechs Angestellte haben nur noch 10 Unternehmen. Nur knapp 13% planen in der Zukunft die personellen Ressourcen zu erhöhen.



Verantwortung für interne Kommunikation: liegt bei 42% bei der Geschäftsleitung, 50% haben die Verantwortung im oberen, mittleren oder unteren Kader angesiedelt. Nur bei 5% der befragten Unternehmen ist obliegt die Verantwortung einem Mitarbeitenden. 14/54



Stellenwert IK: Knapp 60% der Unternehmen haben angegeben, dass die interne Kommunikation für den Erfolg des Unternehmens sehr wichtig ist. Zusätzlich empfinden 39% die IK als wichtig für den Erfolg.



Aufgaben der IK: die meistgenannten Aufgaben der IK (Mehrfachnennungen) o o o o o



Herausgabe von Mitarbeiterpublikationen (60%), das Schreiben von Mitarbeiterinformationen (81%), die Organisation von Mitarbeiterveranstaltungen (69%) Umsetzung der Corporate Identity (64%) Inhaltlicher Unterhalt des Intranets (57%)

Kommunikationskonzept für die IK: 52% der Unternehmen besitzen kein Konzept für die IK, 46% besitzen eines, 4% weiss es nicht ein Mal.

5.2 „Interne Kommunikation in den Österreichischen Unternehmen“, Institut für Grundlagenforschung GmbH, November 2006 Das Ziel der Studie ist die interne Kommunikation in den österreichischen Unternehmen zu untersuchen. Die Studie basiert auf der telefonischen Befragung von 300 Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden und mehr. Ansprechpartner waren zum Grossteil Personalverantwortliche (72%), daneben Geschäftsführer, Betriebsleiter und sonstige Funktionen wie PR/Marketing und Controlling(12%). Die Studie kommt zu folgenden Schlüssen: 

Stellenwert der internen Kommunikation: 52% der befragten Unternehmen empfinden, dass der Stellenwert in den letzten Jahren zugenommen hat, 28% sogar, dass er sehr stark zugenommen hat.



Kommunikationsinstrumente der IK: Die am häufigsten verwendeten Instrumente sind Rundschreiben 86%, Unternehmensleitbild 85%, Intranet 81%, schriftliche Führungsgrundsätze 72%, Newsletter 62% und Mitarbeiterzeitung 61%



Neue Kommunikationsinstrumente: gefragt ob sie neue zusätzliche Instrumente in der IK einsetzen antworteten 64% mit ja. Gefragt danach, welche neuen Instrumente sie einsetzen, antworteten 3/4 mit Intranet, zu dem 22% mit Newsletter. Weitere Nennungen sind Firmenzeitung, Mitarbeitergespräch, Internet, Leitbild und Mitarbeiterbefragungen.



Wirkung interne Kommunikation: Danach gefragt die Aufgaben zu bewerten mit voll und ganz, eher teils/teils, weniger und überhaupt nicht gaben die Unternehmen folgende Antworten: voll und ganz

eher

teilweise

stellt MA Basisinfos zur Verfügung

43%

40%

13%

weniger/nich t4%

informiert MA aktuelle Entwicklungen

39%

38%

17%

5%

vermittelt Unternehmensziele und Werte

37%

43%

16%

4%

fördert emotionale Bindung zur Unternehmung funktioniert Top Down und BottumUp

28%

46%

21%

6%

23%

36%

31%

9%

Abbildung 4: Wirkung der internen Kommunikation

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Quelle: Institut für Grundlagenforschung (2006, S.9).



Veränderung der personelle Ressourcen in den letzten Jahren: 66% der Unternehmen beschreiben zunehmende Ressourcen, der Rest spricht von unveränderten Ressourcen.



Finanzielle Ressourcen interne Kommunikation: vier Fünftel der Unternehmen haben kein definiertes Budget. Nur jede Fünfte Unternehmung hat ein definiertes Budget. 77% der antwortenden Personen kennen die Höhe des Budgets nicht.



Eingliederung in Unternehmensstruktur: 60 % der Unternehmen haben keine eigene Abteilung und auch keinen eigenen verantwortlichen Mitarbeitenden für die interne Kommunikation. 23% haben eine eigene Abteilung für die interne Kommunikation, 17% haben einen verantwortlichen Mitarbeiter.



Zukunft interne Kommunikation: Zwei Drittel der befragen Unternehmen gehen von zunehmender Wichtigkeit der IK aus und auch von zunehmenden Ressourcen. Ein Drittel glaubt, dass die IK gleich wichtig bleibt. Betrachtet man die grösseren Unternehmen genauer so sieht man, dass von den Unternehmen mit mehr als 500 MA ganze 76% von zunehmender Wichtigkeit ausgehen.



Herausforderungen und Handlungsbedarf in der internen Kommunikation: Gefragt nach den grössten Herausforderungen in der internen Kommunikation erwähnten die Hälfte der antwortenden Unternehmen das Erreichen/ Durchdringen zu den Mitarbeitenden. Daneben sagte ein Drittel, dass rechtzeitiges Handeln eine grosse Herausforderung sei. (Spontannennungen)

5.3 „Benchmarking interne Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit“, Arthur D. Little International Inc., Wiesbaden April 2001 Qualitatives Benchmark mit 24 Unternehmen aus unterschiedlichen Industriezweigen. Die Unternehmen, schwerpunktmässig Grosskonzerne sind multiregional bzw. global tätig, wurden in persönlichen Interviews befragt. Die Untersuchungsgegenstände sind alle Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit. Fokus des Benchmarks sind die Strukturen, Prozesse, Aktivitäten und Outsourcing. 





Dezentrale/zentrale Führung: Die Mitarbeiterkommunikation ist meistens in der Verantwortung des Standorts, also der verantwortlichen Person vor Ort. Mitarbeiterinformation besteht wenn global durch Intranet und Internet-TV News Channels, diese werden durch Standortpublikationen ergänzt. Die Untersuchung der Steuerung und Koordination der weltweiten Aktivitäten der befragten Unternehmen hat ergeben: o Die dezentralen Kommunikatoren den operativen Einheiten oder den Ländergesellschaften unterstellt sind. o Nur selten liegt eine hierarchische Unterstellung vor. Bei der Personalauswahl, den Zielvereinbarungen und der Gehaltsfindung arbeiten die Zentrale und die TG bzw. Ländergesellschaften zusammen. o Die dezentralen Mitarbeiter werden in fachliche und weltweite Netzwerke eingegliedert. Deshalb unterliegen sie zum Grossteil der Weisungsbefugnis der Zentrale. Kommunikationsstrategie: 80% der befragten Unternehmen gaben an, dass sie eine Kommunikationsstrategie besitzen, 15% der Unternehmen sind sie zurzeit am erarbeiten oder überarbeiten. Ein Grossteil der Teilnehmer hat zwar eine Strategie, diese wird aber nicht immer von der Unternehmensstrategie abgeleitet und ist eher selten messbar. Eingliederung Mitarbeiterinformation bzw. -kommunikation: Bei grösseren Unternehmen befindet sich die Mitarbeiterkommunikation in der Unternehmenskommunikation. Bei mittleren bis 16/54

kleinen Unternehmen findet man die Mitarbeiterkommunikation oft in der Personalabteilung. Die Ergebnisse der Unternehmensbefragung 

Outsourcing: Die befragten Unternehmen betreiben in der Konzeption Outsourcing in dem sie das Schreiben von Beiträgen und Texten extern vergeben. Die Steuerung der Mitarbeiterkommunikation wird von keinem Unternehmen ausgelagert. Stark vom Outsourcing betroffen sind jedoch die Ausführung von Medien bzw. Layout, Produktion und die Organisation von Veranstaltungen. Bei der Begründung des Outsourcings gaben die Mehrheit der Unternehmen Fokus auf vorhandene Kapazitäten und Kernkompetenzen an. Des Weiteren wurden die Schaffung von Arbeitsflexibilität und der Erfahrungsschatz von externen Mitarbeitenden genannt.



Trends: Von den Unternehmen erkannte Trends sind Globalisierung, öffentliche Meinungsvielfalt, Zunehmende Bedeutung des Internets als Medium. Besonders wichtig in der Globalisierung ist die richtige Gewichtung und Abstimmung zwischen Zentrale und Strategie sowie das Vorhandensein von dezentralen Konzepten. Dies bedingt dass bei der Definierung der Strategie andere Regionen und Kulturen eingebunden werden. Die öffentliche Meinungsvielfalt bedingt, dass sowohl die Unternehmenskommunikation wie auch die Mitarbeiterkommunikation bzw. IK stark von Gerüchten bedroht ist. Das Internet als Medium bedingt, dass Expertise in diesem Bereich aufgebaut wird. Die Zielgruppensegmentierung, also die Anpassung auf einzelne Zielgruppen, wird intensiviert.



Aufgaben Mitarbeiterkommunikation: Die Studie geht von folgenden Aufgaben der IK aus: Events, Mitarbeiter Medien, Führungskräfteveranstaltungen, Konferenzzentrum (intern u. extern) sowie TV und Intranet.



Kommunikationsauftritt 2010: o Neue Technologien und Plattformen werden sich etablieren. Zu diesen gehören online Dialoge und mobile Kommunikation. o Regionalisierung und Dezentralisierung: Konzernkommunikation wird sich künftig auf die Konzernsteuerung konzentrieren, es wird eine Trennung von Führung und Ausführung geben. o CD/CI: Bedeutung steigt. Wertsteigerung der Dachmarke ist das Ziel aller Kommunikationsbemühungen. o Kommunikationsstrategie: Kommunikation sollte frühzeitig involviert werden in den Strategieentwicklungsprozess der UE. o Interne Kunden der Kommunikation: erhöhte Personalisierung durch Zielgruppenorientierung. Klares Leistungsangebote gegenüber internen Kunden.

6. Ergebnisse des Benchmarks Die befragten Unternehmen Unternehmen

Sonova

Mitarbeitende

5108

Umsatz in Mio. Fr. 1204

17/54

Rang in „Top 2009“

Produkte/ Dienstleistungen 130

Hörgeräte

Audiogeräte Nycomed Pharma AG

12000

Swarovski

26000

80

720

Medikamente

nicht in der Liste

Schmuck, Uhren

SFS Holding AG

4159

1334

Endress & Hauser

7855

1832

91

Mess- und Regeltechnik

SBB Cargo

4406

1269

124

Güterverkehr

Forbo

6000

1700

81

Bodenbeläge

120

82

821

Kleider

Georg Fischer

12986

4497

43

Industrie: Gussteile für Automobile

Kuoni Reisen Holding

8826

4699

40

Tourismus

Switcher SA

121 Befestigungstechnik

Abbildung 5: befragte Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Interviewpartner Zehn Persönlichkeiten standen entweder für ein Interview zur Verfügung oder haben den Fragenbogen schriftlich beantwortet. Um die Ergebnisse des Benchmarks in einen Kontext zu stellen, lege ich dar, welche Funktionen sie im jeweiligen Unternehmen wahrnehmen: 

Head of Communication Strategy and Branding: Verantwortung für interne sowie externe Kommunikation



Senior Vice President Corporate Communication: Verantwortung für externe, interne und online Kommunikation



Leiter Marketing Services: Verantwortung interne und externe Kommunikation sowie Corporate Identity und Corporate Design



Corporate Director Public Relations and Internal Communication: Verantwortung interne und externe Kommunikation



Mitarbeiterin der Kommunikationsabteilung



Head Corporate Communications: Verantwortung interne und externe Kommunikation



Mitarbeiterin interne Kommunikation



Head Corporate Communication: Verantwortung interne und externe Kommunikation



Leiter Kommunikationsprojekte und Corporate Design



Head of Corporate Communications: Verantwortung interne und externe Kommunikation

6.1 Stellenwert der internen Kommunikation und der Unternehmenskommunikation

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Dieses Kapitel zeigt, wie die befragten Unternehmen die Kommunikation, insbesondere die interne Kommunikation, gewichten. Es geht im Weiteren darum, wie sie die Wertschätzung und das Verständnis gegenüber der internen Kommunikation einschätzen und wie man dieses beeinflussen kann. Es wird thematisiert, ob der Einsitz in die Geschäftsleitung für den Kommunikationsverantwortlichen relevant ist.

Frage 1: Ist die Kommunikation in den Konzerngrundsätzen oder dem Leitbild verankert?

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 6: Verankerung Kommunikation

Bei vier Unternehmen ist die Kommunikation verankert. Bei drei Unternehmen ist sie nur indirekt verankert. So begründet eine Person die Verankerung mit einem Satz aus dem Leitbild des Unternehmens: „Wir die Mitarbeitenden, sind essentiell für den Erfolg des Unternehmens.“ In einem anderen Unternehmen sind auch die Mitarbeitenden im Mittelpunkt und zudem besagt ein Leitsatz, dass das Unternehmen für Veränderung ist. Veränderung wird intensiv von Kommunikation begleitet. Eine andere Person leitet die Verankerung indirekt daher ab, dass die Person, welche für Kommunikation verantwortlich ist, in der Geschäftsleitung ist. Eine Person berichtete von keiner bestehenden Verankerung der Kommunikation.

Frage 2: Welcher Stellenwert hat die interne Kommunikation darin? 8 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. 5 Unternehmen schätzen den Stellenwert als hoch ein, drei Unternehmen als eher gering und ein weiteres als gleichwertig mit anderen Funktionen. Bei drei Unternehmen hat die interne Kommunikation auf Grund von vergangenen oder bestehenden Veränderungsprozessen des Unternehmens an Bedeutung zugenommen. Bei einem weiteren Unternehmen nahm sie auf Grund des starken Wachstums zu.

Frage 3: Denken Sie, dass das Verständnis und die Wertschätzung gegenüber der internen Kommunikation in Ihrem Unternehmen genügend sind?

19/54

9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Zufriedenheit Wertschätzung

Anzahl

Anteil

Ja

2

20%

eher ja

2

20%

eher nein

2

Nein

2

20% 20%

keine Bewertung

2

20%

10

100%

Total

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 7: Zufriedenheit mit dem Stellenwert, der Wertschätzung der internen Kommunikation

4 Unternehmen schätzen die Wertschätzung der internen Kommunikation als ausreichend ein. Genauso viele sind gar nicht oder eher nicht zufrieden mit dem Verständnis, welches von der Unternehmensleitung der internen Kommunikation gegenüber gebracht wird. Zwei Personen haben keine wertenden Aussagen gemacht.

Unterfrage: Welche Massnahmen können die Wertschätzung oder das Verständnis verbessern? 8 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Massnahmen die ergriffen werden können im Falle, dass die Unternehmensleitung die Bedeutung der internen Kommunikation nicht erkennt: 

Wichtigkeit beim Eintreten einer Krise betonen. Die interne Kommunikation kann in solchen Fällen Verständnis, Klarheit und Vertrauen schaffen.



Mehrwert betonen, Mitarbeitende, die informiert sind und die Unternehmensziele kennen, arbeiten effizienter und effektiver.



Ein Sitz in der Geschäftsleitung.



Der Geschäftsleitung vermitteln, dass die interne Kommunikation ein Sprachrohr zu den Mitarbeitenden ist.



Professionelles Stakeholdermanagement, das heisst zum Beispiel Texte anderer Abteilungen überarbeiten.



Integration interne und externe Kommunikation.



Servicefunktion gegenüber den anderen Abteilungen vermehrt wahrnehmen.



transparente Kommunikation und moderne Kommunikationsmittel

Unterfrage: Hat ein Sitz in der Geschäftsleitung des Kommuniaktionsverantwortlichens einen positiven Einfluss? Alle Unternehmen haben diese Fragebeantwortet.

20/54

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 8: Einfluss Geschäftsleitungssitz auf Verständnis

Sieben Unternehmen gehen davon aus, dass man das Verständnis mit einem Geschäftsleitungssitz erhöhen kann. Die Interviewpartner sagten dazu:   

Während der ganzen Karriere sei es immer eine Forderung gewesen. Er wollte direkt dem CEO rapportieren und nicht einem Personalverantwortlichen. Oft sei sich die Geschäftsleitung nicht bewusst, dass die Themen intern verbreitet werden müssen. Ebenso könnten Projekte, Geschäftsentscheide wie Kauf oder Verkauf von Firmen durch die interne Kommunikation unterstützt werden. Der Kommunikationsverantwortliche könne Kommunikationsthemen ansprechen und Entscheide provozieren.

Zwei Unternehmen sind sich nicht sicher ob es einen positiven Einfluss hätte. Ein Interviewpartner meinte: Das hänge vom individuellen Kommunikationsverhalten und der Organisationsstruktur ab. Ein Interviewpartner glaubt nicht, dass ein Geschäftsleitungssitz einen positiven Einfluss haben könnte:  Es sei eine reine Prestigefrage. Wichtiger sei, dass die Kommunikation bei der operativen Planung, bei der Mittelfristplanung berücksichtigt werde und dass Kommunikationsziele definiert werden. Die Ziele müssten aus der Differenz zwischen dem Ist und dem Soll Geltung bei der Zielgruppe abgeleitet werden.

6.2 Kommunikationsstrategien Dieses Kapitel zeigt, ob die befragten Unternehmen eine Kommunikationsstrategie und Kommunikationsziele definiert haben und wovon sich diese ableiten.

Frage 4: Bestehen eine Kommunikationsstrategie und verbindliche Kommunikationsziele? Alle Unternehmen haben die Frage beantwortet. 8 Unternehmen haben eine Kommunikationsstrategie und Kommunikationsziele, ein Betrieb ist daran, eine Strategie zu verfassen und eine weitere hat noch keine Strategie. Ein Unternehmen sagt zu ihrer Strategie und zur Kommunikation an sich:

21/54

„Wir wollen unseren Kunden immer einen Mehrwert generieren und diesen kommunizieren wir. Kommunikation darf nicht toll und preisverdächtig sein. Kommunikation muss glaubwürdig sein, wie Kleider die einem passen, mit denen man sich frei bewegen kann. Kommunikation muss immer massgeschneidert sein.

Unterfrage: Leiten sich diese von der Unternehmensstrategie bzw. den Unternehmenszielen ab? Wenn nicht, wodurch werden sie beeinflusst? 7 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Sechs Betriebe leiten die Kommunikationsziele von den Unternehmenszielen bzw. die Kommunikationsstrategie von der Unternehmensstrategie ab. Ein Unternehmen jedoch nicht, sie leitet die Kommunikationsziele von den Verkäufen und dem Branding ab.

Unterfrage: Wie vollzieht sich die Abstimmung mit den Tochtergesellschaften? Werden die Ziele auf die einzelnen Standorte hinunter gebrochen? 6 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Abstimmung mit Tochtergesellschaften

Anzahl

teilweise ja, gestaltet sich aber als schwierig, da verschiedene Standorte eigene Strategien entwickeln. Konzentration auf UE-Strategie wünschenswert Strategie gemeinsam mit allen Kommunikatoren erstellt, sicher gestellt, dass alle gleiche Idee von künftiger Kommunikation haben

1 1

Konzernziele werden in TG angepasst, Unterstützung durch Corporate Communications

1

regelmässige Telefon- und Videokonferenzen mit Themenplanung

1

regelmässig, mind. quartalsweise in entsprechenden Boards

1

die Zieldefinition wird gemeinsam mit den Tochtergesellschaften gemacht

1

wichtige Entscheide werden so weit wie möglich auf Standorte herunter gebrochen

1

Total

5

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 9: Abstimmung mit Tochtergesellschaften

Frage 5: Gibt es auch für die interne Kommunikation strategische Ziele? 9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Sieben Unternehmen haben strategische Ziele für die interne Kommunikation, zwei haben keine. Ein Unternehmen sagte dazu: „Sehr reduzierte Planung, nur Vision, Mission und Ziele für das jeweilige Jahr. Riesige Pläne sind nicht sinnvoll, wegen der raschen Entwicklung. Man müsste die Ziele bereits nach zwei bis drei Monaten wieder anpassen“. Ein weiteres Unternehmen erstellt eine integrierte Planung für die interne und externe Kommunikation. „Unternehmensziele nach aussen können meist nur erreicht werde, wenn sie auch intern kommuniziert sind.“ 22/54

Unterfrage: Wer definiert diese? 6 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Deren Prozesse und verantwortliche Personen sind alle sehr unterschiedlich: 

Es besteht ein Planungsprozess. Dieser legt sehr früh das Budget und die Strategie für das nächste Jahr fest. Projekte werden zur Strategieumsetzung definiert. Der Plan muss anschliessend von der Konzernleitung genehmigt werden. Als Grundlage der Kommunikationsplanung dient das Strategiepapier des Unternehmens.



Corporate Communication legt sie in Abstimmung mit der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat fest.



Die strategische Themenplanung erfolgt quartalsweise durch ein Gremium mit den Bereichsleitern und wird von der Geschäftsleitung beschlossen oder angepasst.



Zuständige für interne Kommunikation in Zusammenarbeit mit HRM Vorsitzender.



Kommunikationsleitung



Sie werden durch den Kommunikationsverantwortlichen zusammen mit der Geschäftsleitung definiert.

Unterfrage: Welche Ziele gibt es? 3 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

Ziele des Unternehmens 1: 

Unterstützung der Kollegen bei ihren täglichen Arbeiten, durch aktuelle, klare, relevante, verständliche, zielgruppengerechte und verlässliche Informationen.



Richte Kollegen auf die Unternehmensstrategie aus: teile Unternehmensstrategie mit und erkläre sie, erkläre anschliessend, wie jeder Mitarbeitende mithelfen kann diese zu erreichen



Generieren sie Begeisterung und Engagement, indem sie Werte kommunizieren und Gemeinschaftssinn stärken. Schaffen sie ein Gefühl des Stolzes für den Betrieb und seine Produkte.

Ziele des 2. Unternehmens: 

Stärkung der Marke. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen, als Markenbotschafter aufzutreten.



Nutzung von verschiedene Kommunikationskanälen, insbesondere das Internet und Web 2.0 Anwendungen.



Optimierung des Corporate Designs und Unterstützung der weltweiten Umsetzung.

Ziele des 3. Unternehmens: 

Vertrauen der Mitarbeitenden in das Unternehmen und die Geschäftsleitung stärken.



Effizienz und Qualität der Arbeitsleistung verbessern.



Fördern der Motivation und Arbeitszufriedenheit.

23/54



Mitarbeitende in überzeugte Vertreter für die Produkte unseres Unternehmens verwandeln.



Die Arbeitsplatzintegration der Mitarbeitenden sicher stellen.



Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl stärken.

6.3 Kommunikationskonzepte Des Weiteren geht es um die Frage, ob sie ein Kommunikationskonzept und Standards für die interne Kommunikation besitzen. Zudem behandelt es die Themen Leitungs- und Koordinationsstelle der Kommunikation, Corporate Identity und Corporate Design. Frage 6: Gibt es ein Kommunikationskonzept für die interne Kommunikation? Was wird darin festgehalten? 9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Sieben Unternehmen besitzen ein Konzept, zwei besitzen keines. 4 Unternehmen haben sich zu den Inhalten des Konzepts geäussert: Inhalt Kommunikationskonzept

Anzahl

Anteil

Tools / Kommunikationsmittel

4

24%

Ziele

3

18%

Botschaften/ Inhalt

2

11%

Aufgaben

1

6%

Zielgruppe

1

6%

Schnittstellen

1

6%

Evaluationen

1

6%

Was ist das Konzept? Warum? Wie setzt man es um?

1

6%

Organisation

1

6%

Entscheidungsbaum

1

6%

Workflows

1

6%

17

100%

Quelle: Eigene Darstellung.

Total Abbildung 10: Inhalt Kommunikationskonzept

6.4 Standards für die interne Kommunikation

Frage 7: Haben Sie Standards für die interne Kommunikation definiert? Was für Standards bestehen? 8 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. 5 Unternehmen besitzen Standards. Es gibt zum Beispiel Standardprozesse zur Bekanntgabe von personellen Wechseln. Dort ist festgehalten, welche Wechsel weltweit und welche nur lokal angekündigt werden 24/54

und zudem auch, welche Hierarchiestufen benachrichtigt werden. Es bestehen auch Standardprozesse dazu, wie man eine Corporate News erstellt. Bei zwei Unternehmen befinden sich diese SOPs, „die Standard Operation Procedures“ auf dem Intranet. Bei einem weiteren Unternehmen sind die Standards ein Teil des Kommunikationskonzeptes. Drei Unternehmen besitzen keine Standards.

6.5 Planung der internen Kommunikation Frage 8: Gibt es eine Jahresplanung für die interne Kommunikation? 8 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 11: Jahresplanung interne Kommunikation

Fünf Unternehmen verfügen über eine Jahresplanung für die interne Kommunikation, eine davon besitzt nur eine Grobplanung, eine weitere besitzt eine integrierte Planung, das heisst, dass die interne und externe Kommunikation in Abstimmung miteinander geplant werden. Zwei Unternehmen besitzen keine Planung. Eine davon hat zwar Vorgaben dazu, wie oft der Newsletter erscheinen soll, andere Kommunikationstätigkeiten geschehen jedoch auf Bedarf. Ein weiteres Unternehmen hat eine Jahresplanung in Planung. Unterfrage: Ziele und geplante Massnahmen für dieses Jahr? Nur ein Unternehmen hat dazu Stellung genommen. „Die Vision der Unternehmung sind motivierte Mitarbeitende, die die Unternehmensstrategie anwenden, dazu fördert es das Verständnis für die Unternehmensstrategie und –ziele sowie das Zusammengehörigkeitsgefühl. Zu den konkreten Zielen gehört die Effizienzsteigerung und das Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses darüber, wer wir sind und was uns wichtig ist.“

6.6 einheitlicher Kommunikationsauftritt

25/54

Frage 9: Besteht eine Leitungs- oder Koordinationsstelle, welche einen einheitlichen Kommunikationsauftritt sicherstellt? Alle Unternehmen haben die Frage beantwortet. Alle zehn Unternehmen besitzen eine Leitungs- oder Koordinationsstelle, welche sich um einen einheitlichen Unternehmensauftritt kümmert. Bei drei davon liegt die Verantwortung bei der Corporate Communications. Drei weitere Personen berichten vom Austausch zwischen Kommunikationsverantwortlichen. In einem Unternehmen besteht zurzeit eine Diskussion über den einheitlichen Unternehmensauftritt. Bis anhin war das Corporate Branding und das Marken Branding separat, da es ein Unternehmen ohne Dachmarke ist. Nun besteht Unzufriedenheit darüber, dass das Corporate Branding keinen Einfluss auf das Markenbranding nehmen kann. Der Interviewpartner sagt dazu: „Wir sehen dort Potential zur Kostensenkung durch Effizienzsteigerung und die Nutzung von Synergien. Ein einheitlicherer Auftritt könnte geschaffen werden. Ein starkes Corporate Brand ist wichtig auf einen möglichen going public unserer Unternehmung.“

Frage 10: Besitzt Ihre Unternehmen eine Corporate Identity/ ein Corporate Design? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Alle Unternehmen besitzen eine Corporate Identity beziehungsweise ein Corporate Design.

6.7 Organisation der internen Kommunikation und Verantwortlichkeiten Dieses Kapitel zeigt, wie die befragten Unternehmen die Verantwortung in die Organisationsstruktur eingliedern und auf welcher Ebene sich die Verantwortung befindet. Zudem erläutert es, welche Aufgaben und Kompetenzen der jeweiligen Stelle / Abteilung zugewiesen sind.

Frage 11: Ist die interne Kommunikation als selbstständige Abteilung organisiert? Wenn nicht, in welche Abteilung ist sie integriert? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. In beinahe jedem Unternehmen ist die (interne) Kommunikation anders organisiert. Darum werden alle einzeln aufgezählt: 1. Integriert in die Communication Strategy and Branding Abteilung. 2. Teil der Corporate Communications. Diese besteht aus drei Bereichen: interne Kommunikation, externe Kommunikation und online Kommunikation. In Zukunft wird das Intranet in die interne Kommunikation und das Internet in die externe Kommunikation integriert, es werden also nur noch zwei Bereiche bestehen. 3. Teil der Marketingkommunikation. Der Interviewpartner sagt dazu: „ Was nach aussen wirken soll, müsse innen beginnen. Es ist schlimm, wenn Kunden besser informiert sind als eigene Mitarbeitende. Es sollte eine Hausaufgabe für die Mitarbeitenden sein, sich über die Unternehmen zu informieren. 26/54

4. Auf Konzernebene zusammen gelegt mit Public Relations, in den Tochtergesellschaften sind sie Teil der Marketing Abteilung oder der HR Abteilung 5. Die gesamte Kommunikation ist im Bereich Unternehmenskommunikation integriert und organisiert. 6. Auf Konzernebene sind HR und Kommunikation (interne und externe) zusammen gefasst in der Abteilung Corporate Center. 7. Ein Teil des HRM auf Konzernebene. Das IR ist Teil der Finanzabteilung und die externe Kommunikation Teil der Pressestelle. 8. Selbstständige Abteilung, als Stabstelle direkt dem VR angehängt. 9. Teil der Konzernkommunikation. 10. Teil der Konzernkommunikation.

Frage 12: Wo innerhalb Ihrer Unternehmensstruktur sind die Verantwortlichkeiten für interne Kommunikation angesiedelt? Auf diese Frage haben 9 Unternehmen geantwortet. Verantwortung für interne Kommunikation

Anzahl

Anteil

Konzernleitung/ Unternehmensführung/ Divisionsführung

3

33%

Leiter(in) interne Kommunikation Leiter(in) Unternehmenskommunikation/ Konzernkommunikation

2

22%

2

22%

Marketingleiter

1

11%

Human Ressource Chefin

1

11%

Total

9

100%

Abbildung 12: Verantwortung für interne Kommunikation

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Verantwortung für die interne Kommunikation liegt bei drei Unternehmen auf höchster Stufe, nämlich bei der Konzernleitung oder der Unternehmensführung. In zwei Unternehmen ist die interne Kommunikationsleiterin verantwortlich. Ebenfalls in zwei Unternehmen ist die leitende Person der Unternehmenskommunikation verantwortlich.

Unterfrage: Ist die verantwortliche Person Teil der Geschäftsleitung? 9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

27/54

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 13:Verantwortliche Person für interne Kommunikation Teil der Geschäftsleitung

In vier Unternehmen ist die verantwortliche Person für interne Kommunikation in der Geschäftsleitung. Bei drei Unternehmen ist sie es nicht. In zwei Unternehmen ist die leitende Person der übergeordneten Abteilung in der Geschäftsleitung. Dies ist ein Mal das Human Ressource Management und ein Mal die Unternehmenskommunikation. Frage 13: Besteht eine zentrale/dezentrale Führung in der internen Kommunikation? 9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Art der Führung

Anzahl

Aussagen

eher zentral

6

eher dezentral

1

Neues operatives Kommunikationsmodel wird stärkere Führung bringen. Es besteht eine Tendenz zur Zentralisierung.

beides

2

Zentrale Führung mit dezentraler Verantwortung. Zentrale Führung in der Schweiz, dezentrale Führung in Deutschland und Italien. Abbildung 14: Art der Führung in der IK

6.8 Personelle Ressourcen Frage 14: Wie viele Personen werden für die interne Kommunikation eingesetzt? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

28/54

Quelle: Eigene Darstellung.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 15: Anzahl Mitarbeiter in der IK

Die Angaben beziehen sich auf die Corporate Abteilungen der IK, das heisst auf Ebene Konzern. Die meisten Unternehmen haben an anderen Standorten oder bei Tochtergesellschaften noch weitere Personen, die für die IK tätig sind. Viele Unternehmen kennen jedoch nicht die genaue Anzahl der Personen, die für die IK tätig sind. Ein Unternehmen hat den Austausch mit anderen Standorten sogar institutionalisiert. In einem Unternehmen sind vier Personen in der IK auf Corporate Ebene zuständig. Eine Person kümmert sich um das Netzwerk der Kommunikationsverantwortlichen von allen Standorten, in etwa sind dies 50 Personen. Die zweite Person kümmert sich um die Unterstützung für die Funktionen, das heisst z.B. für die Marketing oder Produktionsabteilung. Die dritte Person, betreut die Informationskanäle (Chanel Manager), sie hat die Expertise zur Herstellung von Videoproduktionen, Publikationen im Intranet usw. Die vierte Person hat die Leitung der internen Kommunikation inne. In einem Betrieb sind zwei Personen für die IK zuständig. Der Kommunikationsverantwortliche sagt dazu: „Zusätzlich sind aber auch andere Abteilungen an der internen Kommunikation beteiligt. Auch die Personalabteilung und die Finanzabteilung kommunizieren. Zum Beispiel mittels Finanzberichte.

Unterfrage: Sind die personellen Ressourcen für die interne Kommunikation genügend? Wenn nein, wie viele Mitarbeitende (Vollzeit) wünschten Sie sich zusätzlich? 8 von 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

29/54

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 16: Zusätzliche personelle Ressourcen

Nur fünf Unternehmen von den acht antwortenden sind zufrieden mit den vorhandenen Ressourcen. Zwei Unternehmen wünschten sich zusätzlich eine halbe Vollzeitstelle. Eines wünscht sich sogar drei zusätzliche Angestellte. Unterfrage: Sind in der Zukunft eher mehr oder weniger personelle Ressourcen für die IK eingeplant? 6 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. In vier Unternehmen sind gleich hohe personelle Ressourcen eingeplant. Ein Unternehmen sieht eine Zunahme der personellen Ressourcen auf Grund von zusätzlicher Arbeit in der internen Kommunikation. In einem Betrieb wird es in Zukunft weniger Personen für die interne Kommunikation haben, dafür professionelle, zurzeit gibt es Personen die sich „hobbymässig“ der Kommunikation widmen.

6.9. Finanzielle Ressourcen Frage 15: Wie gross ist das Budget für die interne Kommunikation? 5 Unternehmen haben Angaben zum internen Kommunikationsbudget gemacht. Die Budgets variieren stark: 

50´000.- Sfr.



250´000.- Sfr.



180´000.- Sfr.



1´500´000.- Sfr.



200´000.- Sfr.

Dividiert man die Budgets durch die Mitarbeiteranzahl, so gelangt man zu noch extremeren Unterschieden: So gibt ein Unternehmen knapp 2 Franken pro Jahr pro Mitarbeiterin oder Mitarbeiter für die interne Kommunikation aus. Zwei Firmen geben knapp 50 Franken aus. Eine anderes verwendet 125 Franken und eine weitere sogar 1500 Franken jährlich pro Mitarbeitenden.

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Unterfrage: Sind Sie mit den vorhandenen finanziellen Ressourcen zufrieden? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. 5 Unternehmen sind mit dem vorhandenen Budget für die interne Kommunikation zufrieden; genauso viele sind auch eher unzufrieden. Was sie konkret dazu sagten:  „Zufrieden ist man eigentlich nie. Zurzeit kann man nur das machen, was unbedingt nötig ist.“  „Eher nein. Wir könnten noch viel besser sein.“  „Für das, was ich machen kann, ist das Budget ok. Für das, was ich machen könnte, leider nicht.“  „Damit ist man nie zufrieden. Man will immer mehr, aber es funktioniert.“  „Es wäre besser mehr, aber man muss die vorhandenen finanziellen Mittel effizient und gezielt einsetzen. Es wird klar, dass viele Kommunikationsverantwortliche ein knappes Budget haben. Obwohl viele Unternehmen zwar erkannt haben, dass die interne Kommunikation wichtig ist, wird sie noch immer bei der Budgetvergabe benachteiligt.

Unterfrage: Nach welchen Kriterien wird das Budget bestimmt? 8 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Zwei Betriebe wägen ab zwischen Bedürfnissen und Anforderungen. Bei einem Unternehmen besteht eine Budgetvorgabe des Finanzbereichs. Während des Budgetprozesses besteht ein Verhandlungsspielraum. Einigt man sich nicht und müssen ausserordentliche Projekte durchgeführt werden, so können diese separat bei der Konzernleitung präsentiert werden. Sie spricht dann ein Budget zu oder nicht. Nach bestehendem Kommunikationsbedarf legen fünf Unternehmen ihr Budget fest. Das letzte Unternehmen zieht bei der Budgetbestimmung das Kostenbudget aus Vorjahr und neue Projekte bei.

Unterfrage: Werden Sie in Zukunft eher mehr oder weniger finanzielle Ressourcen für die interne Kommunikation aufwenden? 9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

31/54

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 17: Veränderung des Budgets für interne Kommunikation

6 Unternehmen gehen von einem gleichbleibenden Budget aus. Zwei Unternehmen sehen in der Zukunft eher verstärkte interne Kommunikationstätigkeiten und sehen deshalb auch ein grösseres Budget vor. Eine weitere Unternehmen besitzt kein seperates Budget für interne Kommunikation. Es gäbe neben den Personalkosten keinen Cash out für die interne Kommunikation.

6.10 Aufgaben der internen Kommunikation Frage 16: Was sind die wichtigsten Aufgaben der internen Kommunikation? 9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Hauptaufgabe

Art/Details

Information der Mitarbeitenden

wie müssen sie sein?

Umsetzung, Begründung

relevant

um heterogene Zielgruppe bestmöglich zu erreichen

zielgruppengerecht schnelle, zeitgerecht passende und nutzerfreundliche Tools umfangreich auf verschiedenen Kanälen

Vertrauen bildend

offen welche? Unternehmensziele und Strategie Geschäftsgang des Unternehmen Geschäftsleitung

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„Man hört immer wieder, dass die Ziele und die Strategie den einzelnen Mitarbeitenden gar nicht bekannt sind. Informierte Arbeit-

Hintergrundinformationen z.B. über die eigenen Produkte Jahreszahlen Change Management Informationen z.B. bei Akquisitionen Personalwechsel Tools

nehmende, die Ziele der Unternehmung kennen, arbeiten besser. Das ist ein Mehrwert. Man investiert in Bindung, Treue, Loyalität. Loyale Mitarbeitende rennen nicht davon wenn es der UE einmal ein bisschen schlechter geht.“

Erstellen von Medientexten Mitarbeitermagazin Geschäftsbericht Intranet technisch und inhaltlich

Newsletter Andere

Mitarbeit (strategische) Projekte Ausarbeiten von Kommunikationsstrategien

Emotionen

Zugehörigkeitsgefühl entwickeln

Evaluation der eigenen Leistung

Identifikation und Bewertung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppe

Kommunikationsmaterial für Projekte erstellen in dem man aufzeigt, wie die einzelnen Mitarbeitenden zur Erreichung der UE-Ziele beitragen können. Je mehr man das Gefühl hat, zum Erfolg beizutragen, desto mehr fühlt man sich zugehörig.

Verwendung der angebotenen Tools Abbildung 18: Aufgaben der internen Kommunikation

Frage 17: Welches sind die kostenintensivsten Tätigkeiten? Diese Frage haben 9 Unternehmen beantwortet. Insgesamt sind 10 Nennungen eingegangen.

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Quelle: Eigene Darstellung.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 19: die teuersten Tätigkeiten

Zu den teuersten Tätigkeiten der internen Kommunikation gehören die Erstellung der Mitarbeiterzeitung, die Gestaltung und das Update des Intranets. Auch die Zusammenarbeit mit externen Agenturen kann kostspielig sein, so lässt ein Unternehmen Texte extern verfassen. Des Weiteren sind auch die Veranstaltung von Events und das Erstellen eines globalen Newsletters aufwendig.

6.11 Mitarbeiterinformation Frage 18: Welche und wie viele Informationen gehen an die Mitarbeitenden? Welche Informationen sind besonders wichtig? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Die wichtigsten Informationen an die Mitarbeitenden wurden von den Interviewpartnern wie folgt zusammengetragen: wichtige Informationen für MA

Anzahl

Anteil

Geschäftsgang

3

16%

Management Updates/ Informationen des CEOs

2

11%

Strategie

2

11%

personelle Veränderungen

2

11%

Informationen über das Unternehmen

2

11%

laufende Projekte

1

5%

MBO (Management by Objectives= persönliche Ziele)

1

5%

Quartalsinformationen über Gewinnbeteiligung

1

5%

Leitbilder und Werte

1

5%

neue Produkte und Standorte

1

5%

künftige Investitionen

1

5%

Tagesmenü der Kantine

1

5%

Informationen in Veränderungsprozessen

1

5%

34/54

Quelle: Eigene Darstellung.

Total

19

100%

Abbildung 20. wichtige Informationen für Mitarbeiter

6.12 Strukturen und Prozesse in der internen Kommunikation Frage 19: Welche Prozesse bestehen in der internen Kommunikation? Wie ist die Organisation geregelt? Wie sind die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten geregelt? Diese 3 Fragen wurden zusammengefasst, da sich die einzelnen Antworten teils auf einander beziehen. 8 Unternehmen haben diese Fragen beantwortet. Es bestehen sehr wahrscheinlich mehr Standardprozesse, nur die folgenden wurden jedoch aufgezählt: 

Entwicklung und Freigabeprozess für Artikel und Texte, hierbei ist die Verantwortung für die Richtigkeit der Fakten beim „Content owner“, also dem Fakteninhaber.



Redaktionsablauf für Newsletter und Ankündigungen, dieser sieht so aus: Entwurf Abstimmung Feedback Quelle: Eigene Darstellung.

Redigieren Fertigstellung Versand Abbildung 21. Redaktionsverlauf

Ein Unternehmen veröffentlicht ihre Standardprozesse im Intranet. Ein Unternehmen leitet ihre jeweiligen Themen von der Strategie der Unternehmung ab. 1. Die interne und externe Kommunikation sind auf der Ebene Konzern zusammengefasst. In den Tochtergesellschaften sind entweder Mitarbeitende der Personal- oder Marketingabteilung zuständig. 2. Ein Unternehmen trennt auf allen Ebenen nicht zwischen interner und externer Kommunikation, sie achten auf eine integrierte Unternehmenskommunikation.

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3. In einem Unternehmen ist eine Mitarbeitende des Personalwesens zuständig für die interne Kommunikation. In Tochtergesellschaften sind entweder die Personalabteilung oder der Geschäftsführer für die interne Kommunikation verantwortlich. 4. In einem Unternehmen obliegt die Weisungsbefugnis der Leiterin der Konzernkommunikation.

In einem Unternehmen sind die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in der GZO, der Geschäfts- und Zuständigkeitsordnung geregelt. In einem anderen Unternehmen liegen die Verantwortung für Newsletter, Ankündigungen und Intranet bei der internen Kommunikation. Ein weiterer Interviewpartner beschreibt die Verteilung der Verantwortung so:“ Verantwortung für die Handhabung der Informationen, Layout, Aufbereitung, Versand liegen bei der Kommunikationsabteilung. Der Inhalt ist abhängig vom Auftraggeber bzw. vom jeweiligen Abteilungs- oder Projektleiter“.

Frage 20: Wie sieht der Informationsfluss top down und bottom up aus in Ihrem Unternehmen? 9 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. top down: alle 9 Unternehmen leiten Informationen von der Geschäftsleitung an die Mitarbeitenden weiter. bottom up: 5 Unternehmen leiten gezielt Informationen und Anregungen von Mitarbeitenden an die Geschäftsleitung weiter. Bei vier Unternehmen geschieht das noch nicht. Die (interne) Kommunikation sei der Treiber in beide Richtungen, diese Aussage machten zwei der Interviewpartner. Die Informationsgewinnung top down geschieht in einigen Unternehmen durch die Teilnahme an Geschäftsleitungssitzungen. Die Kommunikation bottom up entsteht zum Beispiel durch Flächenbesuche. Ein Unternehmen hat eine Unternehmenskultur, die es erlaubt, dass Mitarbeitende falls sie ein Anliegen an den CEO haben, ihn einfach ansprechen könne. Zusätzlich bietet die Kommunikationsabteilung dieser Firma bei ihren Kommunikationsmitteln immer eine Feedbackfunktion. Dies erlaubt es den Mitarbeitenden, Wünsche oder Reklamationen direkt anzubringen.

6.13 Kommunikationsrisiken Frage 21: Wie werden die Risiken im Bezug auf Kommunikationsfehler identifiziert und bewertet? Diese Frage wurde von 9 der befragten 10 Unternehmen beantwortet. Ein Unternehmen identifiziert und bewertet Risiken noch gar nicht, ein Weiteres hat noch kein institutionalisiertes Issuesmanagement. Die Risiko Identifizierung und Bewertung erfolgt: Risikoüberwachungsmethoden

Anzahl

Anteil

(permanentes) Monitoring

3

27%

wöchentliche/ regelmässige Meetings

2

18%

36/54

Risiken werden mit GL/VR/HR abgesprochen

2

18%

Fehleranalyse nach Auftreten von Kommunikationsfehlern

1

9%

Stakeholdermanagement Issuesmanagement: die 10 grössten Risiken werden konstant überwacht.

1

9%

1

9%

durch interne Audits

1

9%

11

100%

Total

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 22. Risikoüberwachungsmethoden

Ein Unternehmen schätzt das Risiko für einen Kommunikationsfehler in der internen Kommunikation als eher gering ein, denn gravierende Entscheidungen würden vor der Freigabe einen extensiven Freigabeprozess durchlaufen. Unterfrage: Fliesst dies in Ihr Enterprise Risk Management ein? Von den zehn befragen Unternehmen haben 5 geantwortet. Nur ein Unternehmen beantwortet die Frage mit ja, eine weitere Unternehmen sagt aus, dass die Risiken zum Teil in das Enterprise Risk Management einfliessen. Bei den weiteren drei Unternehmen fliessen die Risiken noch nicht in das Enterprise Risk Management ein. In einer der drei Unternehmen sind die Kommunikationsvorschriften noch ziemlich neu. Der Kommunikationsverantwortliche sagt dazu: „Wir sind zurzeit nicht in der Situation, Risiken voraus zu sehen, es geht eher darum, Schäden zu beheben.“ Unterfrage: Wie versuchen Sie Risiken zu minimieren oder zu vermeiden? Von den zehn befragen Unternehmen haben 5 geantwortet. 

Risiken werden in einem Unternehmen minimiert. in dem man in ständigem Kontakt mit den Businesspartnern bleibt. Zudem werden regelmässig Umfragen zur Leistungsbewertung der internen Kommunikation gemacht.



In einem weiteren Unternehmen wird das Risiko von Kommunikationsfehlern in internen Mitteilungen durch klare Sprachregelungen und einen intensiven Freigabeprozess vermieden.



Ein Unternehmen versucht Risiken durch gesunden Menschenverstand zu minimieren.



Dem vierten antwortenden Unternehmen macht das Risikomanagement von dem jeweiligen Risiko abhängig.



Das letzte Unternehmen hat zur Vermeidung von Kommunikationsfehlern mehrere Kontrollinstanzen eingebaut.

Unterfrage: Fliessen die Erkenntnisse in Investitionsentscheide ein? 4 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Bei 2 Unternehmen fliessen die Erkenntnisse in Investitionsentscheide ein, bei 2 Unternehmen nicht.

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Frage 22: Besitzt Ihr Unternehmen ein Krisenkommunikationskonzept? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 23: Vorhandensein Krisenkommunikationskonzept

8 Unternehmen besitzen ein unternehmensweites Krisenkommunikationskonzept. Ein weiteres Unternehmen besitzt nur für einzelne Bereiche der Kommunikation ein Krisenkonzept. Ein Konzept besteht für die IR, welches für die Betreuung der Investoren zuständig ist. Ein Unternehmen besitzt kein Krisenkommunikationskonzept. Ein Unternehmen besitzt zwei Krisenkommunikationskonzepte, eines für die Produkte, für die Produktqualität und -sicherheit. Das zweite Konzept zur Sicherung des Unternehmensrufes, welches personell bestückt ist. Dieses Unternehmen besitzt ein separates Konzept für ihre Produkte, da die regulatorischen Vorgaben sehr hoch sind und die Branche stark in der Öffentlichkeit steht. In einem weiteren Betrieb liegt die Verantwortung für das Krisenkommunikationskonzept nicht bei der Kommunikationsabteilung sondern dem Verantwortlichen für die Public Relations. Unterfrage: Wie werten Sie die Bedeutung eines Krisenkommunikationskonzeptes? Alle 10 Unternehmen habendiese Frage beantwortet

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 24. Wichtigkeit des Krisenkommunikationskonzeptes

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Eine Interviewperson identifiziert das Konzept als sehr wichtig, er sagt dazu: „Eine unserer Krisen war die Kurzarbeit, man muss wissen wie, man mit der Presse umgeht, besonders in solchen Situationen. Man hoffe jedoch, dass man es selten gebrauchen wird.“ Ein weiteres Unternehmen empfindet es als eher unwahrscheinlich, dass das Unternehmen jemals einer Krise ausgesetzt sein wird. Trotzdem wird das Krisenkommunikationskonzept vom Interviewpartner als sehr wichtig eingeschätzt. Eine weitere Person spricht sogar davon, dass ein nicht Besitzen eines Konzeptes fahrlässig wäre. Auch das einzige Unternehmen der zehn Befragten, welches noch kein Konzept besitzt, schätzt es als Muss ein. Zurzeit befindet sich das Unternehmen auf Grund von Umstrukturierungen in einer Ausnahmesituation. Der Kommunikationsverantwortliche sagt dazu: „Sobald die Umstrukturierung etabliert ist und man längerfristig planen kann, werde ich ein Konzept zusammen mit der Geschäftsleitung erstellen.“ Nur ein Unternehmen schätzt die Bedeutung des Konzeptes als mittel ein. Die betreffende Person meinte: Wichtiger sei ein Business Continuity Management zur Vorbeugung von Krisen, dieses sei der Krisenkommunikation übergeordnet.

6.14 Austausch mit dem Human Ressource Management Frage23: Ist ihre interne Kommunikationsabteilung im Austausch mit dem Human Ressource Management? Wie sieht der Austausch aus? Alle Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Alle 10 internen Kommunikationsabteilungen stehen im Austausch mit dem Human Ressource Management. Zum Austausch: Bei drei Betrieben ist der Austausch organisatorisch bedingt: Sowohl die Vertreter des Human Ressource Managements wie auch der internen Kommunikation sind Teil der Geschäftsleitung. Bei zwei Unternehmen sind auf der Konzernebene, die Abteilung interne Kommunikation und Human Ressource Management zusammen gefasst. Häufigkeit des Austausches: Ein Unternehmen empfindet, dass der Austausch zunehmend enger wird. Bei einem Unternehmen findet der Austausch sogar täglich statt. Ein weiteres differenziert zwischen global und lokal: lokal sei der Austausch sehr hoch, global jedoch nur nach Bedarf. Ein Betrieb tauscht sich grundsätzlich mit allen Abteilungen aus und versucht auch allen Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Businesspartner Kommunikation: Ein Interviewpartner versucht dem Human Ressource Management klarzumachen, dass es eine bedeutende Kommunikationsrolle inne habe. Zudem streicht er hervor, dass bei Kommunikationsfragen die Hilfe der Kommunikationsabteilung in Anspruch genommen werden soll. Die Personalabteilung hat ein Mal die Mitarbeitenden per Brief über ihre Pensionskasse informiert; leider konnten auf Grund des Fachjargons viele den Inhalt nicht nachvollziehen. Deshalb sei es wichtig, dass Texte kommunikativ aufbereitet werden. Anstatt die Corporate Communications zu Rate zu ziehen bestünde auch die Möglichkeit in der Personalabteilung einen Kommunikationsspezialistin oder -spezialisten einzustellen. Würde es einen Kommunikator im HR geben, so müsste man einen intensiven Kontakt im Sinne des Businesspartnermodelles mit ihm pflegen.

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Quelle: Eigene Darstellung

Ein weiteres Unternehmen kommuniziert mit dem HR bereits im „Businesspartner Modell“. Das heisst, dass für jede Abteilung des Unternehmens eine Person in der Kommunikationsabteilung verantwortlich ist.

6.15 Massnahmen zur Zielrealisierung in der Kommunikation Frage 24: Mit welchen Massnahmen werden die Kommunikations-Ziele innerhalb des Konzerns bzw. an den Standorten umgesetzt? 8 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. 

Optimale Verwendung der existierenden Tools



Editorial Board. um die einzelnen Bereich stärker einzubinden



E-Mail Newsletter. um die Informationen im Intranet stärker hervorzuheben



„Intranet, hilft uns sehr in der Umsetzung von unserer Kommunikation. Dort bestehen alle Tools, welche alle Kommunikatoren weltweit brauchen, um ihre Arbeit zu tätigen. Zum einen die Communication Policy die die Grundzüge unserer Kommunikation fest legen. Zum andern SOPs, zu Deutsch Standardvorgehensweisen. So bestehet ein SOP für die Videoproduktion und die Erstellung des Finanzreports. Aus den SOPs kann man auch ableiten, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist.“



„Unsere Unternehmung besitzt eine Mitarbeiterzeitung, die wir in 4 Sprachen e, f, d, i, verfassen. Sie erscheint quartalsweise und wird von den Mitarbeitenden für die Mitarbeitenden verfasst. Eine externe Untersuchung hat gezeigt, dass die Mitarbeiterzeitung das meist gelesene Dokument ist. Der Versand nach Hause, emotionalisiert, da auch andere Familienmitglieder die Zeitung sehen. Es wird fast nichts zensiert. Die Berichte müssen mit dem Geschäft zu tun haben, dürfen aber auch andere angrenzende Inhalte haben.“



„Es gibt immer wieder Sportanlässe, Velofahren, Fussball, Volleyball- und Billardturniere und Skitage. Da könne Familienmitglieder, Partner mitgebracht werden und es wird alles bezahlt. Wir haben einen firmeneigenen Fussballclub und eine Velocrew.“



„In jedem Quartal wird die Erfolgsbeteiligung an den Quartalsanlässen bekannt gegeben. Alle Mitarbeitenden sind daran beteiligt. Umsatz, Geschäftsgänge und Strategien werden bekannt gegeben.“



„Tage, an denen die Geschäftsleitung einfach vor Ort ist, beim Znüni, um den Mitarbeitenden für Eigene Darstellung Fragen und Anregungen zur Verfügung zu stehen und den Kontakt Quelle: zu suchen. Anwesenheit und Sichtbarkeit ist wichtig. „



Persönliche Führungskommunikation; Mitarbeiter-Infoveranstaltungen; Newsletteraushang; Mitarbeiterzeitung liegt auf.



Regelmässige Newsletters und Infos an alle Mitarbeitenden global; Townhall Meetings bei Jahreszahlen als Standard; lokal weitere Massnahmen je nach Bedarf.



„Wir haben etwas Neues: eine Präsentation von ca. 20 Seiten, welche die wichtigsten neuen Informationen enthält: Was haben wir erreicht, wo stehen wir, was will das Unternehmen in Zukunft 40/54

noch erreichen. Die mittlere Führungsebene kann die Präsentation ihren Abteilungen vorstellen und sie mit ihren MA besprechen. Auch da dazu gibt es ein SOP. Es muss eine face to face Kommunikation sein, es ist nicht erlaubt es per Mail zu versenden. Man gibt ihnen auch einige Fragen, die sie ihren MA stellen können, z. B.: Was bedeutet das für mich? Die Personen nutzen nur die Tools, die ihnen einen Nutzen verschaffen. Es ist wichtig zu verfolgen, ob die Instrumente angewendet werden und den MA dienen.“

6.16 Medien und Tools in der Kommunikation Frage 25: Welche Medien und Tools nutzen Sie zur Unterstützung der internen Kommunikation? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

Abbildung 25. Medien und Tools in der internen Kommunikation Quelle: Eigene Darstellung

Zu den beliebtesten Medien gehört das Intranet, welches alle Unternehmen besitzen! Spitzenreiter ist auch die Mitarbeiter- oder Konzernzeitung, welche von 8 Unternehmen veröffentlicht wird. Veranstaltungen ob sie eher dem Vergnügen oder der Information dienen ist of unklar (ist diese Bemerkung nötig?) werden von 6 Unternehmen durchgeführt. Genau so viele informieren erfolgen via Mail. Fünf Unternehmen versenden Newsletter, nur 2 versenden einen Letter im Namen des CEO. Die traditionellen Informationsquellen Anschlagbrett und Führungsperson werden von jeweils vier Unternehmen genutzt. Quelle: Eigene Darstellung

Unterfrage: Nutzen Sie bereits neue Kommunikationsinstrumente wie Blogs/ Foren oder Podcasts? Alle Unternehmen haben diese Frage beantwortet.

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Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 26: Verwendung von modernen Kommunikationsmitteln der befragten Unternehmen

6 Unternehmen gebrauchen bereits neue Kommunikationsinstrumente wie Blogs, Foren und Podcasts. Zwei Unternehmen benutzen die modernen Instrumente hauptsächlich zum internen Wissensaustausch. Ein Unternehmen realisiert dies durch interne Wikis und Blogs. Das andere ermöglicht mit einer Plattform, dass Abteilungen sämtliche Infos, Dokumente und Fragen zusammen tragen können und so den internen Wissensaustausch gestalten. Ein weiterer Betrieb nutzt Video-Webcasts des Managements, um ihre Mitarbeitenden zu informieren. 4 Unternehmen gebrauchen keine neuen Kommunikationsmittel. Ein Unternehmen hat einen Blog wieder abgeschafft, den sie erstellt hatten. Er funktionierte nicht, da niemand die Kapazität und die journalistische Fähigkeit hatte, um ihn zu führen.

6.17 Massnahmen und Projekte Frage 26: Welches waren die wichtigsten Massnahmen oder Projekte im Bereich der internen Kommunikation im letzten Jahr? Was waren die Auslöser für diese Projekte? 8 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. 

Einführung des Editorial-Bord (deutsch: Redaktionsleitung).



Auslöser für die Einführung der Redaktionsleitung war der Wunsch nach verbesserter Information für die Mitarbeitenden.



Newsletter und CEO Letter.



Drei Unternehmen haben in den letzten Jahren einen neuen Newsletter verfasst. Ein Unternehmen hat in den letzten Jahren einen globalen Newsletter erstellt, welcher regelmässig erscheint. Die regelmässige Information der Mitarbeitenden mittels Newsletter erachtete ein Unternehmen auf Grund der Wirtschaftskrise als notwendig an.



Employee Engagement Campaign.



Ein Unternehmen wollte nach der Übernahme eines anderen Unternehmens die Motivation ihrer Mitarbeitenden ankurbeln, dazu hat sie die Kampagne „Employee Engagement“ lanciert. Der Kommunikationsvorsitzende sagte dazu: Kommen zwei Unternehmen zusammen, so braucht es ei-

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ne verstärkte interne Kommunikation. Es ist wichtig, dass möglichst viele Personen in die interne Kommunikation integriert sind. Diese benötigten jedoch Tools, um kommunizieren zu können.“ 

Mitarbeiter- und Konzernzeitung.



Video-Streamings.



In einem Unternehmen wurden Video-Streamings lanciert. Diese Videos enthalten Interviews mit dem CEO oder anderen Führungskräften wie dem Marketing- oder Forschungsleiter. Die betreffenden Themen müssen aktuell sein und die Personen müssen sich dafür eignen.



Kampagnen, Themen: Leanmanagement, Werte.



Kampagnen seien laut eines Interviewpartners stetig notwendig, da immer wieder neue Mitarbeitende dazu kämen.



Intranet.



Zwei Unternehmen zählen die Erstellung eines neuen Intranets zu ihren wichtigsten Projekten. Eine hat ein Tool integriert, welches den Mitarbeitenden erlaubt, ihre eigenen Fähigkeiten, zum Beispiel Sprachen, einzutragen. Dies erlaubt es den Führungskräften, auf dem internen Markt gezielt zu suchen. Tools brächten jedoch nichts, solange sie nicht genutzt würden, sagt der Vertreter dieser Firma.



Einführung der Umfragen zur Wirkungsmessung der internen Kommunikation.



Change Management während Umstrukturierungen.



Betriebsfest.



CEO Corner (Blog).



Einführung Krisenkommunikationskonzept.

Unterfrage: Wie wirken sich diese Massnahmen auf die Kosten aus? 5 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Ein Unternehmen gab an, dass die Kosten für die Projekte und Massnahmen sehr gering waren. Eine weitere erwähnte, dass gar keine Kosten entstanden seien. Die weiteren drei Unternehmen gaben an, dass der Aufwand budgetiert war und sich deshalb keine Auswirkung auf die Kosten ergeben habe.

Frage 27: Welche Projekte und Massnahmen im Bereich der internen Kommunikation haben Sie für die nächsten 3 Jahre geplant? Aus welchen Beweggründen werden diese geplant? Diese Frage haben 7 Unternehmen beantwortet. Davon haben 2 noch keine konkreten Pläne. Tendenziell planen die Unternehmen nicht über ein Jahr hinaus. Ein Interviewpartner sagte dazu: „Kommunikationsplanungen auf drei Jahre im Zeitalter rasend verändernder Technologien hat keinen Sinn.“ 43/54

Die geplanten Projekte und Massnahmen: 

Nutzung neuer Technologien, Veränderung des User-Verhaltens durch neue Hard- und Software.



Relaunch der Mitarbeiterzeitung, es bestünde ein ständiges Ideenmanagement zur Erweiterung der Mitarbeiterzeitung.



Events, wie zum Beispiel das Betriebsfest, als Dank an die Mitarbeitenden, Förderung der Mitarbeitermotivation und des Zusammengehörigkeitsgefühls.



Newsletter, Information und Integration der Mitarbeitenden. Förderung der Motivation und des Zusammengehörigkeitsgefühls.



Change Management auf Grund einer Reorganisation im Jahre 2011, dazu sagte der Interviewpartner: Ein Veränderungsprozess dauere im Schnitt 5 Jahre und brauche kommunikative Begleitung.



Etablierung der Führungskommunikation.



Erstellen eines internen Kommunikationskonzeptes, um die interne Kommunikation bewusst und gezielt planen zu können.



Prozessoptimierung, mittels noch engerer Abstimmung.

6.18 Controlling Frage 28: Mit welchen Kennzahlen bzw. Messgrössen wird der Erfolg der Massnahmen in der internen Kommunikation überwacht? Wie sieht das Controlling und Reporting aus? Diese Frage haben 8 Unternehmen beantwortet. 6 davon betreiben ein Controlling, 2 betreiben (noch) keines. Erfolgsmessung in der int. Kommunikation

Anzahl

Anteil

Befragung der MA

4

36%

Finanzcontrolling

1

9%

Statistiken

1

9%

Media Monitoring

1

9%

externe Bewertung: Abschneiden im Cash Award

1

9%

Beobachtung: Effizienz, Motivation der MA

1

9%

Fluktuationsraten

1

9%

Tracking der aufgerufenen Seiten im Intranet

1

9%

11

100%

Total

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 27: Erfolgsmessung in der internen Kommunikation

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Das Unternehmen, welches ein Finanzcontrolling für die Kommunikation betreibt, besitzt dafür einen Ansprechpartner in der Finanzabteilung, der die finanziellen Aufwendungen der Kommunikationsabteilung überwacht. Das Kommunikationscontrolling, das Messen des Effekts der internen Kommunikationstätigkeit ist sehr verschieden in den einzelnen Unternehmen. Viele messen die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit regelmässigen Umfragen zu verschiedenen Gebieten. Die Fragen sind z.B.: „Wie finden sie die Mitarbeiterzeitung?“, „Wie oft lesen Sie die Mitarbeiterzeitung?“. Ein Unternehmen betreibt diese Umfragen eher auf qualitativer als quantitativer Basis, da qualitative Befragungen nicht so aufwändig sind. Ein Unternehmen betreibt Media-Monitoring, dabei wird beobachtet, in wie vielen Zeitungen eine durch das Unternehmen geschriebene Pressemitteilung erscheint. Eine Unternehmen plant in Zukunft für jedes Kommunikationsprojekt einen Businesscase zu erstellen: was ist der Aufwand und der Ertrag des Projektes? Eine andere Unternehmung wiederum beurteilt ihre Kommunikation anhand des Abschneidens beim jährlichen Cash Award. Beim Tracking des Aufrufens der Intranetseiten benutzt die betreffende Unternehmen Google Analytics.

6.19 Outsourcing Frage 29: Gibt es Tätigkeiten der internen Kommunikation welche outgesourct wurden/ werden? 10 Unternehmen haben geantwortet. Insgesamt sind 16 Nennungen eingegangen. 2 Unternehmen tätigen alles selbst, 8 Unternehmen lagern Tätigkeiten aus. Folgende Tätigkeiten werden ausgelagert: Ausgelagerte Tätigkeiten in der int. Kommunikation

Anzahl

Anteil

Layout und Gestaltung von Zeitungen, Flyern usw.

5

31%

Druck MA Zeitung

5

31%

Intranetanpassungen

2

12.5%

Texte schreiben

1

6%

Übersetzung MA Zeitung

1

6%

Eventorganisation

1

6%

vollständige Produktion von Kommunikationsmitteln

1

6%

16

100%

Total

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 28: Ausgelagerte Tätigkeiten in der internen Kommunikation

Besonders viele Unternehmen lassen ihre Printprodukte extern gestalten und drucken. Es ist sehr verständlich, dass die Unternehmen nicht in teure Anlagen investieren, um diese selber zu drucken. Des Weiteren wird die Anpassung des Intranets ausgelagert, das Schreiben und Übersetzen von Texten sowie die Organisation von Events. Ein Unternehmen hat sogar die vollständige Produktion, das heisst unter anderem das Schreiben, Gestalten und Drucken eines Kommunikationsmittels ausgelagert. Unterfrage: Was sind die Gründe, welche zum Outsourcing geführt haben?

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5 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Insgesamt sind 10 Nennungen eingegangen.

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 29: Gründe für Outsourcing im Bereich interne Kommunikation

Fünf Unternehmen haben gesagt, dass sie nicht die Ressourcen haben, um alle Aktivitäten der internen Kommunikation selber zu tätigen. Vermutlich ist dieser Mangel an vorhandenen Ressourcen auf das Stiefmütterchen Dasein der internen Kommunikation zurück zu führen. Zudem haben sich drei der antwortenden Unternehmen aufgrund von nicht vorhandenem Know-How für Outsourcing entschieden. Das betrifft vor allem Design und Druck der Publikationen. Eine Person sagt zum Outsourcing seines Unternehmens: Das Texten wurde ausgelagert, da das Einstellen von professionellen Schreibern teurer käme. Es gäbe zwar Personen, die fähig seien, Pressemitteilung und Corporate News zu schreiben, jedoch nicht Publikationen in Englisch. Unterfrage: Wie gross ist der Budgetanteil in % für Outsourcing im Bereich (interne) Kommunikation? 3 der 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. Ein Unternehmen gibt 10% ihres Kommunikationsbudgets (keine Angaben zum Gesamtbudget) für outgesourcte Tätigkeiten aus. Dies wird aber in Zukunft weniger sein, da das bestehende gedruckte Mitarbeitermagazin in Zukunft durch ein Newsportal mit Texten, Videos, und Bildern ersetzt wird. Ein weiteres Unternehmen geht in etwa von 2/3 der gesamten Kosten für die interne Kommunikation aus. Diese 2/3 wären in etwa 130‘000 Franken im Jahr. Etwa gleichviel gibt die dritte Unternehmen im Bunde an, sie gibt 150‘000 Franken im Jahr für ausgelagerte Aktivitäten der internen Kommunikation aus.

6.20 Trends Frage 30: Was für Trends erwarten Sie in der internen Kommunikation? Alle 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. 

Fünf Unternehmen gehen davon aus, dass elektronische Medien wie Videos, Wikis, Blogs und Podcasts sowohl in der Informationsvergabe wie auch beim Wissensaustausch stark zunehmen werden. Informationen können schnell vergeben werden und die Mitarbeitenden sind vernetzt. Die Leute setzen diese Tools immer mehr ein. Drei der Interviewpartner erwarten auch, dass mobile Kommunikationsträger vermehrt in der internen Kommunikation eingesetzt werden. Dies wird aber eher als Ergänzung und nicht als Substitution der bestehenden Kommunikationsträger erfolgen.

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

Drei Personen erwarten, dass die interne Kommunikation auf Grund von zunehmenden Restrukturierungsmassnahmen von Unternehmen wichtiger wird. In diesen Fällen kommt dem Change Management der internen Kommunikation eine besondere Rolle zu. Die Zunahme der Umstrukturierungen sieht eine Person sowohl in den privaten Unternehmen wie auch in den öffentlichen Unternehmen und den NGOs.



Eine Person nannte die Virtualisierung von Organisationen, Auslagerung von Abteilungen, welche höhere Anforderungen an interne Kommunikation stellt. Ein Zusammengehörigkeitsgefühl wird in so einem Fall anders entwickelt. Es muss einen Weg gefunden werden, einen Unternehmensgeist zu entwickeln und eine Identifikation mit dem Unternehmen herzustellen. Gemeinsame Werte, gelegentliche Treffen und regelmässige und relevante Informationen helfen dabei.



Zwei Interviewpartner bezweifeln, dass sich viele Neuerungen in den Kommunikationsinstrumenten durchsetzen werden. Wichtig sei, immer die Akzeptanz bei der Zielgruppe, also den Mitarbeitenden, der Geschäftsleitung und den Führungskräften. Nur wenn diese die Neuigkeiten, wie z.B. Blogs auch wirklich anwenden können, werden sich diese auch durchsetzen. Einer der beiden geht sogar davon aus, dass es eine Tendenz zurück zu Ausgaben in Papier geben wird.

Jeweils ein Mal genannt wurden: 

der Trend zur Übersättigung an Informationen



die Tendenz, dass man den Alten nicht mehr glaubt und darum bestehendes Wissen anzweifelt wird. Zwangsläufig kommt es zu einem Know-How Verlust.



Trend zur integrierten Kommunikation, interne und externe Kommunikation lassen sich nicht immer trennen.



Regelmässigere und transparentere interne Kommunikation.

6.21 Verbesserungen Frage 31: Welche Verbesserungen wünschen Sie sich in der internen Kommunikation? 8 der 10 Unternehmen haben diese Frage beantwortet. 

Drei Kommunikationsprofis wünschen sich die Erkenntnis der Unternehmensleitung, dass die interne Kommunikation genauso wichtig, in gewissen Fällen sogar wichtiger, als die externe Kommunikation ist. Mit diesem Wunsch einher geht auch der Wunsch nach mehr Transparenz. Sieht die Geschäftsleitung ein, wie wichtig die interne Kommunikation ist, dann wird sie auch vermehrt Informationen nach innen weiter geben. Einer der befragten Personen wünscht sich, dass sich die Menschen besser zuhören.



Verbesserte Strukturen, die Integration von verschiedenen Kommunikationsdisziplinen in einer Abteilung. Zudem ein globales internes Kommunikationskonzept und zusätzliche Ressourcen.



Mitarbeitende sollten vermehrt selber auch Informationen holen. Obwohl das Unternehmen viel kommuniziert, geben einige Mitarbeitende in Umfragen an, nicht informiert zu sein. Mehr Durchsetzungsgewalt im Bereich des Corporate Designs und der Corporate Identity. Es bestehen kaum Kontrollmöglichkeiten und bei Nichteinhaltung können keine Restriktionen aus gesprochen wer-

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den. Das Corporate Design ist ein Unternehmenswert und dessen Einhaltung sollte ein Teil der MBO Ziele sein. 

Führungskräfte sollten sich ihrer Kommunikationsrolle vermehrt bewusst werden.



Von einer Person wurde eine interaktivere Kommunikation gewünscht, also vermehrt Dialog als nur Information.

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7. Schlussfolgerungen aus Vergleich der bestehenden Studien und der aktuellen Befragungen 

Stellenwert interne Kommunikaiton: Die Luzerner Studie ergab, dass ganze 60% der befragten Unternehmen die interne Kommunikation als sehr wichtig ansehen für den Unternehmenserfolg. Weitere 40% empfinden sie als wichtig. Die österreichische Studie ergab, dass 52% der Unternehmen empfinden, dass der Stellenwert in den letzten Jahren zugenommen hat. 60% der österreichischen Unternehmen gehen davon aus, dass die interne Kommunikation in Zukunft an Wichtigkeit zunehmen wird und sich deshalb auch die personellen Ressourcen erhöhen werden. Die aktuelle Benchmarkstudie ergab ebenfalls einen hohen Stellenwert. 62.5 % der Unternehmen schätzen den Stellenwert als hoch ein. Die Bedeutung des Stellenwerts hat in den Unternehmen auf Grund von Veränderungsprozessen und Wachstum zugenommen. 40% jedoch gaben an dass die Wertschätzung in ihren Unternehmen eher nicht ausreichend ist.



Verantwortlichkeiten: Die Studie der Luzerner Hochschule ergab, dass in 92% der befragten Unternehmen eine verantwortliche Person bestand. Bei 42% der befragten Unternehmen der Luzerner Studie ist die Verantwortung für IK bei der Geschäftsleitung. Weitere 50% haben sie beim mittleren oder oberen Kader integriert. Bei 33% der aktuellen Studie ist die Konzernleitung für die interne Kommunikation verantwortlich.



Eingliederung in die Organisationssturktur: Die Luzerner Studie ergab, dass die interne Kommunikation am meisten in die Kommunikationsabteilung eingegliedert ist. Weitere Spitzenreiter sind die Geschäftsleitung und die Personalabteilung. Nur ein Fünftel der befragten Unternehmen hatte eine eigene Abteilung für die interne Kommunikation. Die Hälfte der Unternehmen hatte die IK als Stabstelle organisiert. Die österreichischen Unternehmen haben nur in 23% der Fälle eine eigene Abteilung für die interne Kommunikation. Die Eingliederung in der aktuellen Studien ist sehr divers.



Kommunikationsstrategie: 80% der Unternehmen der Wiesbadener Studie besitzen eine Kommunikationsstrategie. Auch 80% der befragten Unternehmen der aktuellen Befragung haben eine Kommunikationsstrategie. 6 von 7 Unternehmen gaben an, dass sie die Kommunikationsziele von den Unternehmenszielen ableiten.



Outsourcing: Die Benchmarkstudie aus Wiesbaden ergab, dass meist Tätigkeiten die ausgelagert werden Layout, Produktion von Publikationen sind zudem die Organisation und Durchführung von Veranstaltungen. Auch in der aktuellen Studie sind die meist genannten ausgelagerten Tätigkeiten das Layout, die Gestaltung und der Druck von Publikationen. Zusätzlich wurden Intranetanpassungen und das Schreiben von Texten erwähnt.



Trends: Die Trends laut Wiesbadener Studie sind neue Technologien und Plattformen, sowie die Zunahme der Bedeutung für CD und CI. Auch die zunehmende Integrierung der Kommunikation in der Unternehmensstrategie wird zunehmen. Auch die Unternehmen der aktuellen Studie gehen davon aus, dass sich mehr neue Technologien in der IK etablieren werden. Weiterhin geht man von zunehmender Wichtigkeit auf Grund von Umstrukturierungsmassnahmen aus.



personelle Ressourcen: Die Luzerner Studie ergab, dass die Hälfte der Unternehmen 1-2 Angestellte in der IK einsetzen. Ein Viertel der Unternehmen setzt 3-6 Angestellte ein. 66% der österreichischen Unternehmen spricht davon, dass die personellen Ressourcen in den letzten Jahren zugenommen haben. Zukunft personelle Ressourcen: Nur 13% der Unternehmen wollen laut Luzerner Studie in 49/54

Zukunft ihre personellen Ressourcen erhöhen. Die personellen Ressourcen wurden ähnlich angegeben in der aktuellen Studie. 7, der 10 Unternehmen haben 1-2 Mitarbeitende in der internen Kommunikation. Die drei weiteren Unternehmen haben 3-6 Mitarbeitende. Die aktuelle Studie ergab, dass nur 57% der Unternehmen genügend Mitarbeitende haben. 

Aufgaben der IK: Die meistgenannten Aufgaben der IK sind in der Luzerner Studie die Herausgabe von MA-Publikationen, das Schreiben von Mitarbeiterinformationen und die Organisation von Veranstaltungen auch die Umsetzung der CI und die inhaltliche Anpassung des Intranets wurden oft genannt. Die aktuelle Studie ergab dass die wichtigsten Aufgaben der IK die Information der Mitarbeitenden die Betreuung der Tools, also der Kommunikationsmittel und das Vermitteln eines Zusammengehörigkeitsgefühls ist. Auch die Evaluation der Leistung der internen Kommunikation wurde erwähnt.



Kommunikationskonzept: 46% der Unternehmen der Luzerner Studien besitzen ein Kommunikationskonzept. Weit mehr Unternehmen der aktuellen Studie haben ein Konzept, ganze 77%.



Kommunikationsinstrumente: Die am häufigsten verwendeten Instrumente unter den österreichischen Unternehmen ist das Rundschreiben (86%), das Unternehmensleitbild (85%), das Intranet (81%) und der Newsletter (62%). Die Mitarbeiterzeitung mit 61% kommt erst an sechster Stelle. Die Ergebnisse der aktuellen Befragung ergaben, dass die häufigsten verwendeten Tools das Intranet, die Mitarbeiterzeitung und das Rundschreiben sind.



Neue Kommunikationsinstrumente: 64% der österreichischen Unternehmen benutzen zwar neue Instrumente, damit sind aber hauptsächlich das Intranet und der Newsletter gemeint. Blogs und Foren werden keine erwähnt. Die Ergebnisse der Frage beruhen auf Spontannennungen.



Finanzielle Ressourcen: Ganze 80% der österreichischen Unternehmen haben kein definiertes Budget für die interne Kommunikation. Bei der aktuellen Befragung machten 5 Unternehmen eine Aussage zum Budget. Es ist davon auszugehen dass die anderen keines haben. Ein Viertel beobachtet die Veränderung der finanzielle Ressourcen eher zugenommen haben.



Herausforderungen: Zu den wichtigsten Herausforderungen in der IK zählen die österreichischen Unternehmen das Durchdringen zu den Mitarbeitenden und das rechtzeitige Handeln. Die Wiesbadener Studie ergab, dass die grossen Herausforderungen die Globalisierung und die öffentliche Meinungsvielfalt sind. Zudem fordern die neuen Medien ein Aufbau an Expertisen. Die aktuelle Befragung ergab, dass man sich mehr Erkenntnis der Unternehmensleitung über die Wichtigkeit der IK wünscht. Auch die Schaffung von verbesserten Strukturen sind eine Herausforderung für die Zukunft. Eine Herausforderung wird auch sein den Führungskräften einzubläuen, dass sie ihre Kommunikationsrolle wahr nehmen.



Dezentrale/Zentrale Führung: Meistens besteht eine Zentrale Führung mit dezentraler Verantwortung laut der Benchmarkstudie aus Wiesbaden.

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8. Quellen Vorgehen und Einleitung: Handelszeitung (2009): Top 2009. Die grössten Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, Banken und Versicherungen in der Schweiz. Zürich: Verlag Handelszeitung. Isenschmid, Iris; Hochschule für Wirtschaft Luzern, Institut für Wirtschaftskommunikation (2005): Forschungsprojekt interne Kommunikation in der Schweiz: Status quo und Potentiale. Luzern: Hochschule für Wirtschaft, Institut für Wirtschaftskommunikation. Theorie der internen Kommunikation: Meier, Philipp (2002): Interne Kommunikation im Unternehmen. Von der Hauszeitung bis zum Intranet. Zürich: Orell Füssli Verlag AG. bestehende Studien der internen Kommunikation: Depner-Berger, Ernestine; Institut für Grundlagenforschung GmbH (2006): Interne Kommunikation in den Österreichischen Unternehmen. Salzburg: Institut für Grundlagenforschung. Isenschmid, Iris; Hochschule für Wirtschaft Luzern, Institut für Wirtschaftskommunikation (2005): Forschungsprojekt Interne Kommunikation in der Schweiz: Status quo und Potentiale. Luzern: Hochschule für Wirtschaft, Institut für Wirtschaftskommunikation. Walz, Michael (2001): Benchmarking Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit. Wiesbaden: Arthur D. Little International Inc. Benchmark der internen Kommunikation Handelszeitung (2009): Top 2009. Die grössten Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, Banken und Versicherungen in der Schweiz. Zürich: Verlag Handelszeitung.

9. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kommunikationsinstrumente der internen und externen Kommunikation .............................. 10 Abbildung 2: Wirkungsfelder der internen Kommunikation ........................................................................... 11 Abbildung 3: Verantwortlichkeiten in der Kommunikation ............................................................................ 12 Abbildung 3: Medien der internen Kommunikation ....................................................................................... 13 Abbildung 4: Wirkung der internen Kommunikation ...................................................................................... 15 Abbildung 5: befragte Unternehmen .............................................................................................................. 18 Abbildung 6: Verankerung Kommunikation .................................................................................................... 19 Abbildung 7: Zufriedenheit mit dem Stellenwert, der Wertschätzung der internen Kommunikation ........... 20 Abbildung 8: Einfluss Geschäftsleitungssitz auf Verständnis .......................................................................... 21 51/54

Abbildung 9: Abstimmung mit Tochtergesellschaften .................................................................................... 22 Abbildung 10: Inhalt Kommunikationskonzept ............................................................................................... 24 Abbildung 11: Jahresplanung interne Kommunikation ................................................................................... 25 Abbildung 12: Verantwortung für interne Kommunikation ............................................................................ 27 Abbildung 13:Verantwortliche Person für interne Kommunikation Teil der Geschäftsleitung ...................... 28 Abbildung 14: Art der Führung in der IK.......................................................................................................... 28 Abbildung 15: Anzahl Mitarbeiter in der IK ..................................................................................................... 29 Abbildung 16: Zusätzliche personelle Ressourcen .......................................................................................... 30 Abbildung 17: Veränderung des Budgets für interne Kommunikation ........................................................... 32 Abbildung 18: Aufgaben der internen Kommunikation .................................................................................. 33 Abbildung 19: die teuersten Tätigkeiten ......................................................................................................... 34 Abbildung 20. wichtige Informationen für Mitarbeiter................................................................................... 35 Abbildung 21. Redaktionsverlauf .................................................................................................................... 35 Abbildung 22. Risikoüberwachungsmethoden................................................................................................ 37 Abbildung 23: Vorhandensein Krisenkommunikationskonzept ...................................................................... 38 Abbildung 24. Wichtigkeit des Krisenkommunikationskonzeptes .................................................................. 38 Abbildung 25. Medien und Tools in der internen Kommunikation ................................................................. 41 Abbildung 26: Verwendung von modernen Kommunikationsmitteln der befragten Unternehmen ............. 42 Abbildung 27: Erfolgsmessung in der internen Kommunikation .................................................................... 44 Abbildung 28: Ausgelagerte Tätigkeiten in der internen Kommunikation ...................................................... 45 Abbildung 29: Gründe für Outsourcing im Bereich interne Kommunikation .................................................. 46

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10. Authentizitätserklärung Hiermit erkläre ich, die vorliegende Projektarbeit selbständig, ohne Mithilfe Dritter und unter Benutzung nur der angegebenen Quellen verfasst zu haben.

20. August 2010 sr

Sarah Ramushi

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11. Anhang

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