AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDO DO CASO BCA

ELOISA HELENA ANES CORREIA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDO DO CASO BCA

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitário da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde 5.5.08

ELOISA HELENA ANES CORREIA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDO DE CASO BCA

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitário da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde 5.5.08

Eloisa Helena Anes Correia, autora da monografia intitulada “Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de caso BCA”, declara que, salvo fontes devidamente citadas e referidas, o presente documento é fruto do seu trabalho pessoal, individual e original

Cidade da Praia ao 25 de Setembro de 2007

//Eloisa Helena Anes Correia // _____________________________

Memória Monográfica apresentada à Universidade Jean Piaget de Cabo Verde como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Bacharelato em Economia e Gestão.

Resumo O presente trabalho de memória é o resultado de meses de pesquisas bibliográficas e documentais, relacionado com o tema Avaliação de Desempenho nas organizações: estudo de caso Banco Comercial do Atlântico, propõe analisar o grau de satisfação dos trabalhadores do Banco Comercial do Atlântico com a actual avaliação de desempenho existente. Para esse efeito, fez-se uma análise dos instrumentos utilizados e as principais causas da sua insatisfação.

Este estudo foi baseado numa pesquisa exploratória mediante o uso de um questionário, entre 13 a 17 de Agosto de 2007, com cerca de 60 trabalhadores.

Dos resultados recolhidos podemos constatar que a maioria dos trabalhadores consideram poucos informados sobre o modelo utilizado na empresa para avaliar para avaliar os trabalhadores o que gere por parte dos trabalhadores pouco conhecimento dos instrumentos e criando insatisfação face ao mesmo.

PALAVRAS-CHAVE: Qual o grau de satisfação dos trabalhadores com o modelo de avaliação de desempenho na Empresa.

Agradecimentos o A Deus, pela oportunidade que me deu. o Aos meus familiares, pelo apoio, incentivo, tolerância e coragem de buscar juntos e aprimorar-se mais e mais. o Ao meu orientador Dr. Luís Filipe Tavares pela disponibilidade na minha orientação. o A todos os trabalhadores do Banco Comercial do Atlântico que participaram nesta pesquisa, um especial agradecimento a Dra. Niva Barbosa pelo apoio e a disponibilidade mostrada. o A todos os colegas principalmente do meu grupo de estudo e a todos que de uma certa forma contribuíram pela realização desse trabalho.

Dedicatória

Á minha família pelo apoio que me têm dado ao longo destes anos.

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

ÍNDICE Resumo …………………………………………………………………………………….................. iv Agradecimentos ………………………………………………………………………...……………... v CAPITULO I – INTRODUÇÃO……………………………………………………………............ 10 1.1 – Enquadramento...................................................................................................................10 1.2 - Pergunta de Partida……………………………………………………………………………….13 1.3 - Objectivos da pesquisa…………………………………………………………………………...13 1.3.1 - Objectivo Geral……………………………………………………………………………...13 1.3.2 - Objectivos Especificos………………………………………………………………………13 1.4 – Procedimentos metodológicos ............................................................................................ ..14 1.5 - Definição da População........................................................................................................ 15 1.6 - Limitações de Pesquisa…………………………………………………………………………...16 1.7 - Estrutura do Trabalho…………………………………………………………………………….17 CAPITULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA…......................................................................18 2.1 - Breve história da avaliação de desempenho……………………………………………………...18 2.1.1 - Revolução industrial e as origens da organizaçãomecanicista……………………................19 2.1.2 - A Teoria Clássica de Fayol e a Administração Científica de Taylor………………………..21 2.1.3 - A avaliação de desempenho entra em cena nas organizações……………………………….23 2.1.4 – Conceito……………………………………………………………………………………..23 2.2 - Etapas da avaliação de desempenho ...................................................................................... 26 2.3 - Práticas mais comuns da avaliação de desempenho ................................................................ 28 2.4 – Objectivos da Avaliação de Desempenho……………………………………………………….32 2.5 – Beneficios da Avaliação de Desempenho ............................................................................. 33 2.5.1 – Beneficios para os subordinados……………………………………....................................33 2.5.2 – Beneficios para o chefe……………………………..............................................................34 2.5.3 – Benefícios para a Organização…….......................................................................................34 2.6 – Qualidades de um sistema de avaliação de desempenho………………………………………...34 2.7 – Responsabilidades pela Avaliação de Desempenho……………………………………………..35 2.7.1 – O superior hierarquico………………………………………………………………………36 2.7.2 - Auto-Avaliação……………………………………………………………………………...36 2.7.3 - Comissão de Avaliação……………………………………………………………………...37

7/74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

2.8 Métodos de Avaliação de Desempenho…………………………………………………………....37 2.8.1 - Os aspectos que distinguem métodos tradicionais de avaliação de desempenho…………..43 2.8.2 - Constrangimentos e vantagens de avaliação de desempenho……………………………....44 2.8.3 - Tendências………………………………………………………………………………….46 2.8.4 - Essas mudanças são influências directas de dois factores importantes…………………….46 2.8.5 - Erros Comuns na Avaliação de Desempenho.......................................................................48

CAPÍTULO III – ESTUDO CASO SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EXISTENTE NO BANCO COMERCIAL DO ATLÃNTICO (BCA).…………………………………………...51 3.1 – Enquadramento da organização............................................................................................ 51 3.2 – Breve histórico da implementação de avaliação de desempenho no Banco Comercial do Atlãntico………………………………………………………………………………………………..53 CAPITULO IV – METODOLOGIA, DESCRIÇÃO E ANALISE PESQUISADA……...............54 4.1 - Metodologia utilizada na avaliação….................................................................................... 54 4.2 - Fase do processo de avaliação............................................................................................... 54 4.3 - A avaliação de desempenho está estruturada da seguinte forma:.............................................. 54 4.4 – Teste de Questionário……………………………………………………………………………56 4.5 – Análise do sistema de avaliação de desempenho utilizado no BCV......................................... 65

4.6 - Limitações ao modelo de avaliação de desemepenho…………………………………..66 CAPITULO IV – CONCLUSÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES…………………………….68 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………………………. 70 ANEXO ……………………………………………………………………………………………... 72

8/74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 – Fluxograma dos procedimentos de avaliação……………………………………………... 55 Figura 2 – Distribuição dos sujeitos por Sexo…………………………………………………………57 Figura 3 – Distribuição dos respondentes por faixa etária……………………………………………..58 Figura 4 – Distribuição dos inqueridos pelo nível de qualificação…………………………………….58 Figura 5 - Distribuição dos sujeitos por tipo de vínculo com o BCA………………………………….59 Figura 6 – Análise da 1ª pergunta……………………………………………………………………...59 Figura 7 – Análise da 2ª pergunta……………………………………………………………………...60 Figura 8 – Análise da 3ª pergunta……………………………………………………………………...60 Figura 9 – Análise da 4ª pergunta……………………………………………………………………...61 Figura 10 – Análise da 5ª pergunta…………………………………………………………………….61 Figura 11 – Análise da 6ª pergunta…………………………………………………………………….62 Figura 12 – Análise da 7 pergunta……………………………………………………………………..62 Figura 13 – Análise da 8 pergunta……………………………………………………………………..63 Figura 14 – Análise da pergunta 9……………………………………………………………………..63 Figura 15 – Análise da pergunta 10…………………………………………………………………....64 Figura 16 – Análise da pergunta 11……………………………………………………………………64 Figura 17 – Análise da pergunta 12……………………………………………………………………65

9/74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Capítulo I - Introdução 1.1.Enquadramento Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade, produtividade e competitividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações. Wood Júnior (1995, p. 190) considera a mudança organizacional como “qualquer transformação de natureza estrutura, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou qualquer outro componente capaz de gerar impacto entre as partes ou conjunto das organizações”.

A empresa, neste ambiente turbulento, está sujeito a transformações rápidas, previsíveis ou não, o que pode alterar os seus padrões de competitividade, exigindo mudanças na forma de gestão. Senge (2000, p.35) defende a ideia de que as organizações, para terem sucesso, devem aprender a lidar com inovações. Traz uma abordagem específica com relação à administração organizacional, em que conecta o imperativo da aprendizagem e da gestão de conhecimento com método específicos que permitam novas formas de pensar e interagir.

A busca do desenvolvimento conduz à constatação que, assim como as empresas dependem dos seus integrantes, a própria civilização depende das organizações para buscar e manter o bem-estar. Hall (1999, p.11) afirma que é difícil imaginar a sociedade actual sem as organizações, porque uma depende da outra.

O contexto social actual tem sido o palco de frequentes transformações, o que vem pressionando as organizações a repensar os seus referenciais básicos, ao invés de reproduzirem praticas obsoletas que já foram úteis no passado, mas que não se adequam ao cenário actual, onde o diferencial competitivo entre as empresas parece apoiar-se na capacidade de inovação e superação das expectativas dos clientes (Lobos, 1993; Bridges, 1995; Santos, 1995; Xavier, 1998). E estas transformações não estão centradas apenas na área económico- financeira da estrutura comercial das empresas, de acordo com Tofler (1995, p.25), a Humanidade vem atravessando uma verdadeira revolução de conhecimento:

10/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA “De todos os cientistas que já existiram no mundo, desde os princípios da civilização, apenas 7% viveram em gerações anteriores a nossa. Em outras palavras, 93% dos cientistas, desde que o mundo é mundo, vivem hoje e estão produzindo hoje novos conhecimentos científicos” Tofler (1995, p. 38).”

O que dizer de um tempo em que a quantidade de conhecimento cientifico dobra a cada dois anos e cuja curva de crescimento continua ascendente? A Humanidade saiu da era do ter para a era do saber; segundo Drucker (1995, p.46), terra, mão-de.obra e capital os tradicionais factores de produção dos economistas não desaparecem, mas tornam-se secundários. O processo decisório, as estruturas administrativas e o modo de trabalho começam a se transformar nas organizações. A necessidade das pessoas sem responsabilidades operacional, que apenas orientam, decidem, comandam, diminui drasticamente; hoje, as empresas precisam de especialistas mais globais, ou seja pessoas que detêm conhecimento especializado e que trabalham em equipa para a resolução dos problemas da organização.

Desta forma, o homem que durante o período da Revolução Industrial teve o seu trabalho de rotina mecanizado, para atender às necessidades de uma sociedade movida por maquinas, reaparece como figura central no cenário das organizações do século XXI, pois é nele que estão depositados os dois factores de competitividade contemporânea: conhecimento e inovação.

“Numa indústria baseada no conhecimento o socialismo ocorre por uma via inusitada porque o operário do conhecimento é o dono dos meios de produção, que é ele próprio. O capital Humano é os recursos, é o bem capital, é a máquina de qualquer organização” Ludwig (1998, p. 61)”

Indivíduos criativos, conscientes do seu papel na sociedade e autónomos, são capazes de produzir conhecimentos que ofereçam às organizações possibilidade de administrar a complexidade e incertezas do mundo moderno. Ribeiro (1998, p.12) afirma que a vanguarda, no momento, é a descoberta de que as coisas intangíveis, principalmente o conhecimento, são mais importantes do que tangíveis. O ser humano passa a ser encarado pelas organizações como verdadeiro capital.

As organizações estão à procura de pessoas consideradas talentosas, ou seja, pessoas capazes de ser criativas e inovadoras, pois as transformações que vêm ocorrendo no interior das 11/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

organizações estão tão acelerados que não se trata de reciclar e sim de reinventar a realidade. Mas, onde estão essas pessoas? Como identificá- las talvez dentro da própria empresa, no quadro do pessoal? Como saber se estes talentos já estão presentes e sendo ignorados?

Uma das formas de identificar quem são e onde estão essas pessoas nas organizações é através da utilização da avaliação de desempenho, que se constitui numa poderosa ferramenta de gestão para, muito mais do que medir eficiência, servir como instrumento para promover o aperfeiçoamento do funcionário, levando em conta interesses comuns entre esse e a organização. Chiavenato (1989, p.44) afirma ser fundamental a realização de uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial desenvolvimento.

É importante destacar que o objectivo final da avaliação de desempenho deve ser “verificar o clima da organização em termos de factores meio e área comportamental (atitudes, conflitos, relacionamento, motivações, lealdade, moral, disciplina, etc) e em termos de factores fins (aumento da produção, qualidade do trabalho)” (Ramalho, 1997, p.58). No entanto, via de regra, não é isso que vem ocorrendo nas empresas que se utilizam desta ferramenta. A avaliação de desempenho não vem sendo trabalhada, no ambiente organizacional, como um processo de gestão de desempenho. Tem sido apenas um formulário preenchido em uma determinada data, sem qualquer referência ao desempenho e sem consequências para o desenvolvimento da empresa e das pessoas, funcionando como mecanismo precário para a concessão de mérito. Lucena, (1999, p.76).

Estas características são fruto do modelo de eficiência Taylorista- fordista, que se originou a partir da Revolução Industrial; naquele momento histórico, a avaliação de desempenho ocupava um papel fundamental, pois tinha o objectivo de verificar se os trabalhadores estavam atendendo às expectativas da organização, no que se refere à eficiência e aumento da produtividade. Os padrões de desempenho esperados eram detalhadamente registados em manuais, para fins de acompanhamento e controle.

Todavia, este novo cenário de mudanças em que as organizações estão inseridas exige a utilização de novas formas de gestão, que incluem a administração participativa e a revalorização do trabalho humano (Senge, 1990, Pinchot, 1994). Assim, é necessário que a avaliação de desempenho abandone os conceitos tradicionais utilizados no paradigma da burocracia e assuma uma nova filosofia compatível com as organizações. 12/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

“um lugar onde as pessoas aprendem a criar sua própria realidade, e a mudá- la; ela expande continuamente sua capacidade de criar seu futuro. É preciso mudar a mentalidade” Senge (1994. p.16)

Para tanto, a proposta deste estudo foi direccionada, tanto na abordagem teórica, quanto na pesquisa empírica, para encontrar novas possibilidades para a avaliação de desempenho no ambiente organizacional. A abordagem teórica foi construída a partir da literatura específica sobre a avaliação de desempenho nas organizações, bem como a teoria das organizações.

1.2. Pergunta de Partida Qual o grau de satisfação dos trabalhadores do Banco Comercial do Atlântico com o modelo de avaliação de desempenho vigente na Empresa?

1.3. Objectivos da pesquisa Destaca-se os objectivos gerais e específicos do trabalho.

1.3.1. Objectivo Geral v Pretende-se com este tema dar a conhecer a importância e a contribuição da Avaliação de Desempenho nas empresas.

1.3.2. Objectivos Específicos v Demonstrar a importância da Avaliação de Desempenho nas empresas v Verificar se há diferentes graus de satisfação com o modelo, consoante as categorias profissionais dos trabalhadores.

13/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

v Comprovar se há uma boa aceitação da avaliação de desempenho conforme o sexo dos trabalhadores. v Analisar os erros de avaliação de desempenho mais comuns no modelo de avaliação de desempenho utilizado pelo Banco Comercial do Atlântico.

1.4. Metodologia

Tendo em conta a natureza do tema em questão, foram efectuados pesquisas documentais, bibliográficas e entrevistas que vão ao encontro do objecto proposto.

Os procedimentos metodológicos que serviram de suporte para a pesquisa e construção desta monografia. Inicialmente comenta-se acerca da natureza da pesquisa, seguida pelas perguntas de pesquisa, o tipo de estudo e perspectivas da pesquisa, a população e finalidade os limites da pesquisa.

Barañano, (2004, p.27), sustenta que um trabalho cientifico tem dois momentos: um, pessoal, porque a experiência de investigação serve sempre, não pelo tema ou o trabalho a desenvolver, mas, sim, pela preparação que se impõe, isto é, pelo rigor cientifico seguido e pela capacidade para a organização da informação; o outro momento é o contributo que se dá para a comunidade científica.

Gil (1999, p.43) afirma que a pesquisa tem carácter pragmático, visto que é um “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objectivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego do procedimento científico”. Neste sentido, Santos (2000, p.21) explica que as pesquisas podem ser caracterizado como exploratórias, descritivas ou explicativas. Comenta que “a pesquisa exploratória é quase sempre feita com o levantamento bibliográfico, entrevistas com profissionais que estudam ou actuam na área, visitas à web, sites etc”. A presente pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo exploratório, visto que compila a referência teórica acerca do planeamento estratégico, numa perspectiva de análise da avaliação de desempenho nas organizações, bem como a sua aplicação pratica no Banco Comercial do Atlântico. 14/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Quanto à abordagem do estudo, é de natureza qualitativa. De acordo com Raupp e Beuren (2003, p.92), na pesquisa qualitativa concebem-se analises mais profundas em relação ao fenómeno que está sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar características deste último. Não é utilizado método estatístico para análise de dados, as informações obtidas são analisadas conforme sua essência e relação com o problema.

Para o desenvolvimento deste trabalho, optou-se por adoptar a forma qualitativa para proceder a uma análise de avaliação de desempenho no Banco Comercial do Atlântico. Os procedimentos foram seleccionados a partir do objectivo do trabalho, que é efectuar uma análise de avaliação de desempenho.

Assim, no primeiro momento, foi efectuado o levantamento de dados em documentos, o que permitiu conhecer a forma de avaliação existente no BCA. Tivemos acesso a manuais de orientação fornecidos pela Instituição. Na segunda fase, elaboramos um questionário que foi distribuído a 20 trabalhadores para resposta.

Apesar da preocupação em buscar o maior rigor possível na análise e procedimentos empregados na pesquisa, é recomendável cautela para não generalizar conclusões além da organização. Visto tratar-se de um estudo de caso. Deste modo, vale ressaltar que o carácter desta pesquisa não é conclusivo, apenas levanta questões para que, em outro estudo, possam ser aprofundadas.

1.5.

Definição da População

A população escolhida para se efectuar esse estudo é composta por 394 trabalhadores do Banco Comercial do Atlântico, sendo 376 do quadro permanente e 18 contratados, com pelo menos 1 ano de serviço prestado à Instituição.

Por ocasião da aplicação da pesquisa, foram enviados questionários para trabalhadores acima referenciados de forma a trabalhar com amostragem tendo em conta que se trata de um grupo grande de trabalhadores e por considerar que colher informações de todos os trabalhadores 15/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

seria maçador e podia não atingir os objectivos do pesquisador na recolha de dados por forma a obter bons resultados.

1.6.

Limitações de Pesquisa

Qualquer natureza de pesquisa, seja ela quantitativa ou qualitativa, está sujeita a limitações. Assim sendo, apresenta-se a seguir as limitações identificas nesta pesquisa.

A primeira delas refere-se ao facto de que apesar do tema avaliação de desempenho estar presente no cenário das organizações há mais de um século, existe pouca literatura actualizada sobre o assunto; observando a bibliografia apresentada no final desta monografia, identificase que vários títulos foram escritos na década de 70 e 80. Ao mesmo tempo em que esta carência de literatura especializada em relação ao tema constitui-se numa limitação, acaba por reforçar a necessidade de se construir novos modelos de avaliação de desempenho adequados ao momento histórico actual em que estão inseridas as organizações.

Outra limitação é o facto de que a análise da avaliação de desempenho apresentada nesta pesquisa foi realizada em função das características peculiares do Banco Comercial do Atlântico, tais como o seu número de pessoal, o foco e o tipo de serviço prestado pela empresa, que é um Banco Comercial que tem um papel específico na economia Caboverdiana.

Além disso, por ser tratar de uma pesquisa qualitativa, é possível que os dados empíricos e teóricos tenham sofrido algumas distorções, uma vez que foram submetidos a interpretações subjectivas que acabam reflectindo a visão do mundo do pesquisador, ou seja, sua racionalidade instrumental e substantiva, que, por mais que mantenha uma postura de neutralidade cientifica, utiliza os seus modelos mentais para compreender os processos que estão ocorrendo à sua volta.

Considerando o problema da pesquisa e os objectivos do trabalho, o mesmo foi organizado em 5 capítulos, a saber:

16/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

1.7.

Justificação do Tema

Neste trabalho aborda-se a avaliação de desempenho interna, nas suas várias forma s, no BCA, tendo em conta que o desempenho humano tem sido constante no interior das organizações que buscam ter melhores resultados e aumentar a produtividade. Segundo Lucena (1992, p. 41), solicitações de empresas levam a desenhar o novo perfil qualitativo das pessoas que compõe a sua força de trabalho. Assim sendo, a criação e implementação de um processo de avaliação de desempenho necessitam de tomar como base o reconhecimento de que é o desempenho humano a alavanca do sucesso de uma empresa. No entanto, existe uma outra realidade que também está presente nas organizações: com relativa frequência, dificuldades oriundas da sua aplicação pelos recursos humanos são relegadas para o segundo plano, por parecerem de menor importância para a produtividade, visando obter sucessos. Connellan, (1984, p. 12).

O grande desafio que se impõe para as empresas do século XXI será o de investir no desenvolvimento e qualificação de seus colaboradores, a fim de obter melhor desempenho, aceitação de responsabilidades e comprometimento com a visão, missão e valores de cada Organização. Lucena (1992, p.61) afirma que se a empresa deseja atingir os seus objectivos organizacionais, necessita gerir o desempenho de seus colaboradores.

Assim sendo, procura-se compreender se o Banco Comercial do atlântico estabelece canais que lhe permitem um bom feedback entre o avaliador e o avaliado de forma a obter uma boa performance no meio em que está inserido.

Sabendo que, nos últimos anos a avaliação de desempenho tem dado contributo positivo para o crescimento e desenvolvimento quer para a empresa como também para a auto satisfação do colaborador, daí o interesse em desvendar um pouco sobre a avaliação de Desempenho, mas concretamente para o Banco Comercial do Atlântico.

17/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Capítulo II – Fundamentação Teórica 2.1. Breve historia da avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é um processo de apreciação sistemática dos trabalhadores no exercício das suas funções, que contribui para o seu desenvolvimento futuro, ou seja, é um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objectivos estratégicos e atingir os resultados da organização.

A avaliação de desempenho pode ser definida como uma interacção entre o avaliador e o avaliado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por ambas as partes, a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao avaliado a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.

De acordo com Chiavenato, (1998, p.191), as práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que um homem deu emprego a outro o seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliação de desempenho não são recentes. A história contanos que no século IV, antes da fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das actividades e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesuítas que partiam para as suas missões religiosas nos países colonizados, e que já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua actuação. O sistema em auto-classificações feitas pelos membros da ordem, relatórios da cada supervisor a respeito das actividades dos seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre o seu próprio desempenho ou dos seus colegas, as quais o superior não teria acesso de outra maneira.

Segundo o mesmo autor em 1842, o serviço público federal dos Estados Unidos implementou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. E que em 1880, foi o Exército Americano que também veio a desenvolver o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a segunda guerra mundial é que o sistema de avaliação de desempenho teve uma ampla divulgação entre as empresas Chiavenato (1998, p.219).

18/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Ainda Chiavenato defende que a avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita atreves de abordagens diferentes que recebem varias denominações, como “avaliação do desempenho”, “avaliação do mérito”, “avaliação dos empregados”, “relatório do processo”, “avaliação de eficiência funcional” etc. é um conceito dinâmico: os empregados são avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas organizações. A avaliação de desempenho está centrado no ocupante do cargo, isto é na pessoa.

No campo da administração gestão empresarial, o processo avaliativo está presente todo o tempo. Avaliam- se as características e condições do mercado, as expectativas do consumidor e a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e leis governamentais na economia, a sua performance financeira, os seus recursos humanos.

Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada a avaliação de desempenho humano dentro das organizações deve representar uma medida útil e salutar a todos Bergamini (1998, p. 112). Com esta ferramenta as pessoas são: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas. Todas essas acções decorrem de avaliação e julgamento efectivados.

Mas antes de conhecer os caminhos traçados pela avaliação de desempenho dentro das organizações, é importante observar em que momento histórico se deu o seu aparecimento, a fim de compreender que papel ocupava no espaço organizacional.

2.1.1. Revolução industrial e as origens da organização mecanista

Durante a segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, uma série de transformações no processo de produção de mercadorias deu origem ao que se convencionou chamar a 1ª revolução industrial. Antes desse processo eram oficiais artesanais que produziam grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Nessas oficinas, também chamadas de manufacturas, o artesão controlava todo o processo de população; era ele quem estabelecia, por exemplo, a sua jornada de trabalho. Também não existia uma profunda divisão do trabalho. Sendo que frequentemente nas oficinas um grupo de dois ou três artesãos se dedicava à produção de uma mercadoria de seu principio ao fim. Com a revolução industrial 19/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

deu-se uma alteração significativa: a chegada de novas tecnologias e novas máquinas fez com a produção fabril concorresse com o trabalho artesanal, levando à ruína os antigos artesões que se tornaram trabalhadores assalariados e submeteram-se ao controlo do capitalismo.

Segundo Morgan (1996, p.25) a invenção e proliferação das máquinas, particularmente durante a revolução industrial, fizeram com que os conceitos de organização se tornassem mecanizados, isto exigiu que elas se adaptassem às novas necessidades do meio, o que provocou uma crescente tendência no sentido da burocratização e rotina da vida em geral. Para aumentar a eficiência dentro das organizações, os fabricantes buscavam reduzir a liberdade de acção dos trabalhadores em favor do controlo exercido pelas suas máquinas e os seus supervisores.

Segundo o mesmo autor, uma boa parte da tendência de funcionamento das organizações foi aprendida a partir do militarismo. “As organizações que usam máquinas tornaram-se cada vez mais e mais parecidas com máquinas. A visão de Frederico, o grande, de um exército “mecanizado” gradualmente tornou-se uma realidade, tanto nas situações de fábrica, como de escritório”. Este crescimento de mecanização das indústrias está intimamente relacionado com a proliferação das formas burocráticas de organização. Idem, ibidem, p.212) Morgan (1996, p.121) menciona os estudos do sociólogo Alemão Max Weber, em que se conclui que as formas burocráticas rotinam os processos de administração assim como máquinas rotinam a produção. Entenda-se aqui burocracia como “uma forma de organização que enfatiza a precisão, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas através da criação de uma divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos” (idem, ibid, p.26).

A fim de fortificar ainda mais essa tendência mecanicista e burocratizante das organizações, cujo principal objectivo era a busca de eficiência organizacional e o aumento da produtividade, no início do século XX surgiram estudos feitos por teóricos e profissionais em administração da América do Norte e da Europa, que deram origem à Escola Clássica da Teoria Administrativa, constituída pela Administração Científica, cujo principal representante é Frederick Taylor, e pela Teoria Clássica, representada por Henry Fayol.

20/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

2.1.2. A Teoria Clássica de Fayol e a Administração Científica de Taylor

Basicamente pode-se dizer que o diferencial entre a Teoria Clássica e Administração Cientifica é o facto de que os teóricos clássicos priorizaram o planeamento na organização em geral, enquanto que os administradores científicos preocuparam-se com questões relativas aos cargos individualizados.

Os seguidores da teoria clássica dedicaram-se a questões relativas ao planeamento da organização, direcção, coordenação e controlo dos processos nas organizações. Focalizaram a sua atenção em princípios relativos ao comando e à comunicação, visando garantir que toda a organização pudesse funcionar sincronizadamente, assim como uma máquina. Para isso, buscaram assegurar que os comandos fluíssem através de toda a organização de forma precisa.

Outro

aspecto

que

mereceu

destaque

para

os

teóricos

foi

a

questão

da

centralização/descentralização. A centralização deveria estar presente deste que não prejudicasse o aumento de produtividade. De acordo com Morgan (1996, p.29), “assim como os militares introduziram a descentralização para lidar com a dificuldade das situações de combate, os teóricos da administração clássica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditórios da centralização para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes sectores de grandes organizações”.

A habilidade de exercer esse tipo de descentralização foi sendo aperfeiçoada no transcorrer do século XX, através do desenvolvimento de técnicas administrativas como Administração por objectivos. Morgan (1996, p.30) comenta que “a ava liação por objectivos é agora frequentemente utilizada para impor um sistema mecanicista de metas e objectivos em uma organização. Tem sido utilizada para controlar a direcção na qual administradores e empregados podem levar a organização, por exemplo, através de metas de desempenho consistentes com esses objectivos”.

Observa-se aqui o quanto o enfoque desta forma de administração estava voltado muito mais para o bom funcionamento dos processos da organização do que para preocupações com aspectos humanos. Os teóricos clássicos admitiam ser importante a busca do equilíbrio entre 21/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

os aspectos humanos e os técnicos da organização, mas o seu foco principal era o de adaptar os seres humanos às exigências da organização mecanicista.

Ao se falar sobre a administração científica, pode-se dizer que o principal enfoque de Taylor recaiu sobre a especialização do trabalho e o aumento da produtividade; ele defendia cinco princípios básicos que Morgan (1996, p. 144) condensou da seguinte forma:

1

Transfira todas as responsabilidades do trabalho para o chefe, deixando para os trabalhadores apenas a tarefa de implementação;

2

Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho;

3

Seleccione a melhor pessoa para desempenhar o cargo;

4

Treine o trabalhador visando aumentar sua eficiência;

5

Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos.

Estes princípios de Taylor originaram os chamados “escritórios fábrica”, onde, assim como nas indústrias, as pessoas desempenham tarefas fragmentadas e altamente especializadas, a partir de um sistema complexo de planeamento de trabalho, sendo submetidas, posteriormente, a um processo de avaliação do seu desempenho. A respeito disso, Morgan (1996, p.34) afirma que “os aumentos de produtividade têm sido atingidos com frequência através de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores em autómatos.

Nesse momento histórico, a avaliação de desempenho entra em cena com o objectivo de verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas da organização no que se refere à eficiência e consequente aumento da produtividade. Os padrões de desempenho esperados eram detalhadamente registados em manuais, fazendo com que o serviço pudesse ser acompanhado e controlado. 22/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

2.1.3. A avaliação de desempenho entra em cena nas organizações

A primeira indústria que se tem notícia da implantação da avaliação de desempenho foi a General Motors, que já em 1918 tinha um sistema de avaliação para os seus executivos; contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho tiveram uma ampla divulgação nas organizações, pois mais do que nunca as empresas precisavam de se reestruturar e garantir o aumento da produtividade, através de sistemas de controlo dos seus empregados.

O enfoque mecanicista das organizações, além de possuir um efeito desumano sobre os empregados, pois procura reduzi- los a máquinas, pode ainda criar um sistema de competição entre pessoas da mesma organização, uma vez que a especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. Além disso, as estruturas hierárquicas introduzem um sistema de carreira no qual os indivíduos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliação de desempenho colabora directamente com este processo na medida em que ordena os empregados numa classificação que vai do primeiro ao último colocado, apontando aqueles que são merecedores de prémios ou promoções.

Esta visão de mundo burocrática e mecanicista expandiu-se por todo o mundo civilizado, deixando a sua marca através dos tempos até os dias actuais. De acordo com Morgan (1996, p.40), isto faz com que os empregados percam “oportunidades de crescimento pessoal, despendendo frequentemente muitas horas por dia em um trabalho que nem valorizam nem beneficiam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados seria “capaz de fazer, dadas as correctas oportunidades”.

No tempo actual, cada vez mais globalizado competitivo e de muitas mudanças, transformação e instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar à inovação e à necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que servem.

2.1.4. Conceito

Bergamini (1988, p.13) afirma, “ Avaliação de desempenho Humano na Empresa”: 23/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do optimismo, da esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de força e sinergia humana para o trabalho.

Inúmeras são as definições de avaliação de desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a avaliação de desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da Gestão de Recursos Humanos, pois por um lado servem para legislar os instrumentos de Gestão da Empresa, por outro lado, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formação e gerir os sistemas de administração salarial.

Segundo Chiavenato (1998, p. 103), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho da cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.

A avaliação de desempenho assegura tanto à organização quanto ao funcionário o conhecimento do seu desempenho e possibilita maior clareza das suas potencialidades. Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em único órgão a quem cabe a responsabilidade de promover os meios para a sua ocorrência.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho, outras delegam para as equipas ou ainda ao funcionário.

É importante entender que o desempenho humano é extremamente contingencial e varia de situação para situação e de pessoa para pessoa. A avaliação deve enfatizar o individuo no cargo e não deter-se e de modo subjectivo a hábitos pessoais.

O problema de avaliar o desempenho das pessoas dentro das organizações levou a que as soluções se transformassem em métodos de avaliação bastante populares. Cada organização

24/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

tem um método de avaliar as pessoas, conforme o nível e áreas de colocação do pessoal, atendendo determinado objectivo e características do contingente envolvido.

Actualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as organizações, onde cada organização avalia ou interpreta à sua maneira e consoante as suas necessidades.

Ao longo do tempo, a avaliação realizada nas organizações foi evoluindo nas suas metodologias e nos seus objectivos sendo hoje considerada uma das principais componentes da gestão de recursos humanos, contando com centenas de modelos concebidos e desenvolvidos.

Segundo Caetano, (1996, p. 96) até finais dos anos 70, as investigações sobre a avaliação do desempenho tiveram subjacente a “metáfora do teste”, considerando-se que avaliação do desempenho consistia fundamentalmente num problema de “medida” do desempenho do avaliado, tornando-se a exactidão dessa medida a questão central. Nesta perspectiva a eficácia do processo estaria dos critérios de rigor na construção dos instrumentos e de garantia e validade dos resultados dos instrumentos de avaliação.

Acrescenta ainda que após os anos 80, e penas no âmbito de investigação ganhou supremacia uma nova abordagem do problema, centrada no funcionamento cognitivo do avaliador. Com base na semelhança entre a mente humana e o computador, como processadores de informação, defendia-se que a tenção não deveria recair nos conteúdos nem nas utilidades dos instrumentos de avaliação, mas sobretudo no processamento cognitivo do avaliador. O importante seria então avaliar os processos através dos quais os avaliadores produziam os seus julgamentos, com vista a explicar as fontes e as causas eventuais de enviesamento durante o processo de avaliação.

Caetano, (1996, p. 84), insere esta perspectiva no que designa por “metáfora do processador de informação”. Nos anos mais recentes surgiram outras abordagens da questão de avaliação de desempenho, redefinindo-a quer do ponto de vista teórico e empírico, quer do ponto de vista da sua aplicação nas organizações, passando-se a dar uma particular atenção ao contexto sócio organizativo, nomeadamente, a analise passou a centrar-se nos processos de comunicação e negociação que se realizam entre os actores organizacionais envolvidos nos

25/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

processos. A designação encontrada por Caetano para esta nova forma de abordagem da questão é a de contextual.

A avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na gestão de pessoas, porque dela decorrem consequências importantes, para a retenção, motivação e progressão de carreira dos colaboradores. Seu carácter é fundamentalmente orientado uma vez que redirecciona os desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fracos.

A avaliação deve realizar todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direccionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço.

Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da responsabilidade da linha ou da função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticamente com precisão os pontos fracos e fortes.

Avaliação de desempenho é um processo de rever a actividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objectivos do sistema administrativo.

2.2.

Etapas da avaliação de desempenho

Chiavenato (1986, p. 192) diz que a responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da empresa, de acordo com a política de recursos humanos desenvolvida. Salienta-se que em algumas empresas existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação de desempenho. Neste caso, é totalmente atribuída a um órgão de staff pertencente à área de Recursos Humanos. E que em outros casos, é atribuída a uma comissão de avaliação de desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da empresa. Em outras empresas, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é totalmente descentralizada, fixando-se na pessoa empregado, com 26/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

alguma parcela de controlo por parte do superior directo. O meio-termo mais amplamente utilizado é o sistema no qual existe centralização no que tange ao projecto, à construção e à implantação do sistema e relativa descentralização no que tange à aplicação e à execução.

Muito mais que medir a eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um instrumento para promover o aperfeiçoamento do trabalhador, tendo em conta os factores motivadoras e de interesse comuns entre esse e a organização, sendo capaz de atender a diversos objectivos ou propósitos (Lucena, 1977; Bergamini, 1998):

1.

Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado no que tange os objectivos da empresa:

2. Descobrir talentos e potencialidade, oferecendo, oportunidades para que o potencial se manifeste;

3. Posicionar em um trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito;

4. Subsidiar as acções de formação e desenvolvimento tendo em vista a capacitação profissional dos empregados;

5. Facilitar um plano de acções para corrigir desempenhos (readaptações, transferências, aspectos comportamentais, etc.) ou para assegurar o aperfeiçoamento em determinadas áreas de trabalho;

6. Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional, que a utilização de resultados da avaliação de desempenho proporciona, de acordo com as normas estabelecidas para este fim;

7. Possibilitar ao empregado a identificação e busca de meios necessários ao auto desenvolvimento, através da sua participação e conhecimento de resultados da avaliação.

Pode facilmente observar como este instrumento é extremamente útil para a gestão das 27/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

pessoas nas organizações, uma vez que os seus objectivos abrangem importantes aspectos de administração de recursos humanos. A organização pode ava liar o potencial humano, a partir da identificação do perfil de cada colaborador, observando suas limitações e potencialidades. Individualmente, verifica quais os funcionários que necessitam de formação, ou outras acções que proporcionam oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Isto pode acarretar inclusive em transferências de cargos, promoções ou revisões salariais. No âmbito organizacional, é possível desenvolver politicas de aperfeiçoamento, promovendo melhorias no relacionamento interpessoal e estimulando o aumento da produtividade.

2.3.

Práticas mais comuns da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento bastante útil para gerir eficazmente as pessoas na organização, possuindo muitas possibilidades de uso administrativo (Tiffin, 1969; Lucena, 1977; Bergamini, 1988) tais como:

1. Recrutamento e selecção: A avaliação de desempenho funciona como um instrumento de avaliação ou não dos procedimentos e resultados alcançados durante o recrutamento e selecção, uma vez que este nada mais é do um exercício de antecipação de um desempenho futuro esperado. Se o que foi previsto inúmeras vezes não se concretizar, temos um indício de que existem faltas neste processo, que poderão ser corrigidas.

2. Programa de capacitação e sua implementação: as contribuições nesta área aparecem em quatro formas diferenciadas:

o Como instrumento de identificação das necessidades de capacitação de indivíduos que precisam de formação especifica;

o Identificando deficiências comuns em numerosos elementos de um grupo especifico, e assim permitindo elaborar programas de capacitação ou de melhoramento suplementar;

28/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

o Como elemento de controlo da validade destes programas implementados pela organização;

o Como forma de adquirir feedback do próprio processo de capacitação, identificando acertos e possíveis necessidades de correcção. É necessário averiguar algum tipo de correlação entre a adopção de um programa de capacitação e a melhoria do desempenho funcional, a fim de validar o processo.

3. Movimentação do pessoal: A avaliação de desempenho pode ser utilizada para fins de transferência, dispensas ou demissão, que surgem como alternativas em caso de desempenho insatisfatório, ou simplesmente como uma saída para desequilíbrios económicos ou mudanças nos processos de produção da empresa. Nestes casos, a avaliação de desempenho permite a elaboração de um plano de gestão administrativa dos recursos humanos, evitando medidas subjectivas e irracionais com relação ao melhor aproveitamento ou dispensa dos funcionários.

4. Promoção: ainda hoje está sendo visto como o uso administrativo mais importante da avaliação de desempenho, pois vem ao encontro dos interesses do funcionário e da administração. Quando elaborada e aplicada adequadamente, uma sistemática forma de avaliação de desempenho fornece subsídios para determinar se os funcionários devem ou não ser promovidos, isentando este processo de tendenciosidade e tornandoo transparente em informações concretas, de interesse comum e público. É importante diferenciar avaliação de desempenho de ava liação de potencialidade, enquanto a primeira preocupa-se em mensurar o desempenho do indivíduo na ocupação actual, a segunda detecta a possibilidade do funcionário estar capacitado para ocupar uma função de nível mais alto.

5. Auto aperfeiçoamento do funcionário: a partir da consciencialização das suas qualidades e deficiências, o funcionário será capaz de buscar cada vez mais o seu aprimoramento enquanto profissional, uma vez que receberá subsídios do seu supervisor através da devolução do resultado de avaliação de desempenho.

29/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

6. Administração de salários: outra possibilidade é a sua utilização para fins de concessão de aumentos salariais, que em alguns casos parece associada ao factor antiguidade. A avaliação de desempenho costuma ser empregada como vantagem pecuniária em decorrência do aproveitamento do potencial do funcionário, ou ainda, como reforço positivo de comportamentos desejáveis.

Observando de maneira cuidadosa cada um destes itens, verifica-se que apesar da avaliação de desempenho possuir diversas possibilidades de utilização, ela é apenas mais um instrumento para gerir as pessoas nas organizações, sendo que o seu valor e significado dependem do uso que dela é feito.

E esta utilização ocorre de cenários que se modificam de acordo com a realidade vigente. Nos dias actuais, por exemplo, observa-se o “nascimento” de um novo paradigma organizacional, onde o modelo Taylorista-Fordista, apresentado anteriormente, perfeitamente adaptado à Revolução Industrial, está gradualmente sendo substituído pela gestão participativa e pela valorização do trabalho humano, na era do conhecimento.

Analisando a literatura vanguardista, conclui-se que “a capacidade de aprender mais rápido que os seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável” De Geus, (1998, p. 39). Estas organizações são capazes de ‘aprender a aprender’ continuamente e em grupo, valorizando profundamente a constituição de equipas auto-gerenciáveis, capazes de compartilhar a mesma visão, aprender conjuntamente, optimizar a produtividade, colaborar nos processos de mudança e modernização das organizações.

A ênfase da equipa na performance e no relacionamento pessoal. Neste sentido, a avaliação de desempenho pode ser utilizada como um excelente instrumento facilitador deste processo, desde que seja construído sob a mesma óptica em que as organizações pretendem transitar, sob pena de produzir efeitos opostos aos desejados. “A maioria dos trabalhadores é produto de um grupo de pessoas, mas o processo de avaliação de um indivíduo pretende que ele está trabalhando sozinho. Com resultado, a avaliação de desempenho encoraja os individualistas e semeia cisões” (Scholtes, Apud Vieira, 1989).

No que se refere à estrutura salarial, por exemplo, existe uma clara tendência de se utilizar a participação dos lucros, sendo que o prémio é dividido entre todos os componentes da equipa 30/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

responsáveis pela performance que garantiu a produtividade esperada. As organizações dos trabalhadores tendem a não concordar com discriminações como mecanismo para distribuir lucros. Isto deve-se à aproximação das posições de trabalho em termos de responsabilidade, grau de complexidade e impactos nos resultados, que acaba originando salários mais próximos para equipas de trabalho comprometidas com resultados comuns.

Como consequência, nada mais justo do que os prémios sejam dados para a equipa e não por mérito individual.

Cada dia mais as empresas consideradas vanguardistas estimulam a manifestação do potencial humano, independentemente de posições preestabelecidas Xavier, (1998, p. 90). O grande desafio hoje é identificar os talentos individuais, observar que responsabilidades podem assumir, que desafios são capazes de enfrentar e como descobrir esses talentos dentro da organização. Desta forma, em muitas situações, os cargos serão desenhados em função das pessoas, do seu potencial, da sua competência. Para que isto seja possível, a politica salarial deverá ser flexibilidade para movimentar pessoas e para acertar a sua remuneração, o que significa que a utilização da avaliação de desempenho para fins de remuneração, assim como nos demais subsistemas de Recursos Humanos, precisa ser repensada (Lucena, 1992; Xavier, 1998).

Para que haja um processo de avaliação de desempenho credível é preciso ter informações dos dados, os mesmos devem ser confidenciais, deve existir clareza, validade, rapidez e resposta, os dados devem ser confiáveis, devendo existir democracia na avaliação: citaremos alguns passos importantes da formação das redes.

Informação: em que cada colaborador deve possuir informações detalhadas sobre o processo, seus objectivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação das redes.

Confidencialidade dos dados: é fundamental para a credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o chefe têm acesso ao resultado da avaliação. Em outros, a área de recursos humanos também é incluída no processo e actua como facilitadora das acções de desenvolvimento.

31/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Clareza: os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada competência ou indicador de desempenho desejados, bem como os diversos graus de desempenho.

Validade: uma forma de validar os dados de avaliação em rede é estabelecer um número de avaliadores que represente a cadeia de pessoas (internos ou externos) e um percentual mínimo de retornos de formulários de avaliação – 80% é um percentual Bom.

Rapidez e resposta: os instrumentos devem ser claros, objectivos, descrever comportamentos em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil preenchimento.

Confiabilidade de dados: o uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar as avaliações que fugirem dos padrões regulares garante a confiabilidade do resultado.

Democracia: a primeira fase do processo deve ser formada por colaboradores de uma mesma área e, a seguir, pelos colaboradores situados em todas as áreas da empresa, em qualquer nível de função. Num terceiro momento, pessoas externas que participam na rede.

Credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um percentual mínimo de nível de satisfação do pessoal.

2.4.

Objectivos da Avaliação de Desempenho

Como vimos anteriormente, a avaliação de desempenho é um instrumento de diagnostico (informativa) ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a administração do pessoal. Neste sentido, ‘não poderá restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do seu subordinado (ibid., 2002:331).

Os objectivos da avaliação de desempenho são várias, tais como: ü podem avaliar nas transferências, ü nas promoções, ü nas remunerações, estes centrados em comparações, ü no retorno de informação ao colaborador sobre o seu desempenho, 32/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

ü na orientação profissional a dar ao colaborador, no desenho de estratégias de desenvolvimento de competências, estes mais centrados no desempenho propriamente dito.

Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a qualidade, eficiência e eficácia são obrigadas a implementar um sistema de avaliação de desempenho. Partilhamos a opinião de muitos teóricos nesta matéria e, diremos que a avaliação de desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal.

2.5. Benefícios da Avaliação de Desempenho Muitas pessoas têm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho na empresa, e consequentemente têm sub utilizado os benefícios que este instrumento é capaz de oferecer. Um programa de avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios para os subordinados, para as chefias e para a organização (ibid., 2002:332).

2.5.1. Benefícios para os subordinados ü Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a empresa mais valoriza; ü Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que possibilita aperfeiçoar as suas; ü Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro; ü Faz uma Auto-Avaliação mais adequada à realidade.

33/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

2.5.2. Benefícios para o chefe ü Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados; ü Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metas a alcançar; ü Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de avaliação.

2.5.3. Benefícios para a Organização ü Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado; ü Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e progressões na carreira, etc; ü Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de crescimento e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento interpessoal na empresa.

2.6. Qualidades de um sistema de avaliação de desempenho Um sistema de avaliação de desempenho, seja qual for a modalidade, há um conjunto de cinco qualidades de que deve ser sempre tributário:

Ø Ser discriminatório, ou seja, permite a descrição dos avaliadores segundo critérios que pareça adequado estabelecer. Ø Ser fiável, isto é, deve cumprir os critérios de fidelidade e validade, que permitam assegurar que os resultados obtidos não dependem do avaliador ou 34/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

de outras circunstâncias em que a avaliação é feita, mas sim o desempenho efectivo do avaliado. Estas qualidades do sistema devem ser reconhecidas por todos os actores que nele participam;

Ø Ser orientador para o avaliado – permite ao avaliado extrair uma orientação para o futuro, não se resumindo à análise do desempenho passado;

Ø Ser transparente, isto é, o sistema deve ser claro e simples de modo a ser compreendido por todos que nela intervêm, quer como avaliadores, quer como avaliados. Devem ser conhecidos os objectivos, os métodos e as consequências da avaliação;

Ø Ser útil à Organização – como instrumento de Gestão deve permitir à organização atingir os seus objectivos.

2.7. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho Em todas as empresas coloca-se a seguinte pergunta: a quem cabe a responsabilidade pela avaliação de desempenho, ou quem deve avaliar o desempenho? Dependendo da política de Recursos Humanos desenvolvidas, da estrutura da organização e ainda dos objectivos de avaliação, a responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é concedida a diferente órgãos dentro da organização. Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação (liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de Recursos Humanos. Quanto a centralização é relativamente mais amena pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma comissão de avaliação.

35/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada, fixandose no colaborador com uma parte de controle atribuída à chefia. As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a avaliação de desempenho às equipes, principalmente quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda adoptam um processo circular de 360 graus na avaliação.

2.7.1. O superior hierárquico Já como referido anteriormente neste trabalho, a avaliação de desempenho, na maioria das vezes, é da responsabilidade da linha e função de Staff com assistência do órgão de Administração de Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao conhecimento que tem, é o melhor com condições de averiguar o desempenho do colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado para projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra então a linha ou função de Staff.

2.7.2. Auto-Avaliação O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjectividade implícita. Muitas organizações com um estilo de liderança mais democrática são os próprios colaboradores o responsável pela sua avaliação. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua 36/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na auto-avaliação de desempenho o próprio colaborador preenche o questionário e submete-o ao seu superior e juntos analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objectivos a serem futuramente atingidos. De igual forma, salienta o Meyers (1991, in Caetano, 1998) que a auto-avaliação é benéfica pois altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a probabilidade de desenvolvimento de planos de acção e objectivos que resultam do acordo entre o avaliado e chefe e satisfaz ambas as partes no processo de avaliação.

2.7.3. Comissão de Avaliação É uma prática utilizada em algumas organizações. Cabe a uma comissão especialmente constituída a responsabilidade pela avaliação. De acordo com Chiavenato, a comissão é constituída por elementos de diversos órgãos ou departamentos, e formada por membros permanentes e transitórios. ‘ Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julagamentos, de atendimento aos padrões e da constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente e seu superior’ (Chiavenato, 2002:329), que participarão exclusivamente dos julgamentos.

2.8. Métodos de Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho humano pode ser efectuado por intermédio de métodos que podem variar intensamente, não só de uma empresa para outra mas também dentro da mesma empresa, de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. Geralmente as sistemáticas de avaliação de desempenho atende a determinados objectivos traçados com base numa política de Recursos Humanos. Assim como as politicas de Recursos Humanos variam 37/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

conforme a empresa, não é de se estranhar que cada empresa desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta dos seus empregados.

É comum que as empresas desenvolvem métodos específicos de acordo com o nível e as áreas de distribuição dos seus funcionários. Cada sistemática atende a determinados objectivos específicos e a determinadas características das várias categorias dos funcionários.

Os métodos de avaliação podem ser considerados ‘como sendo o procedimento empregado pelos avaliadores cuja finalidade central é verificar, sob determinadas condições, a aplicação, pelo avaliador, de técnicas de trabalho adquiridas no treinamento’ (Carvalho e Nascimento, 2000:253)

Segundo Chiavenato (2002) os principais métodos de avaliação de desempenho são:

Método da Escala Gráfica: Segundo Chiavenato (ibid.) o mais utilizado e divulgado, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme influência.

Este método utiliza um formulário de dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatório até um desempenho óptimo ou excelente. Entre esses extremos existem três alternativas, uma delas é a de escalas gráficas continuas nas quais a avaliação pode situar-se em qualquer ponto da linha, outra alternativa é a de escalas gráficas simi-continuas, que inclui pontos intermediários, a terceira alternativa, a de escalas gráficas descontinuas, que recorre a marcações previamente fixadas e descritas, que inclui escala (regular-bom). Estes gráficos descontínuos também podem receber atribuições de pontos. Aparentemente é o método mais simples, contudo, a sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o julgamento do avaliador, que podem ter enorme interferência. Alguns autores fazem serias criticas à escala gráfica, principalmente pela necessidade de aplicação de certos critérios e procedimentos matemáticos e estatísticos, no que tange à elaboração e montagem e, principalmente, ao processo dos resultados. Esses critérios e procedimentos matemáticos tornam necessário para corrigir as distorções de ordem pessoal dos avaliadores.

38/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Método da Escolha Forçada: É um método de avaliação de desempenho desenvolvido por técnicos Americano, durante a segunda guerra mundial, tinha como objectivo escolher oficiais que deveriam ser promovidos. A avaliação nesse caso é feita com base em bloco de frases descritas e de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual, entre as quais o avaliador forçosamente escolhe apenas uma.

Método de Auto-Avaliação: De acordo com Chiavenato(ibid.) e Maria José Sousa (Lidel) é um método pelo qual o próprio empregado é solicitado a fazer análise do seu desempenho. Pode utilizar sistemas variadas baseados nos diversos métodos de avaliação de desempenho já descritos. Nas organizações mais abertas e democráticas são o próprio funcionário é o responsável pelo seu desempenho e monitorização com ajuda do seu superior hierárquico.

Método de pesquisa de campo : Este método é implementado mediante questionário, ou entrevistas realizada por integrante da área de recursos humanos, junto das pessoas com cargos de chefias, acerca do desempenho do avaliado e das acções tomadas a partir de factos citados. É um bom método para ser utilizado na complementação de modelos objectivos e é indicado para se avaliar os avaliadores. Também pode ser útil na projecção de um modelo mais objectivo, porque oferece facilidade de lembrança, pelo auxílio do interlocutor e permite planear, com o avaliador, o desenvolvimento do avaliado. Aqui é importante estar alerta para o facto de que a predisposição do avaliador em submeter-se à entrevista, pode favorecer ou prejudicar os avaliadores. Este método requer alguns cuidados especiais, por ser subjectivo e exigir tabulação, pode dificultar a comparação dos resultados.

Método dos incidentes críticos: É um método de avaliação de desempenho simples, também criado e desenvolvido por especialistas das Forças Armadas Americanas, que só avalia extremos, ou seja, focaliza as excepções, no qual o chefe observa os factos excepcionais positivos ou negativos.

Método de comparação aos pares: É um método de avaliação de desempenho que compara dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, pode-se também utilizar factores de avaliação, como por exemplo produtividade.

39/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Método de frases descritivas: Este é um método diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriamente na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “sim”), e aqueles que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “não”).

Método Misto: Chiavenato (ibid.) é da opinião de que as empresas muitas vezes recorrem a uma mistura de métodos na composição do seu modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados em todos os aspectos, pois cada empresa ajusta seus métodos às suas particularidades e necessidades. Cada empresa tem seus próprios sistemas de avaliação de desempenho adequado às suas circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos.

Como vimos, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas como no que se refere ao seu funcionamento, pois há tendência de cada organização ajustar os métodos às suas necessidades e especificidades.

Método da avaliação por resultados : Muito ligados ao programa de administração por objectivos, no qual se medem os resultados fixados para cada indivíduo e os resultados efectivamente alcançados, o que permite identificar pontos fracos e fortes, e planear o próximo período com as devidas orientações. Além dos oito métodos acima descritos, existem outros que estão em evidencia nos dias de hoje, que são: Avaliação de 360 Graus : Sendo uma avaliação circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360º. ‘A avaliação a 360º proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros’ (ibid., 2002:330).

40/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Avaliação para cima: Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o chefe, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes.

Avaliação por competência: É um método pelo qua l ao implementar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também as levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram os seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e os seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear, para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado com as competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se por uma estrutura que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das actividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embaçam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permite que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

Se considerarmos que o desempenho consiste em alguém desenvolver um determinado comportamento, num contexto em que existem outras pessoas, tendo em vista obter um 41/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

determinado resultado, podemos constituir uma tipologia assente, precisamente, na focalização de diferentes objectivos.

Método de avaliação por objectivos : Consiste na negociação e no estabelecimento de metas individuais ou grupos, entre executores de tarefas e respectivo lideres. É uma espécie de contrato bilateral de resultados; é um método objectivo e voltado para o futuro, sendo que a retro- informação ao avaliado pode ser concomitante com a execução das tarefas. Este método permite acções correctivas em tempo real, propicia a avaliação e recompensa de acordo com resultados efectivamente constatadas e mostra as reais necessidades de formação. Por outro lado, pose ser inadequado a determinadas tarefas ou categorias profissionais uma vez que se limita a avaliação de tarefas, deixando de contemplar os aspectos comportamentais. Ele requer grande preparação de ambas as partes para a formulação de objectivos e exige a formulação de um plano global da instituição e o seu sistemático acompanhamento.

Como se pode aperceber, cada um destes métodos apresenta vantagens e desvantagens, bem como a sua adequação a determinados tipos de situações e especialidades de cargos. Todavia, pode-se afirmar que existe uma inadequação destes métodos “prontos” pois nenhum é capaz de dar conta de todos os objectivos propostos para a avaliação e às características culturais da organização. Assim, o ideal é que cada organização promova estudos cuidadosos visando uma adequação a partir dos diversos modelos existentes, extraindo de cada um deles instrumentos validos que contribuirão para atingir os objectivos propostos, ou mesmo a elaboração de construção de um instrumento próprio de avaliação, levando em consideração as características da empresa e os objectivos específicos propostos. Para Dutra (1998, p. 206), “a construção de um novo modelo evita riscos de incorporar os vícios dos modelos existentes, além de permitir a inserção de todos os aspectos culturais que fazem parte do dia-a-dia da organização”.

O resumo feito até aqui apresentou a avaliação de desempenho, contextualizando-o historicamente e definindo-a enquanto ferramenta de gestão para o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização, mostrou qual o seu propósito, como vem sendo utilizada nas empresas, e quais as melhores estratégias para a sua implementação, alertou para as disfunções perspectivas e os equívocos que podem acontecer durante o 42/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

processo, prejudicando os seus resultados e finalmente comparou os diferentes métodos de avaliação existentes.

No entanto, de nada adianta conhecer profundamente um instrumento de gestão, estar comprometido com os resultados, desejar que transformações organizacionais passem a ocorrer a partir da sua utilização, se o “pano de fundo” no qual ele é utilizado possui características capazes de neutralizar qualquer possibilidade de mudança. Como foi visto anteriormente, a avaliação de desempenho nasceu num contexto altamente mecanicista, o que fez com que ela se caracterizasse como uma ferramenta das organizações.

Se o que se pretende é que a avaliação de desempenho abandone estes conceitos tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia comparável com os valores emergentes na actualidade, é necessário compreender as teorias que promovem as discussões sobre a transformação organizacional, como trabalhos em equipa, gestão participativa.

2.8.1. Os aspectos que distinguem métodos tradicionais de avaliação de desempenho são:

MÉTODOS TRADICIONAIS

MÉTODOS ACTUAIS

Os subordinados são avaliados pelo superior Os subordinados se auto-analisam para definir, para que seus pontos fracos possam ser além de seus pontos fracos, os seus pontos determinados.

fortes e potencialidades

O chefe assume o papel de juiz

O chefe assume o papel de educador

O Subordinado tem papel mais passivo

O Subordinado tem papel mais activo

A eficácia dos chefes depende da sua Cria-se

um

relacionamento

capacidade de coagir subordinados a aceitarem subordinados

possam

as metas da empresa.

responsabilidades.

43/ 74

em

que

os

assumir

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Parte da premissa de que o superior conhece Parte da premissa de que o próprio trabalhador os subordinados o suficiente para decidir o que sabe

quais

são

as

suas

capacidade

é melhor para eles.

necessidades

A ênfase está no passado

A ênfase está no futuro

Enfatiza a personalidade do indivíduo

Enfatiza o desempenho do indivíduo

e

Quadro 1: Adaptação Manual Instituto Formação Gestão Bancária (IFGB)

2.8.2. Constrangimentos e vantagens de avaliação de desempenho

Muitas das metodologia s de avaliação evidenciam a sua precária objectividade, provocando efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, politica da organização e inflexibilidade do método.

Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas frequentes da subjectividade da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores, pode também ocorrer ambiguidade na avaliação provocada por falta de informação ou informação errónea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se espera. A política da organização também condiciona o efeito da avaliação. Com efeito, em muitas 44/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para definir a remuneração e, em alguns casos, apenas para atribuir um pequeno premio aos colaboradores melhor avaliados.

De facto, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores. Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação.

A acrescentar a estes efeitos negativos, há ainda a questão da periodicidade da avaliação de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o desempenho como uma características inerente ao avaliado, e não a considerar apenas no período estabelecido. Desta forma, gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.

É claramente constatável que qualquer das formas de avaliações até então apresentadas implica em processo permeados pela subjectividade de ambos, avaliador e avaliado.

Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma característica comum que é o olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais. Tendências actuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um facto sofre sempre influência dos valores e crença de quem julga.

45/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Sousa (2002, p. 151), a base da avaliação como vinha sendo praticada está em conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistência busca do padrão e da objectividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o controle sobre os resultados empresarias. Entretanto, o panorama actual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter a sua competitividade, as organizações necessitam de reformular os seus modelos e práticas de gerir o desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliação activa do desempenho.

Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Faltalhes liberdade de forma e de conteúdo. As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação actual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objectivos e metas que sirvam os interesses da empresa e os interesses individuais, na melhor foram possível de integrar objectivos organizacionais e objectivos individuais, sem conflitos e reforçando a ideia de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para, melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

2.8.3. Tendências

Como tudo muda e aprimora, a avaliação de desempenho também está a mudar, novos métodos vêm surgindo, levando o funcionário a uma maior participação no planeamento do seu desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

2.8.4. Essas mudanças são influências directas de dois factores importantes Primeiro, substituição da estrutura funcional pela organização por processo ou por equipas. Segundo, maior participação dos empregados nos resultados das organizações de objectivos. Isso tudo leva as organizações a repensarem os seus métodos de trabalho e as suas formas de avaliar com que grau de comprometimento, qualidade, eficiência e eficácia as actividades foram executadas.

46/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Processo tradicional da avaliação de desempenho X e as expectativas do processo proposto. Processo tradicional

Expectativas do processo proposto

A avaliação de desempenho da Área de A avaliação como ferramenta de gestão para Recursos Humanos desarticulado da empresa. administrar o negócio e o desempenho da equipa. Objectivos confusos ou inadequados

Objectivos claros, especificando padrões de desempenho esperados.

Ênfase na avaliação da capacitação profissional Ênfase no processo de gerência e comportamental, pouca importância ao desempenho, orientado para resultados. desempenho Criação de um formulário

Formulário pré definido, inflexível, burocrático.

do

Criação de um processo de gestão do desempenho padronizado, Processo de negociação de gestão do desempenho individual ou de equipa.

Periodicidade anual ou semestral

Processo contínuo de negociação e de feedback

Controlador de pessoas

Orientador das pessoas

Conflitos não resolvidos. Prestação de contas.

Conflitos durante.

Uma vez por ano

Processo

trabalhados

Resultado da avaliação: média de pontos; Liderança do enquadramento em classificações rígidas. administração.

proactivamente,

processo

pela

alta

Visão tecnicista e isolada da área de recursos Como podemos contribuir para o humanos. desenvolvimento do negócio e das pessoas? Processos de Gestão de Recursos Humanos Ferramentas meios de trabalho da área de Recursos humanos. 47/ 74

de

gestão

dos

recursos

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Humanos. Quadro 2 -Fonte: Lucena (1992)

Como se pode observar a partir destas características, a avaliação de desempenho pode ocupar papeis totalmente diferenciados em consequência do “pano de fundo” sobre a qual é construída, ou seja, o modelo de organização adoptado e a visão de homem e do mundo dos seus dirigentes. Para colaborar com a construção de organização, é necessário que as politicas de Recursos Humanos estejam alinhadas com esta proposta, de tal forma que as equipas sejam valorizadas como elementos importantes. Quando as pessoas se sentem respeitadas e apoiadas pela empresa, tendem a comprometer-se com os seus resultados, compartilhando a mesma visão.

No entanto, para que a avaliação de desempenho alcance objectivos aos quais se propõe, é fundamental que seja implantada adequadamente, sob pena de o instrumento fracassar e cair no descrédito dos empregados ou dos dirigentes da organização.

2.8.5. Erros comuns na Avaliação de Desempenho Ao referir à avaliação de desempenho como instrumento ‘chave’ na Gestão de Pessoas implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliação, na medida em que para que prevaleça como tal é fundamental que a empresa cultive um clima de justiça e objectividade na avaliação.

Deste modo, esses erros de avaliação devem ser evitados, pois quando ocorrem e são percepcionais pelo avaliado destruam a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenhe o papel para que foi criado: ‘motivar os empregados que mais e melhor contribuíram para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar o seu performance’ (Humanator, 2001:339).

EXEMPLOS DE ERROS COMUNS NA FORMUÇÃO DE JUIZOS AVALIATIVOS

48/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Tipo de Erro

Caracterização

Erro do efeito de

Quanto o conhecimento do resultado do processo de avaliação

informação anterior

anterior tende a influenciar o avaliador positivo ou negativa

Quando a impressão geral sobre o avaliado leva a que o avaliador não efectue distinções nos níveis de avaliação das diferentes Efeito de hallo

dimensões do seu desempenho, ou quando uma das características do avaliado ou do respectivo desempenho, positiva ou negativa, ganha tal dimensão que elimina as restantes

Quando o avaliador tende a comparar todos os avaliados com o seu Erro de comparação

próprio desempenho, colocando-se a si mesmo como referência para a emissão dos juízos.

Quando o avaliador, por questões de preconceito, coloca previamente o avaliado num determinado grupo de sujeitos Erro de estereotipia

(etiquetagem social) relativamente aos quais se aplica uma mesma avaliação, sobrevalorizando-se uns aspectos e subvalorizando-se outros.

Quando a avaliação emitida sobre o desempenho de um colaborador Erro do contraste

é fortemente influenciada pela avaliação do colaborador apreciado imediatamente antes, produzindo-se um contraste positivo se ele for fraco e um negativo se ele for brilhante.

Quando o avaliador se fixa num ou em vários desempenhos tipo, Erro da ancoragem

que toma como exemplares a que lhe definem o termo de comparação

Erro

da

tendência Quando o avaliador tende a colocar a maior parte das suas

49/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

central

avaliações em torno de um “valor médio” que se tome como central em qualquer distribuição, isto é por vezes bem viável no caso em que as avaliações se fazem por recurso a escalas com um número ímpar de opções avaliativas.

Erro da restrição de amplitude

Quando o avaliador tende a não discriminar os diferentes desempenhos, colocando a maior parte dos seus colaboradores em torno de um mesmo grau de avaliação.

Erro

da Quando o avaliador sobrevaloriza o desempenho manifestado no

sobrevalorização

do último período sobre que recai avaliação, subvalorizando o

período mais recente

Erro

da

psicológica

avaliação

desempenho relativo a todo o restante período

Quando o avaliador tende a avaliar o subordinado na base daquilo que considera que ele “é” em vez de o avaliar por aquilo que ele “fez” e pela forma como contribui para os resultados da organização

Quadro 3 - Adaptação manual IFB (2002, p 7.14)

50/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Capítulo III – Sistema de Avaliação de Desempenho do Banco Comercial do Atlântico (BCA) 3.1.

Enquadramento da organização

O Banco Comercial do Atlântico, S.A (BCA) foi constituído pela desafectação parcial do património do Banco de Cabo Verde (BCV), nos termos do Decreto- lei nº 43/93 de 16 de Junho, tendo sido constituída na mesma data pelo Decreto- lei nº 44/93, a sua comissão instaladora.

Com um capital social inicial de 500.000.000,00, o BCA surge com a separação das funções comerciais e de supervisão desempenhadas pelo Banco de Cabo Verde (BCV), onde passou a ocupar a partir dessa data, exclusivamente, a função de Banco Central.

Com vista a dinamizar o desenvolvimento das instituições financeiras em Cabo Verde, foi autorizada, através do decreto- lei nº 70/98 de 31 de Dezembro, a alienação de parte do capital público do Banco Comercial do Atlântico. Em Fevereiro de 2000 foi adquirido pelo grupo Caixa Geral de Depósitos, S.A 52,5% do capital, tendo sido alienado mais tarde, em Novembro do mesmo ano, mais 25% a pequenos investidores e trabalhadores do Banco. Distribuição do Capital Social Actualmente o capital social do BCA é de 1.000.000.000,00, depois do aumento de capital verificado em Janeiro de 1996 em mais 500.000.000,00, e é distribuído da seguinte forma: ü 525.000 acções, correspondentes a 52,5% pertencentes ao grupo Caixa Geral de Depósitos, S.A / Banco Interatlântico, SARL; ü 213.731 acções, correspondentes a 21,4% pertencentes ao público e emigrantes; ü 125.000 acções, correspondentes a 12,5% pertencentes à Garantia, SARL; ü 100.000 acções, correspondentes a 10% pertencentes ao Estado de Cabo Verde ü 36.269 acções, correspondentes a 3,6% pertencentes aos trabalhadores do BCA.

Organização São órgãos sociais do BCA a Assembleia Geral, o Conselho de Administração e o Conselho Fiscal. A Assembleia Geral é constituída pelos seguintes membros: ü Dr. Amaro Alexandre da Luz (em representação do estado de Cabo Verde) 51/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

ü Dr. David Hopffer Almada (Vice-presidente) ü Dr. Victor Lilaia (Secretário)

Ao conselho de Administração compete aprovar a organização geral, no modo de financiamento dos serviços e os seus regulamentos. Este órgão é constituído pelos seguintes elementos: ü Presidente:

Dr. João Henrique Real Pereira (em representação da CGD)

ü Administradores

Dr. Paulo Arsénio Lopes Dr. Fernando Jorge Livramento Santos da Moeda Dr. Carlos Prieto Traguelho Engº Paulo Jorge de Oliveira Lima

O Conselho de Administração eleito criou uma Comissão Executiva (CE) composta pelos seguintes administradores: ü Dr. João Henrique Real Pereira (Presidente da C.E) ü Dr. Paulo Arsénio Lopes (Ad ministrador) ü Dr. Fernando Jorge Livramento Santos da Moeda (Administrador) O Conselho Fiscal está assegurado pela empresa Deloitte & Touche.

Rede de Distribuição A actual rede de distribuição do BCA é composta por 26 balcões (24 agências e 03 prolongamentos) distribuídas por todas as ilhas do arquipélago, para a realização das suas actividades comerciais, como se segue: Agências: Praia, Achada Santo António I, Achada Santo António II, Avenida, Gabinete Empresas Sul, Santa Catarina, Santa Cruz, Tarrafal, S. Vicente, Praça Nova, Monte Sossego, Fonte Filipe, Gabinete Empresas Norte, Ribeira Grande, Porto Novo, Espargos, Santa Maria, São Filipe, Mosteiros, Maio, Brava, São Nicolau, Tarrafal São Nicolau e Boa Vista; Prolongamentos: Aeroporto Internacional Amílcar Cabral e São Domingos

Como mais uma opção na diversificação dos canais de distribuição, o BCA possui máquinas automáticas – ATM’s praticamente em todas as ilhas do arquipélago.

Estrutura da Entidade

52/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

A 17 de Julho de 2006 entrou em funcionamento uma nova estrutura orgânica, tendo-se procurado dotar o Banco de estruturas mais ágeis, cobrindo essencialmente 06 grandes áreas, 03 gabinetes: Direcção de Apoio ao Negócio (DAN); Direcção Comercial Norte e Sul (DC’s); Direcção Financeira e Internacional (DFI); Direcção de Gestão de Risco (DGR); Direcção de Organização e Inovação (DOI); Direcção de Suporte Operacional (DSO); Gabinete de Auditoria e Inspecção (GAI); Gabinete de Acessória Técnica (GAT) e Gabinete de Marketing e Relações Públicas (GMRP). Anexo 1, apresenta o organograma do Banco Comercial do Atlântico.

3.2.

Breve histórico da implementação de avaliação de desempenho no Banco Comercial do Atlântico.

De acordo com Chiavenato, (1998, p. 191), as práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que um homem deu emprego a outro, o seu trabalho passou a ser avaliado. O Banco Comercial do Atlântico, como uma instituição, não foge à regra e, portanto, a avaliação de desempenho não é nova. O modelo de avaliação de desempenho utilizado na altura da implementação do Banco Comercial do Atlântico é o modelo tradicional.

Este modelo consistia em que os subordinados eram avaliados pelo superior hierárquico para que os seus pontos fracos pudessem ser determinados, ou seja, o chefe desempenhava o papel de juiz.

A partir de 1993, com a separação do Banco, em Banco Central e Comercial, o Banco Comercial do Atlântico passou a utilizar o modelo de avaliação de desempenho de escala gráfica. Esse sistema tinha um modelo que representava os diversos graus de factores (exemplo: muito bom, bom, satisfatório e não satisfatório) e implicava a utilização de um formulário (ficha de avaliação anual de desempenho) em que as linhas horizontais constituíam as variáveis ou elementos a avaliar, enquanto as colunas verticais representam os graus (quantitativos ou qualitativos) em que essas variáveis foram avaliadas.

53/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Capítulo IV – Metodologia e Analise Pesquisada 4.1.

Metodologia utilizada na avaliação

No que se refere à metodologia utilizada nesta sistemática de avaliação de desempenho actual, está prevista a avaliação de todos os funcionários antes do período de desempenho, sendo que o processo de avaliação ocorrerá com periodicidade anual.

4.2.

Fase do processo de avaliação

Esta avaliação é efectuada pelo avaliador, ou seja, pelo superior hierárquico ou o funcionário que tenha responsabilidade de coordenação do trabalho do avaliado.

A avaliação prévia destina-se a possibilitar a harmonização das avaliações, de forma a minimizar o grau de subjectividade nas atribuições de pontuações.

A autoavaliação do trabalhador tem como objectivos: •

Desenvolver um conhecimento partilhado sobre o posto de trabalho;

•

Fornecer os elementos necessários à evolução profissional e à mudança de carreira;

•

Aprofundar o conhecimento do quadro laboral do funcionário;

•

Identificar factores que tenham facilitado ou dificultado a realização de objectivos;

•

Identificar oportunidades de desenvolvimento profissional.

Finalmente, é dado ao avaliado conhecimento da avaliação feita pelo avaliador, em que o avaliador justifica cada ponto da avaliação do colaborador.

54/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Objectivo da avaliação de desempenho

Levando em consideração o contexto em que está inserido o Banco Comercial do Atlântico, o Conselho de Administração, em parceria com o Departamento de Recursos Humanos, desenvolveu e implementou um programa de avaliação de desempenho, tendo como objectivos: avaliar o desempenho profissional, motivando o funcionário para a melhoria de qualidade do seu trabalho e da performance do banco, contribui para um diagnostico das situações de trabalho e do modo da sua execução, revelando elementos de analise que permitam definir medidas de correcção de desvios e de valorização do trabalhador, e reduzir assimetrias no campo da inserção individual no trabalho, facultar indicadores de gestão em matéria de pessoal.

4.3.

A avaliação de desempenho está estruturado da seguinte forma:

Fluxograma dos procedimentos de avaliação Início do ciclo de avaliação

Avaliação

Definição de objectivos e ponderações

Identificação avaliador

avaliado + avaliador

Avaliação prévia

Harmonização

avaliador

Conselho Coordenador

Autoavaliação avaliado

contratualização

Avaliação Final avaliador

Final do ciclo e preparação do novo ciclo de avaliação

Entrevista

Homologação

dirigente

quando não há acordo

Reclamação / Recurso avaliado

Figura 1 – Fluxograma dos procedimentos de avaliação (Chiavenato, 1998)

55/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

4.4.

Teste de questionários

A metodologia de pesquisa utilizada na aplicação do nosso questionário era de preenchimento anónimo e sem diferenciar os trabalhadores quanto ao cargo que desempenham. O questionário estava dividido em dois grupos de questões: o primeiro incluía informações básicas sobre a população em estudo, sexo, idade, categoria profissional, e tipo de vínculo com a instituição; a segunda parte, constituída por 12 itens, procura avaliar o grau de satisfação dos trabalhadores com a avaliação de desempenho e o instrumento utilizado. Nas questões foram utilizadas perguntas fachadas onde os trabalhadores podiam responder: discordo totalmente, discordo, nem concordo nem discordo, concordo e concordo totalmente.

Segundo os autores Quivy & Campenhaudt (1998, p. 188), o inquérito por questionário consiste em colocar a um conjunto de indivíduos, geralmente representativo de uma população, uma série de questões relativas à sua situação social, profissional ou familiar, as suas opiniões, a sua atitude em relação às opções ou a questões humanas e sociais, as suas expectativas, ao seu nível de conhecimentos ou de consciência de um acontecimento ou de um problema ou ainda sobre qualquer outro ponto que interesse os investigadores. O questionário visa a verificação de hipótese teórica e a analise que estas hipóteses sugerem.

Os mesmos autores defendem também que os inquéritos por questionários são especialmente adequados para conhecer uma população enquanto tal: as suas condições, os seus comportamentos, os seus valores ou suas opiniões, tendemos a vantagem de possibilitar a quantificação de uma multiplicidade de dados e de proceder, por conseguinte, a numerosas análises de correlação.

Tratamento de dados As recolhas dos dados foram feitas no Banco Comercial do Atlântico entre dias 13 á 17 de Agosto do corrente ano utilizando como instrumento de colecta um questionário.

Neste capítulo mostra-se os resultados da pesquisa e a análise das perguntas de forma isolada com o auxílio de gráficos.

56/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Análise das informações básicas Nos tópicos 1.4. e 1.6., em que fizemos o procedimento, e a metodologia utilizada e definição da população, podemos acrescentar que trabalhámos somente com 55% da população total, visto a indisponibilidade de algumas trabalhadores em responder questionários tendo em conta que é uma situação delicada e há um certo receio em aderir a pesquisas deste tipo.

A distribuição dos inquéritos foi feita para 60 trabalhadores sendo 30 de sexo masculino e 30 de sexo feminino, conforme o gráfico abaixo indicado.

50%

50%

masculino feminino

Figura 2 – Distribuição dos sujeitos por Sexo

57/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

8%

menos 25 12%

35% mais de 45

25 a 36

45% 36 a 45

Figura 3 – Distribuição dos respondentes por faixa etária

Verifica-se que a maioria dos inquiridos 45% se encontra na faixa etária dos 25 a 36 anos.

Nota-se que existe uma percentagem significativa dos inquiridos com idade inferior a 45 anos.

5%

administrativo

30%

Técnico

58% tec.assistente

7% tec.especializado

Figura 4 – Distribuição dos inqueridos pelo nível de qualificação

58/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Em relação a está questão, verifica-se que 58 % dos trabalhadores inquiridos possuem categoria qualificada e os restantes 42% estão distribuídos pelas outras categorias.

33%

contratado

67% efectivo

Figura 5 - Distribuição dos sujeitos por tipo de vínculo com o BCA

Em relação ao tipo de vínculo, a maioria é do quadro, sendo 67 % efectivo e 33% contratado.

Análise das questões (de acordo com o anexo 2)

1 - O instrumento de avaliação de desempenho existente é satisfatório

discordo totalmente

6% 19%

discordo 27%

nem concordo nem discordo 24% concordo

24%

concordo totalmente

Figura 6 – Análise da 1ª pergunta

59/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Nesta pergunta podemos analisar que 27 % dos trabalhadores estão satisfeitos com o instrumento.

2 - O Modelo é inovador, estimulante e transparente 0% 10%

discordo totalmente

28% discordo

nem concordo nem discordo 44%

concordo

18% concordo totalmente

Figura 7 – Análise da 2ª pergunta

Nessa questão verifica-se que 44% dos trabalhadores discordam do modelo quanto a inovação e transparência.

3 -O modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do avaliado 5%

discordo totalmente

13%

25%

discordo

25%

nem concordo nem discordo

concordo

concordo totalmente

32%

Figura 8 – Análise da 3ª pergunta

60/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Em relação ao modelo, 32% dos respondentes afirmam que nem concordam e nem discordam quanto à possibilidade deste modelo de avaliação melhorar a performance dos avaliados.

4 - O Modelo de desempenho é aberto a críticas

2%

discordo totalmente

17% 24%

discordo

nem concordo nem discordo

concordo 17%

40% concordo totalmente

Figura 9 – Análise da 4ª pergunta

Do total dos trabalhadores, 40% consideram que o modelo de avaliação não é aberto a críticas.

5 - O Modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção

5%

discordo totalmente

10%

25%

discordo

28%

nem concordo nem discordo

concordo

32%

concordo totalmente

Figura 10 – Análise da 5ª pergunta

Para esta questão, 32 % dos trabalhadores nem concordam nem discordam. 61/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

6 - É possível avaliar o grau de conhecimento dos avaliados através do instrumento de avaliação existente no BCA

5%

discordo totalmente

13%

25%

discordo

nem concordo nem discordo 32% concordo

25% concordo totalmente

Figura 11 – Análise da 6ª pergunta

Em relação à avaliação do grau de conhecimento do instrumento pelo avaliado 32 % discordam.

7 - O modelo utiliza do motiva o desempenho das tarefas dos avaliados

5%

discordo totalmente

15% 18%

discordo

nem concordo nem discordo 30%

concordo

32% concordo totalmente

Figura 12 – Análise da 7 pergunta

Em termos de motivação, 32 % nem concorda nem discorda do modelo utilizado

8 - O método de recurso interno em caso de discordância é satisfatório 62/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

3%

discordo totalmente

12%

21%

discordo

26%

nem concordo nem discordo

concordo

concordo totalmente

38%

Figura 13 – Análise da 8 pergunta

A análise desta questão informa- nos que 38 % dos trabalhadores nem concordam nem discordam do método de recurso interno quando um trabalhador discordar da avaliação que lhe é dada.

9 -O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliação desempenho é ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade

5%

discordo totalmente

7%

25%

discordo

27%

nem concordo nem discordo

concordo

36%

concordo totalmente

Figura 14 – Análise da pergunta 9 Em relação à pergunta, verifica-se que 36% dos trabalhadores nem concordem nem discordem, mas nota-se que 27% dos trabalhadores tem opinião negativa em relação ao

63/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

avaliador e pensam que o avaliador não reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliação é ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade.

10 -A avaliação de desempenho no BCA é mero instrumento administrativo

5%

discordo totalmente

10%

28%

discordo

25%

nem concordo nem discordo

concordo

32%

concordo totalmente

Figura 15 – Análise da pergunta 10 Verifica-se que 32% dos trabalhadores nem concordam nem discordam que a avaliação de desempenho é um mero instrumento administrativo.

11 -O Avaliador avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é, em vez de avaliar pelo aquilo que ele fez 5%

discordo totalmente

10%

25%

discordo

27%

nem concordo nem discordo

concordo

33%

concordo totalmente

Figura 16 – Análise da pergunta 11

64/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Na análise desta questão 33% dos trabalhadores nem concordam nem discordam com essa afirmação.

12 - O avaliador avalia todos os trabalhadores comparando com o seu próprio desempenho

10%

discordo totalmente

2%

27%

discordo

nem concordo nem discordo 41% concordo 20% concordo totalmente

Figura 17 – Análise da pergunta 12

Nesta pergunta 41 % dos trabalhadores concordam totalmente que o avaliador avalia todos os trabalhadores comparando com o seu próprio desempenho.

4.5 – Análise do sistema de avaliação de desempenho utilizado no BCA

Para a realização do presente estudo, realizamos um trabalho de campo através de entrevistas via fax ou e-mail a alguns funcionários do Banco. A população do presente estudo é constituída por 60 trabalhadores, localizada na ilha de Santiago/ São Vicente. Ao questionar os trabalhadores sobre o benefício da avaliação de desempenho, a opinião é a de que o método seria bastante útil se houvesse retorno quanto aos seus pontos fracos. É importante ressaltar que nada foi dito sobre os pontos fortes ou fracos identificados ou sobre a 65/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

possibilidade de renegociar metas para o próximo período, o que pode significar que os avaliadores analisam os instrumentos como mera ferramenta de detectar falhas do que um contributo para o crescimento e aperfeiçoamento profissionais.

Na opinião dos entrevistados, a avaliação de desempenho tem sido tratado como um processo de real importância na gestão de recursos humanos, mas existe um leque de desvantagens que permite pôr em causa os efeitos que se prendem com a avaliação de desempenho, que o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referencias como critérios, isto é, que cada pessoa pode e deve auto-avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas, avaliar as necessidades e carências pessoais, os pontos fracos e fortes, as potencialidades e as fragilidades e, com isto reforçar e melhorar os resultados pessoais. Há ainda a questão da periodicidade da avaliação, ou seja, que o gestor e o colaborador devem reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos, que o avaliado deve estar motivado para apresentar planos, propor correcções e sugerir novas ideias, em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou desagrado perante os resultados alcançados e propor também correcções, e que desta forma ambas as partes estarão mais motivados, primeiro porque sabem o que se espera deles e tendem a alcançar resultados, segundo porque são eles próprios a negociar objectivos, e não deixar para a fase final da avaliação expor descontentamentos perante o resultado do colaborador.

Apesar de descontentamento dos colaboradores em relação a avaliação de desempenho da empresa, verificou-se, que na prática foram alcançadas as metas e os objectivos a que se propunha, ou seja, identificar o real desempenho de cada empregado, a fim de permitir o acompanhamento dos casos onde ele estivesse sendo insatisfatório.

4.6. Limitações ao modelo de avaliação desempenho ü Superficialidade e subjectividade na avaliação de desempenho;

66/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

ü Limitações dos factores de avaliação, isto é, funcionam como um sistema fechado;

ü Nenhuma participação activa do funcionário avaliado;

ü Avalia apenas o desempenho passado;

ü Processo de avaliação lento e demorado

ü Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providencias.

67/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

CONCLUSÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

No capítulo anterior desta monografia, analisou-se o actual modelo de avaliação de desempenho utilizado no Banco Comercial do Atlântico, à luz da teoria das Organizações. Cabe agora, neste último capítulo, tecer recomendações quanto à utilização do referido modelo, assim como apontar sugestões de caminhos sobre o que aprendeu com a construção desta monografia e o que a mesma proporcionou a aluna em termos mais valias.

A análise do sistema de avaliação de desempenho apresentado nesta monografia levou em consideração a característica peculiar da actual realidade da Instituição na qual se realizou o estudo de caso, embora seja possível para outras empresas utilizar conclusões obtidas no estudo, é fundamental que cada empresa disposta a implantar um processo de avaliação de desempenho parta da sua realidade.

Quando se fala em implementar um processo de avaliação de desempenho e não apenas um instrumento de controlo burocrático composto por um conjunto de formulários, é imprescindível conhecer realidade em questão, a fim de encontrar uma alternativa que atenda às necessidades daquela organização; com efeito, modelos prontos ou cópias de outras empresas tendem a fracassar, gerando descrédito nos colaboradores da empresa e dificultando o comprometimento com a avaliação de desempenho.

Ressalta-se também que o modelo analisado nesta monografia não é o modelo adequado segundo os testes dos questionários, convindo por isso que, antes de pensar o modelo de avaliação de desempenho, ser necessário identificar quais as politicas, crenças e valores adoptados e praticados na empresa e que premissas fundamentam essas politicas.

Outro aspecto significativo para o sucesso da implantação do sistema de avaliação de desempenho é o de observar qual o objectivo a atingir pela organização como um todo, o que a empresa pretende, que critérios escolher, como são utilizados pela empresa, o que se exige aos responsáveis, em termos de resultados, e como tudo isto se reflecte no desempenho do seu grupo de trabalho; este cuidado evita que seja implantado um sistema totalmente incompatível com as politicas de gerir normalmente utilizadas na empresa. Por 68/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

este mesmo motivo, é necessário identificar qual a postura de gerir predominantemente em face da gestão de recursos humanos.

Ainda um outro aspecto a ser observado é que nenhum modelo de avaliação de desempenho é capaz de obter sucesso se não contar com o comprometimento da Administração e demais colaboradores da empresa, sendo que uma das formas de assegurar esse compromisso é contando com a participação de todos os empregados na elaboração do instrumento de avaliação de desempenho.

Sabe-se que a avaliação de desempenho, como todos os outros subsistemas de administração de Recursos Humanos, somente tem razão de existir na medida em que permanece coerente com a sua verdadeira filosofia, como seja, a de promover o desenvolvimento do empregado da equipa, delegando responsabilidades e buscando o comprometimento.

No entanto, não é o que costuma acontecer na cultura das empresas, devido a posturas paternalistas e/ou autocráticas nos diversos níveis hierárquicos das organizações, que, por sua vez, são assimiladas pelos empregados, gerando comodismo e desmotivação. A maioria dos empregados não acredita que a avaliação de desempenho seja praticada com seriedade e justiça ou que os resultados obtidos nas avaliações possam auxiliar na sua vida profissional, investindo, desta forma, pouca energia na sua realização. Isto tem, como consequência, avaliações e acordos mal feitos, que acabam reforçando ainda mais o descrédito no seio dos empregados.

Todas essas observações acerca de praticas de avaliação de desempenho mal sucedidas nas organizações levaram a aluna desta monografia a se perguntar porque as empresas ainda insistem em utiliza- las? A construção deste trabalho, através da pesquisa teórica e empírica, sinalizou para uma das respostas a esta pergunta; as organizações necessitam de um processo de gestão de desempenho e o seu descontentamento refere-se à prática reiterada de utilização dos sistemas de avaliação de desempenho como simples ferramenta de controlo burocrático, sem qualquer resultado para o crescimento dos indivíduos e das equipas.

69/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bergamini, C.W. Avaliação de desempenho Humano na Empresa, São Paulo: Atlas, 1993. Bridges, W. Um mundo sem empregos. São Paulo, Markon Books, 1995. Castro, C.M. A prática da pesquisa, São Paulo: MacGraw-Hill, 1977. Chiavenato, I Recursos Humanos, Ed.compacta, 3 São Paulo Atlas, 1993. Chiavenato. Recursos Humanos edição compacta, 6 São Paulo Atlas, 2000. Connellan, T.K. Factor humano e desempenho empresarial. São Paulo. Ed Harper & Row do Brasil Lda, 1994. De Geus, A.P. Planning as learning. Harvard Business Review, Boston, 1988. Dutra, A. Elaboração de um sistema de avaliação de desempenho dos recursos humanos, Brasil, 1998. Gil, A.C. Como elaborar projectos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1994. Gramigna, Maria Rita. Modelo de competências e Gestão de Talentos – São Paulo: Makron Books, 2002. Hall, Richard H. Desarrolos recientes em teoria organizacional: Una revision Ciência y sociedade, 1990. Ian, Mackay. 35 Questionários de Gestão de Recursos Humanos, Ed. Monitor, Projectos e edições Lda, 1994. IFGB, Manual Gestão recursos humanos, Lisboa, edição 2002. J. A. Oliveira Rocha. Gestão de Recursos Humanos, Ed. Presença, Lisboa, 1977. Lobos, J. Encantando o cliente: interno, externo. São Paulo: Editora J. Lobos, 1993 Lucena, M.D.S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Mc Graw-Hill do Brasil, 1977. McGregor. D. Um exame preocupado da avaliação de desempenho. Biblioteca Harvard de Administração das Empresas. Ed. Tec. Editora, 1977. Morgam, G. U. Imagens da Organização, São Paulo: Atlas, 1996. Ramalho, N.C. O factor humano na Empresa, Brasília: Ed. Universidade de Brasília, 1977.

70/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Ribeiro, José Luís. Investigação e avaliação em psicologia e sáude CLIMEPSI Editores, Lisboa 1999. Santos, J.J. Encantar o cliente dá lucro. Rio de Janeiro: Editora Campos, 1995. Senge, D. A. Beyond the stable state. New York: the Norton Library, 1971. Tiffin M.C. Psicologia industrial, colecção ciências do comportamento. São Paulo: Ed. Herder, 1969. Toffler, A.A Terceira onda. 21 ed. Rio de Janeiro: Record, 1995 Watling, Brian. A avaliação de Recursos Humanos Edição de Livros e Revistas, Lisboa 1995. Sousa, Maria José. Duarte, Teresa. Sanches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de Recursos Humanos LIDEL – Edições Técnica, Lisboa 2006

71/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

ANEXO

72/ 74

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

QUESTIONÁRIO O presente questionário faz parte de um projecto de pesquisa que estamos a realizar para obtenção do grau de Bacharelato na Universidade Jean Piaget de Cabo Verde e somente será utilizado para este fim. Agradecemos a sua colaboração, respondendo as questões abaixo indicadas. O questionário é anónimo e garantimos total sigilo no tratamento das respostas Sexo: Masculino Idade:

Feminino Menos de 25

De 25 a 35

De 36 a 45

Mais de 45

Categoria profissional: Tipo De Vinculo:

Contratado

Discordo Totalmente

Discordo

1. O Instrumento de Avaliação de Desempenho existente no BCV é satisfatório. 2. O Modelo é inovador estimulante e transparente. 3. O Modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do avaliado. 4. O Modelo de Avaliação Desempenho é aberto a críticas. 5. O Modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção. 6. É possível avaliar o grau de conhecimento dos avaliados através do instrumento de avaliação existente no BCV.

73/ 74

Efectivo

Nem concordo Nem discordo

Concordo

Concordo Totalmente

Avaliação de Desempenho nas Organizações: Estudo de Caso BCA

Discordo Totalmente

Discordo

7. O modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos avaliados. 8. O método de recurso interno em caso de discordância é satisfatório. 9. O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliação desempenho é ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade. 10. A avaliação de desempenho no BCV é mero instrumento administrativo. 11. O avaliador avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é, em vez de avaliar. 12. O avaliador avalia todos os trabalhadores comparando com o seu próprio desempenho.

74/ 74

Nem concordo Nem discordo

Concordo

Concordo Totalmente