Arbeitspapier für das Verbundprojekt InnoGeSi.net Nr. 5/2013 Arbeitspaket 5

October 13, 2017 | Author: Bella Holtzer | Category: N/A
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Arbeitspapier für das Verbundprojekt InnoGeSi.net Nr. 5/2013 Arbeitspaket 5 Kooperation im Sicherheitsmanagement von Energieverteilnetzen - Eine Bestandsaufnahme

nexus Institut für Kooperationsmanagement und interdisziplinäre Forschung NBB Netzgesellschaft Berlin-Brandenburg mbH & Co, KG

Stand: 27.11.2013

Kooperation im Sicherheitsmanagement von Energieverteilnetzen Eine Bestandsaufnahme Benjamin Albrecht

Benjamin Albrecht nexus Institut für Kooperationsmanagement und interdisziplinäre Forschung e. V. Otto-Suhr-Allee 59 10585 Berlin Email: [email protected] Telefon: +49 30318 054 64 Fax: +49 30 318 054 60

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... 1 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 3 Tabellenverzeichnis .................................................................................................................. 3 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ 4 1

Einleitung ........................................................................................................................... 5

2

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb .................................................................... 6

3

4

2.1

Liberalisierung der bundesdeutschen Verteilnetzlandschaft ................................... 7

2.2

Regulierung natürlicher Monopole ......................................................................... 9

2.3

Fragmentierte Verteilnetze .................................................................................... 11

2.4

Daseinsvorsorge und politisches Leitbild der Sicherheitspartnerschaft ................ 16

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing ..................................... 18 3.1

Transaktionskostentheoretische Einordnung von Kooperationsformen ................ 19

3.2

Outsourcing – Spezielle Form der Kooperation? .................................................. 20

3.3

Kooperationsmotive .............................................................................................. 22

3.4

Kooperationshemmnisse und -risiken ................................................................... 24

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland .................. 26 4.1

Kooperationsnotwendigkeit

im

Bereich

Kritischer

Infrastrukturen

der

Energieversorgung ............................................................................................................ 30 4.2

Dienstleistungsbasierte Kooperation im Sicherheitsmanagement von Verteilnetzen 31

5

6

Fallbeispiel Kompetenzzentrum Kritische Infrastrukturen ....................................... 34 5.1

Prävention .............................................................................................................. 34

5.2

Ereignisbewältigung .............................................................................................. 35

5.3

Schulung & Training ............................................................................................. 35

Erste Erkenntnisse zur Etablierung von dienstleistungsbasiertem kooperativem

Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb ................................................................... 36 1

Inhaltsverzeichnis 6.1

Unzureichendes

Wissen

über

tatsächliche

Kosten

des

eigenen

Sicherheitsmanagements ................................................................................................... 36 6.2

Kundenheterogenität und Produktflexibilität ........................................................ 37

6.3

Vulnerabilitätsparadoxon und Kaltakquise ........................................................... 37

6.4

Unterschiedlichkeit von Sicherheitskulturen ......................................................... 38

6.5

Kompetenz und Kooperationskosten..................................................................... 38

6.6

Sicherheitsmanagement als Kernkompetenz von Verteilnetzbetreibern ............... 39

6.7

Sicherheitsdienstleister als Wissensspeicher und kooperatives Lernen ................ 39

6.8

Reguliertes Geschäftsfeld und mangelnde Standardisierung ................................ 40

7

Fazit & Ausblick .............................................................................................................. 40

8

Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 42

2

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Durchschnittlich versorgte Einwohneranzahl pro VNB Strom .......................... 12 Abbildung 2: Durchschnittlich versorgte Einwohneranzahl pro VNB Strom .......................... 13 Abbildung 3: Prozentualer Anteil der Verteilnetzbetreiber mit weniger als 100.000 Kunden 15 Abbildung 4: Transaktionskosten-Typenband (Mai 2011, 46 nach Weder 1989, 73) ............. 20 Abbildung 5: Kooperationsgrad nach Wertschöpfungskette (Sander 2011, 82) ...................... 27 Abbildung 6: Kooperationsfelder nach Unternehmensgröße (Sander 2011, 83) ..................... 28 Abbildung 7: Kooperationsfelder nach Eigentümerstruktur .................................................... 29 Abbildung 8: Portfolio KKI GmbH ......................................................................................... 34

Tabellenverzeichnis Tabelle

1:

Entflechtungsformen

für

den

Betrieb

von

leitungsgebundenen

Energieversorgungsinfrastrukturen ............................................................................................ 8 Tabelle 2: Tabellarischer Vergleich Verteilnetzbetrieb Europa ............................................... 14 Tabelle 3: Kooperationsmotive/Transmissionskanäle (nach Hirsch-Kreinsen 2003, 317) ...... 23 Tabelle 4: Dienstleisterübersicht Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb .................... 33

3

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ARegV



Anreizregulierungsverordnung

ASIDI



Average System Interruption Duration Index

BMI



Bundesministerium des Innern

BMWi



Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

BNetzA



Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Post und Eisenbahnen

BOS



Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben

BRD



Bundesrepublik Deutschland

DVGW



Deutscher Verein des Gas- und Wasserfaches e. V.

EE



Erneuerbare Energien

EEG



Erneuerbare-Energien-Gesetz

EG



Europäische Gemeinschaft

EnWG



Energiewirtschaftsgesetz

EU



Europäische Union

GasNEV

Gasnetzentgeltverordnung

KKI



Kompetenzzentrum Kritische Infrastrukturen GmbH

LRegB



Landesregulierungsbehörde

NBB



Netzgesellschaft Berlin-Brandenburg mbH & Co, KG

Q-Element



Qualitätselement

StromNEV



Stromnetzentgeltverordnung

SAIDI



System Average Interruption Duration Index

UK



United Kingdom

ÜNB



Übertragungsnetzbetreiber

VKU



Verband Kommunaler Unternehmen e. V.

VNB



Verteilnetzbetreiber 4

Einleitung

1

Einleitung

Moderne

Gesellschaften

zeichnen

sich

durch

einen

hohen

Durchdringungsgrad

(groß-)technischer Infrastrukturen aus und sind von enormer Bedeutung für die gesellschaftliche Stabilität und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit. Infrastrukturen der Sparten Strom, Gas, Wasser, Abwasser und Telekommunikation sind das Stützgerüst, die für selbstverständlich vorausgesetzte Grundlage täglichen Handelns. Dies gilt in besonderem Maße für den Energiesektor. Veränderte politische Rahmenbedingungen im Zuge der sogenannten Energiewende, die Marktliberalisierung, die effizienzbasierte Regulierung der Energiemärkte, die enorm steigende Anzahl an dezentralen Energieerzeugungsanlagen, der damit in Gang gesetzte technische Wandel und die steigende Komplexität und Interdependenz der Systeme Strom und Gas machen die Fragilität der Kritischen Infrastrukturen (KRITIS) zunehmend deutlich. Ebenso bedeutsam für die Aufrechterhaltung eines zuverlässigen Betriebs der Infrastrukturen ist ein Bewusstsein für Gefährdungslagen, die ihren Ausgangspunkt im Materialversagen technischer Komponenten, Fehlbedienungen aufgrund unzureichender Informationen, fehlender oder überschrittener Handlungs- und Entscheidungskompetenz oder auch äußeren Einwirkungen durch mutwillige Beschädigungen oder nicht beherrschbare Naturereignisse finden. Zur Vermeidung von folgeschweren Ausfällen dieser Infrastrukturen, gleich welchen Ursprungs, wird seitens der politisch verantwortlichen und regulierenden Akteure sowie der mehrheitlich privatwirtschaftlichen Betreiberunternehmen dieser Infrastrukturen zunehmende Aufmerksamkeit gewidmet (Hoo et al. 1994, Zentrum Schutz Kritischer Infrastrukturen et al. 2005, Lenz 2009, Bundesministerium des Inneren 2009, Birkmann et al. 2010, Petermann et al. 2010, Bundesministerium des Inneren 2011). Unter den Prämissen der aufgeführten Gefährdungslagen und sich veränderten Rahmenbedingungen ist es nicht verwunderlich, dass die Bundesregierung im vorgestellten Energiekonzept die „Sicherstellung einer zuverlässigen, wirtschaftlichen und umweltverträglichen Energieversorgung [… als eine] der größten Herausforderungen des 21. Jahrhunderts“1 bezeichnet und das Bundesministerium des Inneren (BMI) in der „Nationalen Strategie zum Schutz Kritischer Infrastrukturen“ Leitbilder und strategische Ziele zum nachhaltigen Schutz Kritischer Infrastrukturen formuliert, institutionalisierte Sicherheitspartnerschaften und Kooperationen „zur Vorsorge vor und zur Überbrückung von bedenklichen Störungen und gravierenden Schadensereignissen“ fordert (Bundesministerium des Inneren 2009, 12 ff.). Dies spiegelt den

1

BMWi; BMU (2010): S. 3.

5

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb unstrittigen Kooperationsbedarf zur Sicherstellung und Wiederherstellung der Energieversorgung ist. Zeitgleich ist das Sicherheitsmanagement in Verteilnetzen komplex und vielfältig. Insbesondere die Kooperation zwischen Betreibern einzelner Netze und die Kooperation mit Sicherheitsdienstleistern in dieser Arena sind in Deutschland noch nicht ausreichend etabliert. Die folgende Arbeit skizziert den Hintergrund zum Verteilnetzbetrieb in Deutschland sowie Vorüberlegungen und erste Erkenntnisse zum kooperativen Sicherheitsmanagement auf. Nach den einleitenden Worten in Abschnitt 1 werden in Abschnitt 2 kooperationsfördernde Rahmenbedingungen im Verteilnetzbetrieb der BRD identifiziert. Abschnitt 3 ordnet allgemeine Kooperationsbegriffe und -formen ein, definiert den zugrunde gelegten Kooperationsbegriff und identifiziert allgemeine Kooperationsmotive und -risiken. Anschließend werden in Abschnitt 4 Forschungsarbeiten zu Kooperationen von Verteilnetzbetreibern aufgegriffen und die für das Sicherheitsmanagement relevanten Ergebnisse dargestellt. Die Vorstellung des untersuchten Fallbeispiels, der Sicherheitsdienstleister Kompetenzzentrum Kritischer Infrastrukturen GmbH, folgt in Abschnitt 5. Abschließend werden die im Rahmen der bisherigen Untersuchung entstandenen Erkenntnisse zu Chancen und Risiken des dienstleistungsbasierten Sicherheitsmanagements im Verteilnetzbetrieb dargelegt.

2

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb

Der Verteilnetzbetrieb in Deutschland befindet sich seit der Liberalisierung im Jahr 1996 in stetigem Wandel. Mit der Privatisierung der Energieversorgungsinfrastrukturen hat sich auch die Rolle des Staates geändert. Die öffentliche Hand erbringt nicht mehr die tatsächliche Versorgungsleistung, sondern tritt vielmehr, mittels Vorschriften und Regularien, als gewährleistender Staat auf. Die tatsächliche Leistungserbringung der Versorgung mit Strom und Gas erfolgt in Deutschland durch eine Vielzahl kleiner Netzbetreiber; eine für Europa einmalige Betreiberlandschaft.2 Noch weitaus diversifizierter sind die, im Zuge der Energiewende und des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) geförderten, Klein-Energieerzeugungsanlagen wie Photovoltaik oder Solar. Durch diese Faktoren wurden Dynamiken erzeugt, welche die Zuverlässigkeit der Versorgungsnetze gefährden, zugleich aber auch Chancen für deren kooperative Bewältigung eröffnen. Im Folgenden werden diese Veränderungen und die damit einhergehenden Rahmenbedingungen hinsichtlich ihres kooperationsfördernden Potenzials dargestellt.

2

http://ec.europa.eu/energy/gas_electricity/legislation/doc/20100609_internal_market_report_2009_2010_anne x.pdf (Datenbasis 2009/ 2010; Letzter Zugriff 07.10.2013)

6

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb

2.1

Liberalisierung der bundesdeutschen Verteilnetzlandschaft

Der europäische und damit auch der bundesdeutsche Verteilnetzbetrieb befinden sich seit 1996 in einem Restrukturierungsprozess. Mit der Richtlinie 96/92/EG3 (19. Dezember 1996) wurde der europäische Binnenmarkt für Elektrizität, mit Richtlinie 98/30/EG (22. Juni 1998) der europäische Binnenmarkt für Gas neugestaltet.4 Mit der Transformation von Monopol- zu Wettbewerbsstrukturen sollte ein EU-Energiebinnenmarkt unter folgenden Prämissen geschaffen werden: „Der Verwirklichung des Elektrizitätsbinnenmarktes kommt besondere Bedeutung zu; es gilt, unter gleichzeitiger Stärkung der Versorgungssicherheit und der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft sowie unter Wahrung des Umweltschutzes die Effizienz bei der Erzeugung, Übertragung und Verteilung dieses Produkts zu verbessern.“(Richtlinie 96/92/EG)5

Die in den Novellen des EnWG festgeschriebenen Vorgaben zur Entflechtung (Unbundling) führten zur schrittweisen Herauslösung des Netzbetriebs aus bislang vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen (EVU) und zur Trennung von den Wertschöpfungsbereichen Energieerzeugung, -handel und -vertrieb. Die buchhalterische Entflechtung6 sollte in einem ersten Schritt mehr Transparenz durch die getrennte Kontenführung der einzelnen Unternehmensbereiche von EVU führen und ist für alle Netzbetreiber verpflichtend. Mit der Informationellen Entflechtung7 werden Netzbetreiber zum vertraulichen Umgang mit aus dem Netzbetrieb gewonnen Daten gegenüber verbundenen Unternehmungen verpflichtet. So soll sichergestellt werden, dass keinem Akteur im Bereich Energiehandel, -vertrieb und -erzeugung ein wettbewerbsverzerrender Informationsvorsprunggewährt wird. In Bezug auf Kooperationstreiber sind diese beiden Entflechtungsvorhaben jedoch nachrangig zu betrachten. Von größerer Relevanz sind hier die operationelle und gesellschaftsrechtliche Entflechtung. Die operationelle Entflechtung8 dient dem Zweck der Sicherstellung der Unabhängigkeit des VNB hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisati-

3

Richtlinie 98/30/EG vom 22. Juni 1998. Die Erwähnung weiterer EU-Richtlinien und EnWG-Novellierungen seit 1998 wurde bewusst ausgelassen, wenngleich auf deren Vorgaben in Bezug auf die Entflechtung Bezug genommen wird. 5 EnWG 1998 - Liberalisierung des Elektrizitätsmarkts 6 Art. 14 Abs. 3 Richtlinie 96/92/EG 7 Art. 14, 16 Richtlinie 2003/54/EG; Art. 12, 14 Richtlinie 2003/55/EG 8 EnWG §8 4

7

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb on, der Entscheidungsbefugnisse und der allgemeinen Ausübung des Netzbetriebs. Die mit Leitungsaufgaben betrauten Personen im Verteilnetzbetrieb sind nicht den Weisungen des EVU/ der Konzernmutter unterstellt und verfügen über die Handlungsunabhängigkeit für den Netzbetrieb betreffende Maßnahmen. Hierbei ist jedoch wieder auf die informationelle Entflechtung zwischen Unternehmensbereichen zu achten. Diese Form der Entflechtung betrifft lediglich EVU mit mehr als 100.000 Endkunden (sog. De-Minimis-Klausel). Die weitest gehende Form der Entflechtung ist das gesellschaftsrechtliche Unbundling9 und ist ebenfalls nur auf vertikal integrierte EVU mit mehr als 100.000 Endkunden anzuwenden. Hier sieht das EnWG den Betrieb des Netzes durch ein rechtlich selbstständiges Unternehmen vor. Der Zweck einer gesellschaftsrechtlichen Entflechtung wird vom Gesetzgeber zum einen in der gesteigerten Transparenz der Unternehmensbeziehungen der einzelnen Wertschöpfungsbereichen eines EVU gesehen. Zum Anderen könne durch die gesellschaftsrechtliche Trennung des Netzbetriebs eine erweiterte Entscheidungsunabhängigkeit des leitenden Personals des VNB befördert werden.

Tabelle 1: Entflechtungsformen für den Betrieb von leitungsgebundenen Energieversorgungsinfrastrukturen

Buchhalterische

Informationelle

Organisationelle

Gesellschaftsrechtliche

Entflechtung

Entflechtung

Entflechtung

Entflechtung

Transparenz durch ge-

Diskriminierungs-

Unabhängigkeit der

Netzbetrieb erfolgt durch

trennte Kontoführung

freier Netzzugang

Organisationsstruktu-

eigenständige Gesellschaft

einzelner Wertschöp-

durch vertraulichen

ren und Entschei-

und Unabhängigkeit von

fungsbereiche

Umgang mit Daten

dungen des leitenden

verbundenen Unternehmen

Personals eines VNB § 10 EnWG

§ 9 EnWG

Alle VNB

Alle VNB

§ 8 EnWG

§ 7 EnWG

VNB mit

VNB mit

≥ 100.000 Kunden

≥ 100.000 Kunden

Die Auswirkungen der verschiedenen Entflechtungsformen können zunächst zweigedeutet werden. Zum einen werden etablierte Strukturen der intraorganisationalen Zusammenarbeit durch Entflechtungsvorgaben gestört und neu strukturiert. Zum Anderen entstehen durch die

9

EnWG §7

8

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb Entflechtungsvorgaben Chancen der interorganisationalen Kooperation, da beispielsweise durch die gesellschaftsrechtliche Entflechtung neue Unternehmungen und damit auch Organisationsgrenzen geschaffen werden, über die hinweg kooperiert werden muss.

2.2

Regulierung natürlicher Monopole

Netzinfrastrukturen sind natürliche Monopole, da deren Aufbau üblicherweise sehr kapitalintensiv ist, gleichzeitig jedoch die produktionsbedingten Grenzkosten für Netzbetrieb und Instandhaltung niedrig ausfallen und dadurch enorme Skaleneffekte erzielt werden können. Mit der Liberalisierung der Energiewirtschaft wurden diese, für den Netzbetrieb üblichen, natürlichen Monopole herausgelöst. Zum einen ist die Monopolstellung eines Netzbetreibers zur Nutzung möglicher Skaleneffekte gewünscht, da für die Versorgung der Bevölkerung nur ein Verteilnetz notwendig ist. Zum anderen muss staatlich sichergestellt werden, dass der Monopolist den Wettbewerb der Wertschöpfungsbereiche Energieerzeugung, -vertrieb etc. nicht behindert, Skaleneffekte erzielt und sinkende Kosten in Form von angepassten Nutzungsentgelten an Kunden weitergibt. Zur Sicherstellung des freien Wettbewerbs, eines diskriminierungsfreien Netzzugangs für alle Nutzer des Netzes (u.a. Energielieferanten, Kraftwerksbetreiber), wurden die bereits dargelegten Formen des Unbundling in das EnWG aufgenommen (vgl. Seite 8, Tabelle 1). Zur Überwachung der VNB, u.a. hinsichtlich der Entflechtung und der erhobenen Netznutzungsentgelte, wurden EU-Vorgaben zur Einrichtung von Regulierungsbehörden in den Mitgliedsstaaten formuliert.10 In Deutschland übernimmt diese Überwachungs- und Kontrollfunktion die Bundesnetzagentur (BNetzA) für die Netzbereiche Elektrizität und Gas.11 Die zentrale Überwachungs- und Steuerungsfunktion durch die Regulierungsbehörde betrifft die Genehmigung der jeweiligen Höhe der Netznutzungsentgelte für die Durchleitung von Strom oder Gas, die ein Netzbetreiber von Kunden erheben darf. Seit dem Inkrafttreten der Stromnetzentgeltverordnung (StromNEV) und der Gasnetzentgeltverordnung (GasNEV) im Juli 2005 müssen VNB die für eine Regulierungsperiode von fünf Jahren anfallenden Netzbetriebskosten durch den Regulator genehmigen lassen. Nach der Prüfung des bei der BNetzA eingereichten Kostenantrags fließt dieser in die Berechnung der Erlösobergrenze und der Netznutzungsentgelte ein.

10 11

Richtlinie 2003/54/EG Neben der BNetzA übernehmen in einigen Bundesländern Landesregulierungsbehörden die Überwachung und Kontrolle von VNB mit weniger als 100.000 Kunden.

9

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb Aufbauend auf der StromNEV und GasNEV (Beantragung von Netzbetriebskosten) ergeben sich aus der Anreizregulierungsverordnung (ARegV) Effizienzvorgaben, die auf Basis eines bundesweiten Vergleichs aller Netzbetreiber ermittelt werden und zum Abbau von Ineffizienzen bei Netzbetreibern führen sollen. Die im individuellen Vergleich festgestellten Ineffizienzen müssen vom Netzbetreiber innerhalb der Regulierungsperiode abgebaut werden. Dieser Effizienzdruck legt die Vermutung nahe, VNB könnten nötige Investitionen in die Netzinfrastruktur unterlassen, um Kosten einzusparen. „Im Rahmen der Anreizregulierung besteht das Risiko, dass die Netzbetreiber die ihnen vorgeschriebenen Erlösabsenkungen realisieren, indem sie erforderliche Investitionen in ihre Netze unterlassen bzw. notwendige Maßnahmen zur Aufrechterhaltung oder Verbesserung ihrer Versorgungsqualität nicht durchführen, um Kosten einzusparen.“ (BNetzA 15.12.2010, 2)

Aufgrund des negativen Investitionsanreizes durch die ARegV wurde zum 1. Januar 2012 das sogenannte Qualitätselement (Q-Element) für Stromverteilnetze zur Beurteilung der individuellen Netzzuverlässigkeit eines VNB eingeführt.12,13 Das Q-Element besteht im Wesentlichen aus den Faktoren SAIDI (System Average Interruption Duration Index) für die Niederspannungsebene und ASIDI (Average System Interruption Duration Index) auf der Mittelspannungsebene. Der Faktor SAIDI beschreibt die durchschnittliche Versorgungsunterbrechung pro Letztverbraucher des VNB. Der ASIDI-Wert hingegen bezieht sich auf die Nichtverfügbarkeit der installierten Bemessungsscheinleistungen der Netzkuppeltransformatoren und Letztverbrauchertransformatoren. Anhand der individuell für jeden VNB berechneten SAIDIund ASIDI-Werte, beziehungsweise deren Abweichung vom Referenzwert (dem Durchschnittswert aller regulierten VNB, nach § 20 Abs. 2 ARegV unter der Berücksichtigung gebietsstruktureller Unterschiede), wird die die jeweilige Erlösobergrenze eines VNB mit Zu-/ Abschlägen belegt (Bonus-Malus-System).

12

Nicht in die Regulierung durch das Q-Element einbezogen sind VNB die nach § 24 ARegV am sogenannten vereinfachten Verfahren teilnehmen. Möglich ist dies für Stromnetzbetreiber mit weniger als 30.000 Kunden und Gasnetzbetreiber mit weniger als 15.000 Kunden. 13 Für Gasverteilnetze wurde von der BNetzA das Qualitätselement bisher nicht eingeführt.

10

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb Im Rahmen der dargestellten Regulierung durch die BNetzA wurden für VNB Anreize und Handlungsdruck zur Steigerung der individuellen Effizienz und Netzzuverlässigkeit geschaffen.14 „Es liegt in der Verantwortung der Unternehmen, alle Möglichkeiten, die sie zur Steigerung ihrer Effizienz nutzen können, auszuschöpfen“ (Herrmann 2009).

Die von der BNetzA vorgeschlagenen Möglichkeiten umfassen u.a. Kooperationen mit anderen Netzbetreibern oder auch die Nutzung von Synergien durch In- oder Outsourcing (ebd.). Der auferlegte Effizienzdruck macht eine zunehmende Kooperationsbereitschaft, auch im Bereich des Sicherheitsmanagements, zwischen Verteilnetzbetreibern wahrscheinlich. So können weitere Effizienzgewinne durch die Nutzung von Skaleneffekten, beispielsweise durch die Gründung gemeinsamer Entstörungsdienste, Meldestellen, Schulungszentren in Joint-Ventures oder die Inanspruchnahme dieser als Dienstleistung erschlossen werden. Dies erschließt die Nutzung möglicher „Skaleneffekte durch die Volumenvergrößerung, Sicherstellung eingelöster Entflechtungsvorgaben sowie ggf. zusätzliche Deckungsbeiträge bei einer Geschäftsausweitung auf dem Drittmarkt“ (Wübbels 2009, 451). Das später in Kapitel 5 vorgestellte Fallbeispiel, die Kompetenzzentrum Kritische Infrastrukturen GmbH (KKI) bietet anderen VNB u.a. das Störungsmanagement als Dienstleistung an. Durch die Übernahme des Störungsmanagements für mehrere Mandanten kann die KKI oder andere Meldestellenbetreiber Skaleneffekte nutzen und ermöglicht den Kunden die im Rahmen der Regulierung geforderten Effizienzgewinne zu realisieren. Durch eine schnelle und professionelle Entstörung von Versorgungsnetzen könnte zudem die Dauer von Versorgungsunterbrechungen minimiert und damit die Rahmen des Q-Elements einbezogenen Faktoren SAIDI und ASIDI zu Gunsten des VNB beeinflusst werden.

2.3

Fragmentierte Verteilnetze

Im Netzbetrieb wird zwischen Übertragungsnetzbetreibern (ÜNB) und Verteilnetzbetreibern (VNB) unterschieden. Letztere versorgen Kunden im regionalen und lokalen Maßstab mit Strom, Gas, Wasser oder Wärme. Bei der folgenden Analyse der Branchenstruktur des

14

Inwieweit die Netzzuverlässigkeit durch das Q-Element gesteigert werden kann ist jedoch fraglich. Zum einen werden Netzbetreiber mit geringerer Zuverlässigkeit und entsprechenden nachteiligen SAIDI/ASIDI-Werten durch Maluspunkte in ihrer finanziellen Handlungsmöglichkeit eingeschränkt. Zum Anderen berücksichtigt die BNetzA mit dem Q-Element keine präventiven Maßnahmen in Form von vorgehaltenen Redundanzen, Krisenübungen o.ä. zur Sicherung der Handlungsfähigkeit eines VNB bei beispielsweise langanhaltenden Großschadensereignissen.

11

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb Verteilnetznetzbetriebs der Sparten Strom und Gas im europäischen Vergleich wird dessen Besonderheit deutlich.15

3.500.000 3.318.272 3.000.000 2.500.000 2.000.000

2.091.329 1.920.764

1.500.000 1.000.000 500.000

443.451 425.425 134.026 93.887 65.993 59.806 53.552 30.969

0

Einwohner pro VNB Strom Abbildung 1: Durchschnittlich versorgte Einwohneranzahl pro VNB Strom16

In der BRD bedient ein VNB im Durchschnitt nur 93.887 Einwohner. Dies spiegelt die Tatsache, dass in der BRD 96 % aller VNB der Sparte Gas weniger als 100.000 Kunden bedient (vgl. Abbildung 3 auf Seite 12). In keinem der in den Vergleich einbezogenen Länder, mit annähernd vergleichbarer Einwohnerzahl oder Landesfläche, verfügt über einen derartige VNB-struktur. Noch drastischer stellt sich die Fragmentierung der Verteilnetze in der Sparte Strom dar.

15

Für die hier vorgestellte vergleichende Darstellung wurden Daten der folgenden Länder genutzt: Deutschland, Italien, Frankreich, Finnland, Spanien, UK, Niederlande, Polen, Schweden und Dänemark. Norwegen wurde in die Darstellung nicht aufgenommen, da Daten zu Verteilnetzbetreibern in Norwegen nur unzureichend recherchiert werden konnten. Quelle länderspezifische Daten: https://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook/ (Letzter Zugriff 07.10.2013) Quelle Verteilnetzbetreiber: http://ec.europa.eu/energy/gas_electricity/legislation/doc/20100609_internal_market_report_2009_2010_anne x.pdf (Datenbasis 2009/ 2010; Letzter Zugriff 07.10.2013). 16 Die dargestellten Zahlen wurden auf der Basis der in Fußnote 15 genannten Quellen berechnet.

12

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb

7.000.000 6.402.547 6.000.000

5.000.000

4.000.000

3.502.620

3.000.000

2.625.228 2.138.317 1.847.818 1.820.758

2.000.000

1.673.063

1.000.000 232.933 228.823 116.987 0

Einwohner pro VNB Gas Abbildung 2: Durchschnittlich versorgte Einwohneranzahl pro VNB Strom17

Deutschland hat in der Sparte Strom mit durchschnittlich nur 116.987 Kunden pro VNB den höchsten Schlüssel unter den einbezogenen Vergleichsländern. Der nachfolgende Vergleich stellt die Besonderheit des bundesdeutschen Verteilnetzbetriebs in tabellarischer Form anhand absoluter Zahlen dar.

17 17

Die dargestellten Zahlen wurden auf der Basis der in Fußnote 15 genannten Quellen berechnet.

13

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb Tabelle 2: Tabellarischer Vergleich Verteilnetzbetrieb Europa

Einwohner

Landfläche

Anzahl VNB

Anzahl VNB

(Mio.)

(Tsd. m²)

Strom

Gas

81,3

349

866

695

Spanien

47

499

351

22

Schweden

9,1

410

170

5

Frankreich

65,6

640

148

25

Italien

61,3

294

144

263

Finnland

5,3

304

88

23

Dänemark

5,5

42

84

3

Polen

38,4

304

20

6

63

242

19

18

16,7

34

8

10

Deutschland

UK Niederlande

In keinem der in den Vergleich einbezogenen europäischen Länder gibt es mehr VNB für die Sparten Strom und Gas als in Deutschland (866 VNB Strom/ 695 VNB Gas). Gegenüber Frankreich, mit deutlicher größerer Landesfläche und einer nur um 19 % geringeren Einwohneranzahl, sind in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) sechsmal (+ 585 %) so viele VNB in der Sparte Strom tätig. In der Sparte Gas ist die Betreiberanzahl um das 28-fache höher (+ 2780 %). Noch drastischer verdeutlicht der Vergleich der BRD mit dem Vereinigten Königreich(UK) die Besonderheit des Verteilnetzbetriebes in der BRD. Gegenüber der Landesfläche der UK ist die BRD um den Faktor 1,4 und die Einwohneranzahl um den Faktor 1,3 größer. In der BRD sind jedoch 46 mal so viele (+ 4558 %) VNB in der Sparte Strom und 39 mal (+ 3861 %) so viel VNB in der Sparte Gas tätig. Nach EnWG wird zwischen VNB mit weniger und mehr als 100.000 Kunden unterschieden.18 Aufgeschlüsselt nach diesem Unterscheidungsmerkmal zeigt sich, dass in der BRD 91 % der VNB der Sparte Strom und 96 % der VNB der Sparte Gas weniger als 100.000 Kunden versorgen (vgl. Abbildung 3). 18

Vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen der Sparten Gas und Strom mit mehr als 100.000 angeschlossenen Kunden sind nach dem Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) zur rechtlichen und operationellen Entflechtung der einzelnen Geschäftsfelder (Netzbetrieb, Energievertrieb u.a.) verpflichtet.

14

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb

100

96

98

98

100

100

97 93

92

91

88

90

92

79

80 70 60 50

45 39

40

38

33 30

30

26 17

20

10

10 0

VNB Strom < 100.000 Kunden (%)

VNB Gas < 100.000 Kunden (%)

Abbildung 3: Prozentualer Anteil der Verteilnetzbetreiber mit weniger als 100.000 Kunden

Trotz der Ähnlichkeiten zwischen den Betreiberstrukturen bezüglich der Anzahl an versorgten Kunden, bleibt die Einzigartigkeit des bundesdeutschen Verteilnetzbetriebs: Die absolut höchste Anzahl an Betreiberorganisationen (siehe Tabelle 2). Aufgrund der hohen Anzahl an kleinen VNB und deren begrenzten Ressourcen ist zu vermuten, dass Organisationsdefizite in der Prävention vor (Groß-)Schadensereignissen sowie der professionalisierten und vernetzten Bewältigung existieren.19 Aus dieser Feststellung ergibt sich für sich genommen jedoch noch kein Treiber für intensivierte Kooperationsanstrengungen. In Verbindung mit den dargelegten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Betriebs eines natürlichen Monopoles und der Regulierung durch die BNetzA (vgl. 2.2 ab Seite 9) sowie der politischen Leitbilder zum Schutz Kritischer Infrastrukturen, erscheint die bundesdeutsche Verteilnetzlandschaft mit ihrer empirisch belegten Vielzahl an kleinen VNB sicherheitstechnisch problematisch und wirtschaftlich ineffizient.20

19

Es wird hier unterstellt, dass die Organisationsgröße und die zur Verfügung stehenden Ressourcen mit der Anzahl an versorgten Kunden korrelieren. 20 Neben der Nutzung möglicher wirtschaftlicher Skaleneffekte erschwert die kleinteilige Betreiberlandschaft der BRD ebenso den Wissensaustauschzwischen einzelnen Betreibern und öffentlichen Akteuren. Das Bundesmi-

15

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb

2.4

Daseinsvorsorge und politisches Leitbild der Sicherheitspartnerschaft

Das Bundesministerium des Inneren (BMI) sieht, als höchste staatliche Instanz für den Zivilschutz die Notwendigkeit für neue interorganisationale Zusammenarbeitsformen, u.a. auch aufgrund der zunehmenden Privatisierung kritischer Infrastrukturen. Denn mit der Privatisierung von Netzinfrastrukturen gehe auch die Verantwortung für Sicherheit und die zuverlässige Verfügbarkeit der KRITIS in private, zumindest geteilte, Verantwortung über, sodass Kooperationen zwischen privatwirtschaftlichen und öffentlichen Akteuren, sogenannte „Sicherheitspartnerschaften“, in den Fokus gelangen.21 Dieses Leitbild trägt dem Umstand Rechnung, dass die Gewährleistungspflicht der Energieversorgung zur Herstellung gleichwertiger, von der sozialen Stellung des Einzelnen unabhängiger Lebensverhältnisse im Bundesgebiet im Sinne der gewährleistenden öffentlichen Daseinsvorsorge immer staatliche Verantwortung bleibt. Aufgrund des Verlustes an direkter Steuerungsfähigkeit durch die Privatisierung (Broß 10/2008) und der Zersplitterung des bundesdeutschen Verteilnetzbetriebs hat das BMI zur Realisierung des Schutzes Kritischer Infrastrukturen in der „Nationalen Strategie zum Schutz Kritischer Infrastrukturen“ Leitbilder und strategische Ziele zum nachhaltigen Schutz Kritischer Infrastrukturen formuliert (Bundesministerium des Inneren 2009, 12 ff.). „Staatliche Aufgaben bzw. Aufgaben der öffentlichen Hand bewegen sich damit vorrangig im Rahmen einer Gewährleistung, allenfalls der Sicherstellung der Versorgung in Krisenzeiten, wenn übliche Marktmechanismen nicht mehr funktionieren. Zur Vorsorge vor und zur Überbrückung von bedenklichen Störungen und gravierenden Schadensereignissen bedarf es daher einer institutionalisierten, organisierten Zusammenarbeit von Staat und Wirtschaft in etablierten Sicherheitspartnerschaften“ (Bundesministerium des Inneren 2009, 6).

Im Kern finden sich ein kooperativer Ansatz und die Aufforderung zur freiwilligen Selbstverpflichtung der Verteilnetzbetreiber zur Etablierung geeigneter Maßnahmen zur Prävention, Umsetzung, Reaktion, Analyse und Evaluation derselben.22

nisterium des Inneren (BMI) fordert jedoch genau diese Form der Kommunikation in Form von institutionalisierten „Sicherheitspartnerschaften“ (Bundesministerium des Inneren 2009, 6). 21 Zur Privatisierung von technischen Infrastrukturen und staatlicher Steuerung dieser siehe Mai ( 2011). 22 Trotz der staatlich formulierten Ziele behält sich der Bund für seinen Zuständigkeitsbereich den staatlichen Vorbehalt vor, sodass ggf. Rechtsetzungen geändert oder zum Schutz der betreffenden Infrastrukturen neu geschaffen werden (Bundesministerium des Inneren 2009, 15).

16

Kooperationstreiber im Verteilnetzbetrieb „Für den Erfolg bei der Umsetzung der strategischen Ziele sind funktionierende Kooperationen und Partnerschaften sowohl mit und zwischen Behörden unterschiedlicher Ressort- und Ebenenzugehörigkeit als auch mit und zwischen den überwiegend privatrechtlich organisierten und privatwirtschaftlich arbeitenden Infrastrukturbetreibern sowie den Verbänden als Multiplikatoren eine grundlegende Voraussetzung“ (Bundesministerium des Inneren 2009, 14).

Kooperationen und Partnerschaften, sowohl zwischen der öffentlichen Hand und privaten Betreibern, als auch zwischen den VNB untereinander, werden vom BMI als Ziele zur Gewährleistung einer sicheren Energieversorgung erachtet. Weiter werden vom Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK), als Bundesoberbehörde im Geschäftsbereich des BMI, jedoch neue, im Zuge der Veränderungen von politischen Rahmenbedingungen (Privatisierung und effizienzbasierte Regulation) auftretende Organisationsrisiken ins Feld geführt. Sowohl der Kostendruck durch das herrschende effizienzbasierte Regulierungsregime der BNetzA, als auch die (technische und organisationale) Zentralisierung von Prozessen werden vom BBK als potenziell neue Gefährdungslagen erzeugende Maßnahmen gesehen.23 „Aus Unternehmenssicht können sich zusätzliche Gefährdungen beispielsweise durch Personalabbau, Zentralisierung und Automatisierung von Regelungs- und Überwachungsprozessen, Verlagerung von Zuständigkeiten infolge Outsourcings oder Vollzugsdefizite infolge Kostendrucks ergeben“ (Zentrum Schutz Kritischer Infrastrukturen et al. 2005, 15).

Zusammenfassend lässt sich hier festhalten, dass die Strategie zum Schutz Kritischer Infrastrukturen (Bundesministerium des Inneren 2009) intensivierte Kooperationsbeziehungen als Ansatz zur Verbesserung des Schutzes Kritischer Infrastrukturen sieht. Gleichzeitig warnt jedoch das BBK vor den Folgen von Zentralisierung und Outsourcing im Bereich Kritischer Infrastrukturen. Aus den dargelegten Rahmenbedingungen wie der Kritikalität der Energieverteilnetze, der Liberalisierung und den zunehmenden technischen und organisationalen Komplexitäten sowie dem Kooperation fordernden Leitbild der Bundesregierung entstehen strategische Herausfor-

23

Unstrittig ist das Technisierung, organisationale Umstrukturierung und die Veränderungen des Marktumfeldes unintendierte Folgen haben kann. Gleichsam gilt es diese zu identifizieren und zu kontrollieren, ein Vorhaben des Projektes InnoGeSi.net.

17

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing derungen für Verteilnetzbetreiber; auch im Bereich des Sicherheitsmanagements. Kooperation und Outsourcing stellen dabei Möglichkeiten zum Umgang mit diesen Herausforderungen dar.

3

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing

Für den Begriff der Kooperation zwischen Organisationen existiert, aufgrund der Vielfalt an wissenschaftlichen Disziplinen, in denen Organisationskooperationen als Phänomen Gegenstand der Betrachtung sind, keine einheitliche Definition (vgl. Sander 2011, 41; Mai 2011, 40; Becker et al. 2007, 58ff. Ebertz 2006, 11). Weiter finden sich eine Vielzahl von, oftmals synonym verwendete Begriffe, wie „Unternehmensnetzwerk“, „strategische Allianz und Partnerschaft“, „Joint-Venture“, „Koalition“ und „Fusion“ mit unterschiedlicher Interpretation Verwendung, um Kooperationen zwischen Organisationen zu beschreiben. Im Folgenden wird der Kooperationsbegriff zur weiteren Untersuchung des in Abschnitt 5 vorgestellten Fallbeispiels strukturiert und präzisiert. Die ethymologische Herleitung von Kooperation aus dem Lateinischen „cooperatio“ entspricht der alltagsweltlichen Interpretation und bedeutet so viel wie „Zusammenarbeit“, „Zusammenwirkung“ oder „gemeinschaftliche Bewältigung“. Die betriebswirtschaftliche Verwendung des Kooperationsbegriffes zielt jedoch auf die Zusammenarbeit von mehreren Organisationen zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung in definierten Bereichen. Die Bandbreite an verwendeten Definitionen und Merkmalsbeschreibungen ist jedoch weitaus heterogener. Die Heterogenität zusammenfassend stellt Mai (2011, 42) fest, dass Kooperationen über folgende konstitutiven Merkmale beschrieben werden können24: 

Wirtschaftliche Unabhängigkeit der Kooperationspartner in nicht von der Kooperation betroffenen Organisationsfunktionen;



Koordination des Handelns;



Bessere Erreichung individueller Unternehmensziele als bei nicht kooperativem Handeln.

24

Eine detaillierte Darstellung von Kooperationsdefinitionen in der deutschsprachigen und angelsächsischen Literatur zeigt Becker et al.; 2007, 58ff.). Zusammenfassend auch Mai; 2011, 40ff.).

18

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing Diesen, in der Institutionenökonomik und der Transaktionskostentheorie verbreiteten, Konsens aufgreifend und um das Merkmal „Freiwilligkeit“ erweitert, definiert Hirsch-Kreinsen (2003, 314) Unternehmenskooperationen als „intensive, nicht auf einmalige Transaktionen angelegte, freiwillige Verbindung mit anderen rechtlich selbstständig bleibenden Unternehmen, die einzelne Unternehmensaktivitäten betreffen, um einzelwirtschaftliche Ziele besser zu erreichen als in alternativen Organisationformen“.25

In den von Kooperationen betroffenen Unternehmens- und Wertschöpfungsteilen verzichten Kooperationspartner jedoch partiell auf Unabhängigkeit zu Gunsten des koordinierten und kooperativen Handelns. Die interorganisationalen Beziehungen zwischen Betreibern und Dienstleistern mit mehrmandantenfähigen Meldestellen können anhand dieser sehr allgemeinen Definition, als Kooperation bezeichnet werden. Sowohl die Dienstleister als auch ihre Kunden gehen die Kooperation freiwillig unter Erwartung einer besseren Zielerreichung ein, koordinieren ihr Handeln und sind in den von der Kooperation nicht betroffenen Organisationsfunktionen weiterhin unabhängig. Anhand der herausgearbeiteten konstitutiven Merkmale von Kooperationen wird folgend eine Einordnung von Kooperationsformen als ökonomischer Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie vorgenommen.

3.1

Transaktionskostentheoretische Einordnung von Kooperationsformen

Kooperation wird als eine hybride oder auch intermediäre ökonomische Koordinationsform auf einem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie gesehen (Etter 2003, 46; Ebertz 2006, 14ff.). Je nach formalrechtlichem institutionellem Arrangement einer Kooperation lassen sich mehr marktförmige oder mehr hierarchische Strukturelemente finden.26 Das Transaktionskosten-Band (Weder 1989, 73) visualisiert dieses Kontinuum von formalrechtlich institutionali-

25

Sander (2011) legt diese Definition von Kooperation seiner Dissertationsstudie „Kooperationen in der Energiewirtschaft“ zur Untersuchung von Kooperation kommunaler Energieversorgungsunternehmen in verschiedenen Wertschöpfungsteilen zugrunde. 26 Institutionen sind „shared rules and typifications that identify categories of social actors and their appropriate activities or relationships" (Barley & Tolbert 1997, 97). Formalrechtliche Institutionalisierungen sind in geltendem Recht kodifizierte Regeln und Typisierungen, welche das Handeln von sozialen Akteuren leiten. Beispielsweise definieren Vertragsnehmer in Kauf- und Managementverträgen Verhaltensregeln und Leistungen, deren Erfüllung und Erbringung durch die institutionalisierte Vertragsform in geltendem Recht abgesichert wird.

19

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing sierten Koordinationsformen zwischen Organisationen.27 Das Spektrum reicht dabei von der Externalisierung einzelner Funktionsbereiche einer Organisation (marktförmige Koordination) bis zur Internalisierung (hierarchieförmige Koordination), der Intensivierung der interorganisationalen Zusammenarbeit durch Organisationsfusion. Ausgehend von der Externalisierung gewinnt das kooperative Element einer interorganisationalen Verbindung zunehmend an Bedeutung und ist bei einem Equity Joint Venture am stärksten ausprägt (Etter 2003, 46). Koordinationsformen mit hohem Internalisierungsgrad sind wiederum stärker von hierarchischen Elementen der Koordination geprägt (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: Transaktionskosten-Typenband (Mai 2011, 46 nach Weder 1989, 73)

Das Transaktionskosten-Typenband nach Weder (1989, 73) eignet sich für eine erste formalrechtliche und institutionenökonomische Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen als hybride ökonomische Koordinationsform zwischen den institutionellen Arrangements Markt und Hierarchie. Für eine detaillierte Betrachtung der institutionellen Ausgestaltung verschiedenster Kooperationsformen oder gar der tatsächlichen Kooperationselementen in den (inter)organisationalen Prozessen einer Kooperation ist das Transaktionskosten-Band jedoch aufgrund des formalrechtlichen Fokus ungeeignet.

3.2

Outsourcing – Spezielle Form der Kooperation?

Gehalten an das Transaktionskosten-Typenband (ebd.) ist ein Outsourcing von Sicherheitsaufgaben im Verteilnetzbetrieb, wie der Betrieb einer Störungsmeldestelle und des Krisenund Katastrophenmanagements, an einen Dienstleister wie die KKI, ein marktförmiger Lieferkontrakt. Ein Outsourcing, wie es bei der Vergabe der Leistungserstellung an die KKI vollzogen wird, bezeichnet „den allgemeinen Tatbestand, dass ein Unternehmen zur Erstellung seiner Leistungen auf außerhalb des Unternehmens liegende Ressourcen zugreift“ (Theurl 2003, 12). Im Speziellen bedeutet dies „den Übergang von der internen zur externen Inan27

Vgl. auch vereinfachte Darstellung des Kontinuums ohne formalrechtlich institutionalisierte Koordinationsformen Ebertz 2006, 15.

20

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing spruchnahme von Dienstleistungen zur Erstellung einer in einem ökonomischen System benötigten Leistung“ (Nagengast 1997, 56).28 Outsourcing, der Fremdbezug von Leistungen, wird seit geraumer Zeit auch in der bundedeutschen Verteilnetzbranche für standardisierbare und nicht zum Kerngeschäft zählende Prozesse wie IT, Abrechnung, Kundenbetreuung etc. praktiziert. Theurl stellt jedoch fest, dass auch zunehmend qualifizierte und in der Nähe des Kerngeschäftes oder auch dem technischen Kern einer Organisation (Thompson 2003) betreffende Prozesse ausgelagert werden (Theurl 2003, 13).29 Doch ebenso wie es nicht die Kooperation gibt, ist auch nicht das Outsourcing empirisch und theoretisch vorzufinden. Die Fülle an Modellen und institutionellen Elementen zur Ausgestaltung des Binnenverhältnisses von kooperierenden Akteuren sind vielfältig. Grundsätzlich können externe und interne Auslagerungen unterschieden werden. Externes Outsourcing zeichnet sich dadurch aus, dass ein externer Akteur, auch Provider, vertraglich definierte Leistungen für die auslagernde Organisation erbringt. Bis zu einem Vertragsabschluss hat der interne Akteur kein Verfügungsrecht über die Ressourcen des Dienstleisters (Theurl 2003, 16). Im Gegensatz hierzu ist das interne Outsourcing von Funktionen in Konzernen oder Verbundgruppen zu unterscheiden, welche immer mit einer Organisations(aus-)gründung aus bestehenden Organisationssystemen einhergehen (ebd.). Eine weitere, im Verteilnetzbetrieb relevante Form des internen Outsourcing30, ist die kooperative Gründung einer gemeinsamen Servicegesellschaft – einem Joint-Venture – durch zwei Organisationen, die keine gemeinsame Konzern- oder Verbundgeschichte aufweisen (Theurl 2003, 17). Für das Fallbeispiel KKI ist festzuhalten, die Unternehmensgeschichte der KKI mit der Gründung als Tochtergesellschaft der NBB im April 2011 macht dies deutlich, dass zunächst ein internes Outsourcing im Rahmen eines Unternehmens stattgefunden hat.31 Im April 2012 wurden dann die technischen Ressourcen für den Betrieb der mandantenfähigen Meldestelle

28

Allgemeine Voraussetzungen für Auslagerungen, wie zum Beispiel ein gesetzliches Verbot des Fremdbezuges, werden hier nicht weiter diskutiert. Vgl. hierzu Nagengast 1997, 68–74.

29

Der Betrieb einer Störungsmeldestelle inklusive der Koordination des zuständigen Betriebspersonals und des Krisen- und Katastrophenmanagements sind als Kernaufgabe eines Verteilnetzbetreibers zu klassifizieren. 30 31

Vgl. Wübbels & Weber 2011. http://www.kkigesellschaft.de/Downloads/Pressemitteilungen%20der%20KKI%20GmbH/Pressemitteilung_NBB.pdf (Zugriff 12.06.2013)

21

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing von der NBB in die KKI überführt.32 Die KKI erbringt seit ihrer Ausgründung Leistungen im Bereich des Schutzes Kritischer Infrastrukturen für die Muttergesellschaft (internes Outsourcing) und zunehmend auch Leistungen für andere Verteilnetzbetreiber im Rahmen von kurzund langfristig institutionalisierten externen Verträgen in Form einer „Spezialisierungskooperation“ (externes Outsourcing) (Theurl 2003, 15). Wenngleich der Einkauf von (Dienst-)leistungen im Rahmen von Lieferverträgen anhand des Transaktionskosten-Typenbands (Weder 1989, 73) nicht als stark kooperative Unternehmensbeziehung zu klassifizieren ist, so sind auch auf allgemeintheoretischer Ebene kooperative Momente zu finden: Die Vertragspartner bewahren ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit in nicht von der Kooperation betroffenen Organisationsfunktionen, gehen die Vertragsbeziehung freiwillig ein, koordinieren ihr Handeln und erwarten eine bessere individuelle Zielerreichung (vgl. Kooperationsdefinition auf Seite 19). „Sowohl eine langfristige vertragliche Bindung als auch eine Kapitalbeteiligung am Provider als auch ein Joint Venture können als Kooperation mit spezifischen Governancestrukturen verstanden werden“(Theurl 2003, 16). Die genannten Formen des Outsourcings könnten daher bezeichnet werden als kooperative interorganisationale Beziehung mit spezifischen vertraglichen und wie sich später zeigen wird auch handlungsrelevanten Binnenstrukturen. Aufgrund dieser Feststellung wird im Weiteren nicht mehr begrifflich zwischen Outsourcing und Kooperation unterschieden. Nach der Verortung des Outsourcing in Bezug auf die Tätigkeiten der KKI in diesem Zusammenhang werden im Folgenden die Akteursmotive diskutiert, aufgrund welcher Auslagerungen und/oder Dienstleistungen in Anspruch genommen werden.

3.3

Kooperationsmotive

Warum kooperieren(Verteilnetzbetreibende) Organisationen und lagern Prozesse in andere Organisationen aus? Die grundlegende Motivation von Unternehmungen im Allgemeinen spiegelt sich in der oben vorgenommen Begriffsbestimmung (Hirsch-Kreinsen; 2003, 314 und Mai; 2011, 42): Unternehmen kooperieren, um gesetzte Ziele besser zu erreichen als es bei

32

http://www.kkigesellschaft.de/Downloads/Pressemitteilungen%20der%20KKI%20GmbH/2012%2004%2016_%C3%9Cbernahme %20Meldestelle_NBB-KKI_Nur%20Aussendung_FINAL.pdf (Zugriff 12.06.2013)

22

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing einem nicht kooperativen Handeln möglich wäre.33 Die Mechanismen die zu einer Verbesserung der Zielerreichung durch kooperatives Handeln führen (können) sind als „Transmissionskanäle zwischen unternehmerischen Kooperationsentscheidungen und der Unternehmensperformance“ zu interpretieren (Hirsch-Kreinsen 2003, 317).34 Tabelle 3: Kooperationsmotive/Transmissionskanäle (nach Hirsch-Kreinsen 2003, 317)

Kooperationsmotiv Economies

of

Erläuterung Scale/

Größenvorteile Economies of Speed/ Geschwindigkeitsvorteile Economies of Risks/ Risikovorteile Economies of Scope/ Verbundvorteile Economies of Skills/ Qualifikationsvorteile

Sinkende Durchschnittskosten durch Skaleneffekte

Beschleunigung von Organisationsprozessen

Möglichkeit der Risikoverteilung

Zugriffsmöglichkeit auf komplementäre technische Ressourcen

Zugriffsmöglichkeit auf komplementäre Wissensressourcen

Die oben gelisteten Transmissionskanäle werden von kooperationsbietenden/ -suchenden Organisationen als Möglichkeit für die Verbesserung ihrer einzelwirtschaftlichen Unternehmensziele gesehen. Dabei ist zwischen operativen und strategischen Aspekten von angestrebten oder bereits realisierten Outsourcings zu unterscheiden. Bei operativen Aspekten steht die betriebswirtschaftliche Optimierung der Wertschöpfung unter gegebenen Voraussetzungen im Vordergrund. Die zukunftsorientierte Positionierung eines auslagernden Unternehmens und die Stärkung seiner Kernkompetenzen durch die Abgabe von Organisationsprozessen an externe Dienstleister sind stärker strategisch motiviert (Theurl 2003, 19f.). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Motive für Auslagerungen vielfältig sind. Neben den Kosteneffekten durch die Spezialisierung eines Dienstleisters wie der KKI, haben auslagernde VNB die Möglichkeit, an Innovationslösungen und Know-How des spezialisierten Dienstleisters zu partizipieren. Darüber hinaus werden dem Dienstleister (KKI) die Risi33 34

Vgl. auch Theurl 2005, 156. Neben dem Begriff der „Kooperationsmotive“ (Theurl 2001, 317) findet auch die Begrifflichkeit „Kooperationsziele“ (Etter 2003, 51ff.) Verwendung.

23

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing ken einer geringen Auslastung seiner Ressourcen übertragen (Theurl 2003, 21). Für den Betrieb Kritischer Infrastrukturen ebenfalls nicht zu unterschätzen sind vorhandene Organisationsrisiken für VNB, welche beispielsweise durch den Betrieb einer nicht gesetzeskonformen Meldestelle oder Entstördienstes entstehen können. Da es sich bei den bundesdeutschen Verteilnetzbetreibern mehrheitlich um kleine Organisationen handelt35, sind auch für den Bereich des Sicherheitsmanagement Größenvorteile für die Verteilnetzbetreiber durch Outsourcing zu vermuten. Weiterhin spricht die Spezialisierung des Dienstleisters KKI für die Auslagerung von Sicherheitsprozessen, da eine fortwährende Professionalisierung und präventive Aufmerksamkeit zum Schutz Kritischer Infrastrukturen, wie sie gesellschaftlich immer häufiger gefordert wird, im „Daily Business“ eines kleinen VNB vermutlich kaum zu bewältigen sind.36

3.4

Kooperationshemmnisse und -risiken

Die Auslagerung von Sicherheitsprozessen an externe Dienstleister wie die KKI ist für Verteilnetzbetreiber und Stadtwerke mit (zu antizipierenden) Risiken und Unsicherheiten verbunden und kann zur Ablehnung oder zum Abbruch von Outsourcingprozessen führen. In einer Studie von Accenture (2002) werden als wichtigste „Hürden und Hemmnisse für Outsourcing-Aktivitäten“37 genannt: 

Angst vor Kontrollverlust über Anwendungen, Funktionen, Entscheidungen;



Bedenken gegenüber langfristigen Abhängigkeitsverhältnissen;



Voreingenommenheit gegenüber neuen Geschäftsmodellen;



zu große Unsicherheit;



mangelndes Vertrauen in Outsourcing-Partner.38

Zu den genannten Punkten kommt für die Branche des Verteilnetzbetriebes erschwerend dazu, dass es sich hierbei, nach Aussagen diverser Interviewpartner, um eine sehr (prozess-

35

Vgl. Seite 13f. Offen bleibt dabei zunächst die spannende und relevante Analyse möglicher Risiken durch die Zentralisierung oder Konzentration von Sicherheitsaufgaben im Netzbetrieb bei einem (professionalisierten) Dienstleister. 37 Die genannten „Hürden und Hemmnisse“ wurden im Rahmen einer Branchenstudie zu Outsoucing im ITBereich erhoben. Nach ersten Einblicken in das Feld des Verteilnetzbetriebes können die genannten Punkte jedoch auch als für die hier betrachtete Outsourcingoption gültig erachtet werden. Die Ergebnisse der Accenturestudie aufnehmend und verallgemeinert für Outsourcingprozesse siehe (Theurl 2003). 38 Jeweils über 50 % der 200 Befragten nannten die zitierten Gründe als Hürden für Outsourcingvorhaben (vgl. Accenture 2002). 36

24

Wissenschaftliche Einordnung Kooperation & Outsourcing )konservative Branche handelt. Die Zurückhaltung bezüglich organisationaler Veränderungen gründet mitunter in der Verantwortung der Betreiber gegenüber ihren Kunden und des überwachsenden Regulierers sowie der im Sinne der Daseinsfürsorge letztverantwortlichen Politik.39 Insofern ist es nicht verwunderlich, dass das Outsourcing von Versorgungsinfrastrukturen im Bereich Netzbetrieb bisher kaum eine Rolle spielt (vgl. Sander 2011, 82). Wenn trotz der genannten Hürden Kooperationen als Outsourcing realisiert werden gehen die auslagernden Organisationen Risiken ein. Auch hierzu identifiziert die bereits zitierte Accenture-Studie die folgenden, am häufigsten genannten, von den Befragten selbst erfahrenen oder antizipierten, Risiken: 

Hohe Abhängigkeit vom externen Dienstleister,



hohe Kosten eines Dienstleisterwechsels,



Know-how-Verlust in den ausgelagerten Bereichen,



Verschlechterung des Betriebsklimas durch Arbeitsplatzabbau,



komplexe Integration der Prozesse mit langen Vorlaufzeiten,



falsche Dienstleisterauswahl durch einen intransparenten Outsourcing-Markt.

Die genannten Hemmnisse und Risiken sind für das Geschäftsmodell der KKI und etwaiger neuer Geschäftsmodelle im Bereich der Netzsicherheit relevant und können zu negativen Outsourcing-Entscheidungen oder einem anschließenden Insourcing führen. Theurl (2003, 29) folgert aus den genannten Hemmnissen und Risiken, die organisationale Einbindung – die Binnen- und Governancestruktur bei Prozessen des Outsourcings – in den Mittelpunkt zu rücken und mit Aufmerksamkeit zu gestalten. Denn es zeichne sich „[…] für alle Outsourcing-Modelle von vorne herein oder im Anpassungsprozess die Herausbildung von Unternehmenskooperationen ab: Kooperatives Outsourcing. Dem ist durch die Ausgestaltung der Governancestrukturen, die die Spielregeln für die Outsourcer und Insourcer enthalten, Rechnung zu tragen“ (Theurl 2003, 36).

Die im Rahmen von langfristig angelegten Geschäftsbeziehungen, insbesondere im Bereich der Übernahme des Meldestellenbetriebs und der Ereigniskommunikation, als (derzeit) dyadisches kooperatives Outsourcing, müssen Governancestrukturen von Geschäftsbeziehungen

39

Verteilnetzbetreiber müssen bei Auslagerungen weiterhin den Schutz von Kundendaten und die Zuverlässigkeit des von ihnen betriebenen Versorgungsnetzes gewährleisten. Spätestens mit der Einführung des Qualitätsfaktors im Bereich Strom und alsbald im Bereich Gas, beeinflusst die Zuverlässigkeit des Netzes direkt die vom Regulierer BNetzA dem Betreiber zugestandenen maximal möglichen Erlösobergrenzen.

25

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland unter der Vorgabe der Gleichzeitig von Anpassungsflexibilität und Binnenstabilisierung gestaltet werden.

4

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland

Bei der Sekundäranalyse von Literatur zu Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland ist zunächst zwischen Branchenstudien und wissenschaftlichen Studien zu unterscheiden. Sander (2011, 39) identifiziert, aus der Fülle von allgemeinen branchenspezifischen Marktanalysen und -einschätzungen, drei relevante beratungsnahe Kooperationsstudien im Bereich von Stadtwerken (Kurtz et al. 2009, VKU & YourSales 2007, Wolf et al. 2008).4041 Zwar weisen die drei ausgewählten Studien, wenn auch divergierende, Ergebnisse zum Verbreitungsgrad von Kooperation bei Stadtwerken aus (Sander 2011, 40), jedoch fehlt diesen die wissenschaftliche Fundierung und kritische Auseinandersetzung mit den Ergebnissen.42 Sander selbst liefert mit „Kooperationen in der Energiewirtschaft – Eine empirische Analyse kommunaler Energieversorgungsunternehmen“ (2011), die bisher umfangreichste und wissenschaftlich fundierte der Arbeit zu Kooperationen kommunaler Energieversorger. Zudem sind die Ergebnisse von Sander durch die Betrachtung der verschiedenen Wertschöpfungsbereiche der Versorger besonders detailliert (vgl. Abbildung 5). Die der Untersuchung zu grundgelegte Kooperationsdefinition entspricht der von HirschKreinsen (2003, 314; vgl. Seite 19). Nicht als Kooperation bezeichnet Sander (2011, 42) jedoch reine Kundenbeziehungen, die beispielsweise aus der Abgabe von Prozessen an einen Dienstleister und Fusionen resultieren, aufgrund der Aufgabe der rechtlichen Selbstständigkeit der fusionierenden Organisationen (ausgenommen Joint-Ventures). Strategische Partnerschaften, als über Kapitalbeteiligungen abgesicherte Zusammenarbeit, hingegen wertet Sander

40

Literatur zu privatisierten EVU und Netzbetreibern von vergleichbarer wissenschaftlicher Qualität konnte nicht recherchiert werden. 41 Die beratungsnahen Branchenstudien von Wolf et al.; 2008) und VKU & YourSales; 2007) sind nicht frei verfügbar, so dass die Einschätzung der Ergebnisse von Sander, 39 übernommen wurde. Studien zu Kooperationen im Verteilnetzbetrieb, welche über die Stadtwerke als Gegenstadt hinausgehen, also unter Einschluss der im Zuge der Liberalisierung und Privatisierung des Energie- und Gasmarktes entstandenen privatwirtschaftlichen Netzbetreiber und der damit heterogeneren Betreiberlandschaft, konnten nicht recherchiert werden. 42 Zweifelsohne sind Kooperationen von Stadtwerken und im allgemeinen Netzbetrieb ein praxisrelevantes Thema. Die wissenschaftlich-theoretische Literaturlage zu Kooperationen hat sich jedoch auch zwei Jahre nach dem Abschluss von Carsten Sanders Arbeiten nicht signifikant verbessert.

26

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland als Kooperationen. Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung in Bezug auf den (technischen) Netzbetrieb dargestellt.

Abbildung 5: Kooperationsgrad nach Wertschöpfungskette (Sander 2011, 82)

Im Bereich der Energiebeschaffung und des Energiehandels sind Energieversorgungsunternehmen (EVU) mit 42,2 % des befragten Samples besonders aktiv. Im Bereich der technischem Netzservices, in denen die hier zu untersuchenden Services der Netzsicherheit und -zuverlässigkeit zu verorten sind, zeigt sich das untersuchte Sample mit nur 2,2 % kooperierenden EVU weitaus weniger kooperativ. Sander führt dies auf historisch gewachsene und personalintensive Strukturen dieses Wertschöpfungsbereiches zurück, wenngleich er im technischen Netzbereich künftig mit steigendem Kostendruck und mit einer steigenden Anzahl an Kooperationsaktivitäten rechnet (Sander 2011, 82). Differenziert nach Unternehmensgröße stellt Sander (2011, 83) fest, dass die Anzahl an kooperierenden EVU positiv mit deren Unternehmensgröße korreliert (vgl. Abbildung 6).43 EVU mit einem Umsatz von mehr als 250 Mio. EUR haben im Sample am häufigsten Kooperationen etabliert. Kleine EVU mit weniger als 10 Mio. EUR Umsatz hingegen kooperieren im diesem Wertschöpfungsbereich kaum. Diesem Umstand muss im weiteren Projektverlauf besondere Aufmerksamkeit gewidmet, da im speziellen für kleine VNB von den Partnern des

43

Die Unternehmensgröße wird hier ausgedrückt durch den Umsatz des EVU (vgl. (Sander 2011, 83).

27

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland Projektes InnoGeSi.net und einbezogenen Experten die Notwendigkeit zur Kooperation im Sicherheitsmanagement gesehen wird.

Abbildung 6: Kooperationsfelder nach Unternehmensgröße (Sander 2011, 83)

Die Eigentumsstruktur bei den untersuchten EVU markiert ebenfalls ein Einflusskriterium in Bezug auf die Kooperationswilligkeit von EVU (vgl. Abbildung 7). Im Bereich der Netzservices kooperieren demnach vergleichsweise wenig, die sich vollständig in kommunalem Besitz befinden. EVU mit Minderheitsgesellschaftern (≤ 25 %) gehen hingegen im befragten Sample am häufigsten Netzservicekooperationen ein.

28

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland

Abbildung 7: Kooperationsfelder nach Eigentümerstruktur

Der Verband kommunaler Unternehmen (VKU) sieht die Notwendigkeit zur Kooperation und Spezialisierung als „zukunftsrobuste Strategien für Stadtwerke“ (Wübbels & Weber 2011). Wie in Abbildung 6Abbildung 6: Kooperationsfelder nach Unternehmensgröße (Sander 2011, 83) auf der vorhergehenden Seite jedoch deutlich wurde, gehen insbesondere die durch den VKU vertretenen kleineren EVU kaum Kooperationen im Bereich der Netzservices ein. Die Notwendigkeit zur interkommunalen Kooperation wird auch als Option für struktur-schwache Regionen gesehen:44 „Dabei sind ein gemeinschaftlicher Stördienst, gemeinsame IT-Infrastruktur- und Dienstleistungen oder Buchhaltungs- und Abrechnungsservices denkbar. Besonders bei der Daseinsvorsorge ist der Ausbau interkommunaler Kooperationen ohne Alternativen“(ZfK 2011).

Dabei stehen jedoch Kooperationen zwischen kommunalen Stadtwerken im Vordergrund und nicht die Kooperation mit privatwirtschaftlichen Fremdunternehmen. Das von Stadtwerken bevorzugte Kooperationsmodell sind sogenannte Joint-Venture-Unternehmen, welche standardisierte und standardisierbare Prozesse als Shared Service Center (SSC) für die Kooperationspartner und gegebenenfalls auch für externe Kunden erbringen (Wübbels 2009, 410). Der Betrieb einer Störungsmeldestelle und das Störungsmanagement im Allgemeinen sind anhand

44

Vgl. Verband kommunaler Unternehmen e.V. 11.12.2012

29

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland von Verbandsnormen und technischen Zertifizierungen hochgradig standardisierbar. Dieser Umstand macht es möglich, diese Leistung kooperativ und kosteneffizient für mehrere EVU im Rahmen eines Joint-Venture zu erbringen. Wübbels (2009, 452) sieht die Form des JointVentures als vorteilhafte Rahmenstruktur für das kooperative Erbringen von z.B. Netzsicherheitsleistungen. Erstens drohe gegenüber dem klassischen Outsourcing kein nachhaltiger Know-how-Verlust für die kooperierenden Partner, da die Kooperationsstruktur einen Organisationsteil bei den kooperierenden Stadtwerken belasse. Zweitens können durch die horizontale Kooperation in Form von Joint-Ventures bisher fehlendes Know-how, Prozess- und Qualitätsmängel behoben/umgangen werden.

4.1

Kooperationsnotwendigkeit im Bereich Kritischer Infrastrukturen der Energieversorgung

Die Versorgung der Bevölkerung mit Energie über Verteilnetzte ist Teil der öffentlichen Daseinsvorsorge. Kommt es innerhalb dieser Systeme zu einem Schaden, einer Störung, so kann es von Nöten sein, mit Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS) zu kooperieren. Beispielsweise arbeiten Gasnetzbetreiber mit Polizei und Feuerwehr zusammen, wenn es zu starken Gasaustritten oder Gaskonzentrationen kommt. Das Augenmerk liegt hierbei auf der gemeinsamen (Erst-)Sicherung der Schadenstellen. Bei Großschadenslagen, wie sie bei nicht beherrschbaren Naturereignissen, mutwilliger Beschädigung oder sich kaskadenförmig ausweitenden technischen Defekten eintreten können, müssen VNB mit weitaus mehr Akteuren kooperieren. Alleine im Bundesland Brandenburg stellt sich die Anzahl aktiver Akteure wie folgt dar45: 107 verantwortliche Unternehmen für die Sparten Strom, Gas, Wasser, Fernwärme und Abwasser. Zuständige verantwortliche Stellen im Rahmen der Gefahrenabwehr: Obere Katastrophenschutzbehörde, der Krisenstab beim Landesinnenministeriums, die untere Katastrophenschutzbehörde, 14 Krisenstäbe der Landkreise, vier Krisenstäbe der vier kreisfreien Städte und zahlreiche Krisenstäbe in den jeweiligen Gemeinden. Bei Großschadenslagen kommen auf operativer Ebene Akteure von Feuerwehr, Technischem Hilfswer, und Polizei hinzu. Es ist deutlich, dass zur Bewältigung von übergreifenden Schadenslagen auch Kooperation im Sinne der Koordination und weniger aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen notwendig ist, jedoch aufgrund der Anzahl der Akteure kein leichtes Unterfangen darstellt.

45

Die Informationen stammen aus einem Gespräch mit einem ausgewiesenen und langjährigen Katastrophenschutzexperten mit dem Fokus auf Verteilnetze.

30

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland

4.2

Dienstleistungsbasierte Verteilnetzen

Kooperation

im

Sicherheitsmanagement

von

Alle Betreiber Kritischer Versorgungsinfrastrukturen sind heute konfrontiert mit steigenden technischen Komplexitäten, extremen Wetterereignissen und intensivierter gesellschaftlicher Aufmerksamkeit ob der grundlegenden Bedeutung für das Funktionieren einer modernen Gesellschaft. All dies unter der Prämisse der Erhöhung des Kostendrucks. Outsourcing im Bereich der Netzsicherheit kann zum einen durch Synergien und Economies of Scale zu Kosteneinsparungen für Netzbetreiber führen. Zum anderen bieten Kooperationen die Bedingungen für die Möglichkeit der Konzentration und Spezialisierung von Wissen für die Verbesserung der laufenden Netzsicherheitsaufgaben sowie der verbesserten Prävention und Vorbereitung auf Krisensituationen.46 Für Verteilnetzbetreiber der Sparte Gas existieren verschiedene Regelwerke des Deutschen Vereins des Gas- und Wasserfaches e. V. (DVGW). Diese beschreiben Anforderungen an die „Qualifikation und Organisation der technischen Bereiche […] als anerkannte Regeln der Technik“ (DVGW 2013) zur Gewährleistung einer rechtssicheren Ablauf- und Aufbauorganisation. Für Netzbetreiber der Sparte Gas von besonderer Bedeutung sind die Arbeitsblätter G 100047, GW 120048, G 101049, auf der deren Basis u.a. auch die in der Branche bedeutsame Zertifizierung „Technisches Sicherheitsmanagement“ durchgeführt wird.50 Durch die in den Vorschriften/Arbeitsblättern formulierten Anforderungen wird der Kosten- und Reorganisationsdruck auf Betreiber erhöht. Kooperationen in Form von Auslagerungen können auch hier Lösungsansätze für Betreiber darstellen, da beispielsweise die von jedem Wasser-, Gas- und Stromversorger zu betreibende und 24 Stunden am Tag zu erreichende Störungsmeldestelle inklusive des qualifizierten Personals als Dienstleistung erbracht werden kann.

46

Wie in ersten bereits geführten Interviews mit Akteuren des Sicherheitsmanagements in Verteilnetzen klar wurde, bestehen oftmals zwischen benachbarten Netzbetreibern Vorbehalte gegenüber einem offenen Informationsaustausch und der Zusammenarbeit. Gerade auch in diesem Punkt könnten praxisnahe kooperative Praktiken des Sicherheitsmanagements zu einem Mehr an Sicherheit und Zuverlässigkeit in den Verteilnetzen führen und Kosten bei den jeweiligen Betreiber einsparen. 47 DVGW-Arbeitsblatt G 1000 „Anforderungen an die Qualifikation und die Organisation von Unternehmen für den Betrieb von Anlagen zur leitungsgebundenen Versorgung der Allgemeinheit mit Gas (Gasversorgungsanlagen)“. 48 DVGW-Arbeitsblatt GW 1200 „Grundsätze und Organisation des Bereitschaftsdienstes für Gas- und Wasserversorgungsunternehmen ausgefertigt vom Deutschen Verband des Gas-und Wasserfaches“. 49 DVGW-Arbeitsblatt G 1010“Anforderungen an die Qualifikation und die Organisation von Betreibern von Erdgasanlagen auf Werksgelände“. 50 Die Gesamtanzahl der existierenden und relevanten Regelwerke des DVGW, des Verbandes der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. (VDE) ist jedoch weitaus höher.

31

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland Kooperativ erbrachte Sicherheitsdienstleistungen von Unternehmen im Netzbetrieb können i.d.R. nur recherchiert werden, wenn diese Ihre Leistung nicht nur für die an einem JointVenture-Unternehmen beteiligten Partner anbieten, sondern diese auch auf dem Markt für Dritte im Rahmen eines Outsourcing zur Verfügung steht. Folgende Dienstleister im Bereich Sicherheitsmanagement von Verteilnetzen konnten bisher identifiziert werden:

32

Kooperationen im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland Tabelle 4: Dienstleisterübersicht Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb

Unternehmen

Bereiche

Dienstleistung Netzsicherheit

regiocom GmbH



IT-Dienstleistung 



Kaufmännische

Störungsmanagement

Dienstleitung 

Service Center



Consulting



Netzbetrieb Gas



Störungsmanagement/ Netzüberführung



Netzbetrieb



Betriebsführung



Störungsmanagement Netzüberführung



Betriebsführung

Netzbetrieb



Störungsmanagement Netzüberführung

schaft Strom mbH

Strom



Betriebsführung

CCM Communication-Center 

Service Center



Störungsmanagement

Service Center



Störungsmanagement

Consulting



Risikoanalyse



Organisationsberatung Bereitschafts-

Thüga Energienetze GmbH

Strom Mitteldeutsche

Netzgesell- 

Netzbetrieb Gas

schaft Gas mbH Mitteldeutsche

Netzgesell- 

Mitteldeutschland GmbH Kompetenzzentrum Kritische  Infrastrukturen GmbH



dienst 

Schulung/Training Störung und Meldestelle



Organisationsberatung BlackoutVorsorge



Organisationsberatung Krisenmanagement



Übung Krisenmanagement

Ähnlich wie die hier näher betrachtete KKI, bieten die anderen Dienstleister die Übernahme des Störungsmanagement für Kunden/Mandanten an. Insofern die Leistungen von Dritten, nicht am Dienstleister beteiligten Unternehmen, eingekauft werden, handelt es sich hierbei um eine Kunden-Dienstleister-Beziehung; ein klassisches Outsourcing der zuvor im eigenen Unternehmen erbrachten Wertschöpfung. Bei einem Outsourcing werden i.d.R. Prozesse künftig 33

Fallbeispiel Kompetenzzentrum Kritische Infrastrukturen vollständig außerhalb der outsourcenden Organisation erbracht. Personelle, wissensbasierte und technische Ressourcen werden in den betreffenden Organisationen abgebaut und gegebenenfalls in das Dienstleistungsunternehmen transferiert. Im Folgenden näher vorgestellt wird die KKI als Sicherheitsdienstleister im Feld des Verteilnetzbetriebes mit ihrem umfassendem Dienstleistungsangebot (vgl. Tabelle 4). Die KKI stellt das zentralem Fallbeispiel weiterer Untersuchungen im Rahmen des Projektes dar.

5

Fallbeispiel Kompetenzzentrum Kritische Infrastrukturen

Die 2011 aus der NBB ausgründete KKI hat sich zum Ziel gesetzt ein vernetztes Sicherheitsmanagement mittels Dienstleistungen in den Bereichen Störungs-, Notfall- und Krisenmanagement für leitungsgebundene Infrastrukturbetreiber umzusetzen.51 Die KKI bietet dabei u. a. Beratungs- und Schulungsleistungen in den Bereichen der Risikoanalyse, Ereignissimulation, Präventionsstrategien, Ereignisdatenspeicher, Unterstützung im Ereignisfall durch eine mehrmandantenfähige Meldestelle und die professionalisierter Ereigniskommunikation für Netzbetreiber, Stadtwerke und Kommunen an. Das Dienstleistungsangebot der KKI gliedert sich in drei Geschäftsfelder: Prävention, Ereignisbewältigung, Schulung und Training. Als Dienstleister im Bereich der Sicherheit von Verteilnetzen hat die KKI ihr Produktportfolio um die Eskalationsstufen Störung, Notfall und Krise gruppiert. Im Folgenden werden in Kürze die Geschäftsfelder nebst dem Produktportfolio der KKI dargestellt. Abbildung 8: Portfolio KKI GmbH

5.1

Prävention

(Quelle: KKI GmbH)

Im Bereich der Prävention führt das KKI unter anderem Risikoanalysen für Betreiber Kritischer Infrastrukturen durch. Die jeweils vom Auftraggeber betriebenen leitungsgebundenen Infrastrukturen und die Organisation selbst werden nach allgemein anerkanntem Stand der Technik bewertet. Hieraus leitet die KKI, das klassische Beratervorgehen, organisationale und

51

Die Darstellung des Kompetenzzentrum Kritische Infrastrukturen GmbH (KKI) erfolgt auf Basis schriftlicher Eigendarstellungen (Website, Broschüren) und erster im Unternehmen geführter Interviews. Vgl. auch http://www.kki-gesellschaft.de/ (Zugriff 14.06.2013)

34

Fallbeispiel Kompetenzzentrum Kritische Infrastrukturen technische Empfehlungen ab. Beispielsweise werden im Rahmen des Produktes Ganzheitliche Risikoanalyse für Infrastrukturbetreiber (GRIB) Daten zur Netzinfrastruktur und des versorgten Gebietes erfasst. Aus diesen Daten und der Erfassung und Klassifizierung von Schutzgütern (Kritische Industriebetriebe, Krankenhäuser, Behörden etc.) im betreffenden Versorgungsgebiet, sowie Eintrittswahrscheinlichkeiten von (Schadens-)Ereignissen wird ein Wissenspool zur Prävention und Strategieentwicklung für den Kunden geschaffen. Motive der Auftraggeber für die Entscheidung für dieses Produkt sind u.a. die Vermeidung von Organisationsverschulden52 und die Minimierung von Haftungsrisiken.

5.2

Ereignisbewältigung

Betreiber Kritischer Infrastrukturen müssen Meldestellen vorhalten, so dass zu jeder Zeit Störungsmeldungen entgegen genommen und im Rahmen der Störungs- und Gefahrenbewältigung bearbeitet werden können. Das KKI hält für Kunden eine solche mehrmandantenfähige, spartenübergreifende und mit kontinuierlich weitergebildeten Fachkräften besetzte Meldestelle vor. Derzeit werden pro Jahr bis zu 90.000 Meldungen bearbeitet. Weiterbildungen und das hohe, vielfältige und spartenübergreifende Meldeaufkommen sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzen, Interdependenzen zwischen Störungen zu erkennen, einzuschätzen und geeignete Maßnahmen anzustoßen. Die KKI setzt dabei die Einhaltung einer spartenübergreifenden Dispositionszeit53 von 90 Sekunden voraus. Anhand einer periodisch wiederholten Zertifizierung nach dem Regelwerk des Deutschen Vereins des Gas- und Wasserfaches(DVGW) wird der Qualitätsstandard der Meldestelle beworben und gesichert. Weiter verfügt die KKI über eine zusätzliche, geografisch entkoppelte Meldestelle als Ausweich- und Redundanzsystem. Bei Großschadenslagen und Krisensituationen haben die Kunden die Möglichkeit auf Fachpersonal der KKI zurückzugreifen, welche bei der Bewältigung vor Ort unterstützend wirken.

5.3

Schulung & Training

Schulung und Training von Personal im Bereich des Sicherheitsmanagements stellen den dritten Bereich im Portfolio der KKI dar. Neben technischen Schulungen für Erstsicherer bietet 52

„Organisationsverschulden beschreibt die schuldhafte Verletzung von Organisationspflichten oder das Nichterfüllen von Anforderungen an betrieblich organisatorische Maßnahmen. […]Im Schadensfall wird einem Unternehmen ein Organisationsverschulden zur Last gelegt, wenn es nicht nachweisen kann, dass alle zur Schadensvermeidung erforderlichen Maßnahmen eingehalten bzw. ergriffen wurden.“(Europäische Vereinigung dauerhaft dichtes Dach - ddD e.V.) 53 Dispositionszeit beschreibt in diesem Zusammenhang die Zeitspanne zwischen dem Eingang einer Meldung und der Alarmierung des zuständigen Personals für die Entstörung.

35

Erste Erkenntnisse zur Etablierung von Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb

dienstleistungsbasiertem

kooperativem

die KKI auch Schulungen für z.B. Leitungspersonal von Krisenstäben an. Ebenso stehen Kunden (Entstördienste, Hoch- und Tiefbauunternehmen, Verteilnetzbetreiber, Stadtwerke u.a.) Trainings im Rahmen von realitätsnahen Gefahrensituationen im technischen Sicherheitszentrum zur Verfügung.

6

Erste Erkenntnisse zur Etablierung von dienstleistungsbasiertem kooperativem Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb

Im Folgenden werden, aufbauend auf den bereits vorgestellten theoretischen Erkenntnissen zur Kooperation und Auslagerung, Kooperationsmotiven und -hemmnissen, erste aus dem Feld gewonnene Überlegungen zum kooperativen Outsourcing bezüglich des Sicherheitsmanagements in VNB beschrieben.

6.1

Unzureichendes Wissen über tatsächliche Kosten des eigenen Sicherheitsmanagements

Das Sicherheitsmanagement von VNB, hier zunächst reduziert auf den strategischen und operativen Entstördienst, sowie die Personalstruktur und technische Ausstattung der Meldestelle sind bei vielen Betreibern über Jahrzehnte gewachsen. Bei großen VNB vermag die Größe des Entstördienstes und der Meldestelle und der daran angegliederten Bereiche eine gewachsene und daher mitunter auch undurchsichtige Kostenkomplexität zu erzeugen. Hieraus entsteht unzureichendes Wissen über organisationsinterne Kostenstrukturen (nicht erfasste Kosten). Aufgrund dieser Kostenbasis können, individuelle auf den jeweiligen Kunden angepasste Dienstleistungsangebote wie die Übernahme des Meldestellenbetriebs und die Koordination der Erstsicherung in Schadensfällen, entweder als zu kostenintensiv (vergessene oder ignorierte Kosten für den Betrieb einer eigenen Meldestelle) oder als für den Kunden/Verteilnetzbetreiber attraktives Dienstleistungsangebot im Form höherer Sicherheit und Professionalität erscheinen. Für die nachhaltige Etablierung neuer Geschäftsmodelle im kooperativen Sicherheitsmanagement muss deshalb sichergestellt werden, dass die Erstellung von Dienstleistungsangeboten Kunden an den durch die Zentralisierung/Auslagerung einer Dienstleistung erreichbaren Skaleneffekten (vgl. Kooperationsmotive S. 22) partizipieren lässt. Zum anderen kann von Sicherheitsdienstleistern bei der Angebotserstellung in Erwägung gezogen werden, Kunden bei der Kostenaufstellung zum Betrieb der bisher organisationsinternen Meldestelle und des Entstördienstes zu unterstützen. Die aus einem solchen Prozess entwickelten Dienstleistungsangebote gewinnen an Transparenz, schaffen Vertrauen und vermögen Vorbehalte gegenüber 36

Erste Erkenntnisse zur Etablierung von Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb

dienstleistungsbasiertem

kooperativem

langfristigen Abhängigkeitsverhältnissen und Unsicherheiten zu verringern (vgl. Kooperation S.24).

6.2

Kundenheterogenität und Produktflexibilität

In Deutschland werden die Verteilnetze für Strom und Gas von über 1000 Organisationen betreiben (vgl. Fragmentierte Verteilnetze Seite 11). Hinzu kommt die Heterogenität der Organisations- und Netzgrößen sowie die sehr unterschiedlichen geografischen und demografische Rahmenbedingungen der einzelnen Versorgungsgebiete. Für eine erfolgreiche Vermarktung von Dienstleistungsangeboten im Sicherheitsmanagement müssen diese Faktoren zwingend Berücksichtigung finden. Zum einen können große Verteilnetzbetreiber, wie beispielsweise Betreiber von Netzen in Großstädten, selbst effizient personelle und technische Ressourcen für Meldestellen und Entstördienste vorhalten. Zum anderen sind umfangreiche und kostenintensive Leistungsangebote, wenngleich diesen Angeboten auch ein hoher Sicherheitsund Zuverlässigkeitsstandard unterstellt werden kann, allein aus Kostengründen unattraktiv für kleinere Netzbetreiber. Ein Produktportfolio im Bereich des Sicherheitsmanagements von Verteilnetzbetrieben muss deshalb im Spannungsfeld zwischen Kosten- und Leistungsflexibilität, bei gleichzeitiger Gewährleistung von zuverlässigen und rechtssicheren Prozessen ausgelegt werden. Nur so kann das heterogene Kundenspektrum im bundesdeutschen Verteilnetzbetrieb erreicht werden.

6.3

Vulnerabilitätsparadoxon und Kaltakquise

Die steigende Aufmerksamkeit gegenüber kritischen Infrastruktursystemen resultiert primär aus der Erkenntnis, dass „in dem Maße, in dem ein Land in seinen Versorgungsleistungen weniger störanfällig ist, […] sich jede Störung umso stärker aus[wirkt]“, da Interaktionen, Warenströme, Mobilitätspraktiken, Produktionsprozesse etc. auf der Normalität der kontinuierlichen Versorgung durch Infrastrukturen aufbauen (Bundesministerium des Inneren 2009, 11). Dieses Phänomen wird auch Verletzlichkeitsparadoxon genannt (ebd.). Star (1999, 382) beschreibt die besondere Qualität von Infrastrukturen für Gesellschaften mit deren scheinbarer Abwesenheit im Zustand der Normalität: „The normally invisible quality of working infrastructure becomes visible when it breaks“. Da der „Break“ im Verteilnetzbetrieb der Bundesrepublik Deutschland bisher noch nicht mit gravierender zeitlicher und geografischer Ausdeh-

37

Erste Erkenntnisse zur Etablierung von Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb

dienstleistungsbasiertem

kooperativem

nung eingetreten ist54, ist die Sensibilität für derartige Ereignisse und den damit einhergehenden Organisationsherausforderungen nicht in dem Maße ausgeprägt, wie es von manchen Experten gefordert wird. Gleichzeitig trifft das Verletzlichkeitsparadoxon auch die Experten bei Betreiberorganisationen: Die Abwesenheit von (Groß-)schadensfällen oder gar Katastrophen führt nicht nur zu einer fehlenden Praxiserfahrung bei Managements und operativem Personal im Umgang mit diesen, sondern desensibilisiert ebenfalls für präventive Maßnahmen zur Steigerung der Zuverlässigkeit von Verteilnetzen. Zur Vermarktung von Dienstleistungsangeboten (beispielsweise Krisenübungen und präventive Schulungen) die auf diese Praxis- und Wissenslücken zielen, muss der Vertrieb von Sicherheitsdienstleistern im Verteilnetzbetrieb deshalb in der Regel Kaltakquise mit hoher kommunikativer Kompetenz betrieben werden, um Kunden zu gewinnen.

6.4

Unterschiedlichkeit von Sicherheitskulturen

Wie bereits gezeigt wurde, sind die Verteilnetze betreibenden Organisationen in Deutschland vielfältig und zahlreich. Ebenso unterschiedlich sind die in den einzelnen Organisationen vorherrschenden Sicherheitskulturen. Die Bandbreite reicht hierbei von hochtechnisierten und stark strukturierten Organisationen hinsichtlich der Entstörung und des präventiven Krisenmanagements, bis hin zu Organisationen mit Minimalbesetzung an Entstörpersonal und -technik, unregelmäßiger oder fehlender Schulungs- und Trainingsmaßnahmen. Sicherheitsdienstleister, deren Produkte auf die Einführung und Verbesserung von Sicherheitsstrukturen zielen, müssen für diese Form der erweiterten Sicherheitskultur in den Organisationen kommunikative Überzeugungsarbeit leisten. Dies gilt in besonderem Maße so lange, bis sich die politischen Leitbilder zur Steigerung der Zuverlässigkeit und Robustheit von Kritischen Infrastrukturen in Gesetzen und verpflichtenden Standards niedergeschlagen hat.

6.5

Kompetenz und Kooperationskosten

Die bundesdeutsche Verteilnetzlandschaft ist geprägt von kleinen und mittleren VNB, deren personelle und finanzielle Ressourcen, nicht zuletzt durch den intensivierten Wettbewerb und Effizienzvorgaben durch die Regulatoren, begrenzt sind. Hinzu kommt die geringere Kooperationserfahrung vieler kleiner VNB. Die erfolgreiche Etablierung von langfristen Kooperationen bei Sicherheitsdienstleistungen, wie dem Betrieb einer Meldestelle und der Koordination 54

Der gravierendste Ausfall der Energieversorgung in der bundesdeutschen Nachkriegsgeschichte ereignete sich Anfang Dezember 2005. Durch das sogenannte Münsterländer Schneechaos waren zirka 250.000 Menschen in den betroffenen Gebieten über mehrere Tage von einer zuverlässigen Energieversorgung abgeschnitten.

38

Erste Erkenntnisse zur Etablierung von Sicherheitsmanagement im Verteilnetzbetrieb

dienstleistungsbasiertem

kooperativem

der Entstörung, hängt deshalb nicht zuletzt von der Minimierung der dabei entstehenden Kooperationskosten für VNB ab. Ebenfalls tragend sind notwendige Kompetenzen zur erfolgreichen Binnenstabilisierung von eingegangenen Kooperationen. Kooperationen zwischen Organisationen müssen von beiden Kooperationspartnern kommunikativ und strategisch gesteuert werden. Aufgrund geringer Kooperationserfahrungen kleiner Betreiber können die Chancen für die erfolgreiche Etablierung von kooperativem Sicherheitsmanagement und damit nicht zuletzt auch der erfolgreichen Etablierung von neuen Geschäftsmodellen in diesem Bereich durch die Berücksichtigung dieser Rahmenbedingung und dem Aufbau von Kompetenzen im Bereich des Kooperationsmanagements bei Sicherheitsdienstleistern gesteigert werden.

6.6

Sicherheitsmanagement als Kernkompetenz von Verteilnetzbetreibern

Der Betrieb von Verteilnetzen, die Gewährleistung einer zuverlässigen Versorgung angeschlossener Kunden und damit auch eine kompetente und schnelle Beseitigung von Störereignissen sind Kernaufgaben von Verteilnetzbetreibern und Energieversorgungsunternehmen und werden als solche wahrgenommen. Spezialisierte Dienstleister übernehmen Teilaufgaben einer Prozesskette, oftmals mit höherer Kompetenz als es beim Kunden möglich wäre. Mit der Übernahme von Meldestellen durch Dienstleister wird jedoch ein elementarer Bestandteil aus der gesamten Wertschöpfungskette/dem Tätigkeitsspektrum dieser Organisationen herausgelöst. Inwiefern Verteilnetzbetreiber zu diesem Schritt bereit sind hängt u.a. von den bereits genannten Faktoren ab: Kosteneinsparung, Produktflexibilität, funktionierendes Kooperationsmanagement. Nicht zuletzt sind positive Entscheidungen für Kooperationen/ Auslagerungen von einem auf Kompetenz basierenden Vertrauensbildungsprozess geprägt. Dieser Prozess muss im Spannungsfeld zwischen spezialisierter Kompetenz auf Seiten des Dienstleisters und der Anerkennung der beim Verteilnetzbetreiber verbleibenden Entscheidungskompetenz sowie der Integration und behutsamer Anpassung bisherige Prozesse gestaltet werden.

6.7

Sicherheitsdienstleister als Wissensspeicher und kooperatives Lernen

Ein Sicherheitsdienstleister wie die KKI wird bei einer Kooperation im Bereich der Meldestelle und Entstörung zum kommunikativen Drehkreuz zwischen Netzkunde, Entstörpersonal, vorgelagerten Netzbetreibern und gegebenenfalls Einsatzkräften der BOS. Die KKI übernimmt mit dem Betrieb der Meldestelle ebenfalls die Dokumentation und Datenablage eingehender Störmeldungen. Neben Kosteneinsparungen durch die Dienstleistungszentralisierung ermöglicht der Wissensspeicher kooperatives Lernen und Optimieren zwischen Kunde und Dienstleister sowie der Kunden untereinander. Zur Realisierung dieser Lernchance bedarf es 39

Fazit & Ausblick jedoch institutionalisierter Formen des Austausches und der Datenanalyse, sowie fachgeschultem Personal mit „Awareness“, der aktiven Aufmerksamkeit zur Optimierung von Prozessen und

Systemen.

Spezialisierte

Sicherheitsdienstleister

haben

mit

mehreren

Verteilnetzbetreibern als Kunden, mit einer entsprechend größeren Anzahl an Störfällen, unterschiedlicher Technik in deren Netzen und heterogenen Organisationsstruktur etc. optimale Voraussetzung weiter spezialisiertes Wissen aufzubauen und Kunden zum Austausch von Know-how zu vernetzen.

6.8

Reguliertes Geschäftsfeld und mangelnde Standardisierung

Die Geschäftstätigkeit von EVU und VNB ist in hohem Maße durch die BNetzA reguliert. Jedoch bezieht sich diese Regulierung primär auf organisationale Verflechtungen (Unbundling) und Anreizstrukturen in Form von Erlösobergrenzen als maximal zu erhebende Netznutzungsentgelte. Vom Regulierer bisher in den für die Betreiber festgelegten Erlösobergrenzen weitgehend unberücksichtigt bleiben präventive und professionalisierte Sicherheitsvorkehrungen zum Schutz Kritischer Infrastrukturen oder auch deren Inanspruchnahme von Leistungen spezialisierter Sicherheitsdienstleister. Die Berücksichtigung solcher Maßnahmen bei der Festlegung von Erlösobergrenzen könnte als Anreizstruktur zur Investition in präventive, kooperative und professionalisierende Maßnahmen zum Schutz Kritischer Netzinfrastrukturen genutzt werden. Eine individuelle Beurteilung von organisationalen Maßnahmen zum Schutz der eigenen Netzinfrastruktur zur Berechnung von Bonus oder Maluspunkten (QFaktor) bei der Festsetzung von Erlösobergrenzen wird die BNetzA für die zahlreichen Netzbetreiber in Deutschland nicht leisten können. Sollten Investitionen in die Sicherheit von Infrastrukturen bei der Regulierung Berücksichtigung finden so wird dies schwerlich ohne die Entwicklung von Standardisierungs- und Zertifizierungsprozessen zur Beurteilung von einzelnen Maßnahmen zu leisten sein. Durch das Engagement von Sicherheitsdienstleistern bei der Initiierung und Ausarbeitung von Standards und Zertifizierungen könnten diese ihr künftiges Geschäftsfeld aktiv gestalten und stabilisieren.

7

Fazit & Ausblick

Der Verteilnetzbetrieb in Deutschland befindet sich in einer Transformation: Energiewende, dynamische Regulierungsvorhaben und ein sich intensivierender Wettbewerb verändern das Geschäftsfeld. Gleichzeitig steigt die gesellschaftliche und politische Aufmerksamkeit für die Bedeutung von Kritischen Infrastrukturen für die Stabilität der gesellschaftlichen Ordnung und wirtschaftlicher Aktivität. Ebenfalls sehen sich VNB vor technischen und organisatori40

Fazit & Ausblick schen Veränderungen durch die steigende Anzahl an einspeisenden EE-Erzeugungsanlagen. Das operationelle und strategische Handeln vieler VNB wird künftig vermehrt durch die genannten Faktoren beeinflusst. Diese Rahmenbedingungen sprechen für eine künftig steigende Kooperationsbereitschaft der Betreiber im Netzbereich, insbesondere im Sicherheitsmanagement und auch in Form von Auslagerungen an spezialisierte Dienstleister wie die KKI. Die Geschäftsmodelle solcher Dienstleister sind jedoch erst im Entstehen begriffen, sodass sowohl Organisationsstrukturen und Praktiken sowie Produktportfolios gefunden und das Geschäftsfeld als solches, beispielsweise durch Standardisierungen und Zertifizierungen, stabilisiert werden müssen. So gilt es im Rahmen des Forschungsvorhabens InnoGeSi.net, Geschäftsmodelle des Sicherheitsmanagements weiter detailliert zu beforschen, um Lösungen zur Etablierung und Stabilisierung des Geschäftsfeldes zu identifizieren und zu stärken.

41

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8

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