A ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: INSTRUMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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A ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: INSTRUMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS BUSINESS PROCESS ENGINEERING: AN INSTRUMENT FOR MICRO AND SMALL BUSINESSES DEVELOPMENT 1

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Hélio Roberto Hékis ; Dirceu Victor de Hollanda Diógenes ; Jamerson Viegas Queiroz ; 4 Fernanda Cristina Barbosa Pereira Queiroz ; Ricardo Ricardo Alexsandro de Medeiros 5 6 Valentim ; Lucas Ambrósio Bezerra de Oliveira 1

Doutor em Engenharia de Produção e Serviços, Professor Adjunto - I, do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte ± UFRN, Natal ± RN ± Brasil. E-mail: [email protected] 2

Graduado em Engenharia de produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte ± UFRN (2010), Natal ± RN ± Brasil. E-mail: [email protected] 3

Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003), Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte ± UFRN, Natal ± RN ± Brasil. E-mail: [email protected].

4

Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003), Professora Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte ± UFRN, Natal ± RN ± Brasil. E-mail: [email protected]. 5

Doutor em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2008), Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte ± UFRN, Natal ± RN ± Brasil. E-mail: [email protected]. 6

Administrador e Mestre em Engenharia de Produção, pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Professor do Departamento de Ciências Administrativas da UFRN e do Centro Universitário FACEX - Rio Grande do Norte. E-mail: [email protected].

Resumo: Este estudo tem como objetivo verificar se é possível a utilização da engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a partir da proposta de uma metodologia para aplicação desse instrumento nesse tipo de organização. Como procedimento metodológico salienta-se que é uma pesquisa de caráter exploratório. A sustentação teórica é composta pelos fundamentos referentes a: (a) Processos; (b) Engenharia de processos de negócios; (c) Modelagem de processos; (d) Sistema Toyota de produção; e, (d) Teoria das restrições. A revisão da literatura aborda a engenharia de processos, modelagem de processos, sistema Toyota de produção e as teorias das restrições. Para realizar a validação do modelo proposto foi realizado um estudo de caso com dados longitudinais e transversais em uma empresa de pequeno porte do setor moveleiro, localizado na cidade de Natal/RN. Como resultado alcançado destaca-se primeiramente, o mapeamento do macroprocesso atual e o levantamento dos problemas inerentes a esse macroprocesso. Em seguida foi usada a árvore da realidade atual para identificação dos problemas raízes e, por ultimo, foi modelado um novo macroprocesso que pudesse corrigir esses problemas raízes. Como consideração final destaca-se a importância da engenharia de processos de negócios e a eficácia do método proposto para as micros e pequenas empresas.

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Palavras-Chaves: Engenharia de processos de negócios, Modelagem de Processos, Teoria das Restrições, Estratégia. Abstract: This purpose of this study was to determine the viability of using business process engineering as a theoretical instrument for micro and small business development, based on a proposed methodology for application of this theoretical instrument, especially in this type of organization. This is an exploratory study whose theoretical foundation is composed of the following elements: (a) Processes; (b) Business engineering processes; (c) Process modeling; (d) Toyota production system; and (d) Theory of Constraints. The literature review examines process engineering, process modeling, the Toyota production system and Theory of Constraints. To validate the proposed model, a case study with longitudinal and cross-sectional data was conducted with a small furniture business in the city of Natal, Brazil. The current macroprocess was mapped and problems inherent to it were identified. Next, a current reality tree was used to identify root problems and a new macroprocess was modeled to correct them. Finally, the importance of business process engineering is underscored as well as the effectiveness of the model proposed for micro and small businesses. Keywords: Business Process Engineering, Process Modeling, Theory of Constraints, Strategy. 1 INTRODUÇÃO A Engenharia de Processos de Negócios (EPN) vem surgindo como um forte instrumento teórico para tratar de qualquer processo organizacional de uma maneira tão científica como os processos de produção vêm sendo tratados e, consequentemente evoluindo, aumentado a produtividade e a qualidade desses processos, gerando redução de custos e aumento do ganho. A melhoria contínua acontece através da introdução de pequenas melhorias aos processos já existentes na organização. Esse método ganhou força com o sucesso do sistema Toyota de produção que tinha como uma das técnicas o Kaizen. Essas melhorias, ao contrário da reengenharia, acontecem através do conhecimento dos trabalhadores operacionais e, segundo Costa e Politano (2009), os processos passaram a ser considerados ativos intelectuais estratégicos das organizações, o que reforça a sua importância e relevância deste trabalho.

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Sendo a engenharia de processos de negócios uma arquitetura para entendimento análise e melhoria dos processos, esta tem uma importante ferramenta para a sua aplicação nas empresas que é a modelagem de processos. A modelagem de processos é uma representação da realidade da empresa que, segundo Paim (2002; 2009), têm os seguintes objetivos: melhor entendimento e representação uniforme da empresa; suportar o projeto de novas partes da organização; e, é um modelo utilizado para controlar e monitorar as operações da empresa (TUMELERO et al., 2011). Estando os processos modelados, é necessário um conjunto de conceitos e técnicas para orientar as melhorias desses processos. Nesse estudo, foi utilizada a filosofia e as técnicas do sistema Toyota de produção e a teoria das restrições para a orientação dessas melhorias. Assim, o artigo pretende investigar o seguinte problema de pesquisa: é possível a utilização da engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas? Destarte, o objetivo geral do estudo é verificar se é possível a utilização da engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a partir da proposta de uma metodologia para aplicação desse instrumento teórico especialmente nesse tipo de organização estudada. Associado

ao

objetivo

geral

propõe-se

os

seguintes

objetivos

específicos: mostrar como a modelagem de processos pode gerar uma unidade de entendimento, por parte da organização, dos processos que acontecem na empresa; indicar a relação entre os temas EPN e sistemas de informação; propor como a melhoria contínua dentro da empresa pode ser auxiliada pela EPN, tendo como direcionadores o Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições. A justificativa do presente estudo é que a partir do quadro em que se encontram as micros e pequenas empresas brasileiras, percebe-se a existência de uma forte demanda, por parte dessas empresas, de uma ferramenta para a estruturação das suas organizações e dos seus processos. Além dessa

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demanda, há a busca contínua por parte dessas empresas por ferramentas que possam conferir o diferencial e vantagem competitiva, conforme observam Limas e Scandelari (2008). O presente artigo está organizado da seguinte forma: seção um de caráter introdutório; seção dois apresenta a revisão de literatura; seção três descreve a metodologia do presente artigo, com destaque para a metodologia de aplicação de engenharia de processos de negócios; a seção quatro trata da análise da realidade investigada; a seção cinco apresenta os resultados do presente estudo, onde mostra a aplicação da engenharia de processos de negócios, o redesenho do novo macroprocesso e a transição para o novo macroprocesso; a seção seis tece reflexões e faz recomendações para futuras pesquisas e na última seção são apresentadas as referências utilizadas na pesquisa. 2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 PROCESSOS Nagel e Rosemann (1999) definem processos de negócios como ordenações temporais e lógicas (seriadas ou paralelizadas) de atividades executadas para transformar um objeto de negócio, tendo como objetivo a finalização de certa tarefa. Os processos gerenciais têm como foco a própria organização, diferentemente dos processos finalísticos que tem como foco o cliente. Estes proporcionam o bom funcionamento coordenado dos vários setores da organização, tendo em vista o desempenho global. Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem ações como auditorias, medição de resultados, estabelecimento de metas, feedback, entre outros. Além disso, existem os processos de apoio, que não geram valor nem para o cliente, nem para a empresa, mas possibilitam que tanto os processos gerenciais como finalísticos se desenrolem sem maiores problemas. Por

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exemplo, os processos de tesouraria como o de contas a pagar ou o suprimento de material em empresas não fabris. Tanto os processos gerenciais como os processos de apoio podem ser tanto verticais como horizontais no que se refere à hierarquia da empresa. Os processos verticais estão mais relacionados com as tomadas de decisões, enquanto que os processos horizontais acontecem por meio dos fluxos de trabalho (GONÇALVES, 2000; MOREIRA, 2008; LANZARINI et al. 2011). A principal ferramenta de investigação de processos utilizada para identificação de perdas no sistema Toyota de produção e, consequentemente, realização de melhorias, foi o mecanismo função produção. O MFP (Mecanismo da Função Produção) é uma ferramenta para análise da produção que estabelece uma visão ampla e sistêmica dos elementos integrantes de um sistema de produção. Ao observar a produção como uma rede de processos e operações através de eixos que se interceptam ortogonalmente, o MFP permite o direcionamento do foco de melhorias para as atividades pertencentes ao eixo que efetivamente adiciona valor àquilo que está sendo produzido, ou seja, o eixo dos processos. Nesse sentido, destaca-se o caráter priorizador de melhorias do MFP para os processos. Melhorias na produção requerem investigação dos seguintes elementos, relativamente às suas funções e inter-relacionamentos (SHINGO, 1986): (i) objetos da produção ± produtos acabados ou semi-acabados; (ii) agentes da produção ± pessoas encarregadas de fabricar os produtos, bem como máquinas, ferramentas e demais equipamentos que as auxiliem; (iii) métodos ± meios pelos quais ações são realizadas; (iv) espaço ± onde ações são tomadas e locais de onde e para onde os materiais são transportados; e (v) tempo ± cronometragem do trabalho ou quanto tempo duram as ações. Para

os

processos

de

negócios,

uma

adaptação

do

modelo

originalmente proposto para a indústria automobilística pode ser feita. Nos processos de negócios, o objeto da produção pode ser o produto acabado ou semi-acabado, mas, conforme a definição de Santos (2007), também podem ser informações, capital, conhecimento, idéias ou qualquer outro objeto que

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demande coordenação de seu fluxo. Os agentes de produção são as pessoas, máquinas, computadores que manipulam o objeto da produção. Os aspectos a serem considerados na análise de um processo estão inclusos em uma das seguintes categorias (SHINGO, 1996): (i) processamento: montagem, desmontagem, alterações na forma e qualidade do objeto da produção, ou seja, a transformação das matérias primas em produtos acabados; (ii) inspeção: comparação do objeto da produção com um padrão pré-estabelecido; (iii) transporte: mudança na localização ou posição do objeto da produção; (iv) espera: período de tempo no qual não estão ocorrendo nenhum processamento, inspeção ou transporte do objeto da produção. 2.2 ENGENHARIA DE PROCESSOS A utilização dos conceitos de engenharia de processo de negócio, como uma sub-área da engenharia de produção, tem sido cada vez mais utilizados pelas empresas,

evidenciando que começa a se consolidar no ambiente

SURGXWLYRQDFLRQDOXPFHUWR³SHQVDPHQWRSRUSURFHVVRV´HQWHQGLGRFRPRXPD orientação gerencial para agir proativamente no sentido de identificar oportunidades de melhoria na integração entre atividades dependentes lógicotemporalmente (ROTHER e SHOOK, 1998; CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000). Segundo Santos (2001;   ³D (QJHQKDULD GH 3URFHVVRV p a priori, entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, análise e PHOKRULD GRV SURFHVVRV GHQWUR H HQWUH RUJDQL]Do}HV´ 2XWUD GHILQLomR encontrada na literatura e adotada nesse trabalho por estar em sintonia direta com o foco da pesquisa é a de (CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000; GROVER 2000). Na visão de Caulliraux e Cameira (2000) o quadro conceitual que deve nortear a Engenharia de processos é composto principalmente por: Administração Científica; Sistema Toyota de Produção ± STP; Controle da Qualidade Total ± TQC; Reengenharia ± BPR; Teoria das Restrições ± TOC. Malanovicz et. al. (2010) evidenciam que a melhoria de processos surgiu na

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gestão da qualidade total, corroborando, portanto, com parte da visão de Caulliraux e Cameira (2000). É importante notar que tudo começa com a motivação estratégica do uso da engenharia de processos pela empresa. Esse alinhamento estratégico definirá os objetivos e os focos de análise que nortearão todo o trabalho a ser feito. Na segunda etapa será feito uma espécie de plano de ação, determinando alguns prazos, recursos, responsabilidades e atividades a serem feitas (SANTOS, 2007; HONÓRIO, 2009). Uma abordagem ainda mais ampla seria a da administração da empresa como um todo pelos seus processos. Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto organizacional para priorizarem os processos como um eixo gerencial de maior importância que o eixo funcional. ³Há mudanças maiores que somente ter organização que enfatiza processos em oposição à hierarquia e que coloca uma ênfase especiaOVREUHUHVXOWDGRVHFOLHQWHV´(SANTOS, 2007; PAIM, 2002; 2009). Face a esse contexto, Lopes e Bezerra (2009) evidenciam fatores que influenciam o sucesso na implantação da gestão por processos, tais como: fatores de liderança, comportamentais e de conhecimento, organizacionais e físicos. Com isso, torna-se necessário atentar para tais elementos, já que são críticos para o sucesso da gestão. 2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS A modelagem de processos é uma representação da realidade da empresa que, segundo Paim (2009) têm os seguintes objetivos: um melhor entendimento e representação uniforme da empresa; suportar o projeto de novas partes da organização; e um modelo utilizado para controlar e monitorar as operações da empresa. Segundo Aalst (2000), as características de uma boa modelagem de processos são: Aderência com o que realmente acontece na organização; relevância, ou seja, um processo só deve ser modelado se algum uso for feito

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desse modelo e o processo tiver uma importância relevante para a empresa; custo/beneficio para que não se tenha muito trabalha para pouco benefício do modelo; clareza no desenho do modelo; comparabilidade com outros processos; e, por ultimo estruturação sistemática que está ligado à capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade. O ato de modelagem encontra inúmeras dificuldades na prática, principalmente em organizações de grande porte onde a equipe de modeladores não conhece bem o funcionamento do processo. Como solução desse problema, é necessário que seja desenvolvido boas técnicas de entrevistas para o levantamento das informações necessárias e de validação para o modelo proposto que, em muitos casos, tem que ser reformulado para melhor representar a realidade. Na verdade, uma seleção de processos a serem incorporados na forma original prevista em um sistema, só deve ser conduzida se, com certeza, o sistema específico será implantado. Tornar por base processos desenhados considerando o recurso de um sistema, integrado, e não possuir ou implantar esse sistema é perda de tempo; mesmo quando vai se implantar o sistema pode ser válido antes de utilizar os modelos de referência, levantar e modelar os processos, pois eles permitirão: identificar quais pessoas ou processos atuais são afetados, facilitando o planejamento da organização futura, a gestão dos recursos humanos (RH) e a própria implantação do sistema; identificar quais processos devem ser mantidos, por não haver similar, e as interfaces requeridas; e, identificar quais sistemas legados e respectivas interfaces com o novo sistema têm que ser trabalhados e quais os descartados; dentre outros (CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000). Uma proposta criteriosa de classificação das ferramentas de apoio foi feita por Caulliraux e Cameira, (2000) e pode ser visualizada pela Figura 02.

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Figura 1 - Quadro sintético de classificação das ferramentas de modelagem de processos. Fonte: Caulliraux e Cameira, 2000.

De acordo com o quadro acima, foi proposta uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramentas utilizadas em engenharia de processos. As ferramentas de desenho gráfico, sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados são aqueles que disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. Estas são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas, pelo fato de existirem objetos específicos para esse fim. A ausência de um método de modelagem na ferramenta torna o processo mais aberto, sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo, sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. Alguns exemplos desse tipo de ferramenta são: MS Power Point, Corel Draw e is/Modeler. Uma ferramenta bastante útil ao mapeamento ou modelagem de processos são os modelos de referencias. Esse modelo de referencia, de acordo com Davenport (1994; 2000), está intimamente relacionado ao sistema integrado de gestão ou ERP (enterprise resource planning) (LIMAS; SCANDELARI, 2008) utilizado pela organização e ao seu segmento de mercado.

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2.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO O Sistema Toyota de Produção (STP), ou Produção Enxuta, surgiu no Japão no início da década de 50 como uma proposta de melhoria do ciclo de produção de automóveis (WOMACK, JONES e ROOS, 1992). As principais características do STP são: (i) a eliminação do desperdício, a partir da redução de custos; (ii) a produção contrapedido, a partir de projeções de vendas reais e não especulativas (SHINGO, 1996). Os princípios, conceitos e técnicas de manufatura que estavam por trás do sucesso da Toyota e do Japão tornaram-se conhecidos como o Sistema Toyota de Produção ± STP, precursor do que atualmente é conhecido, especialmente nos EUA, como Just-in-Time ou produção enxuta (WOMACK, 1992; TORRES JÚNIOR, 2010). O Sistema Toyota de produção é dependente do balanço entre flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia básica do Sistema Toyota de produção é a simplificação. (VOSS, 2002; SANTOS, 2008b). O processo decisório no modelo de produção enxuta aparece como um fator pouco explorado na literatura. Os elementos que compõem o processo decisório aparecem marginalmente quando se discutem fatores como just-intime, as parcerias com fornecedores, o desenvolvimento de produtos e a qualidade embutida no processo (TORRES JÚNIOR, 2010). Segundo Antunes Junior (2008), os principais componentes do sistema Toyota de produção são: os seus princípios básicos de construção; o seu conjunto de subsistemas e técnicas; e por ultimo a sua logística. Os princípios, conceitos e técnicas de manufatura que estavam por trás do sucesso da Toyota e do Japão tornaram-se conhecidos como o Sistema Toyota de Produção ± STP, precursor do que atualmente é conhecido, especialmente nos EUA, como Just-in-Time ou produção enxuta (WOMACK e JONES, 1998). O principal objetivo do STP é aumentar o lucro através da redução dos custos. Para alcançar tal objetivo, deve-se identificar e eliminar as atividades

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que não agregam valor ao produto, identificadas como perdas do processo produtivo (GHINATO, 2000). Para tanto, é preciso investigar as causas das atividades desnecessárias e aplicar métodos para eliminá-las. De acordo com Womack e Jones (1998), cinco princípios básicos possibilitam o entendimento dos processos produtivos nas organizações, quais sejam: (i) valor; (ii) cadeia de valor; (iii) fluxo; (iv) produção puxada; (v) perfeição. O fluxo é toda ação necessária para fazer passar um produto por todos os caminhos relacionados à produção (ROTHER e SHOOK, 1998). Esta etapa consiste em fazer com que os passos definidos na cadeia de valor fluam. Assim, o fluxo de processos é o acompanhamento do que acontece com o material - objeto de trabalho - no tempo e no espaço, com foco explícito no objeto. Os elementos do fluxo de processo são os seguintes (SHINGO, 1996): Processamento ± é a atividade de mudança física no material ou na sua qualidade. Inspeção ± é a comparação com o padrão estabelecido.

Transporte ± é o movimento de materiais ou produtos Espera de processo, que representa as esperas de lotes inteiros. Espera do lote, que representa as esperas internas aos lotes. A análise do fluxo de processo permite detectar possíveis desperdícios que estejam ocorrendo no processo. Ohno (1997) define os desperdícios como perdas, cujas caracterizações estão assim denominadas: (i) perdas por superprodução (quantitativa e por antecipação); (ii) perdas por transporte; (iii) perdas no processamento em si; (iv) perdas devido à fabricação de produtos defeituosos; (v) perdas nos estoques; (vi) perdas no movimento; (vii) perdas por espera.

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2.5 TEORIA DAS RESTRIÇÕES Teoria das Restrições (TOC) foi introduzida por Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox em 1984 no livro A Meta (GOLDRATT; 1993; 1994) e a empresa recupera sua competitividade. Muitas empresários que leram o livro e iniciaram a aplicação dos princípios da TOC o mais rápido possível. A ênfase essencial das idéias dos autores é que o alvo das empresas deve ser ganhar dinheiro, agora e no futuro. Segundo Goldratt (1994), restrição é qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que não se tem suficiente. Dettmer (1997), salienta que as restrições podem ser políticas e físicas ou de recursos. A primeira é relativa a normas, procedimentos e práticas usuais do passado. A segunda diz respeito a mercados fornecedores, equipamentos, materiais, pedidos e pessoas (NOREEN, et al., 1996; GUERREIRO, 1999). A partir da premissa de que a empresa opera com algum tipo de restrição, Goldratt (1993), formula um processo geral de tomada de decisão empresarial. O processo é conceituado pelo autor como, cinco passos de focalização e apresenta-se da seguinte maneira: identificar a(s) restrição(ões) do sistema; decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema; subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior; elevar a(s) restrição(ões) do sistema; e, se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema. 3 METODOLOGIA Do ponto de vista da abordagem do problema esta pesquisa é quantitativa. Quanto à natureza do objetivo, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória,

sendo

os

procedimentos

técnicos

utilizados

a

pesquisa

bibliográfica, o levantamento e o estudo de caso. A pesquisa bibliográfica realizada inicialmente gerou informações úteis para a elaboração do instrumento de coleta de dados e definição das variáveis

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analisadas. O levantamento possibilitou o questionamento das pessoas investigadas em relação ao fenômeno pesquisado e o estudo de caso possibilitou o profundo conhecimento da empresa. Optou-se pelo estudo de caso de modo a realizar uma análise aprofundada de um caso individual constituída uma pequena empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN. As técnicas de coleta de dados utilizadas foram a entrevista semiestruturada, a análise documental, a observação e o questionário. A entrevista semi-estruturada aplicada na coleta dos dados ocorreu através de uma conversa informal junto aos dirigentes e chefes de áreas da empresa pesquisada. A mesma pode ser alimentada por perguntas abertas, com o intuito de proporcionar maior liberdade ao informante. Mesmo sem obedecer a uma estrutura formal pré-estabelecida, utilizou-se de um roteiro com os principais tópicos relativos ao assunto da pesquisa. O estudo de caso pode ser utilizado ainda para: (1) explorar um determinado assunto ou problema, entendendo-o profundamente; (2) explanar sobre um fenômeno; (3) descrever um fenômeno; e (4) predizer características de um determinado fenômeno (LAKATOS E MARCONI, 1991; GIL, 1996). Vale destacar que a metodologia proposta está voltada para a realidade das micros e pequenas empresas, visto que, na maioria dos casos, estas possuem suas particularidades em relação às grandes empresas como: falta de uma estrutura organizacional formal definida, compartilhamento de mais de uma função para o mesmo encarregado, escassez de recursos para contratação de consultorias ou mais funcionários, dentre outras. Quanto a metodologia de aplicação de engenharia de processos de negócios nas micro e pequenas empresas proposta por esse estudo têm a sua estrutura baseada na diferenciação entre macroprocesso e microprocesso. O procedimento técnico nessa fase do estudo está representado na Figura 03.

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Figura 2 - Metodologia de aplicação da EPN nos macroprocessos. Fonte: Autores (2012).

Na visão de macroprocessos, foi utilizada a teoria das restrições, mais especificamente a árvore da realidade atual para nortear a aplicação da engenharia de processos de negócios, tendo em vista um planejamento mais estratégico e alterações mais profundas no modo de funcionar da organização. Já na visão de microprocessos foram utilizados os princípios e técnicas do sistema Toyota para nortearem as melhorias contínuas nesses processos de negócios. O primeiro passo da metodologia proposta é o mapeamento do macroprocesso atual da empresa para entender o funcionamento da organização a partir de uma visão integrada e para identificar os problemas. Nessa etapa, o grau de agregação dos processos mapeados será muito grande, visto que o objetivo é ter uma noção geral do funcionamento da empresa, com foco no cliente final. Com o macroprocesso mapeado, é necessário que se identifiquem quais são os problemas e dificuldades que existem e que são inerentes a esse macroprocesso. O objetivo dessa etapa é apenas o levantamento das dificuldades existentes, sem que haja uma tentativa de solução dessas dificuldades. O brainstorm é o método mais adequado para que os problemas surjam e é necessário que haja participação de pessoas de diferentes áreas e deferentes níveis hierárquicos da organização.

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O terceiro passo é a construção da árvore da realidade atual da organização. De acordo com a teoria das restrições, a grande quantidade de SUREOHPDVOLVWDGRVQDVHJXQGDHWDSDVmRDSHQDV³HIHLWRVLQGHVHMDGRV´GHXP RXSRXFRV³SUREOHPDVUDt]HV´3RUWDQWRVHUiXWLOL]DGRXPPpWRGRHVWUXWXUDGR para que, a partir dos efeitos indesejados já listados, seja construída a árvore da realidade atual e se encontrem os verdadeiros problemas dos processos, ou seja, se encontrem as causas e não os efeitos. Com a árvore da realidade atual construída, finalizada e validada, a causas das dificuldades encontradas serão postas sobre a mesa. É de fundamental importância que esses problema raízes sejam erradicados, portanto, nessa etapa é analisado como se pode acabar com as causas dos problemas identificados. Fruto das discussões realizadas na etapa anterior, foi modelado uma nova configuração do macroprocesso da empresa, introduzindo assim, as soluções encontradas para se erradicar os problemas raízes. Essa modelagem de processo deve ter um caráter híbrido entre a melhoria continua e a reengenharia de processos. Por ultimo, apresenta-se como esse novo macroprocesso deverá substituir o macroprocesso atual. Um plano de ação pode ser necessário nessa etapa e será de fundamental importância que as alterações sejam graduais e bem seqüenciadas. Quando o novo macroprocesso estiver totalmente mapeado, será necessário que se volte à segunda etapa onde novos problemas inerentes ao novo macroprocesso serão listados e então, todas as etapas devem ser realizadas novamente. O segundo plano da metodologia trata dos microprocessos ou processos de negócios.

Diferentemente da visão de macroprocesso, aqui não há a

eliminação nem a substituição de um processo por outro. No máximo, atividades dentro do processo de negócio podem ser eliminadas ou substituídas. A metodologia de aplicação da Engenharia de processos de negócios e do sistema Toyota de produção podem ser visualizados pela Figura 04.

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O objetivo dessa Etapa é melhorar a eficiência dos microprocessos já existentes. Inicialmente devem-se identificar entre os processos existentes quais são aqueles que mais carecem de uma intervenção, levando em conta a importância de cada deles. Uma análise GUT pode ser indicada nessa etapa. Feita essa análise, deve-se escolher um processo de negócio para estudo e intervenção. Escolhido o processo, o próximo passo foi mapear cada atividade que faz parte do processo incluindo as esperas, os processamentos feitos por computadores e as inspeções. Em seguida, para cada atividade ou estágio do objeto de trabalho dentro do processo, deve-se identificar em que estado ele está, tendo como base o mecanismo função produção (processamento, espera, inspeção, transporte).

Figura 03 - Metodologia de aplicação da EPN nos microprocessos Fonte: Autores (2012).

4 ANÁLISE DA REALIDADE INVESTIGADA: ESTUDO DE CASO ± EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO LOCALIZADA NA CIDADE DE NATALRN. O estudo de caso foi aplicado em uma empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN; a empresa iniciou suas atividades no ano de 1990, com a produção de estofados, principalmente sofás, com o objetivo de vender para outros lojistas da cidade de Natal e do interior do estado.

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(P  D HPSUHVD DEULX VXD SULPHLUD ORMD ³$´ SDUD YHQGD GLUHWD DR consumidor. Esse foi o primeiro contato com o varejo e, para complementar a linha de produtos fabricação própria, a empresa passou a comprar móveis de outros fabricantes e revender em sua loja. Essa loja tinha e tem até hoje, como público alvo as classes B e A. No ano de 2001, foi aberta a segunda loja com um nome diferente, aqui FKDPDGDGH³%´3DUDDWLQJLUHVVHREMHWLYRIRLQHFHVViULRTue quase cem por cento da linha de produtos fossem fabricados por fornecedores externos, na sua maioria, vindo do sul do país. Vendo que o setor de produção estava sendo pouco explorado, foi aberta, em 2003, a terceira loja da empresa, com outro nome diferente, aqui FKDPDGD GH ³&´ (VVD ORMD WLQKD FRPR SULQFLSDO FDUDFWHUtVWLFDV D YHQGD GH SURGXWRVIDEULFDGRVSHODSUySULDRUJDQL]DomRHVHXS~EOLFRDOYRpDFODVVH³&´ H³%´ A partir da abertura dessa terceira loja, as vendas de produtos fabricados pela própria empresa foram aumentando, proporcionalmente aos produtos fabricados por terceiros. Além das boas vendas dos produtos fabricação própria, foi observado que a rentabilidade proveniente da venda desses produtos era maior do que a rentabilidade da venda de produtos fabricados por terceiros. A partir dessa constatação, decidiu-se, no ano de 2010, a abertura e operacionalização de uma segunda loja voltada para a venda de produtos IDEULFDomR SUySULD FRP D PHVPD PDUFD GH ³&´ 1R SUHVHQWH HVWXGR D QRYD loja pWUDWDGDFRPR³&´ 5 RESULTADOS 5.1 APLICAÇÃO DA EPN Antes de ser realizada qualquer modelagem de processos ou qualquer aplicação da engenharia de processos de negócios, é de fundamental

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importância que se discuta antecipadamente quais são os objetivos do trabalho a ser realizado e quais são os resultados esperados. A metodologia proposta por esse trabalho e o estudo de caso que foi feito teve como principal objetivo a definição de uma estrutura organizacional, que possibilitasse a estruturação da empresa, resolvendo os principais problemas encontrados atualmente e derrubando os entraves que impedem o crescimento da organização. Portanto, os resultados esperados da aplicação da engenharia de processos de negócios na empresa é uma reestruturação organizacional, aumento dos lucros, e crescimento orgânico da organização 5.1.1 Mapeamento do macroprocesso atual da organização Como resultado das entrevistas e reuniões feitas, foi mapeado o macro processo da empresa, conforme a Figura 04. (PSUHVDµ;¶ Agosto , 2010

Ordem de Compra de M.P.

Ordem de produção de mercadoria vendida

Sim

Fabricação própria?

Produção

Chegada de M.P.

Produto é entregue ao cliente

Sim

Não

Não

Cliente compra mercadoria

Ordem de compra a um fornecedor externo

Mercadoria em estoque?

Chegada de P.A, no deposito

Vendido?

Sim Produto é entregue ao cliente

Não

É escolhido um novo produto a ser pedido p/ repor o deposito Não

Produto volta p/ loja

Fabricação própria?

Sim

É feita ordem de produção p/ Loja

Produção

Ordem de Compra de M.P.

Chegada de M.P.

Figura 4 ± Mapeamento do macroprocesso atual: Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN. Fonte: Autores (2012).

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O foco desse mapeamento foi os processos necessários para a entrega de valor ao cliente em uma esfera operacional. Portanto, não foram abordados aqueles processos gerenciais como contas a pagar e recrutamento de mão-deobra. Alguns processos de Marketing como decisões de publicidade, desenvolvimento de novos produtos e treinamento de pessoal foram deixados de lado por motivo de simplificação do modelo. 5.1.2 Listagem dos problemas no macroprocesso Com o macroprocesso da organização mapeado, parte-se para uma segunda etapa que é a análise desse macroprocesso. Para tanto, foi pedido que o diretor, os gerentes e, principalmente, o pessoal mais operacional como as vendedoras listassem os principais problemas que são recorrentes na empresa e geram problemas internos, custos adicionais, além de demandarem grande esforço gerencial. A partir dessa discussão, chegou-se à seguinte lista: não disponibilidade de produtos para pronta entrega, quando aqueles produtos que são bastante vendáveis estão em falta; alto estoque de produtos acabados (fabricados por terceiros); perca de tempo do pessoal de loja com burocracia, tirando o foco da venda; dificuldade de comunicação entre loja, administração, deposito e fábrica; lojas constantemente desarrumadas; demora nas transferências de produtos do deposito ou fábrica para a loja; falta de ASGs para movimentação dos móveis dentro da loja (são preciso pelo menos dois); ambientes

das

lojas

improvisados;

vendedoras

precisam

conhecer

informações técnicas de grande quantidade de produtos; e, quando um produto da loja (fabricação própria) é vendido, há uma demora na fabricação de outro para repor. Além dos problemas acima, a equipe de trabalho se colocou no lugar dos clientes e tentou identificar alguns fatores negativos que são identificados por eles e, que conseqüentemente, dificultam e diminuem a quantidade de vendas. Os principais itens identificados foram: Loja não valoriza os seus

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produtos; Vendedores pouco preparados; Produtos inadequados; Loja desconfortável; Poucas ofertas promocionais. 5.1.3 Construção da árvore da realidade atual A partir da lista de problemas e dificuldades do macroprocesso, foi construída a árvore da realidade atual. De acordo com a teoria das restrições, a grande quantidade de problemas listados na segunda etapa são apenas ³HIHLWRV LQGHVHMDGRV´ GH XP RX SRXFRV ³SUREOHPDV UDt]HV´ 3RUWDQWR p FRP essa ferramenta que, a partir dos efeitos indesejados, se encontram os problemas raízes. A proposta da ARA é a de diagnosticar uma organização, extraindo desta análise as verdadeiras causas (problemas-raízes) responsáveis pela maioria dos sintomas observados (efeitos indesejáveis ou EIs). Tais problemasraízes estão geralmente relacionados a procedimentos administrativos errôneos das empresas, mas que se perpetuam por motivos de inércia, ausência de um questionamento mais profundo dos procedimentos atuais e, principalmente, de conflitos provenientes de políticas internas contraditórias que impedem a organização de eliminar seus reais problemas-raízes. Estes problemas-raízes são as restrições da empresa, aqueles elementos que limitam a organização de atingir um melhor desempenho em relação a sua meta. Para a construção da árvore da realidade atual, foi utilizado um guia constituído de 10 passos a seguir listados (CALIA, 1995): Passo 1 - Faça uma lista de 5 a 10 Efeitos Indesejáveis (EIs); Passo 2 - Se você percebe uma conexão visível entre dois ou mais EIs, conecte este grupo, enquanto faz o escrutínio de cada entidade e flecha existente no mesmo; Passo 3 - Conecte todos os outros EIs ao resultado do Passo 2 fazendo o escrutínio de cada entidade e flecha ao longo do processo. Pare quando todos os EIs estiverem ligados; Passo 4 - Leia a árvore (seguindo a direção das flechas) fazendo novo escrutínio das entidades e flechas ao longo do caminho. Faça as correções necessárias; Passo 5 - Pergunte a si mesmo se a árvore como um todo reflete

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a sua intuição sobre a área afetada. Se não for o caso, verifique as Ressalvas de Suficiência de Causa; Passo 6 - Não hesite em expandir a árvore para conectar outros EIs que existam mas não foram incluídos na lista original de EIs. Não dê este passo antes de todos os EIs originais estarem interligados; Passo 7 - Reveja os EIs. Identifique na árvore aquelas entidades que são intrinsecamente negativas, mesmo que a entidade não esteja na lista original dos EIs, ou que requeira que a árvore seja expandida, em uma ou duas entidades; Passo 8 - Elimine da árvore as entidades que não foram necessárias para conectar os EIs; Passo 9 - Apresente à árvore a outra pessoa que irá ajudá-lo a fazer aflorar e colocar em dúvida os pressupostos das várias relações de causalidade; e, Passo 10 ± Examine todas as entradas (causasraiz) da árvore (entidades que só possuem flechas saindo) e decida quais você sente disposição para atacar. Dentre elas, escolha aquela que mais contribui para a existência dos EIs - é o Problema-Raiz. Caso nenhuma seja a causa comum à maioria dos EIs revisados, aprofunde a análise acrescentando FRQH[mRGRWLSR³9´FXMDDFDXVDFRPXPpR3UREOHPD-Raiz, e volte ao Passo 4. Como resultado, temos a seguinte árvore da realidade atual, conforme figura 06:

Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais - CESCAGE http:// www.cescage.edu.br/publicacoes/innovare ISSN: 2175-8247 / 14ª Edição Vol. I / JUL ± DEZ / 2012 Árvore da realidade atual ± (PSUHVDµ;¶

13- Produtos inadequados

12- Vendedores pouco preparados

14- Lojas desconfortáveis

6- Demora nas transferências

2- Alto estoque de P. A.

15- Poucas ofertas promocionais

1- Falta de produtos vendáveis p/ pronta entrega

5- Loja constantemente desarrumada

11- Loja não valoriza seus produtos

7- Falta de ASGs

3- Perca de tempo c/ burocracia

4- Dificuldade de comunicação

um co em de há fo Não ro restrito e núm rodutos p

ed stoqu de e o Gran dutos nã pro áveis d n ve

e 9- Vendedores precisam conhecer muitos produtos

Ambientes nas lojas constantemente mudando

Quantidade de produtos trabalhado é enorme

Administração descentralizada

8- Ambientes improvisados

Empresa não fixa ambientes da loja

Empresa não fixa linha de produtos a serem trabalhados

Loja pode vender produtos do Show room

10- Demora na reposição de produtos (fabricação própria)

Figura 06 ± Árvore da realidade atual da Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN. Fonte: Autores (2012).

5.1.4 Identificação dos problemas raízes A partir do mapeamento de processos foi possível identificar os efeitos indesejados que se propagavam ao longo da cadeia e a forma como os mesmos se desdobravam na percepção dos clientes finais. Identificaram-se ao final da construção da Árvore três causas-raízes geradoras de todos os outros efeitos indesejados. O primeiro deles e, principal problema, por estar atrelado à maior quantidade de efeitos indesejados é o fato de a empresa não fixar a linha de produtos fixos que vai trabalhar. Na maneira de trabalho atual, a empresa tem um número superior a 15 fornecedores, cada um, com mais de cinqüenta produtos em linha, e, anualmente, existe uma quantidade enorme de novos lançamentos, tornando quase que incontável o número de produtos que as vendedoras podem trabalhar. Esse tipo de modelo de negócios tem algumas vantagens como o grande número de opções dadas aos clientes e o fato de as lojas estarem

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sempre se renovando, oferecendo sempre novidades para que os clientes voltem. Entretanto, ao se colocar na balança, essas vantagens não superam as desvantagens causadas pelos efeitos indesejados causados por elas, visto que, é possível oferecer bastante opção ao consumidor com um número bem mais reduzido de mercadorias e poucos são os clientes que retornam à loja regularmente. O segundo problema raiz, que só pode ser resolvido simultaneamente ao primeiro é o de as lojas poderem vender os produtos que estão em showroom. Essa medida é tomada pelo fato de muitos clientes se identificarem bastante com o produto que ele está vendo (ou seja, o produto de showroom) e tenha a necessidade imediata de recebimento da mercadoria, enquanto que, a empresa não possui no deposito o mesmo produto para pronta entrega. Tendo visto a necessidade de as lojas trabalharem com showroom fixo pela árvore da realidade inicial, será necessário que um estoque de produtos acabados, pelo menos daqueles mais vendáveis que representam maior parte do faturamento, seja mantido. Para que, não haja necessidade de um estoque enorme, será mantido apenas um único estoque central para todas as lojas. O terceiro problema raiz, e de menor importância por se causa de apenas dois dos efeitos indesejados é o fato de a administração da loja estar descentralizada, ou seja, vários procedimentos administrativos são feitos pela própria loja. Para a resolução dos efeitos indesejados encontrados, é necessário que todos os procedimentos como pós venda, assistência técnica, agendamento de entrega, consignação e cobranças financeiras sejam feitas por uma única equipe centralizada que seria responsável por esses procedimentos de todas as lojas. Para que essa medida seja tomada é imprescindível que o segundo problema raiz seja resolvido, pois com um showroom de produtos fixos, não haverá mais a necessidade de uma gerente dentro da loja gerenciando esse showroom.

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5.2 REDESENHO DO NOVO MACROPROCESSO Com a necessidade de mudança em três fatores chaves é necessário que se crie um novo macroprocesso para a organização, introduzindo, dessa vez, as soluções para os problemas raízes. Portanto, foi mapeado com em equipe como seria o macroprocesso ideal, que levaria à organização a trabalhar de uma maneira mais estruturada e sem todos aqueles problemas que foram listados pelos colaboradores e proporcionando também uma ótima solução para aquelas dificuldades citada pelos clientes. Depois dessa etapa, resultou-se no macroprocesso, conforme demonstrado na Figura 07. 1RYR0DFURSURFHVVR(PSUHVDµ;¶ 2011

Chegada de M.P.

Ordem de Compra de M.P.

O.C ou O.P da mercadoria vendida

Produto produzido ou comprado

Produto é entregue ao cliente

Não

Cliente compra mercadoria

Mercadoria em estoque?

Sim

Produto é entregue ao cliente

Feita O.C ou O.P para reposição do estoque de P.A.

Produto produzido ou comprado

Estoque central reposto

Figura 07 ± Novo macro processo da Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN. Fonte: Autores (2012).

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5.3 TRANSIÇÃO PARA O NOVO MACROPROCESSO Por meio de um olhar superficial no macroprocesso atual e no novo macroprocesso que foi mapeado, nota-se uma grande simplificação e até a eliminação de alguns processos organizacionais. Isso se deve ao fato de que, ao invés de a empresa trabalhar com dois modelos de negócios, sendo uma para os produtos fabricação própria e outro para os produtos fabricados por terceiros, ela terá apenas um dos modelos que é uma adaptação do modelo de fabricação própria. O que acontecerá é que existirá na prática apHQDV ³XPD HPSUHVD´ DR LQYpVGH³YiULDVHPSUHVDVGHQWURGRPHVPRJUXSR´3DUDFRPHoDUQmRKDYHUi na pratica mais tanta distinção entre os produtos fabricados pela própria empresa e aqueles fabricados por terceiros. Será definido um número restrito de produtos, independente de quem fabrique que serão os únicos produtos a serem trabalhados, por um determinado período de tempo. No deposito central, será controlado o estoque dos produtos acabados da mesma maneira que é controlado o estoque de matéria-prima, ou seja, através de estoques de segurança, pontos de pedido, tempo de reposição, curvas ABC etc. Estando definido os produtos a serem trabalhados em um determinado SHUtRGR GH WHPSR  PHVHV RX  DQR  R TXH FDUDFWHUL]DUi XPD ³FROHomR GH SURGXWRV´QmRVHUiDGicionado nem retirado qualquer produto nesta lista até o fim do período estabelecido. Durante esse período serão avaliados os produtos que têm melhor aceitação e que permanecerão para a coleção seguinte e serão desenvolvidos novos produtos (ou escolhido novos produtos de terceiros) para substituir os produtos que não obtiveram sucesso. Assim, haverá um ciclo virtuoso onde os melhores e mais vendáveis produtos permanecerão em linha, enquanto que aqueles que não estão gerando bons resultados serão substituídos. Esse novo ciclo substituirá o ciclo negativo que existe atualmente onde os produtos mais vendáveis rapidamente são vendido, enquanto que os não vendáveis vão se acumulando no estoque. Definida a linha de produtos a serem trabalhados, as lojas servirão apenas como showroom desses produtos para que os clientes possam

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visualizá-los, tendo como único foco a venda desses produtos. Todas as outras atividades acontecerão na fábrica/deposito. Nesse novo conceito as lojas adquirirão um formato muito mais simples e, portanto, será muito menor (ou inexistente) a necessidade de pessoas qualificadas para a gestão dessas lojas. Com isso, a abertura de novas lojas na mesma região ou até em regiões geográficas mais distantes serão muito mais factíveis, o controle dessas será muito mais eficiente e, portanto, um crescimento estruturado da organização será possível. Quando a linha de produtos estiver fixa e as lojas estiverem funcionando em formato de showroom, será o momento de centralizar a maior quantidade possível de atividades burocráticas em uma administração central. Nesse ponto os gerentes das lojas poderão ser realocados para a administração central e o novo macro processo estará totalmente implementado. Seguindo a lógica de melhorias contínuas, com o novo macroprocesso funcionando, será necessário voltar à segunda etapa onde os problemas inerentes ao macroprocesso são listados e todas as etapas devem ser realizadas novamente. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Tendo em vista o objetivo geral do presente artigo que foi verificar se é possível a utilização da engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a partir da proposta de uma metodologia para aplicação desse instrumento teórico especialmente nesse tipo de organização, apresenta-se na seqüência os aspectos mais marcantes do presente estudo. O presente estudo recorreu principalmente às ferramentas como a árvore da realidade atual, que faz parte do conjunto de métodos da teoria das restrições, para mostrar como a engenharia de processos de negócios pode ser aplicada na estruturação de micro e pequenas empresas. No

macroprocesso

atual

da

organização,

algumas

dificuldades

encontradas pela empresa são tão recorrentes que a organização acaba por

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considerá-los como inevitáveis. Em maior ou menor grau, essa é a realidade da grande maioria das micro e pequenas empresas. Salienta-se que no estágio em que a maioria delas se encontram, essas GLILFXOGDGHV RX ³HIHLWRV LQGHVHMiYHLV´ SRGHP VHU FRQWRUQDGRV H D HPSUHVD aprende a viver com eles, entretanto, caso exista planos de crescimento, essas dificuldades aumentarão proporcionalmente ao crescimento da empresa chegando ao ponto de inviabilizar a continuação desse crescimento. Assim, os problemas identificados são a restrição do sistema. Neste sentido, a pergunta de pesquisa do presente estudo, é respondida, quando se leva em conta que a engenharia de processos de negócios, se mostrou uma ferramenta teórica e empírica bastante útil para que a MPE tenha, primeiramente, consciência do seu estado atual e encontro a melhor maneira de realizar as suas atividades, sem o acumulo de problemas e prejuízos e, a partir disso, possa crescer de uma maneira orgânica e saudável. Em relação aos resultados alcançados, destaca-se que através de um olhar bem superficial no macroprocesso atual e no novo macroprocesso que foi mapeado na presente pesquisa, nota-se uma grande simplificação e até a eliminação de alguns processos organizacionais. Isso se deve ao fato de que, ao invés de a empresa trabalhar com dois modelos de negócios, sendo uma para os produtos fabricação própria e outro para os produtos fabricados por terceiros, ela terá apenas um dos modelos que é uma adaptação do modelo de fabricação própria. Assim, estando definido os produtos a serem trabalhados em um determinado período de tempo (6 meses ou 1 ano), o que caracterizará uma ³FROHomR GH SURGXWRV´ QmR VHUi DGLFLRQDGR QHP UHWLUDGR TXDOTXHU SURGXWR nesta lista até o fim do período estabelecido. Durante esse período serão avaliados os produtos que têm melhor aceitação e que permanecerão para a coleção seguinte e serão desenvolvidos novos produtos (ou escolhido novos produtos de terceiros) para substituir os produtos que não obtiveram sucesso. Neste sentido, haverá um ciclo virtuoso onde os melhores e mais vendáveis produtos permanecerão em linha, enquanto que aqueles que não estão gerando bons resultados serão substituídos. Esse novo ciclo substituirá o

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ciclo negativo que existe atualmente onde os produtos mais vendáveis rapidamente são vendido, enquanto que os não vendáveis vão se acumulando no estoque. Estando definida a linha de produtos a serem trabalhados, as lojas servirão apenas como showroom desses produtos para que os clientes possam visualizá-los, tendo como único foco a venda desses produtos. Todas as outras atividades acontecerão na fábrica/deposito. Nesse novo conceito as lojas adquirirão um formato muito mais simples e, portanto, será muito menor (ou inexistente) a necessidade de pessoas qualificadas para a gestão dessas lojas. Com isso, a abertura de novas lojas na mesma região ou até em regiões geográficas mais distantes serão muito mais factíveis, o controle dessas será muito mais eficiente e, portanto, um crescimento estruturado da organização será possível. Quando a linha de produtos estiver fixa e as lojas estiverem funcionando em formato de showroom, será o momento de centralizar a maior quantidade possível de atividades burocráticas em uma administração central. Nesse ponto os gerentes das lojas poderão ser realocados para a administração central e o novo macro processo estará totalmente implementado. Assim, a metodologia de aplicação de engenharia de processos de negócios nas micro e pequenas empresas proposta por esse estudo têm a sua estrutura baseada na diferenciação entre macroprocesso e microprocesso. Por fim, entende-se que é imprescindível que, as micros e pequenas empresas procurem eliminar as restrições inerentes ao seu modo de trabalhar atual, ou seja, seu macroprocesso atual e modele uma nova maneira de trabalha, mais enxuta, e que possibilite o seu crescimento. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AALST, W. Business Process Management: models, techniques and empirical studies. Berlin, Ed. Springer, 2000. ANTUNES JÚNIOR, J. A. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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